Versión Traducida de Capítulo 1

Versin traducida de Hoy _ Miskel _2008_ Captulo 1.
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Prefacio
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Universidad, Ronald Heck, de la Universidad de Hawaii, Sam Joo Hwan, de la
Universidad Nacional de Chungnam;
Kenneth Leithwood, Universidad de Toronto, Megan Tschannen-Moran,
College of William and
Mara, Rodney Ogawa, de la Universidad de California-Santa Cruz, Lynne
Prez, San Diego State
Universidad; Gail Schneider de la Universidad de Wisconsin, Milwaukee,
Pgina Smith, de la Universidad de Texas
en San Antonio, de Scott Sweetland, la Universidad Estatal de Ohio; CJ
Tarter, Universidad de Alabama;
Brian Rowan, de la Universidad de Michigan; Cynthia Uline, la Universidad
Estatal de San Diego, Frank Walter,
La Universidad del Estado de Ohio, y Anita Woolfolk Hoy, la Universidad
Estatal de Ohio. Por ltimo, debemos
un agradecimiento especial a todos los estudiantes que han ayudado a
enriquecer las explicaciones y la tierra
teoras con sus experiencias. Un agradecimiento especial a Eileen McMahon,
Thomas Reed, Nancy-
Nestor Baker, Michael DiPaola, Harry Galinsky y John Tarter, que se bas en
la
experiencias en las escuelas para escribir casos de Liderazgo Educativo.
Wayne K. Hoy
Cecil G. Miskel

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CAPTULO 1
LA ESCUELA COMO SISTEMA SOCIAL
Aunque nos propusimos principalmente a la realidad del estudio, no se sigue
que no queremos mejorarlo;
debemos juzgar nuestras investigaciones no tener pena en absoluto si tuviera
slo una especulacin
inters. Si separamos cuidadosamente la parte terica de los problemas
prcticos, no es el olvido
de este ltimo; pero, por el contrario, estar en una mejor posicin para
resolverlos.
Emile Durkheim
La divisin del trabajo en la sociedad
PREVIEW
1. La teora de la organizacin es un conjunto de
interrelacionados
conceptos,
definiciones y generalizaciones
que describe sistemticamente
y explica los patrones de
regularidades en la organizacin
la vida.
2. Las funciones de la teora son a
explicar, para orientar la investigacin, a
generar nuevos conocimientos,
y para guiar la prctica.
3. Teora informa a la prctica en tres
aspectos importantes: se forma un
marco de referencia, sino que proporciona un
modelo general para el anlisis; y
que gua la decisin reflexiva
hacer.
4. La evolucin de la organizacin
pensamiento y la teora pueden ser vistos
usando tres sistemas de la competencia
perspectivas: racional, natural,
y abra.
5. Una perspectiva racional-sistemas
organizaciones vistas como formales
instrumentos diseados para
alcanzar los objetivos organizacionales;
estructura es la ms importante
caracterstica.
6. Perspectiva anatural-sistemas
organizaciones vistas como tpica
grupos sociales empeados en sobrevivir:
las personas son lo ms importante
aspecto.
7. Una perspectiva-sistemas abiertos
tiene el potencial de combinar
elementos racionales y naturales
el mismo marco
y
proporcionar una
ms completa
perspectiva.
8. Las escuelas son sistemas sociales abiertos
con cinco elementos importantes o
subsistemas: el estructural, los
individual, lo cultural, lo
poltico y lo pedaggico.
Comportamiento organizacional es un
funcin de la interaccin de estos
elementos en el contexto de la enseanza
y el aprendizaje.
9. El proceso de enseanza-aprendizaje es
el ncleo tcnico de la escuela
sistema social, sino que es un complejo
proceso que puede ser til
visto desde tres perspectivas:
el conductual, cognitivo y
constructivista.

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10. El medio ambiente tambin es una crtica
los aspectos de la vida organizacional, sino que
no slo proporciona recursos para
el sistema sino que tambin proporciona
limitaciones adicionales y
oportunidades.
11. Postulamos una congruencia
postulan: estar Otras cosas
igual, mayor ser el grado de
congruencia
entre los elementos del sistema,
el ms eficaz el sistema.
12. Nuestro modelo de sistemas abiertos de
escuelas proporciona un marco conceptual
base para la organizacin
anlisis y administrativa
la resolucin de problemas.
que el estudio sistemtico de la administracin educativa es tan nuevo como el
mod-
em la escuela, la escuela de una sola habitacin de la Amrica rural no
necesitaba
especializado
los administradores.
Investigacin
en
administracin
y
desarrollo de las teoras de la organizacin y la administracin son
fenmenos relativamente recientes. Antes de explorar las perspectivas
conceptuales de
administracin de la educacin, sin embargo, necesitamos una comprensin
bsica de la
naturaleza y el significado de la teora organizacional. En consecuencia,
comenzamos el
captulo por
definicin de la teora
y
la ciencia y la
discutir el
interrelaciones entre la teora, la investigacin y la prctica.
TEORA
Gran parte del escepticismo sobre la teora se basa en la suposicin de que
administracin de la educacin no es capaz de convertirse en una ciencia. Este
es un
escepticismo que ha plagado a todas las ciencias sociales. Teora de lo natural
ciencias, por otro lado, se ha alcanzado la respetabilidad no slo porque
implica necesariamente descripcin precisa, sino tambin porque describe
ideales
fenmenos que "trabajo" en las aplicaciones prcticas.
La mayora de la gente piensa que los cientficos tratan de hechos, mientras
que los filsofos
profundizar en la teora. De hecho, para muchas personas, incluyendo la
educacin ad-
administradores, hechos y teoras son antnimos, es decir, los hechos son
reales y su
significados evidentes, y las teoras son especulaciones o sueos. Teora de
administracin educativa, sin embargo, tiene el mismo papel que la teora de
la fsica, la qumica, la biologa o la psicologa-que, proporciona en general
explicaciones y guas de investigacin.
Teora y Ciencia
El propsito de toda la ciencia es comprender el mundo en que vivimos y
trabajar. Los cientficos describen lo que ven, descubrir regularidades, y
formular
teoras (Babbie, 1990). Los intentos de organizacin de ciencia para describir
y ex-
regularidades simples en el comportamiento de los individuos y grupos dentro
organizaciones. Cientficos de organizacin buscan principios bsicos que
proporcionan una
comprensin general de la estructura y la dinmica de la vida organizacional
(Mirier, 2002). Abbott (2004) captura la esencia de la ciencia cuando
lo describe como una "conversacin entre el rigor y la imaginacin." El rigor
de
T

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cuidadosas pruebas se aplica a la formulacin creativa de ideas y
explicaciones. As, la ciencia tiene dos caras, es exigente y sistemtico
as como ingeniosa e innovadora.
Algunos investigadores consideran la ciencia como una esttica,
interconectados conjunto de princi-
ples que explica el universo en el que vivimos. Vemos a la ciencia como una
dy-
proceso nmica de desarrollar, a travs de la experimentacin y la
observacin, la
interconectado conjunto de proposiciones que a su vez produce ms
experimental
tacin y la observacin (Conant, 1951). En este punto de vista el objetivo
fundamental de la ciencia
es encontrar explicaciones generales, llamadas teoras. personas pensativas
tratando de entender cmo funcionan las cosas crear teoras, sin embargo,
ninguna teora
se lleva nunca como final porque uno mejor podr concebir en cualquier
momento.
De hecho, una de las fortalezas fundamentales de la ciencia es que es auto-
crtica y auto-
correctiva (Willower, 1994,1996). Las normas de la ciencia y la teora son
orientada hacia una mentalidad abierta, la comunicacin pblica de los
resultados, y
criterios impersonales de evaluacin (Zucker, 1987).
Dado que el objetivo ltimo de la ciencia, la teora ha adquirido una serie de
defini-
ciones. Donald J. Willower (1975) ofrece una definicin parsimoniosa: teora
es "un conjunto de generalizaciones consistentes entre s, que sirve para
explicar"
(P. 78). Proponemos una definicin ms amplia de la teora de la educacin
administracin nacional basado en el trabajo de Fred N. Kerlinger
(1986). Teora
es un conjunto de conceptos relacionados entre s, suposiciones y
generalizaciones que los siste-
camente describe y explica las regularidades en el comportamiento de la
educacin
organizaciones.
Los conceptos son los bloques bsicos de la teora de construccin. Son
abstractos
trminos que se han dado definiciones especiales. Debido a que tienen
especfica
connotaciones, conceptos nos ayudan de acuerdo en el significado de los
trminos y su
abstraccin asegura la generalidad. Las generalizaciones son declaraciones
que
indicar la relacin entre dos o ms conceptos. Las teoras proporcionan
explicaciones generales de los fenmenos, que proporcionan un marco
coherente y conectado
historia sobre por qu los actos, eventos y comportamientos ocurren (Sutton y
Staw, 1995).
La mayora de los conceptos, generalizaciones y teoras en este libro estn en
el
es gama media-que son algo limitadas en su alcance y no
que todo lo abarca. Son intentos de resumir y explicar algunas de
las consistencias encuentran en las organizaciones escolares.
Las teoras son de naturaleza general y abstracta, no son del todo cierto
o falsa, sino ms bien til o no. Las teoras son tiles en la medida en que se
generar predicciones precisas acerca de los eventos y nos ayudan a entender y
influir en el comportamiento. Albert Einstein, uno de los grandes tericos de
todos los tiempos,
y Leopold Infeld (Einstein y Infeld, 1938) captura la esencia de la
teorizacin en la siguiente cita:
En nuestro empeo por comprender la realidad que son algo as como un
hombre
tratando de comprender el mecanismo de un reloj cerrado. l ve la cara
y las manos en movimiento, incluso oye su tic-tac, pero no tiene manera de
de abrir la caja. Si l es ingenioso que puede formar alguna imagen de una
mecanismo, que podra ser responsable de todas las cosas que observa,

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pero nunca puede ser
bastante seguro de que su imagen es el nico, lo que podra explicar sus
observaciones.
Nunca ser capaz de comparar su foto con el mecanismo real,
y l no puede ni siquiera imaginar la posibilidad de que el significado de tal
comparacin, (p. 31)
Teora y Realidad
La realidad existe, pero nuestro conocimiento de ella siempre sigue siendo
difcil y
incierto. No debera sorprender que diferentes individuos se valgan
conclusiones diferentes de las mismas experiencias perceptivas porque
contener diferentes teoras que afectan a su interpretacin de los hechos
(Carey y
Smith, 1993). Nuestro conocimiento consiste de nuestras teoras. La forma de
la
teora, sin embargo, es menos importante que el grado en que se genera
comprensin til. En ltima instancia, la investigacin y la teora son juzgadas
por su
utilidad (Griffiths, 1988).
El uso de la teora en el anlisis organizacional parece indispensable
la prctica reflexiva. El estudiante a partir de la administracin educativa
puede preguntar: "Existen realmente estas teoras y modelos?" Nuestra
posicin es la
mismo que Mintzberg (1989). Los modelos, teoras y configuraciones
utilizados
para describir las organizaciones de este libro son meras palabras e imgenes
en
pginas, no la realidad misma. Organizaciones reales son mucho ms
complejos que
cualquiera de estas garantas, de hecho, nuestros marcos conceptuales son
simplificaciones de las organizaciones que ponen de relieve algunas de las
caractersticas y el abandono
otros. Por lo tanto, distorsionan la realidad. El problema es que en muchas
reas en las que
no puede sobrevivir sin la orientacin terica (implcito, si no explcito
teoras), por mucho que un viajero no puede navegar con eficacia territorio
desconocido
sin un mapa.
Nuestra eleccin no es por lo general entre la realidad y la teora, sino ms
bien ser-
tween teoras alternativas. Mintzberg (1989) capta muy bien el dilema:
Nadie lleva la realidad en torno a su cabeza, sin cabeza es tan grande.
En su lugar, llevamos impresiones de la realidad, que ascienden a implcita
teoras. A veces, estas se complementan con marcos explcitos
para la identificacin de los conceptos y interrelacionndolos-en otras
palabras, con
teoras formales, basadas en la investigacin sistemtica conocida como la
investigacin, o
al menos en la consideracin sistemtica de la experiencia. De hecho, algunos
fenmenos que no pueden ser comprendidos sin esa ayuda oficial-how
uno para desarrollar una teora implcita de la fisin nuclear, por
ejemplo? (Pg. 259)
Todos usamos las teoras para guiar nuestras acciones. Algunos son implcitos
y otros
son explcitas, de hecho, muchas de nuestras teoras implcitas personales son
los formales
que se han internalizado. Parafraseando a John Maynard Keynes, prctica
administradores que se creen exentos de cualquier terico
influencias son generalmente esclavos de algn teora difunta. Buenas teoras
y
Existen modelos, y si lo hacemos bien nuestro trabajo en este libro, que
existirn en
todo el conocimiento til debe existir en sus mentes. La realidad no est en
nuestra

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cabezas, pero empezamos a entender que en el transcurso de la actuacin, el
ajuste, y
refinar nuestras teoras y modelos (Selznick, 1992; Hoy, 1996).
Teora e Investigacin
La investigacin est ntimamente relacionada con la teora, por lo tanto,
muchos de los
malentendidos y ambigedades que rodean la teora se reflejan en el
interpretacin del significado y el propsito de la investigacin. Kerlinger
(1986:10)
ofrece una definicin formal: "La investigacin cientfica es sistemtica,
controlada,
investigacin emprica y crtica de proposiciones hipotticas sobre la
las relaciones entre los presuntos fenmenos naturales. "Esta definicin
sugiere
que la investigacin se gua por hiptesis que se comprueban empricamente
contra
observaciones acerca de la realidad de una manera sistemtica y
controlada. Resultados de
a continuacin, estas pruebas estn abiertas a anlisis crticos de los dems.
Observaciones Haphazard seguidas por la conclusin de que los hechos
hablan por s mismos no califican como la investigacin cientfica, de hecho,
como
empirismo sin refinar puede distorsionar la realidad y no dar lugar a la
sistemtica
desarrollo del conocimiento. Encuestas bien concebida y etnogrfico
estudios para el propsito expreso de hiptesis en desarrollo son a veces
puntos de partida tiles en trminos de desarrollo de hiptesis y la teora.
En ltima instancia, sin embargo, el conocimiento de cualquier disciplina se
expande por la investigacin
que es guiado por las hiptesis que se derivan de la teora. En resumen, los
hechos
de la investigacin no son tan importantes como los patrones generales y
explicaciones
que proporcionan.
Hiptesis
Una hiptesis es una declaracin conjetural que indica una relacin
entre al menos dos conceptos o variables. Los siguientes dos ejemplos
ilustrar este punto.
La ms favorable de la estructura de la escuela, mayor es la
grado de innovacin docente.
Cuanto ms fuerte es una cultura de optimismo en las escuelas, mayor ser el
nivel de
del rendimiento de los estudiantes.
Varias observaciones se pueden hacer sobre estas hiptesis. En primer lugar,
cada uno
hiptesis especifica la relacin entre al menos dos variables. En segundo
lugar,
cada uno describe clara y concisamente la relacin. En tercer lugar, los
conceptos de
cada hiptesis son tales que cada uno puede ser probado empricamente. Para
ejemplo, la primera hiptesis expresa la relacin entre colectiva
la eficacia docente y el rendimiento en matemticas, los dos conceptos que
pueden ser
medidos como variables: Las escuelas que tienen alta eficacia colectiva son
predice que tienen altos niveles de rendimiento de los estudiantes en
matemticas. Tal
hiptesis a salvar las brechas entre la teora y la investigacin y proporcionar
una
medios para comprobar la teora contra la realidad observada, de hecho, se
desarrollan
de la teora. Por ejemplo, las primeras hiptesis se pueden derivar de la
perspectivas conceptuales en el captulo 3 y el segundo de la teora de
Captulo 5.

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La hiptesis es el sesgo del investigador. Si se deduce de una teora,
el investigador espera que sea apoyado por los datos. Hiptesis
pruebas es
esencial para el desarrollo del conocimiento en cualquier campo de
estudio. Apoyo a la
la hiptesis en la investigacin emprica demuestra la utilidad de la la-
teora como explicacin. El hecho de que el conocimiento depende en parte
teoras y suposiciones sin apoyo no deben causar desaliento.
El objetivo de los investigadores de la organizacin es poner a prueba nuestras
hiptesis y
teoras, refinando explicaciones y reformular las teoras ms datos
son recogidos y analizados.
La forma bsica de conocimiento en todas las disciplinas es similar, que
consiste en
conceptos, generalizaciones y teoras, cada una dependiente de la
que lo precede (Willower, 1963). Figura 1.1 resume los componentes bsicos
de la teora de que son necesarios para el desarrollo del
conocimiento. Muestra
que los conceptos son eventualmente unidos entre s en generalizaciones que
en
a su vez formar un conjunto lgico de proposiciones proporcionar un general
explicacin de un fenmeno (una teora). La teora se comprueba
empricamente
por el desarrollo y la prueba de hiptesis deducidas a partir de la teora.
Los resultados de la investigacin proporcionan los datos para aceptar,
rechazar,
reformular o refinar y clarificar las generalizaciones bsicas de la
teora. Con el tiempo, con el continuo apoyo emprico y pruebas, el
generalizaciones se convierten en principios que explican el fenmeno. En
el caso de la teora de la organizacin, los principios se desarrollan a
explicar
la estructura y dinmica de las organizaciones y el papel de la indicacin
individual en las organizaciones. Teora es a la vez el principio y el final de
FIGURA 1.1
Sistema terico
Hoy, 2002.

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Captulo 1 La escuela como sistema social
la investigacin cientfica. Por un lado, sirve como base para la generacin de
hiptesis que los
^
describir y predecir el comportamiento observable. Por otra parte, la ltima
objetivo de todos los esfuerzos cientficos es desarrollar un cuerpo de material
teora,
es decir, para proporcionar explicaciones generales fiables. Buenas teoras nos
ayudan
comprender y resolver todo tipo de problemas de lo ordinario a la
compleja.
Teora y prctica
La teora es directamente relacionada a la prctica en al menos tres
maneras. En primer lugar, la teora
constituye un marco de referencia para el profesional. En segundo lugar, el
proceso de
teorizacin proporciona un modo general de anlisis de los acontecimientos
prcticos. Y
haciendo tercera, la teora guas decisin.
Teora da los profesionales las herramientas analticas y un marco de
referencia
necesario para afinar y enfocar sus anlisis de los problemas que enfrentan
(Dewey, 1933). Administradores para armado pueden desarrollar soluciones
alternativas
a los problemas pragmticos. Es un error, sin embargo, pensar que todo
sociales
teora de la ciencia puede proveer los programas definitivos y soluciones
inmediatas.
Teora no genera directamente aplicaciones inmediatas a la prctica
problemas. Como seal William James (1983), lo que se necesita es un
intermediario mente inventiva para hacer la solicitud, mediante el uso de su
propio
originalidad y creatividad. No hay sustituto para el pensamiento reflexivo.
Propios administradores mantienen que la califi-ms importante
citud de sus puestos de trabajo es la capacidad de utilizar conceptos. Es un
error, sin embargo,
asumir que la capacidad de etiquetar los aspectos de un problema mediante el
uso terico
construcciones de la sociologa o la psicologa proporciona automticamente
una solucin
a un problema. La designacin de un problema como uno de conflicto de rol,
el objetivo
desplazamiento o procesamiento cognitivo, por ejemplo, no implica, por s
misma resolver
el problema, sino que puede, sin embargo, organizar los temas para que un
plan razonable
de accin pueden emerger.
La relacin teora-prctica va ms all del uso de los conceptos de
tericos para etiquetar los aspectos importantes de un problema. La cientfica
enfoque proporciona una manera de pensar acerca de los eventos, un modo de
anlisis, por
los tericos y profesionales por igual. En efecto, el mtodo cientfico es el
encarnacin misma de la investigacin racional, si el enfoque es terico
anlisis y desarrollo, la investigacin la investigacin, la toma de organizacin
decisiones o resolucin de problemas a nivel personal. Un buen general
Descripcin de este enfoque se encuentra en John Dewey (1933)
Anlisis: Cmo
Que pensamos. El proceso consiste en la identificacin de un problema,
conceptualizarlo,
proponer generalizaciones en forma de hiptesis que proporcionan respuestas
a los problemas, deducir las consecuencias e implicaciones de la
hiptesis y pruebas de las hiptesis.
Existen algunas diferencias en las formas especficas en que los tericos,
investigadores y profesionales de implementar y utilizar el mtodo cientfico,
pero las diferencias son cuestin de grado de rigor y el nivel de abstraccin
en lugar de enfoque. Los tericos operan en un nivel ms alto de abstraccin y
generalidad de los investigadores, que prueban las hiptesis. Los
profesionales, a su vez,

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Administracin de la Educacin
operar en un nivel an ms bajo de abstraccin que los investigadores, ya que
se ocupa principalmente de los problemas y acontecimientos especficos en su
organizaciones.
Del mismo modo, los tericos e investigadores suelen utilizar la cientfica
abordar con mayor rigor que los mdicos, y por una buena razn.
Los tericos generalmente prefacio de sus propuestas con la frase "otras cosas
en igualdad de condiciones / 'y los investigadores tratan de controlar todas las
variables, excepto
los menores de estudio. Por el contrario, los profesionales funcionan en un
mundo donde
otras cosas por lo general no son iguales y todas las variables no son
controlables.
Los profesionales se ven limitados por sus posiciones, responsabilidades,
autoridad,
y la inmediatez de sus problemas. A pesar de que no abandonan un
reflexivo, el enfoque, los mdicos se ven obligados a ser ms flexible en la
aplicacin de
el mtodo cientfico. Por ejemplo, los administradores de la educacin son
probablemente menos
interesado
de
tericos o
los investigadores con
es la generalizacin-que, en la medida en que sus soluciones de trabajo para
otros
administradores de otros distritos. Sin embargo, el enfoque de los tericos,
investigadores y profesionales reflexivos es bsicamente el mismo, es un
una sistemtica y reflexiva.
Una relacin definitiva entre la teora y la prctica debe ser
haciendo guas mencionado-teora de la decisin administrativa. Podemos
definir
administracin, el arte y la ciencia de la aplicacin del conocimiento a la
problemas administrativos y de organizacin. Arthur Blumberg (1984, 1989)
lo llama un arte. Estas definiciones implican que los administradores tienen
acceso a
conocimientos necesarios para la toma de decisiones. Sin teora, sin embargo,
hay
prcticamente ninguna base para el conocimiento, porque la investigacin
significativa que
proporciona informacin presupone una teora. Desafortunadamente, la teora
y la
la investigacin en administracin educativa siguen haciendo slo modestas
ganancias
en el mejor. No obstante, los administradores reflectantes son ms propensos a
ser guiados
por las teoras, como imperfectos que sean, que por impulso o los prejuicios
de
creencias dudosas. Las creencias errneas y los prejuicios no desaparecern,
sino que
puede ser mantenida a raya por los hbitos mentales que promueven el
razonamiento sonido
(Gilovich, 1991). Las teoras no son sustitutos de thougfit, pero son guas
para tomar decisiones y resolver problemas.
Teora Administrativa s influye la prctica. La evolucin de los
pensamiento organizacional y la teora en el ltimo siglo se pueden describir
en
un nmero de maneras. Consideramos que la historia del pensamiento
organizacional a travs de un
serie de sistemas de lentes.
UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS
El concepto de sistema tiene una rica historia en lo fsico y lo social
ciencias. Tanto Alfred N. Whitehead (1925) y George C. Homans (1950)
han observado que la idea de un conjunto organizado, o el sistema, que se
producen en
el medio ambiente es fundamental y esencial para la ciencia.
Un avance significativo en el anlisis del comportamiento organizacional
es la distincin entre sistemas abiertos y cerrados. Los primeros anlisis de
sistemas
de la escuela (Getzels y Guba, 1957) las organizaciones vistas como cerrado

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sistemas, es decir, aislada del mundo exterior. Las explicaciones fueron
dada en trminos de los mecanismos internos de la organizacin con poca o
ninguna
atencin a las limitaciones externas en el medio ambiente. Hoy, sin embargo,
pocos
tericos de la organizacin contemporneos aceptan
la premisa de que
organizaciones pueden entenderse de manera aislada de los acontecimientos
que ocurren externamente;
de hecho, Marshall Meyer

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31
(1978:18) sostiene, "la cuestin de los sistemas abiertos frente cerrado est
cerrado, el
el lado de apertura ".
Aunque el pensamiento organizacional contemporneo est anclado en
mdem de ciencias sociales,. tres perspectivas sistemas competidores tienen
surgido y continan, cada uno con su parte de los defensores. W. Richard
Scott,
(1987b, 1992,1998) a los racionales, los sistemas-sistemas naturales y las
llamadas
perspectivas de sistemas abiertos. Estos tres puntos de vista de las
organizaciones populares son
relativamente distintas, pero que se solapan en parte y en parte
complementarias,
, as como en parte contradictorios, y cada uno tiene sus antecedentes en la
anterior
pensamiento organizacional. Basndose en gran medida a partir de
(1992,1998) El trabajo de Scott,
cada uno ser discutido en detalle.
Rational System: Un modelo de la mquina
La perspectiva racional-Systems Visto organizaciones tan formal
instrumentos diseados para lograr los objetivos especficos de la
organizacin. La racionalidad es
el grado en que un conjunto de acciones est organizado y ejecutado a
alcanzar objetivos predeterminados con la mxima eficiencia (Scott, 1992). La
enfoque racional tiene sus primeras races en el pensamiento organizacional
clsica
de los gestores cientficos.
Direccin Cientfica: The Beginning
Frederick Taylor, el padre del movimiento de la administracin cientfica,
buscado la manera de utilizar eficazmente la gente en las organizaciones
industriales. Taylor
antecedentes y experiencia como obrero, empleado, maquinista, supervisor,
jefe de
redactor, y finalmente, el ingeniero jefe reforz su creencia de que las
personas
podra ser programado para ser mquinas eficientes. La clave para la
comunidad cientfica
enfoque de gestin es la metfora de la mquina.
Taylor y sus colegas pensaron que los trabajadores, motivada por
economa y limitados por la fisiologa, necesitan direccin constante. En 1911
Taylor (1947,1998) formaliz sus ideas en la administracin cientfica. A
muestra de sus ideas revela el sabor de su teora de gestin. Taylor
y sus seguidores-el ser humano ingenieros-se centr en la produccin fsica,
y su tiempo y estudios de movimiento buscaron lmites fsicos de los
trabajadores y
describe el mtodo ms rpido para realizar una tarea determinada (Barnes,
1949: 556 -
67). Ellos crean que sistemticamente por el estudio de una tarea de trabajo y
el momento
el tiempo que tom para realizar diversas tareas que podran determinar el ms
forma eficaz de completar la tarea. Aunque el trabajo de Taylor tuvo una
estrecha
enfoque fisiolgico y variables psicolgicas y sociolgicas ignorados,
demostr que muchos puestos de trabajo se podran realizar de manera ms
eficiente. l
Tambin ayud al trabajador no calificado, mejorando la productividad
suficiente para
aumentar el salario de obra no calificada casi a la de mano de obra calificada
(Drucker, 1968).
Mientras que los ingenieros humanos de Taylor trabajaron desde el individuo
trabajador hacia arriba, los directivos de la administracin trabajaron desde la
gestin
director hacia abajo. Henri Fayol, al igual que Taylor, tom un enfoque
cientfico para
administracin. Fayol fue un ingeniero de minas francs y exitosa
ejecutivo que ms tarde ense administracin. Segn Fayol (Urwick,

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1937:119), la conducta administrativa consta de cinco funciones de
planificacin,
organizacin, mando, coordinacin y control. Luther Gulick
(1937) ms tarde ampliado estas funciones en respuesta a la pregunta, "Qu
es
el trabajo del jefe del ejecutivo? "l respondi:" POSDCORB ", un acrnimo
por sus siete procedimientos administrativos: planificacin, organizacin,
dotacin de personal,
direccin, coordinacin, elaboracin de informes y presupuestos.
Para los directivos de la administracin, la divisin del trabajo era un
elemento bsico
principio de organizacin. En consecuencia, cuanto ms una tarea puede ser
roto
en sus componentes, el ms especializado y, por lo tanto, la ms
efectivo el trabajador estara en la realizacin de la tarea. Para complementar
la
divisin del trabajo, las tareas se agrupan en puestos de trabajo, y estos
trabajos eran entonces
integrado en los departamentos. Aunque los criterios para la divisin podra
plantear
demandas en conflicto, divisin del trabajo y la departamentalizacin se
suponan eran los aspectos necesarios de gestin. Por otra parte, romper tareas
en
componentes
permite rutinario
rendimiento,
es decir,
normalizacin de trabajo.
El alcance del control, o el nmero de trabajadores contratados directamente,
fue un
segundo principio. En la subdivisin de la parte superior hacia abajo, cada
unidad de trabajo
tuvo que ser supervisado y coordinado con otras unidades, y el lapso de
Control considerado ms efectivo fue de 5 a 10 subordinados. Esta regla
general sigue siendo ampliamente utilizado en la construccin de las
organizaciones administrativas. La
solo ejecutivo, con poder y autoridad que fluye de manera uniforme desde la
parte superior
al fondo, los jefes de las estructuras en forma de pirmide que se derivan de
esta
segundo principio.
Un tercer principio de funcionamiento del gerente administrativo fue la
principio de homogeneidad de posiciones. De acuerdo con Gulick (1937), una
sola
departamento podra estar formada de posiciones agrupados en cualquiera de
las cuatro diferentes
maneras: gran fin, los principales procesos, clientes, o la ubicacin.
Propsito Mayor se uni a los que comparten un objetivo comn.
Proceso de Major combina aquellos con una habilidad o tecnologa similar.
Clientela o material que agrupan a los que trata con clientes similares o
materiales.
Organizacin basada en la ubicacin o rea geogrfica reuni
los que trabajaron juntos, independientemente de la funcin.
Organizacin de los departamentos en estas cuatro formas presenta evidentes
problemas. Por ejemplo, se debe colocar una actividad de salud escolar en un
departamento de educacin o de salud? Cmo se responde a la pregunta se
alterar la naturaleza del servicio. Homogenizacin departamentos en uno de
los
cuatro maneras no homogeneizar en todas las formas. "La cuestin no es
qu criterio utilizar para agrupar, "James D. Thompson (1967:57) tiene
observ, "sino ms bien en que la prioridad son los diversos criterios para ser
ejercido? "
Tanto los ingenieros humanos y los directores cientficos enfatizaron
organizacin formal o burocrtica. Estaban preocupados por la
divisin del trabajo, la distribucin del poder y las especificaciones para cada
posicin, sino que visiblemente descuidado idiosincrasias individuales y los

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dinmica social de las personas en el trabajo. Esta perspectiva, acertadamente
denomina
"Modelo de mquina / 'implica que una organizacin puede construir
de acuerdo a un plan, como era de construir un puente o de un motor
(Worthy, 1950).
Como detalla por Roald Campbell y sus colegas (1987), el desarrollo
tos en paralelo la administracin educativa las del amplio campo de la
administracin. Similar a los gestores cientficos de Taylor, a pesar de que
carecen de la
rigor de los ingenieros humanos, los primeros estudiosos de la administracin
educativa
tales como Franklin Bobbit (1913) estudiaron el comportamiento
organizacional de la
punto de vista del anlisis de puestos. Observaron administradores en el
trabajo, espe-
ficar las tareas componentes que se deben realizar, determinando ms eficaz
formas de realizar cada tarea, y que sugiere una organizacin para maximizar
eficiencia. (1962) el anlisis de las escuelas y del "culto de Raymond E.
Callahan
de la eficiencia ", concentrndose en el perodo comprendido entre 1910 y
1930, claramente
indica la influencia de los gestores cientficos en la literatura sobre
escuelas.
Sera un error, sin embargo, para ver cientfica de Taylor
gestin como una moda pasajera, de hecho, Kanigel (1997) sostiene que el
taylorismo
ha sido absorbido en el tejido viviente de organizacin mdem, as como
en s mismo la vida americana. La obsesin de Taylor con el tiempo, el orden,
la productividad,
y eficiencia se traduce en la actualidad en nuestra fascinacin con electrnica
organizadores, telfonos celulares, correo de voz, mensajes instantneos y
Blackberries, todo a
mantenernos productivos y eficientes. Hoy en da, taylorismo puede ser
intelectualmente
fuera de moda, pero pocos niegan su impacto duradero en la sociedad
estadounidense. Para
bien o para mal, el taylorismo sigue vivo.
Rational Systems modernos: una vista estructural
Para aquellos que
tiene una perspectiva racional-sistemas, el comportamiento en las
organizaciones es visto como
intencional, disciplinada y racional. Las preocupaciones y los conceptos de
tericos racionales sistemas son transportadas por trminos tales como
"eficiencia"
"Optimizacin", "racionalidad" y "diseo". Adems, este punto de vista
enfatizar
tamaos de las limitaciones de los tomadores de decisiones individuales en el
contexto de
organizaciones, por lo que las nociones de oportunidades, limitaciones
formales
autoridad, normas y reglamentos, el cumplimiento y coordinacin representan
elementos clave de la racionalidad. Tericos racionales sistemas
Contemporneo estrs
especificidad objetivo y formalizacin debido a que estos elementos hacen
importantes
contribuciones a la racionalidad y la eficiencia de las organizaciones (Scott,
1998).
Los objetivos son los fines deseados que guan el comportamiento
organizacional.
Las metas especficas toma de decisiones directa, influyen en la estructura
formal,
especificar las tareas, orientar la asignacin de recursos, y gobernar diseo
decisiones. Objetivos ambiguos dificultan la racionalidad porque sin metas
claras,
ordenar las alternativas y tomar decisiones racionales no son posibles, por lo
que
aun cuando los objetivos de la organizacin en general son vagos (ya que a
menudo se encuentran en
educacin), las operaciones diarias reales son guiados por objetivos
especficos.
Los educadores pueden discutir sin fin sobre los mritos de la progresiva y
la educacin tradicional, pero dentro de cada escuela un acuerdo considerable

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desarrolla en torno a temas tales como requisitos de graduacin, la disciplina
polticas y regulaciones de la escuela.
Formalizacin, o el nivel de las normas y la codificacin de empleo, es otro
caracterstica que hace que las organizaciones racional, formalizacin produce
normalizacin y la regulacin de rendimiento en el trabajo. Las reglas se
desarrollaron
que precisa y explcita gobiernan el comportamiento, los trabajos se definen
cuidadosamente en
trminos de comportamientos aceptables, las relaciones de rol se definen
independientemente de
atributos personales de los titulares, y en ocasiones el propio flujo de trabajo
es
claramente especificado. La formalizacin es el medio de la organizacin de
hacer
comportamiento predecible mediante la estandarizacin y su
regulacin. Como Simon
(1947:100) afirma de manera convincente, "Organizaciones e instituciones
permiten estable
expectativas que se formen por cada miembro del grupo en cuanto a la
conducta
de los dems miembros, en condiciones especficas. Tales expectativas
estables
son una condicin previa esencial para una consideracin racional de la
consecuencias de la accin de un grupo social ".
La formalizacin tambin contribuye al funcionamiento racional de la
organizacin en un nmero de otras maneras importantes (Scott, 1992). Se
hace
visible la estructura de las relaciones de organizacin, por lo que, para mejorar
gestores del rendimiento puede modificar las estructuras formales. Gestin por
objetivos (MBO), los sistemas de planificacin, programacin y
presupuestacin (PPBS);
tcnicas de evaluacin y revisin y el rendimiento, la planificacin estratgica
(PERT) son ejemplos de los administradores herramientas tcnicas para
facilitar el uso racional
la toma de decisiones. Estructura formal tambin promueve la disciplina y la
decisin
decisiones basada en hechos ms que los lazos emocionales y sentimientos, de
hecho,
formalizacin reduce en cierta medida tanto sentimientos positivos y
negativos
que los miembros tienen el uno hacia el otro. Como Merton (1957:100)
observa,
"La formalidad facilita la interaccin de los ocupantes de oficinas a pesar de
su
Actitudes (posiblemente hostil) privados uno hacia el otro. "Por otra parte,
formalizacin hace la organizacin menos dependiente de concreto
individuos. La sustitucin de los individuos se rutinario para que
las personas con la formacin adecuada pueden ser reemplazados con un
mnimo de dis-
perturbacin. Aunque las necesidades de liderazgo y la innovacin estn
dirigidas por
formalizacin. Como Seldon Wolin (1960: 383) seala: "Organizacin, por
la simplificacin de los procedimientos y rutinizacin, elimina la necesidad de
superar
talento. Se basa en los seres humanos comunes ".
Para quienes estn comprometidos con la consecucin de objetivos de la
organizacin, racionalidad y
formalizacin son las caractersticas de la misin. Cmo se pueden crear
estructuras
y est diseado para hacer el trabajo de manera eficiente? Tericos Racional-
sistemas
responder con un conjunto de principios rectores que incluye la divisin del
trabajo,
la especializacin, la estandarizacin, la formalizacin, la jerarqua de la
autoridad,
perodo limitado de control, y el principio de excepcin. La divisin del
trabajo
subdivide la tarea en sus componentes bsicos y conduce a la especializacin.
Especializacin a su vez produce mayor experiencia y junto con
normalizacin de la tarea promueve respuestas eficientes y eficaces para
las tareas de rutina. Por otra parte, promueve la formalizacin de
funcionamiento estndar
procedimientos en la forma de un sistema de reglas y regulaciones. La
excepcin

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principio, sin embargo, establece que los superiores deben tratar con
excepcional
situaciones no previstas en la normativa. Por ltimo, una jerarqua de
autoridad
coordina y controla el comportamiento de la organizacin, proporcionando
una unidad de
mando, es decir, la estructura de arriba hacia abajo que promueve disciplinado
cumplimiento de las normas administrativas. La organizacin formal es
crtico,
como es la creencia de que las organizaciones pueden ser diseadas para ser
eficientes y
efectiva mediante la adhesin a los principios anteriores de organizacin.
Quizs el mayor defecto de la perspectiva racional-sistemas
es su concepcin rgida de la organizacin. Como James G. March y Herbert
Simon (1958) han observado, la estructura y el funcionamiento de un
organizacin puede ser muy afectada tanto por eventos fuera de la
organizacin y por los acontecimientos imperfectamente coordinados dentro
de ella, y tampoco
de estos sucesos se pueden fijar con antelacin. Los crticos contemporneos
tambin
sealar el nfasis indebido en las partes ms que el todo. Senge y su
colegas (Kofman y Senge, 1993; Senge, 1990), por ejemplo, sostienen que
restringir la atencin a las partes de una organizacin y la creencia de que
optimizacin de cada uno cantidades parte de maximizar el todo es miope
porque deja de lado la primaca del todo, obliga distinciones artificiales,
y niega el funcionamiento sistmico de las organizaciones.
ame cada persona en su escuela que tiene autoridad formal sobre los maestros.
Cul es el papel de cada uno? Sus ttulos? Cunta autoridad formal hacer
que tienen y cmo se ejercen ella? Dar ejemplos concretos. Describir
la divisin del trabajo y especializacin en la escuela. Hay una estrecha
o amplia el alcance del control? Cmo fijo o flexible es el plan de
estudios? Cmo
grado de independencia tienen los profesores tienen que tomar sus propias
decisiones?
Cmo caracterizara la organizacin formal de su escuela?
Sistema natural: un modelo orgnico
La perspectiva natural-systems proporciona otra vista de la organizacin
que contrasta con la perspectiva racional-sistemas. Los sistemas naturales
perspectiva tiene sus primeras races en el enfoque de las relaciones humanas
de la
1930, que se desarroll en gran parte como una reaccin a los gestores
cientficos y
insuficiencias percibidas del modelo racional-sistemas.
Relaciones Humanas: El Principio
Mary Parker Follett fue un pionero en el movimiento de las relaciones
humanas. Ella
escribi una serie de artculos brillantes tratar con el lado humano de
administracin y argument que el problema fundamental en todos los
organizaciones fue desarrollar y mantener dinmico y armonioso
N

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relaciones. Adems,

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14
Follett (1924: 300) considera que el conflicto era "no es necesariamente una
fuera un desperdicio
rotura de incompatibilidades, pero [a] proceso normal por el cual socialmente
diferencias de valor se registran para el enriquecimiento de todos los
interesados ".
A pesar de la obra de Follett, el desarrollo del enfoque de las relaciones
humanas es
generalmente remonta a los estudios realizados en la planta Hawthorne de la
Western
Electric Company de Chicago. Estos estudios son fundamentales para la
literatura
describir los grupos informales, y el estudio de los grupos informales es
bsico para una
anlisis de las escuelas.
Los estudios de Hawthorne (ver Roethlisberger y Dickson, 1939) comenz
con tres experimentos llevaron a cabo para estudiar la relacin de la calidad y
cantidad de iluminacin a la eficiencia en la industria. La primera iluminacin
experimento se realiz en tres departamentos. El nivel de iluminacin
intensidad en cada departamento se increment a intervalos establecidos. Los
resultados
era desconcertante. El aumento de las tasas de produccin no se corresponden
con
iluminacin aumentado, ni tampoco una disminucin en produccin con
iluminacin reducida.
En un segundo experimento, un grupo de prueba en el que intensidades de
iluminacin
se variaron se compar con un grupo de control con iluminacin a cabo con-
constante. Ambos grupos mostraron incrementos en las tasas de produccin
que no slo eran
sustancial, pero tambin casi idntica.
Por ltimo, en un tercer experimento, cuando la iluminacin para el grupo de
prueba
fue disminuido y que para el grupo de control mantiene constante, la
eficiencia
de ambos grupos aumentaron. Por otra parte, las tasas de produccin se
incrementaron en
el grupo de prueba hasta que la luz lleg a ser tan pobre que los trabajadores
se quejaron
que ya no poda ver lo que estaban haciendo.
Los resultados no fueron ni tan simple ni tan clara como la
experimentadores haban previsto inicialmente. Dos conclusiones parecan
justificado: salida empleado no fue principalmente relacionada con las
condiciones de iluminacin;
y demasiadas variables no haban sido controlados en los experimentos. La
la naturaleza sorprendente de los resultados estimulado ms investigacin.
Dos profesores de Harvard, Elton Mayo, un psiclogo industrial,
y Fritz Roethlisberger, un psiclogo social, se mantuvo para continuar
el estudio de la relacin entre las condiciones fsicas de trabajo y
la productividad. La compaa sospecha que psicolgica, as como
factores fisiolgicos estaban involucrados. De 1927 a 1932 los dos
los investigadores continuaron los estudios de Hawthorne en una serie de
experimentos
que se han convertido en clsicos de investigacin en las ciencias
sociales. Uno
generalizacin hizo evidente casi de inmediato. El comportamiento de los
trabajadores
no se ajustaba a las especificaciones oficiales de trabajo. Una organizacin
informal
de manifiesto que el rendimiento afectado. La organizacin informal es un
oficial
estructura social que surge dentro de la organizacin que tiene informal
lderes, as como normas informales, valores, sentimientos y comunicacin
patrones.
Los investigadores encontraron que los patrones informales de interaccin
desarrollado en cuanto los hombres se unen para trabajar en las tareas.
Las amistades formadas y grupos bien definidos surgieron. Estos informal
camarillas fueron evidentes en los patrones de interaccin, tanto dentro como
fuera del trabajo. Para

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ejemplo, una pandilla, y no otro, que participan en ciertos juegos durante
fuera de horas. Incluso s ms importante.
que los diferentes patrones de interaccin fueron las normas informales que
surgido para govembehavior y unificar el grupo. El exceso de trabajo, y uno
fue un destructor de clase. Muy poco trabajo constituy la igualmente grave
informal
delito de cincelado. Una norma de no chillar tambin surgi, ningn miembro
del grupo
debe decir nada que pudiera perjudicar a un compaero. Otras normas
incluido no actuar oficiosamente o auto-asertiva, uno se espera que sea un
"Tipo normal" y no a ser ruidoso y ansioso por la atencin y el liderazgo.
El grupo de trabajo hace cumplir el respeto de las normas informales a travs
ostracismo, el sarcasmo y la invectiva de presionar miembros desviados. Uno
mecanismo para recabar el cumplimiento ha sido atracones-un golpe rpido,
rigidez en el
parte superior del brazo. El Bing no era perjudicial fsicamente, ni fue la
intencin de ser;
fue un gesto simblico de disgusto grupo.
Mucha actividad en el grupo respondi recetas papel formal. Work-
res no se aferran a sus puestos de trabajo como puestos de trabajo prescritas,
pero frecuentemente negociados, tenan
concursos informales, y se ayudaban mutuamente. El grupo tambin
restringida
produccin. Las normas de grupo definen el trabajo de un da justo de debajo
de la direccin de
expectativas, aunque no tan lejos abajo para ser inaceptable. La mayora del
trabajo fue
hecho en la maana. Trabajadores ms rpidos slo se desaceleraron su ritmo
anterior o
reportado menos trabajo de lo que haban logrado salvar la produccin de
lento
da. Los niveles de produccin informales se mantuvieron constantemente,
incluso
aunque la mayor produccin fue posible. Debido a que el grupo estaba en una
pieza
tasa, mayor produccin habra significado salarios ms altos. Por lo tanto, el
comportamiento era un
la funcin de las normas del grupo, no los incentivos econmicos. Los
experimentos en el
Hawthorne planta fueron los primeros en cuestionar muchas de las
suposiciones bsicas
de los ingenieros humanos y gestores cientficos, pero otros pronto siguieron y
reforzado la importancia de la organizacin informal.
Aunque estos hallazgos datan de la dcada de 1930, siguen siendo
importantes.
El enfoque de las relaciones humanas, sin embargo, no deja de tener sus
detractores.
Amitai Etzioni (1964) sugiere que las relaciones humanas se acercan
enormemente
simplifica en exceso las complejidades de la vida organizacional, pasando por
alto el
realidades del trabajo. Las organizaciones tienen valores en conflicto y los
intereses como
as como los compartidos, sino que son una fuente de alienacin y humanos
satisfaccin. Insatisfaccin de los trabajadores es la misma probabilidad de ser
un sntoma de
conflictos subyacentes reales de inters, que es indicativo de la falta de
la comprensin de la situacin. En pocas palabras, las organizaciones a
menudo no son una
gran "familia feliz". Los crticos contemporneos de las relaciones humanas
movimiento (Clark et al, 1994;. Scott, 1998) tambin sostienen que la
preocupacin por la
los trabajadores no era autntica, sino de gestin utiliza como herramienta o
estrategia
para manipular los subordinados. Sin embargo, una conclusin es clara: el
enfoque de las relaciones humanas templado concentracin los
administradores cientficos "
en la estructura organizacional con nfasis en la motivacin de los empleados
y
satisfaccin y la moral del grupo.
El impacto de los estudios de Hawthorne en las escuelas fue evidente en
la escritura y la exhortacin a la administracin democrtica. El mal definida

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santo y sea de la poca fue la administracin democrtica "democrtica",
supervisin democrtica, la toma de decisiones democrtica, y democrtica
enseanza. Como Roald
Campbell (1971) seal, este nfasis en las relaciones humanas y
democrticas
prcticas a menudo significaba una serie de prescripciones en cuanto a cmo
las condiciones deben
ser y cmo las personas en una organizacin debe comportarse. Supuesto
"Los principios de la administracin'' abundaban, pero por lo general no eran
ms
de las observaciones de los administradores de xito o el democrticos
ideologas de los profesores universitarios. En la dcada de 1940 y principios
de 1950, la educacin
administracin, como un enfoque democrtico, fue larga en retrica y
lamentablemente corta en la investigacin y la prctica (Campbell, 1971).
Sistemas Naturales contemporneas; Una vista de Recursos Humanos
Mientras
proponentes racional concebir sistemas de organizaciones como estructural
arreglos concebidos deliberadamente para alcanzar objetivos especficos y
naturales
sistemas de defensores de las organizaciones ven como grupos sociales sobre
todo tratando de
adaptarse y sobrevivir en su situacin particular. Analistas Natural-sistemas
estn de acuerdo en que la especificidad objetivo y formalizacin son las
caractersticas de
organizaciones, pero argumentan que otros atributos son de mucha mayor
importancia, de hecho, algunos sostienen que los objetivos y las estructuras
formales tienen
poco que ver con lo que est ocurriendo en las organizaciones (Scott, 1998;
Tambin ver Etzioni, 1975; Perrow, 1978).
La vista natural-sistemas se centra en las similitudes entre los sociales
grupos. Por lo tanto, las organizaciones, al igual que todos los grupos sociales,
son impulsadas principalmente por
el objetivo bsico de la supervivencia, no por metas especficamente
diseadas de especial
instituciones. Gouldner (1959: 405) captura la esencia de lo natural-
enfoque de sistemas cuando afirma: "La organizacin, de acuerdo con este
modelo, se esfuerza por sobrevivir y mantener su equilibrio, y este esfuerzo
puede persistir incluso despus de que sus objetivos han sido mantenidos de
forma explcita con xito
alcanzado. Esta tensin hacia la supervivencia incluso puede en ocasiones dar
lugar a la
negligencia o distorsin de los objetivos de la organizacin. "Survival,
entonces, es la
objetivo primordial. Las organizaciones formales no son vistos principalmente
como medio
para objetivos especficos, sino como vehculos para las personas a satisfacer
sus
las necesidades humanas. Las personas son valiosos recursos humanos para la
organizacin.
Al igual que los analistas de sistemas naturales en general ignoran objetivos
como
atributos importantes de las organizaciones, sino que tambin ven como poco
importante el
estructuras formales construidas para lograr los objetivos. A pesar de que
reconocen
que las estructuras formales existen, ellos argumentan que el comportamiento
en las organizaciones es
regulada principalmente por estructuras informales que surgen de transformar
la
sistema formal. Por lo tanto, una perspectiva natural-sistemas hace hincapi en
la
organizacin informal y no formal, las personas en lugar de la estructura,
y las necesidades humanas en lugar de las demandas organizacionales. Las
personas en
organizaciones no son las manos Simply Hired pero llevar con ellos
la cabeza y el corazn. Entran en la organizacin con sus propias necesidades,
creencias, valores y motivaciones. Ellos interactan con los dems y generan
normas informales, estructuras de estado, relaciones de poder, la
comunicacin
redes y acuerdos de trabajo (Scott, 1992).

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En el aturdimiento, los objetivos y la estructura de las organizaciones no
hacen distintivo, en
hecho, las caractersticas formales de la organizacin se ve ensombrecida por
ms genrico
atributos tales como el deseo de que el sistema para sobrevivir, las
caractersticas de la
los individuos y las relaciones informales. Considerando que las racionales
sistemas per-
perspectiva hace hincapi en la importancia de la estructura sobre los
individuos, lo natural-
enfoque sistmico enfatiza las personas mayores de la estructura. En los
trminos ms crudos
de Warren G. Bennis (1959), el enfoque racional-systems es de "estructura
sin gente ", mientras que la inversin de prioridades claras en lo natural-
modelo de sistemas produce una orientacin de "personas sin organizacin."
Hasta aqu hemos trazado el desarrollo del pensamiento organizacional
desde sus inicios en la gestin cientfica y de las relaciones humanas para
sus sistemas actuales perspectivas racionales y naturales (ver Figura
1.2). Las perspectivas de los primeros sistemas estaban cerrados, pero han
dado paso
vistas-de sistemas abiertos para. Prcticamente todo el mundo est de acuerdo
en que las organizaciones
son sistemas abiertos, y ver de esta manera proporciona un marco para
una sntesis de los elementos formales y racionales de la vida organizacional
con la
, los naturales informales. Pasamos ahora a la discusin de los sistemas
abiertos
acercarse a las organizaciones y escuelas.
1930
20004
-
FIGURA 1.2
Crecimiento y Desarrollo del Pensamiento Organizacional

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TIP:
TEORA A LA PRCTICA
ame cada persona de la organizacin que tiene informal
poder, pero no tiene autoridad formal. Por qu tiene cada persona
tal poder? De dnde sacan su poder? Describir la importancia
normas informales que existen en su escuela. Cmo lo informal y
lderes formales se llevan bien? Da algunos ejemplos de su colaboracin.
Qu grupo de profesores es el "en-grupo"? El grupo tiene un rival?
Cmo los grupos informales se llevan bien? Cunto conflicto hay entre
los que tienen autoridad formal y los que slo tienen la autoridad
informal? Qu es
el conflicto sobre? D algunos ejemplos.
Sistema abierto: INTEGRACIN
La perspectiva de sistemas abiertos fue una reaccin a la suposicin poco
realista
que el comportamiento de organizacin podra ser aislado de fuerzas externas.
Concurso, los recursos y las presiones polticas del medio ambiente afectan
el funcionamiento interno de las organizaciones. Las vistas de modelo de
sistemas abiertos
organizaciones, no slo la influencia de ambientes, pero depende tambin
en ellos. A nivel general, las organizaciones estn fcilmente representados
como abierto
sistemas. Las organizaciones toman insumos del ambiente, transformarlos,
y producir salidas (vea la Figura 1.3). Por ejemplo, las escuelas son sociales
sistemas que tienen recursos tales como mano de obra, los estudiantes, y el
dinero de la
medio ambiente y sujeto estas entradas a una transformacin educativa
procesar para producir estudiantes y graduados alfabetizados y educados.
Feedback
FIGURA 1.3
Sistema abierto con bucle de retroalimentacin
N
Medio ambiente
Entradas -
Personas
Materiales
Finanzas
- +
Salidas
Productos
Servicios

Pgina 22
Debido a que el enfoque racional-sistema, en particular la comunidad
cientfica por el hombre
gerentes, ignoran el impacto de las necesidades individuales y las relaciones
sociales y
debido a que los sistemas naturales, especialmente los defensores de
relaciones humanas,
estructura formal descuento, ambas perspectivas sistemas estn limitados
e incompleta. Es evidente que tanto los aspectos formales e informales, as
como
estructura y las personas, son fundamentales para entender las
organizaciones. Un abierto
perspectiva de sistemas proporciona un punto de vista tal.
Chester I. Barnard (1938) fue uno de los primeros en considerar ambos puntos
de vista en
su anlisis de la vida de la organizacin en funciones del Ejecutivo. El
producto
de aos de Barnard como presidente de Bell Telephone Company de Nueva
Jersey,
Este libro ofrece una teora general del comportamiento cooperativo en la
educacin formal
organizaciones. Barnard proporcion las definiciones originales de formal y
informal
organizaciones
y ha demostrado de manera convincente la interaccin inevitable
entre ellos. Barnard (1940) se resumen las contribuciones de su
trabajar en trminos de conceptos estructurales y dinmicas. Los conceptos
estructurales
l consideraba importantes fueron el individuo, el sistema cooperativo, el
organizacin formal, la organizacin formal compleja y el informal
organizacin. Sus importantes conceptos dinmicos fueron el libre albedro, la
cooperacin,
la comunicacin, la autoridad, el proceso de decisin, y el equilibrio
dinmico.
Herbert Simon (1947), en el comportamiento administrativo, extendi
Barnard
trabajar y utilizar el concepto de equilibrio organizacional como punto focal
para una teora formal de la motivacin en el trabajo. Simon vio a la
organizacin como un
sistema de intercambio en el que se intercambian los incentivos para el
trabajo.
Los empleados permanecen en la organizacin, siempre y cuando que ellos
perciben la
incentivos como ms grande que sus aportaciones de trabajo.
La organizacin, a pesar de contar con los marcos, informacin,
y los valores de las decisiones racionales, est limitado en su capacidad para
recopilar y
procesar la informacin, bsqueda de alternativas, y predecir consecuencias.
Por lo tanto, las preguntas se resuelven a travs satisficing no a travs de
optimizacin. En opinin de Simon, no existe mejor solucin a un problema
determinado,
pero algunas de las soluciones son ms satisfactorios que otros (vase el
captulo 9).
Otra formulacin terica importante de organizaciones (vase
Captulo 3) se desarroll a partir de los escritos de Max Weber
(1947). Aunque muchos
de puntos de vista de Weber son consistentes con los expuesto por la
comunidad cientfica por el hombre
gerentes, los debates de la burocracia y la autoridad de Weber han
proporcionado
Los tericos de hoy en da un punto de partida en sus concepciones de la
organi-
zaciones como sistemas sociales que interactan con y dependen de su
ambientes. Quedaba por Talcott Parsons (1960), sin embargo, hacer hincapi
en la
importancia del medio ambiente en la organizacin y anticipar una
concepcin de la organizacin como un sistema, un sistema social abierto
dependiente e influenciada por su entorno.
El modelo de sistemas abiertos tiene el potencial de proporcionar una sntesis
por
combinando las perspectivas racionales y naturales. Las organizaciones son
complejo y dinmico. Tienen estructuras formales para lograr especificada
objetivos, pero estn compuestos de personas que tienen sus propias
necesidades idiosincrsicas,

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intereses y

Pgina 24
creencias que a menudo entran en conflicto con las expectativas de la
organizacin. As, organiza-
nes tienen caractersticas planificadas y no planificadas, racional e irracional
ca-
cas y estructuras formales e informales. En algunas organizaciones
preocupaciones racionales dominan las relaciones y naturales, sociales
relaciones predominan en otros. En todas las organizaciones, sin embargo,
tanto
elementos racionales y naturales coexisten dentro de un sistema que est
abierto a su
medio ambiente.
Algunos estudiosos sostienen que las organizaciones contemporneas estn
bien abiertas,
sistemas naturales o sistemas abiertos, racionales, que son adaptaciones a
diferentes tipos de entornos (Lawrence y Lorsch, 1967). En nuestra opinin,
que las escuelas son sistemas abiertos que afrontan tanto racionales y
naturales
limitaciones que cambian a medida que el cambio de las fuerzas del medio
ambiente, a la negligencia
sea lo racional o de los elementos naturales es miope. Sistemas abiertos
La teora es nuestro marco general para explorar los fundamentos
conceptuales
de la administracin educativa en este texto. Aunque muchas teoras son
discutido en nuestros anlisis, la perspectiva de sistemas abiertos es el general
marco en el que pone de relieve cuatro subsistemas internos que interactan
para
influir en el comportamiento organizacional: la estructural, cultural, individual
y
sistemas polticos. Los conceptos clave, hiptesis y principios de cada uno de
las tres perspectivas sistemas se resumen al final de este captulo en
Tabla 1.2 (ver p. 37).
TIP: TEORA A LA PRCTICA
hich es ms importante en su escuela, el formal o el informal
organizacin? Por qu? Qu rea hace cada control? Dnde encaja usted
en las relaciones de poder en su escuela? Qu mejoras
usted trata de hacer que las relaciones formales e informales en su escuela si
que se convirti en el principal? Por qu? Quines son las personas en su
escuela
cuyas voces han sido silenciadas y por qu? Por ltimo, analizar la
comportamiento de liderazgo de su director. Hasta qu punto l o ella
dependen
la organizacin formal y la organizacin informal de hacer las cosas? Qu
es el equilibrio entre los dos? Qu es ms importante? Desde su punto de
vista es
el equilibrio bueno o podra ser mejorado? Cmo?
PROPIEDADES FUNDAMENTALES DE LOS SISTEMAS ABIERTOS
Un sistema abierto tiene que ver con la estructura y el proceso, es un
sistema dinmico con la estabilidad y la flexibilidad, con tanto apretado y
relaciones estructurales sueltos. La organizacin como un arreglo de funciones
y las relaciones no es esttica. Para sobrevivir, la organizacin debe adaptarse
y
de adaptacin, que debe cambiar. La interdependencia de la organizacin y su
medio ambiente es crtico. En lugar de dejar de lado el medio ambiente, ya
que el
W

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perspectiva racional-sistemas hace, o verlo como hostil, como es el caso de
la perspectiva de los sistemas naturales, "el modelo de sistemas abiertos hace
hincapi en la
relaciones recprocas que unen

Pgina 26
e interrelacionar la organizacin con los elementos que rodean y
penetrarlo. En efecto, el medio ambiente, incluso se ve que es la fuente de
orden
s "(Scott, 1987b, p. 91).
Existe cierto acuerdo acerca de las propiedades y procesos clave que
caracterizar los sistemas ms sociales. Comenzamos con la presentacin,
definir y
discutir nueve conceptos centrales. Un sistema abierto es un conjunto de
interactuar
elementos que adquiere insumos del exterior, los transforma y
produce salidas para el medio ambiente. Las personas, las materias primas, la
informacin,
y el dinero son las entradas tpicas para las organizaciones. En
la transformacin
proceso, estos insumos se transforman en algo de valor llamada salidas,
que luego se exportan de nuevo en el medio ambiente. Los resultados son por
lo general
productos y servicios, pero pueden incluir tambin la satisfaccin del
empleado y
otros subproductos del proceso de transformacin. Las aulas, libros,
computadoras, materiales educativos, maestros, y estudiantes son insumos
crticos
para las escuelas. Idealmente, los estudiantes se transforman por el sistema
escolar en
graduados educados, quienes contribuyen con el medio ambiente ms amplio
o
la sociedad. Estos tres elementos de un sistema abierto se ilustran en la figura
1.3.
La capacidad del sistema para la retroalimentacin facilita la repetitiva y
cclica
patrn de "entrada-transformacin-salida." Feedback es la informacin sobre
la
sistema que permite corregir en s. Estructuras formales de comunicacin
PTA y varios consejos-y de asesoramiento contactos polticos informales son
es-
establecida dentro y fuera del edificio de la escuela para proporcionar
informacin a la
escuela. Sistemas mecnicos Uniike, sin embargo, los sistemas sociales no
siempre
utilizar la informacin para cambiar. El superintendente del sistema escolar
que
recibe informacin sobre la cada del SAT y el aumento de las dificultades de
graduados para conseguir puestos de trabajo y entrar en los colegios de su
eleccin pueden usar
esta informacin para identificar los factores dentro del sistema que estn
contribuyendo
al problema y tomar medidas correctivas. Sin embargo, no todos los
superintendentes
elegir actuar. Por lo tanto, si bien proporciona informacin de autocorreccin
oportunidades, el potencial no siempre se realizan.
Sistemas han lmites- es decir, que se diferencian de sus
ambientes. Los lmites son menos claros para abierto que cerrado para
sistemas, pero existen. Son los padres parte del sistema escolar? Lo
depende. En algunas escuelas se les considera parte de las escuelas y en
otros no lo son. Independientemente de si los padres se consideran
dentro de los lmites, las escuelas gastan energa sustancial en frontera-
actividades que abarcan, como las reuniones de padres y maestros, el servicio
comunitario
proyectos y programas de educacin para adultos.
El entorno es nada fuera de los lmites del sistema que
o bien afecta a los atributos de los componentes internos o se cambia por el
propio sistema social (vase el Captulo 7 para un examen detallado de
exterior
medio ambiente). Para que una escuela especfica, las polticas del distrito,
administradores centrales,
otros edificios de la escuela, y la comunidad son aspectos importantes de la
el entorno de la escuela. Aunque entorno organizativo es tpicamente

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entender que se refiere a las condiciones externas a la organizacin, la clara
separacin de la organizacin de su entorno es prcticamente imposible
cuando se aplica a sistemas abiertos, tales como las escuelas. En la prctica,
sin embargo, algunos
Los administradores tratan de controlar la apertura de la escuela. Por ejemplo,
slo los clientes apropiados se permiten en el edificio de la escuela, las
personas
de la calle han sido excluidos, y los visitantes deben registrarse en la
la oficina del director.
El proceso por el cual un grupo de reguladores acta para mantener una
constante
Estado entre los componentes del sistema se llama homeostasis. no biolgica
analoga ilustra el concepto: cuando un organismo se mueve de una clida
ambiente para una cerveza fra, los mecanismos homeostticos desencadenar
reacciones
mantener la temperatura corporal. Del mismo modo, en un edificio de la
escuela, que es crucial
elementos y actividades estn protegidas de manera que se mantiene la
estabilidad general.
Los sistemas que sobreviven tienden a moverse hacia un estado de equilibrio
estable.
Este estado de equilibrio, sin embargo, no es esttica. Energa a partir de y
para la
medio ambiente se importa y exporta continuamente. Aunque las fuerzas que
tratar de mantener el sistema de contrarrestar cualquier fuerza que amenaza
con interrumpir el
del sistema, sistemas hacen exhibir un crecimiento dinmico. Eventos que
arrojan la
sistema fuera de equilibrio se dirigen por las acciones que se calculan para
mover
el sistema hacia un nuevo estado de equilibrio o equilibrio. Como
administradores saben muy bien, las tensiones perturbadoras perturbar este
equilibrio
y crear perodos temporales de desequilibrio. Un grupo de la comunidad
puede
exigencia de que un curso como la educacin sexual puede eliminar. Esto
hace
desequilibrio, pero el sistema cambia ya sea en s o neutraliza la
fuerzas disruptivas que inciden en ella, es decir, se restablece el equilibrio.
La tendencia de un sistema para funcionar con los pies en dejar de existir-se
llama
entropa. sistemas abiertos pueden superar la entropa mediante la importacin
de energa a partir de
su entorno. Las organizaciones, por ejemplo, tratan de mantener un
posicin favorable con respecto a su entorno, adaptndose a
cambiantes demandas ambientales. La presin de un departamento estatal de
la educacin para los nuevos programas por lo general se traduce en un
alojamiento a los
demandas, aunque con ms impuestos y recursos para el sistema.
El principio de equifinalidad sugiere que los sistemas pueden alcanzar el
mismo
finales de diferentes initiai posiciones ya travs de diferentes caminos. Por lo
tanto, hay
existe una mejor manera de organizar y, del mismo modo, no existe una mejor
manera de
alcanzar el mismo fin. Por ejemplo, las escuelas pueden seleccionar una
variedad de medios
(Por ejemplo, el aprendizaje por descubrimiento, proyectos independientes,
tecnologas interactivas) para
lograr mejoras en las habilidades de pensamiento crtico de los estudiantes.
MODELO SOCIAL-SYSTEMS: SUPUESTOS BSICOS
La nocin de un sistema social es de carcter general. Se puede aplicar a los
servicios sociales
organizaciones que son cuidadosa y deliberadamente planeado o para los que
surgir de forma espontnea. La escuela es un sistema de interaccin social, es
un
todo organizado comprenden personalidades interactan unidas en un

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relacin orgnica (Waller, 1932). Como sistema social, la escuela es
caracterizado por una interdependencia de sus partes, una poblacin bien
definida,
diferenciacin de su entorno, una compleja red de sociales
relaciones, y su propia cultura. Al igual que con todas las organizaciones
formales,
El anlisis de la escuela como sistema social llama la atencin tanto a la
prevista
y no planificados-los aspectos formales e informales de la vida
organizacional.
Hasta el momento> en nuestra discusin de los sistemas que hemos hecho
varias implcita
supuestos. Hagamos ahora estos otros y explcita al examinar la
la escuela como sistema social. Hemos recogido estos supuestos de la
literatura, pero las fuentes principales son Jacob W. Getzels y Egon G. Guba
(1957); Jacob W. Getzels, James Lipham, y Ronald E Campbell (1968);
Charles E. Puja bien (1965), y Richard W. Scott (1998,2003).
Los sistemas sociales son sistemas abiertos: Las escuelas se ven afectados
por el estado
mandatos, por la poltica, por la historia, y una multitud de otros problemas
ambientales
fuerzas.
Los sistemas sociales consisten interdependientes partes, caractersticas y
actividades que contribuyen y reciben de todo: Cuando el
principal se enfrenta a demandas de los padres para los nuevos cursos, no
slo es el principal afectado directamente, sino tambin a los profesores y
los estudiantes se ven afectados.
Los sistemas sociales estn pobladas: Los profesores actan en funcin de
sus necesidades,
creencias y metas (motivaciones), as como sus funciones.
Los sistemas sociales estn orientadas objetivo: el aprendizaje y el control
de los estudiantes son
slo dos de los muchos objetivos de la escuela, pero el objetivo central de toda
la escuela
sistema es la preparacin de sus estudiantes para roles adultos.
Los sistemas sociales son estructurales: sistemas escolares tienen divisin
del trabajo
(Por ejemplo, maestros de matemticas y ciencias), la especializacin (por
ejemplo, los maestros,
consejeros y administradores), y la jerarqua
(Superintendente, directores, subdirectores y maestros).
Los sistemas sociales son normativos: Las escuelas tienen reglas formales e
regulaciones, as como normas informales que prescriben apropiado
comportamiento.
Los sistemas sociales estn teniendo sancin: Las escuelas tienen formales
mecanismos tales como la expulsin, suspensin, terminacin, la tenencia,
y la promocin, as como las sanciones informales que incluyen el uso de
sarcasmo, el ostracismo y el ridculo.
Los sistemas sociales son polticas: Las escuelas tienen relaciones de poder
que
afectar inevitablemente administrador y actividades docentes.
Los sistemas sociales tienen culturas distintivas: Las escuelas tienen un
conjunto dominante
de los valores compartidos que influyen en el comportamiento.
Los sistemas sociales son conceptual y relativo: Para un propsito, un
aula puede ser considerado como un sistema social, pero para otra
fines, el sistema escolar o la escuela puede ser vista como un bien social
sistema.
Todas las organizaciones formales son sistemas sociales: Pero todos los
sistemas sociales

Pgina 29
no son organizaciones formales.
Estos supuestos sugieren que una escuela se compone de un nmero de im-
elementos portantes o subsistemas que afectan el comportamiento
organizacional.
ELEMENTOS CLAVE DEL SISTEMA SOCIAL ESCOLAR
Todos los sistemas sociales tienen algunas de las actividades y funciones que
se realizan
de una manera bastante estable. Por ejemplo, si concebimos la sociedad
misma como
sistema social, entonces las funciones de rutina y el imperativo de la
educacin,
proteger y gobernar las realiza educativa, legal, y
instituciones gubernamentales. Independientemente de la naturaleza del
sistema social,
patrones de comportamiento se hacen regulares y de rutina.
Cuando el cumplimiento de un objetivo requiere un esfuerzo colectivo, en
individuos establecen a menudo las organizaciones especficamente diseadas
para coordinar el
actividades y proporcionar incentivos para que otros se unan a ellos en este
propsito.
Tal organizacin explcitamente establecido para alcanzar ciertas metas-es un
organizacin formal. Nuestra preocupacin es con el sistema social de la
escuela como una for-
mala organizacin.
Figura 1.4 fotografas de los elementos principales, o subsistemas, de unos
sistemas de pro-
tem. Comportamiento en las organizaciones formales est influenciada no slo
por la estructura
y los elementos individuales, sino tambin por elementos culturales y
polticos.
Estructura se define en trminos de las expectativas burocrticos formales,
que son
diseado y organizado para cumplir con las metas de la organizacin. La
individuo es visto en trminos de las necesidades, objetivos, creencias y
cognitivos
comprensin de los roles de trabajo, el individuo proporciona la energa y
capacidad para alcanzar los objetivos de la organizacin. Cultura es el trabajo
compartido
orientaciones de los participantes, sino que da

Pgina 30
la identidad propia organizacin. Poltica es el sistema de poder informal
las relaciones que surgen de resistir otros sistemas de control. Adems, todos
los ele-
ciones e interacciones dentro del sistema se ven limitadas por importantes
fuerzas, tanto del ncleo tcnico y el ambiente; el sistema es abierto.
Por ltimo, las organizaciones formales como sistemas sociales deben resolver
el bsico
problemas de adaptacin, el logro de metas, la integracin y la latencia si
han de sobrevivir y prosperar.
1
El modelo de organizacin formal que proponemos necesita de todos
estos factores en consideracin. Comenzamos examinando los elementos
internos
del sistema y luego discutir el impacto del medio ambiente y tcnicos
ncleo (proceso de enseanza-aprendizaje) en la escuela y sus resultados.
Estructura
Expectativas burocrticas son exigencias formales y obligaciones establecidas
por la
organizacin, sino que son los componentes clave de la estructura
organizativa de construccin.
Papeles burocrticos se definen por un conjunto de expectativas, que se
combinan
en las posiciones y las oficinas de la organizacin. En las escuelas, los puestos
de
director, el maestro y el alumno son los crticos y cada uno se define en
trminos
de un conjunto de expectativas. Las expectativas burocrticas especifican el
comportamiento apropiado para un rol o posicin especfica. Un maestro, por
ejemplo,
tiene la obligacin de planificar experiencias de aprendizaje para los
estudiantes y tiene la
obligacin de involucrar a los estudiantes de una manera pedaggicamente
eficaz. Burocrtico
roles y las expectativas son los planos oficiales para la accin, los
dados de organizacin de la oficina.
Algunas expectativas formales son fundamentales y obligatorias, mientras que
otras son ms
flexible. Muchos papeles no se prescriben con precisin, es decir, las
expectativas
Medio ambiente
FIGURA 1.4
Elementos internos del Sistema

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asociados con la mayora de los puestos son muy variados. Esta gama de
libertad
hace que sea posible para los profesores con muy diferentes personalidades
para llevar a cabo
las mismas funciones sin la tensin indebida o conflicto (Parsons y Shils,
1951).
Clases derivan su significado de otras funciones en el sistema y en este
sentido
son complementarios. Por ejemplo, es difcil, si no imposible, para definir
o bien el papel de la estudiante o la de profesor en una escuela sin especificar
la relacin de maestro a alumno. Del mismo modo, el rol de principal es
depende de su relacin con los roles de profesor y alumno.
A partir de una amplia gama de expectativas vagas y contradictorias, formal o
organizaciones eligen algunas expectativas burocrticas generales que son la
razn-
blemente consistente con las metas de la organizacin. Estas expectativas son
a menudo
formalizado, codificado y adoptado como normas y reglamentos oficiales de
la or-
organizacin, que pueden delinear las cosas tales como la hora de llegada, la
construccin de
asignaciones, y descripciones de trabajo. Especializacin-la expectativa de
que
comportamiento de los empleados se guiar por la experiencia-complementan
las normas
y reglamentos. Por lo tanto, se espera que un maestro que se comporten de
manera apropiada
basado en las reglas de la escuela y los conocimientos exigidos por la
instruccin
trabajo.
En pocas palabras, las organizaciones formales, como escuelas tienen
estructuras
compuesto por las expectativas y roles burocrticos, una jerarqua de las
oficinas y
posiciones, normas y reglamentos, y la especializacin. Burocrtico expecta-
nes definen roles organizacionales; funciones se combinan en las posiciones y
de-
FICES, y las posiciones y las oficinas estn dispuestas en una jerarqua formal
de au-
ridad en funcin de su poder relativo y el estado. Reglas y regulaciones
se proporcionan para guiar la toma de decisiones y mejorar la organizacin
la racionalidad, y el trabajo se divide como individuos se especializan en
tareas. Algunos
estructuras facilitan el funcionamiento de la organizacin y otras obstaculizar,
y sin duda, el comportamiento en una organizacin se determina en parte por
la
disposicin estructural de la escuela.
Individual
El hecho de que una unidad social se ha establecido formalmente no significa
que
todas las actividades e interacciones de sus miembros se ajusten estrictamente
a las estructurales
requisitos del plan oficial. Independientemente de las posiciones oficiales y
elaborar expectativas burocrticas, los miembros tienen su propia persona
necesidades, creencias y entendimientos cognitivos de sus puestos de trabajo.
As como no todas las expectativas son relevantes para el anlisis de la
organizacin
comportamiento internacional, no todas las necesidades individuales son
relevantes para la organizacin per-
rendimiento. Cules son las facetas del individuo que son ms
fundamental para determinar el comportamiento organizacional de un
individuo? Nosotros
postulado varios aspectos cognitivos importantes de la persona: necesidades,
objetivos, creencias y cognicin. Motivacin laboral constituye el nico y ms
conjunto pertinente de las necesidades de los empleados en las organizaciones
formales. Nosotros
elaborar ampliamente ms adelante, pero por ahora las necesidades de trabajo
se definen como bsicos
fuerzas que motivan el comportamiento laboral.

Pgina 32
La cognicin es el uso individual de las representaciones mentales de bajo-
soportar el trabajo en trminos de la percepcin, el conocimiento y el
comportamiento esperado.
Los trabajadores buscan crear representaciones significativas y coherentes de
su trabajo
independientemente de su complejidad. Aprenden lo que su trabajo est a
punto de
seguimiento y control de su propio comportamiento. Sus necesidades,
creencias personales,
metas y experiencias anteriores se convierten en las bases para la construccin
de
la realidad organizacional y la interpretacin de su obra. Su motivacin y
cognicin estn influenciados por factores tales como creencias sobre control
personal
y la competencia, los objetivos individuales, las expectativas personales para
el fracaso y
motivos xito y trabajo. En resumen, los aspectos ms destacados de la
persona
sistema son las necesidades personales, creencias, metas y orientaciones
cognitivas a
trabajar.
Aunque hemos examinado la influencia de la estructura (S) y la in-
los elementos individuales (7) por separado, el comportamiento es una
funcin (/) de la interaccin
de las expectativas de los roles burocrticos y las orientaciones de trabajo
pertinentes de la
miembro de la organizacin [B = f (S
X
/)]. Por ejemplo, la evaluacin de la
personal docente se ve afectado por la poltica del distrito, as como por la
propia del director
necesidades. Las reglas y las regulaciones estatales que el principal se espera
que
evaluar a cada maestro a intervalos determinados por una evaluacin
especfica
instrumento.
El director acta como un resultado de esta poltica. El comportamiento de
cada director es diferente
en las reuniones de evaluacin, tal vez porque la cognicin individual y
necesita motivacin. Un administrador de la escuela que tiene un gran
personal
deseo de aceptacin social de los profesores puede tratar estas sesiones como
oportunidad para socializar amistoso en lugar de para la evaluacin. Pero otra
director, a falta de tal necesidad de aceptacin social, puede seguir el libro
y permanecer analtica en la evaluacin. Los dos directores se ven afectados
por
ambos elementos, pero el primero est ms influenciada por las necesidades
individuales y las
segundo por las expectativas de rol burocrticos.
La relacin entre las expectativas burocrticas a las necesidades individuales
de trabajo,
que al menos en parte, determina el comportamiento, variar con el tipo
especfico
de la organizacin, el trabajo especfico, y la persona especfica
involucrada. Figura
1.5 presenta grficamente la naturaleza general de esta interaccin. La lnea
vertical A
representa una situacin hipottica en la que la proporcin de la conducta
controlada por la estructura burocrtica es relativamente grande, la lnea B (en
el
derecha) representa la situacin en la que el comportamiento es controlado
principalmente por
necesidades individuales.
Las organizaciones militares comnmente se considera que estn
representados por
la lnea A -ms burocrtico de control, mientras que la investigacin y el
desarrollo
las organizaciones estn mejor representados por la lnea B. La mayora de las
escuelas probablemente caen
entre estos dos extremos. Libre, abierta de concepto o escuelas Montessori
sera cerca de la lnea B. Las escuelas relacionada con la Iglesia se piensa
generalmente para ser
ms cerca de la lnea A. Dnde administradores y estudiantes caen en este
sentido?
Las personas son diferentes, algunos tienden a la lnea B -espritus libres, y
algunos
hacia la lnea A - burcratas. En nuestro ejemplo de los dos directores de

Pgina 33
sesiones de evaluacin, la primera con una gran necesidad de aceptacin
social sera
estar cerca de la lnea B y el segundo ms cerca de la lnea A.
Cultura
Hay una relacin dinmica entre las demandas papel burocrticos y en-
trabajo individuo necesita que la gente se reuni en el lugar de trabajo.
Las organizaciones desarrollan sus propias culturas distintivas. Como
organizacin
miembros interactan, los valores compartidos, normas, creencias y formas de
pensar
emerger. Estas orientaciones comunes forman la cultura de la organizacin.
La cultura organizacional se distingue una organizacin de otra y
ofrece a sus miembros un sentido de identidad de la organizacin (Hellriegel,
Slocum, y Woodman, 1992; Daft, 1994). En una escuela, compartir creencias
y
normas informales entre los profesores tienen un impacto significativo en el
comportamiento.
Cultura ofrece a sus miembros un compromiso con las creencias y valores
ms all de s mismos, los individuos pertenecen a un grupo que es ms
grande que
a s mismos. Cuando la cultura es fuerte, por lo que es su identificacin con el
grupo y la influencia del grupo.
Cultura representa el, sentirse parte no escrita de la organizacin
(Daft, 1994). La comunicacin de los sentimientos es fcil entre los
compaeros, especialmente
amigos. Orientaciones compartidas ayudan a mantener la cohesin y el
sentimiento de
la integridad personal, la autoestima y pertenencia. Debido a que muchas
interacciones
en las organizaciones son informales, que son personales y no dominado por
autoridad Proporcionan oportunidades para el individuo o para mantener su
su personalidad frente a los intentos de la organizacin burocrtica a
sumerja, si no destruir, l (Barnard, 1938). Los miembros reciben importantes
recompensas del grupo y las normas del grupo son importantes en la
orientacin de su
comportamiento. Por ejemplo, aceptado procedimientos informales, no reglas
formales,
se puede desarrollar entre los maestros para disciplinar a los alumnos, de
hecho, la
normas informales de custodia para el control de los estudiantes se convierten
en los criterios
FIGURA 1.5 Interaccin burocrtica y
Los elementos individuales que afectan el comportamiento

Pgina 34
para juzgar la enseanza "eficaz" en muchas escuelas. Un buen control se
equipara
con una buena enseanza.
Comportamiento en las organizaciones formales est influenciada no slo por
la estructura
y los elementos individuales, sino tambin por los valores emergentes y
compartido
orientaciones del grupo de trabajo. Cultura de la organizacin, con su
importante
las normas del grupo, valores y creencias, es otra poderosa fuerza que afecta
comportamiento organizacional.
Poltica
Estructura representa la dimensin formal del sistema social de la escuela,
mientras que el aspecto personal del sistema se representa en el individuo.
La cultura es la dimensin colectiva del sistema que combina lo formal
con el personal para crear un sistema de creencias compartidas. Pero es la
poltica
dimensin que genera las relaciones de poder informales que surgen, a
menudo para
resistir a otros sistemas de control legtimo. Los miembros que trabajan en el
confines de la estructura, la cultura y los sistemas individuales por lo general
contribuyen
directamente a las necesidades de la organizacin en general. Estructura
proporciona formales
autoridad, la cultura genera autoridad informal, y el individuo trae
la autoridad de competencia de la organizacin. La poltica, en cambio, es
tpicamente informal, a menudo clandestina, y con frecuencia ilegtimas. Es
ilegtima, ya que es el comportamiento por lo general diseados para
beneficiar a la persona
o grupo a expensas de la organizacin. En consecuencia, la mayora de la
poltica es
divisorias y conflictivas, las personas por picaduras y los grupos cara a cara
y en contra de la organizacin en su conjunto (Mintzberg, 1983a; Pfeffer,
1992).
Poltica, sin embargo, es una parte inevitable de la vida organizacional. Hay
siempre aquellos que quieren tomar el poder para sus propios fines
personales. En su
extremo, uno puede concebir una organizacin "como una masa de competir
grupos de poder, cada uno tratando de influir en la poltica en trminos de su
propio inters,
o, en trminos de su propia imagen distorsionada de inters [de la
organizacin] "
(Strauss, 1964:164). Las relaciones de poder conseguir juega en una variedad
de formas:
tcticas polticas y los juegos, la negociacin y resolucin de
conflictos. Miembros
estn siempre obligados a jugar el juego de poder de la poltica. Allison (1971:
168)
lo resume ", el poder ... es una mezcla difcil de alcanzar ... de las ventajas de
negociacin,
la habilidad y la voluntad en el uso de las ventajas de negociacin .... "Aunque
la poltica es
informal, divisiva, y por lo general ilegtimo, no hay duda de que es un
fuerza importante que influye en el comportamiento organizacional.
Para entender la vida de la organizacin hay que mirar tanto formales como
formas informales, as como legtimo e ilegtimo del poder. Por lo tanto,
estructura, individual, cultura y poltica son elementos fundamentales de la
vida social
sistemas, estos elementos pueden convertirse en marcos o lentes para ver cada
uno de
comportamiento organizacional, pero recuerde que el comportamiento es una
funcin de la
interaccin de estos elementos.

Pgina 35
Core tcnico: Enseanza y Aprendizaje
Todas las organizaciones tienen una base tcnica que se ocupa principalmente
de la
misin principal del sistema social. En las escuelas el proceso de enseanza-
aprendizaje
es el ncleo de la organizacin. Todas las dems actividades son secundarias a
la bsica
La misin de la enseanza y el aprendizaje, que da forma a la administracin
decisiones en las escuelas. El aprendizaje se produce cuando hay un cambio
estable en un
conocimiento o el comportamiento del individuo, no hay nadie mejor
explicacin de
aprendizaje, ya que es un proceso cognitivo complejo. Diferentes teoras de
aprendizaje tienen diferentes implicaciones para la enseanza en funcin de lo
que est por
hay que aprender. Administracin no ocurre en el vaco-conductual,
cognitiva, y las perspectivas constructivistas del aprendizaje son el escenario
para la toma de decisiones de la escuela (ver captulo 2).
Medio ambiente
Como una definicin general, el medio ambiente es todo lo que est fuera de
la orga-
nizacin. Pero a diferencia de los sistemas fsicos, los sistemas sociales estn
abiertas, por lo que la
lmites son mucho ms ambiguos y el medio ambiente ms
intrusivo. No hay duda de que el medio ambiente es fundamental para el
funcionamiento de la organizacin de las escuelas. Es fuente de energa del
sistema. Lo
proporciona recursos, valores, tecnologa, demandas y la historia, todo de
que ponen limitaciones y oportunidades de accin organizativa.
Qu caractersticas del entorno son ms saliente de restriccin
comportamiento en las escuelas? No hay una respuesta rpida y simple. Tanto
amplia y
factores ambientales especficos influyen en la estructura y las actividades de
escuelas. Ampliar social, legal, econmico, poltico, demogrfico y
tendencias tecnolgicas tienen un potencial fuerte impacto en las escuelas,
pero la
efectos de esas fuerzas ambientales generales son de ninguna manera clara. En
contraste, grupos interesados y las partes interesadas, como los padres,
contribuyentes, sindicatos, organismos reguladores, universidades, estatales
legisladores, agencias de acreditacin y asociaciones educativas, tienen n ^
mineral
efectos directos e inmediatos en las escuelas. Pero una vez ms los resultados
no son
determinado.
El grado de incertidumbre, el grado de estructura u organizacin,
y el grado de escasez en la condicin de entorno de la respuesta de la
la escuela a los factores ambientales. Los tomadores de decisiones escolares
supervisan el
entorno de informacin, y sus percepciones determinan en gran
grado las orientaciones futuras de la organizacin. Las escuelas, al igual que
todos los
organizaciones, tratan de reducir la incertidumbre y controlar su
ambientes, por lo tanto, los administradores suelen recurrir a estrategias para
minimizar los efectos externos. Por otra parte, si los grupos y organizaciones
de la
medio ambiente estn muy bien organizada, la escuela se enfrenta a un
potente
conjunto de exigencias y limitaciones, y el resultado ser probablemente
cumplimiento.
Por ltimo, las escuelas compiten en un entorno formado por diversos
recursos
piscinas. Si los recursos de un tipo particular son escasos, a continuacin, la
estructura interna

Pgina 36
y las actividades se desarrollarn de manera que faciliten su adquisicin.
En resumen, las escuelas son sistemas abiertos que se ven afectadas por
fuerzas externas.
Aunque existe un acuerdo bsico sobre la importancia del medio ambiente,
su complejidad hace difcil el anlisis. No obstante, debemos tener en cuenta
qu factores individualmente y en relacin a otros a crear el externo bsico
exigencias, limitaciones y oportunidades en que las escuelas
respondan. Nosotros
volver a un anlisis detallado del medio ambiente en el Captulo 7.
Resultados
Una escuela, a continuacin, puede ser pensado como un conjunto de
elementos-individuo,
estructural, cultural y poltico. Sin embargo, el comportamiento en las
organizaciones no es
simplemente una funcin de sus elementos y de las fuerzas del medio
ambiente, sino que es una funcin
de la interaccin de los elementos. Por lo tanto, el comportamiento
organizacional es la
resultado de la relacin dinmica <entre sus elementos. Ms especficamente,
comportamiento es una funcin de la interaccin de la estructura, individuo, la
cultura,
y la poltica como limitadas por las fuerzas ambientales. Para entender y
predecir el comportamiento en las escuelas, es til examinar los seis pares de
las interacciones entre los elementos en funcin de su armona. Postulamos
una
Postulado de la congruencia: en igualdad de circunstancias, cuanto mayor sea
el grado de
congruencia entre los elementos

Pgina 37
31
TABLA 1. 1
Congruencia entre pares de elementos clave
Relaciones Congruencia
Individual <-> Estructural
Individual <
H
> Cultura
Individuales - Poltica
Estructural Cultural
Poltica Estructural
Cultura poltica
Preguntas cruciales
En qu medida
trabajo individual necesita mejorar las expectativas burocrticas?
Orientaciones Hasta qu punto se comparten de la organizacin
cultura coherente con las necesidades individuales de trabajo?
En qu medida el conflicto las relaciones de poder con el trabajo individual
necesidades?
En qu medida las expectativas burocrticas refuerzan la
orientaciones comunes del sistema cultural?
Hasta qu punto socavan las relaciones de poder
expectativas burocrticas?
En qu medida el conflicto de relaciones de poder y mina
las orientaciones comunes de la cultura?
del sistema, ms eficaz ser el sistema.
2
Por ejemplo, la ms
coherente las normas informales y las expectativas formales, ms probable
la organizacin ser el de alcanzar sus metas formales. Del mismo modo,
mejor ser la
ajuste entre la motivacin individual y las expectativas burocrticas, ms
efectiva de la actuacin. En la Tabla 1.1, ejemplos de preguntas crticas
relativa a la congruencia de cada par de elementos clave se describen.
Performaince resultados son indicadores de logro de metas. Perfor-
Mance resultados incluyen indicadores tales como los logros, satisfaccin
laboral,
ausentismo y la calidad del desempeo en general. En cualquier caso, el
crtico
los aspectos de comportamiento se definen por las salidas del sistema. El
modelo
asume que la consecucin efectiva de estos resultados del comportamiento es
una
funcin del grado de congruencia entre los elementos del sistema. Por lo tanto,
eficacia de la organizacin es el grado en que los resultados reales son
consistente con los resultados esperados. Los elementos clave, sus
interacciones,
las exigencias y limitaciones del medio ambiente, y el comportamiento
los resultados se resumen en la Figura 1.6.
Interno bucles de retroalimentacin
El modelo social-sistemas representado en la figura 1.6 tambin tiene tanto
internos como
mecanismos de retroalimentacin externa. Por ejemplo, la estructura escolar
formal
y los grupos informales tanto intento de influir en el comportamiento
individual
(Abbott, 1965b). Feedback informa a las personas cmo la burocracia
estructura y la organizacin informal ven su comportamiento. Aunque el
burocracia tiene mecanismos formales y las informales de grupos de trabajo,
ambos tienen ciclos de retroalimentacin internos.

Pgina 38
Captulo 1
La escuela como Social
Sistema
Medio ambiente
Salidas
Logro
Satisfaccin en el trabajo
Absentismo
Tasa de desercin
La calidad general
Discrepancia
entre real y
esperado
rendimiento
Entradas
Ambiental
restricciones
rido Humanos;
de capital ..
los recursos;
Missi.on y
tablero. poltica. ,
Materiales y
mtodos
Equipo
FIGURA 1.6 Modelo Social-Systems para las Escuelas
La organizacin escolar formal proporciona una definicin oficial de la
posicin, su rango en la jerarqua, y un conjunto de comportamientos
esperados que van
con l. De hecho, la estructura burocrtico tiene un incentivo establecido
patrn para asegurar el comportamiento apropiado. Si la burocracia escolar
aprueba el desempeo de un individuo, recompensas positivas refuerzan su o
su comportamiento. Si el comportamiento de la persona es evaluada como
inferiores, positivo
incentivos se reducen los incentivos negativos se incrementan.
Los grupos informales influyen de manera similar comportamiento. En
nuestro anlisis de la
Estudios de Hawthorne explic, el comportamiento de control de las normas
del grupo. En la escuela
Existen normas de construccin, dentro y entre los grupos de pares
informales. Para
ejemplo, los maestros esperan que sus compaeros acten de forma adecuada
para controlar
estudiantes. Si un profesor no puede mantener la disciplina en el aula, el otro
profesores aplicar sanciones: sarcasmo y el ostracismo en la sala de profesores
puede
tener efectos devastadores en un individuo.
Feedback externos Loops
Comportamiento en las escuelas tambin se controla a travs de ciclos de
retroalimentacin externa. La
cultura de la comunidad proporciona las limitaciones ambientales que directa

Pgina 39
14
influir en las expectativas burocrticas, las normas de grupo y objetivos de la
organizacin
que influir indirectamente en las necesidades individuales. A pesar de los
intentos de una escuela
aislarse, se mantiene abierto a las fuerzas de la comunidad, estatales y
nacionales.
La introduccin de la educacin sobre el SIDA en el currculo escolar, para
ejemplo, rara vez pasa desapercibido por el pblico. De hecho, organizado
grupos comunitarios constituyen una importante contribucin sobre lo que
consideran la
objetivos y resultados de un programa de capacitacin del SIDA.
El comportamiento social en una escuela es, pues, afectada directamente por
lo menos cuatro en-
elementos internos o subsistemas de las obras, individual, la cultura y la
poltica-todos los que ocurren en el contexto de la enseanza y el
aprendizaje. Por otra parte,
como ilustra la Figura 1.6, la retroalimentacin interna y externa reforzar
comportamiento organizacional apropiada. Cuando hay una discrepancia entre
los
previsto y los resultados reales, los circuitos de retroalimentacin informar a
las personas y
grupos dentro y fuera del sistema.
El modelo social-systems proporciona una visin dinmica de la escuela, con
los mecanismos de retroalimentacin y los elementos que proporcionan los
componentes de la accin.
Bueno, malo y neutral eventos ocurren constantemente, y la naturaleza
dinmica de
el sistema se vuelve an ms evidente si tenemos en cuenta la forma en que
estudiantes, maestros, y administradores afectan el comportamiento del otro.
El anlisis de sistemas se centra en cmo los elementos de totalidad y
actividades-
produce un resultado determinado. El resultado dinmico no puede predecirse
con
exactitud completa debido a las infinitas variaciones que pueden ocurrir como
burocracia, subgrupos, y los individuos modifican metas, valores expresos y
ejercer el poder a travs del liderazgo, toma de decisiones y la comunicacin.
La escuela como una organizacin de aprendizaje
Debe quedar muy claro a estas alturas que la vida organizacional es complejo
ser-
porque es parte de una intrincada red de relaciones sociales. La plena
significado de cualquier evento slo se puede entender en el contexto del
sistema;
es decir, al contemplar el conjunto y no partes aisladas del sistema.
Este enfoque se ha denominado "pensamiento sistmico" (Senge, 1990), y
se ajusta bien a ver la escuela como un sistema social.
Las escuelas son organizaciones de servicios que estn comprometidos con la
enseanza y la
aprendizaje. El objetivo final de la escuela es el aprendizaje del estudiante, de
hecho, es muy
existencia se basa en dicha actividad. Escuelas ms que cualquier otro tipo de
organizacin debe estar aprendiendo las organizaciones, es decir, lugares en
los que partici-
pantalones de ampliar continuamente sus capacidades para crear y lograr,
donde
Se alienta a los nuevos patrones de pensamiento, donde las aspiraciones
colectivas son
nutrido, donde los participantes aprenden a aprender juntos, y donde la
organizacin ampla su capacidad de innovacin y resolucin de problemas
(Senge, 1990; Watkins y Marsick, 1993). Una definicin complementaria de
un
organizacin de aprendizaje es aquella en la que los participantes persiguen
comn
efectos con un compromiso colectivo para evaluar sistemticamente el valor
de
Con este fin,

Pgina 40
Captulo 1
La escuela como Social
Sistema
modificarlos cuando sea necesario y continuo desarrollo ms efi-
formas caces y eficientes para lograr esos fines (Leithwood y Louis,
1998).
^
Aunque el concepto de organizacin de aprendizaje ha ganado gran
notoriedad ya que el anlisis pionero de Senge del arte y la prctica de la
aprendizaje de la organizacin (1990), la literatura ha sido durante mucho
tiempo el terico
anlisis y resumen de los datos de investigacin, una condicin que llev
Weick y
Westley (1996) al comentar que "parece que hay mas revisiones de
aprendizaje organizacional que existe sustancia a examen (p. 40). "Empirical
investigacin que apoya la convincente justificacin terica de las escuelas
como
organizaciones que aprenden (Ben-Peretz y Schonmann, 1998; leithwood,
Jantzi y Steinbach, 1998, y Louis y Kruse, 1998), sin embargo, es slo
comenzando a emerger.
Si las escuelas deben ser organizaciones de aprendizaje eficaces, deben
encontrar
formas de crear estructuras (Captulo 3) que apoyan continuamente la
enseanza
y el aprendizaje (captulo 2) y mejorar la adaptacin de la organizacin,
desarrollar
culturas organizacionales y climas que estn abiertos, de colaboracin, y la
auto-
regulacin (Captulo 5); atraer a las personas que son seguros, eficaces y
abierto al cambio (captulo 4), y evitar que la poltica viciosos e ilegtima
de desplazamiento de las legtimas actividades de aprendizaje y enseanza
(captulo
6). El liderazgo transformacional (captulo 12), abierta y continua
comunicacin (captulo 11), la toma de decisiones (captulo 9), y compartido
la toma de decisiones (captulo 10) son mecanismos que deben y pueden
mejorar
aprendizaje organizacional en las escuelas. El desafo es crear escuelas que
tener la capacidad de responder de manera efectiva no slo a lo
contemporneo
problemas (Captulo 7), sino tambin a las cuestiones nuevas y emergentes de
la escuela
efectividad (Captulo 8).
UN CASO DE LIDERAZGO
Decisin de la erupcin?
Magine que usted es el superintendente de la
Distrito Escolar de Indianola. La ciudad de
Indianola es una comunidad suburbana 10 millas
al sur de la gran ciudad midwestem. La ciudad de
30.000 personas se ha convertido cada vez ms
profesional
y
diverso
como
joven
profesionales se han trasladado a la comunidad para
complementar los residentes de la comunidad de los viejos tiempos
que son en su mayora trabajadores manuales y no manuales.
Como recoge el peridico de la maana, que son
sorprendido de encontrar la siguiente cuenta:
Un estudiante de octavo grado Indianola est gastando
siete das a una casa en suspensin despus de haber sido
acusado de agredir a un profesor con un arma:
hiedra venenosa. Despus de sus compaeros de clase le informaron, Angela
Kim, de 14 aos, admiti que sus padres y la escuela
funcionarios que se haba frotado la planta en la
silla de su profesor de ciencias, Tom Jones, en Oak
Escuela Media. Angela estaba molesto por Jones;
acusa a Jones de tratarla diferente a
otros estudiantes porque es asitico, dijo que su
madre, Angie Kim. La familia es el coreano.
Jones no desarroll una erupcin, pero media
escuela Principal Chris Smith dijo del distrito
Yo

Pgina 41
35
UN CASO DE LIDERAZGO
(Continuacin)
poltica define un arma como una pistola, un cuchillo,
objetos peligrosos o sustancias qumicas. Los directores
puede suspender a los estudiantes para un mximo de siete das
sin consultar a la oficina central, y que es
precisamente lo que hizo el pasado jueves. "Si lo hace
algo para lastimar a alguien ms y hacerlo en
propsito, est mal ", exclam el director.
El padre de Angela, Hip Kim, se rene hoy
con el director para pedir que la suspensin sea
reconsideradas. El Sr. Kim dijo que su hija com-
explic con l acerca de Jones antes en la escuela
ao. "Ella dijo que llam a sus nombres y tratado
su diverso de como lo hicieron otros nios ", el Sr. Kim
dijo. "Le dije que podra haber malinterpretado
l. Trat de echarle la culpa a ella. Le dije que
respetar a sus maestros y prestar ms atencin en
clase y no prestan tanta atencin a personal
conflicto. "Pero" ahora no estoy seguro. Tal vez el
ambiente de la escuela es pobre. Cmo podra el
director suspender mi hija, que es un honor
estudiante y que nunca ha estado en problemas,
sin hablar con sus padres antes de tomar tales
medidas drsticas? "
El Sr. Kim destac que no busc
atencin de los medios de noticias, y seal que Fred Reiss,
amigo suyo, llamado News. Reiss, un Indianola
residente y el abogado, dijo que la escuela de castigar-
cin es excesiva e inst a los Kim para luchar
la decisin. l cree que el castigo es
una reaccin a los incidentes en todo el pas,
incluyendo la muerte a tiros de Columbine
High School en Colorado.
"Esto no va a dar ningn grave credi-
dad a la cuestin de la posesin de armas en el
escuelas / ', dijo Reiss. "Hay alguien que va a ser
castigado porque estn llevando man?
Las hojas? Necesitamos tener ningn castigo se ajuste al
delito / '
Los familiares dicen que Angela se reunieron el
hojas, que eran cerca de la escuela, debido a que el
profesor y sus compaeros de clase estaban acosando, en
hecho, "el profesor no estaba haciendo nada para evitar
otros estudiantes de burlarse de ella. Ella es una
muy buen chico, "dijo la Sra. Kim." Es una ortografa
campen de la abeja en las escuelas. Ella nunca hizo ningn
problemas ". Ella simplemente atac porque ella
pensaba que el profesor le insult. Los padres
admitir que lo que hizo estuvo mal, pero dicen
que estn preocupados por su seguridad y emocional
salud, porque este tema ha sido sacado de
proporcin. "Nos mudamos a Indianola porque
cree que sera un buen lugar para criar a nuestra
hijos y ahora nos encontramos con que la escuela hace
es compatible con las personas que son de una raza diferente o
colores ". Principal Smith admiti que Angela Kim
No era un estudiante problemtico, pero es
insiste en que la infraccin era grave y
garantiza que una suspensin de siete das. "Tenemos
tolerancia cero para la violencia en esta escuela ", que
-exclam.
Cuando se pulsa sobre los cargos de profesor y
racismo estudiante, el director se limit a rechazar la
cargos como "mentiras infundadas". Angela se
conseguir sus tareas escolares y, de acuerdo con
la poltica del distrito, se le permitir recuperar 60
por ciento de su trabajo para el crdito. Por su parte, el Sr.
Kim dice que las cosas estn fuera de control, y culpa
el director y el maestro por no dar un buen
ejemplo. "Esto es Estados Unidos", dice, "todo el mundo
deben ser tratados de manera justa y con respeto "

En caso de que, como superintendente, obtener
participar?

Es necesario tocar la base con la
director antes de la reunin o "mantener su
manos fuera "?

Qu implicaciones tiene este caso para
la estructura y los procedimientos de la escuela?
Por la poltica del distrito? Para la cultura de la
escuela? Para las relaciones alumno-maestro?

Tenga en cuenta la relacin entre las noticias
los medios de comunicacin y la escuela. La prensa
tratamiento parece justo?

Podra el racismo es un problema?

Puede la funcin de la escuela como un aprendizaje
organizacin, es decir, aprender de esta
incidente? Cmo?

Pgina 42
CONCLUSIN
La teora no es ms que la especulacin idealista, ni es "sentido comn". Be-
causa hechos no hablan por s mismos, es necesario un marco para dar
hechos intencionados. Teora Organizacional proporciona ese marco y
funciona de la misma manera lo hace la teora de las ciencias naturales y en la
otras ciencias sociales: se proporciona un sistema explicativo de conexin
informacin de otro modo no relacionado. Adems, la teora da direccin a
la investigacin emprica, ya que puede generar nuevos conocimientos, y que
sirve como
gua racional para la accin tambin. La teora es refinado a travs de la
investigacin, y
cuando la teora, a la luz de los resultados de investigacin, se aplica al
individuo
accin, se transforma en la prctica. Dicha aplicacin es ni simple
ni mecnica, sino que implica una mente inventiva y creativa.
Trazamos la historia de la teora de la organizacin y el pensamiento mediante
el uso de
tres sistemas de perspectivas: racional, natural y abierto. En primer lugar, un
ser racional-
perspectiva de sistemas considera las organizaciones como instrumentos
formales diseados para
alcanzar las metas organizacionales, la estructura es la caracterstica ms
importante. La
natural sistemas vistas en perspectiva las organizaciones como grupos sociales
tpicos
la intencin de sobrevivir: la gente es lo ms importante. Por ltimo, una
abierto-
perspectiva de sistemas se utiliza para combinar los elementos racionales y
naturales en la
mismo marco y proporcionar una perspectiva ms completa.
Nuestro modelo social-llama la atencin sobre los sistemas racionales y
naturales
aspectos de la vida organizacional. Se utiliza la teora y la investigacin a lo
contemporneo
elaborar los componentes del modelo: estructura organizativa, la
individual, el clima y la cultura, la poltica, la enseanza y el aprendizaje,
medio ambiente, y la eficacia. Adems, los procesos administrativos clave
se utilizan para influir en la interaccin entre estos elementos del sistema
social.
rganos importantes del conocimiento informan intentos para decidir,
comunicar,
y plomo en las organizaciones escolares. Cada uno de los captulos siguientes
considera
en gran detalle los principales fundamentos tericos y de investigacin de
el modelo social-sistemas y sus procesos administrativos. Nuestro enfoque en
este texto es pragmtico y pluralista, y emprica: tratamos de seleccionar la
mejor
teoras (tradicional y no tradicional), marcos, y la investigacin que
ayudar a los administradores a comprender y explicar la complejidad de
ordenar y cambiar en las organizaciones.
Muchas revistas contienen
investigacin
relevantes para
educativo
administracin. Dos revistas de educacin que vinculan la teora
administrativa
y la investigacin son los Trimestral Administracin Educativa y de la Revista
de
Administracin Educativa. Planificacin y cambio, el Diario de la Escuela
Liderazgo, y el administrador de Canad son ejemplos de las revistas de
investigacin
que se centran en la, la aplicacin de la investigacin y la teora a la prctica
en
la administracin educativa. Por ltimo, un gran nmero de revistas
administrativas
publicar artculos importantes de todos los mbitos de la administracin, ya
que incluyen
revistas como la Academy of Management Journal, Academy of Management
Revisin Administrativa Science Quarterly , Diario de Investigacin de
Gestin,
Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisin Humanos , Ciencia
Organizacional,
y Psicologa de Personal.

Pgina 43
Rational Systems Perspectiva
(Focus: Organizacin Formal, racionalidad y eficiencia)
(Plazo: Contemporneo)
Conceptos clave
Metas
Divisin del trabajo
Especializacin
Normalizacin
Formalizacin
Jerarqua de la autoridad
Alcance del control estrecho
Control
Racionalidad
Organizacin Formal
Relaciones Humanas -
(Focus:
Individual
Necesidades)
(Tiempo
Marco:
.1930-1960)
Pioneros
Follet
Mayonesa
Rothlisberger
McGregor
Conceptos clave
Supervivencia
Necesidades
Individuos
Estructura Social
Las normas informales
Empoderamiento
Amplio intervalo de control de
Cultura
Equipos
La organizacin informal
Ciencias Sociales ------------
(Focus: Integracin)
(Plazo: 1960-presente)
Pioneros
Weber
Barnard
Simon
Parsons
Weick
Katz y Kahn
Conceptos clave
Interdependencia de la
organizacin y su entorno
Integracin
De objetivos de la organizacin y las necesidades humanas De
funciones racionales y naturales de apretado y
acoplamientos sueltos de planificado y no planificado
actividades de educacin formal e informal
perspectivas teora de la contingencia
TABLA 1. 2
SUPUESTOS Y PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
RA CES HI STRI CAS - sistemas contemporneos PERSPECTI VAS
Administracin Cientfica
{Focus:
Organizativo
Objetivos) (Plazo: 1900 -
1930)
Pioneros
Taylor
Fayol
Guiick
Urwick
Weber
Los supuestos clave y
Principios
1.
Las organizaciones existen principalmente para llevar a cabo
sus objetivos.
2.
La divisin del trabajo conduce a la especializacin.
3.
Especializacin promueve la especializacin.
4. Normalizacin de tareas produce la eficiencia.
5. La formalizacin de las actividades de mejora la eficiencia.
6. Jerarqua promueve el cumplimiento disciplinado.
7. Un intervalo estrecho de control mejora la supervisin.
8. El control administrativo es essentia! para la eficiencia.
9. La racionalidad en la toma de decisiones promueve la eficiencia.
10.
Organizacin formal puede ser diseado para maximizar
eficiencia.
Perspectiva de los Sistemas Naturales
(Focus: Organizacin Informal, Organizacional
Cultura y agrupaciones naturales) (Intervalo de tiempo:
Contemporneo)
Supuestos y principios bsicos
1.
Las organizaciones son principalmente sociaLgroups adaptar y sobrevivir.
2.
Las necesidades individuales son los principales motivadores del desempeo
organizacional.
3.
Las personas son ms importantes que la estructura de. Logro de la eficacia.
4.
Las personas que se organizan de manera informal sobre la base de intereses.
5.
Normas y procedimientos no oficiales suelen ser ms importantes que los
formales.
6.
Toma de decisiones compartida promueve la eficacia.
7.
Un amplio margen de control aumenta la autonoma y la eficacia de los
docentes.
8.
Media la cultura organizacional de los efectos de la estructura.
9.
El trabajo en equipo es la clave del xito de la organizacin.
10.
Estructuras informales son ms importantes que los formales.
Open Systems Perspectiva
(Focus: La interdependencia, integracin y
Conti
ngen
CIES)
(Tiempo
Fram
e:
Conte
MPOR
ary)
Supuestos y principios bsicos
1. Todas las organizaciones son sistemas abiertos que interactan con su
entorno.
2. El comportamiento organizacional es una funcin de la interaccin de la
estructura organizacional y las necesidades individuales.
3. Todas las organizaciones tienen caractersticas tanto racionales y naturales.
4. Las organizaciones necesitan ambos acoplamientos sueltos y ajustados para
tener xito.
5. Poltica impregna la vida organizacional.
6. Las organizaciones tienen dos caras: una interactivas formales y una
informal.

Pgina 44
7. No hay una mejor manera de organizar, motivar, decidir, dirigir, o para
comunicarse, el effectiveness.of tales
procesos es contingente

Pgina 45
Ponte a prueba: CONOCES A ESTOS TRMINOS?
ciencia, p. 3 teora,
p. 3 conceptos, p. 3
generalizaciones, p. 3
hiptesis, p. 5
racional-systems perspectiva, p. 9
gestin cientfica, p. 9 hora
y estudios de movimiento, p. 9 divisin
del trabajo, p. 10 estandarizacin, p.
10 perodo de control, p. 10 principio
de homogeneidad, p. 10 goles, p. 11
formalizacin, p. 12 excepcin
principio, p. 12 natural del sistema
perspectiva, p. 13 Hawthorne
estudios, p. 14 informal
organizacin, p. 14 sistemas abiertos
perspectiva, p. 18 sistema social,
p. 22 organizacin formal, p. 24
papeles burocrticos, p. 25
cognicin, p. 26 organizacional
cultura, p. 28 congruencia
postulado, p. 30 aprendizaje
organizacin, p. 33
LECTURAS SUGERIDAS
Calas, M. B
v
y Smircich, I. Teora de la Administracin posmoderna. Brookfield,
VT: Ashgate Publishing, 1997.
Un fascinante conjunto de lecturas sobre el pensamiento posmoderno aplicada
a la gestin.
Donmoyer, RB "La bsqueda continua de una base de conocimientos: 1976-
1998."
En J. Murphy y KS Louis (Eds.), Manual de Investigaciones sobre la
Educacin
Administracin (2 ed., pp 25-44). San Francisco: Jossey-Bass, 1999.
Un intento de examinar el dominio de los conocimientos en administracin de
la educacin.
Ingls, E N. El desafo postmoderno a la Teora y Prctica de la
. Administracin Educativa Springfield, IL: Charles C. Thomas, 2003.
Un anlisis crtico de la teora organizacional contempornea.
Etzioni, A. organizaciones modernas. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
1964.
Un examen clsico de la historia del pensamiento organizacional.
Kanigel, R. . Aquel Best Way New York: Viking, 1997.
Un anlisis histrico de los efectos de la gestin cientfica en
organizaciones y la sociedad contempornea.
Katz, D., y Kahn, RL La Psicologa Social de las Organizaciones (2 ed.).
Nueva York: Wiley, 1966.
Un anlisis clsico de la teora de sistemas abiertos-uno de la primera y uno de
los mejores.
Miner, JB Comportamiento Organizacional: Fundaciones , . Teoras y
anlisis Nuevo
York: Oxford University Press, 2002.
Una revisin exhaustiva de los fundamentos de la teora de la organizacin y
anlisis.
Morgan, G. Imgenes de las organizaciones. (New Ed.). Thousand Oaks, CA:
Sage,
2006.
Una forma alternativa y novedosa de las organizaciones de visualizacin
utilizando metforas para
desarrollar las imgenes de las organizaciones que representan a importantes
verdades parciales.
Scott, WR Organizaciones, racionales , naturales , y de sistemas abiertos (5
ed.).
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.
Una investigacin sobre el uso de los sistemas de pensamiento para construir
organizaciones inteligentes.
Senge, E M. La Quinta Disciplina: El Arte y la Prctica del Aprendizaje

Pgina 46
Organizacin. New York: Doubleday, 1990.
Un clsico de las organizaciones que aprenden.
Stinchcombe, AL La Lgica de la Investigacin en Ciencias
Sociales. Chicago: University of
Chicago Press, 2005.
Un anlisis profundo de las funciones complementarias de la ciencia, la teora
y
investigacin.
EJERCICIO DE CARTERA
Elige un director de escuela que usted cree que es una excelente educacin
lder. Entrevistar a este lder con el modelo socio-sistemas se describe en
este captulo. Ms en concreto, elaborar una serie de preguntas que indagan la
liderazgo del director, haciendo sobre el papel del director en las siguientes
reas:
La estructura de la escuela.
La cultura de la escuela.
La poltica de la escuela.
El sistema de enseanza y aprendizaje.
La motivacin en la escuela.
Tambin pregunte acerca de las relaciones escuela-comunidad (oportunidades
ambientales
y las limitaciones) y la eficacia percibida de la escuela. Analice su
datos y extraer algunas conclusiones acerca de lo siguiente:
La misin fundamental de la escuela.
La visin de la escuela de la enseanza y el aprendizaje.
' El liderazgo del director.
El papel de la comunidad en la escuela.
Escribe un breve anlisis (unos cinco o seis pginas) de la escuela en cuanto a
la
cuatro elementos anteriores. Cules son las principales fortalezas de la
escuela, qu reas
se podra mejorar, y lo que es ms llamativo de la escuela y su lead-
razgo que captur su atencin?
3
Normas de Liderazgo 1,2,3 y 4 (ver interior de la portada)

Versión Traducida de Capítulo 1

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Versin traducida de Hoy _ Miskel _2008_ Captulo 1.

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