Manual de Gestión de Riesgos

MANUAL GESTIN DEL RIESGO - ANTOFAGASTA PLC VERSIN 2, 2014
M A N U A L
Gestin de Riesgo
Vicepresidencia de Finanzas

VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS

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Accesibilidad

Entidad Acceso
Directorio Antofagasta plc.
Equipo Ejecutivo
Todos los empleados de Antofagasta plc. X
Pblico / Global

Ruta de Validacin

PRXIMA REVISIN
Esta poltica ser revisada a intervalos apropiados y cuando sea necesario para mantenerla actualizada.

Fecha sugerida prxima revisin:
Mes Ao
Abril 2016


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INDICE

1. INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 4
2. ALCANCE. ........................................................................................................................................ 4
3. GOVERNANCE.5
3.1 POLITICA DE RIESGOS ........................................................................................................... 5
3.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES ........................................................................................... 6
3.3 SISTEMA MATRIZ DE RIESGO (SMR) .................................................................................... 9
3.4 REPORTES ................................................................................................................................ 9

4. MODELO GESTIN DE RIESGO ..................................................................................................10
4.1 ENFOQUE ...............................................................................................................................10
4.2 DEFINICIN DE OBJETIVOS .................................................................................................11
4.3 CONTEXTO..............................................................................................................................11
4.4 CATEGORAS DE RIESGO ......................................................................................................11

5. METODOLOGA DE GESTIN DE RIESGO ...............................................................................13
5.1 IDENTIFICACIN DEL RIESGO ............................................................................................14
5.2 ANLISIS DE RIESGO ............................................................................................................15
5.3 EVALUACIN DE RIESGO .....................................................................................................17
5.4 CONTROL DE RIESGO ............................................................................................................21
5.5 MONITOREO Y REVISIN .....................................................................................................26
5.6 COMUNICACIN Y CONSULTA............................................................................................28

6. GESTIN DE RIESGO DE PROYECTOS ....................................................................................29
6.1 ROLES Y RESPONSABILIDADES ..........................................................................................30
6.2 ENFOQUE BASADO EN LAS ETAPAS DE PROYECTO.........................................................31
6.3 MNIMOS ESTNDARES PARA LA GESTIN DE RIESGOS (ADS) .....................................34
6.4 EVALUACIN DE RIESGOS ...................................................................................................37

7. GESTIN DE RIESGO DE CONTRATO .......................................................................................38
7.1 ENFOQUE DE GESTIN DE RIESGO BASADO EN LAS ETAPAS DE UN CONTRATO .......39
7.2 TIPOS DE RIESGOS PRESENTES EN CONTRATOS ..............................................................40
7.3 ANLISIS DEL NEGOCIO Y DETERMINACIN DE CONTRATOS ESTRATGICOS .........42

8. GESTIN DE RIESGO PARA PROCESOS DE CAMBIO (CHANGE MANAGEMENT) ..........43

ANEXOS ...........................................................................................................................................46


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MANUAL

Gestin de Riesgo

1. Introduccin
El presente manual establece la metodologa de Gestin de Riesgo que deben utilizar todas las
Compaas que pertenecen a Antofagasta Plc. (en adelante Grupo Antofagasta), con el propsito de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto al cumplimiento de los objetivos propuestos.
La Gestin de Riesgo permite identificar, analizar, evaluar y tratar los riesgos que comprometan el
logro de los objetivos del negocio.
Es clave para una adecuada gestin de riesgos que todas las decisiones importantes (por ejemplo:
contratos estratgicos, ciclo de planificacin, inversiones, nuevos negocios, etc.) como aquellas
decisiones que impliquen un cambio relevante al interior de las Compaas cuenten con anlisis y
evaluacin de riesgos conforme a la metodologa establecida.

2. Alcance
Este Manual aplica a todas las Compaas del Grupo Antofagasta, es decir, a las Compaas Mineras
(Los Pelambres, Michilla, Centinela, Antucoya), de Aguas (Aguas Antofagasta), de Transporte
(Ferrocarril Antofagasta), Energa (Energa Andina), incluyendo el Centro Corporativo (AMSA) y sus
Proyectos. Es responsabilidad de cada trabajador perteneciente al Grupo Antofagasta gestionar los
riesgos inherentes a los procesos en los cuales participa, conforme las directrices establecidas en la
Poltica Corporativa de Gestin de Riesgos, la metodologa y directrices definidas en este manual.


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3. Governance

Define los cimientos que integran la gestin de riesgos con todos los niveles de la organizacin. La
estructura de gestin de riesgo ayuda al manejo efectivo de stos, a travs de la aplicacin del proceso
de gestin del riesgo, permitiendo que la informacin sobre los riesgos identificados sea comunicada
oportunamente y utilizada como base para la toma de decisiones y rendicin de cuentas en los
diferentes niveles de organizacin.
Este manual es consistente con los estndares internacionales ISO 31000 (Gestin de Riesgos) y
Enterprise Risk Management (ERM) de COSO II.

3.1 Poltica
ASI ACTUAMOS
POLITICA CORPORATIVA DE GESTION DE RIESGOS
Esta poltica rige para todos los trabajadores y contratistas del Grupo Antofagasta

Esta poltica tiene como objetivo establecer los compromisos y lineamientos que forman parte del
proceso de gestin de riesgos de la Compaa. La Gestin de Riesgos se realiza a travs de un
modelo Corporativo que establece el marco y la metodologa para una administracin efectiva de
riesgos:

1. Reconocemos la gestin de Riesgos como un componente esencial de nuestros negocios.
Incorporamos la evaluacin del riesgo en cada actividad de negocio que desarrollamos,
asegurando la efectiva identificacin, administracin, monitoreo y reporte de los riesgos
que amenazan a los objetivos de la compaa.

2. Abordamos los Riesgos en forma integral y consistente.
La gestin de riesgos considera todos los aspectos que pueden amenazar el desarrollo del
negocio, utilizando una metodologa comn y consistente para identificarlos y tomar
accin

3. Gestionamos los Riesgos en forma proactiva.
Estamos comprometidos en la mejora continua de los procesos de riesgos, procurando
adelantarnos a eventos no deseados para proteger nuestra sustentabilidad.

4. Reconocemos la diversidad de nuestros negocios en la gestin de riesgo.
Para el crecimiento y xito continuo del Grupo Antofagasta abordamos la gestin de
riesgos de manera amplia, considerando la diversidad de productos, culturas y geografas
donde operamos.

5. Entregamos confianza a nuestros Stakeholders.
La administracin de riesgos es un proceso proactivo y permanente que aborda todos los
aspectos de la organizacin, asegurando un ambiente de control orientado al resguardo y
proteccin de nuestros activos

Nota: La poltica de Gestin de Riesgos fue aprobada por el Directorio Plc en Julio 2011


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3.2 Roles y Responsabilidades

Comit de Auditora y Riesgos: Apoya al Directorio en la revisin de la efectividad de los procesos
de gestin de riesgos, los riesgos principales que enfrentan las Compaas del Grupo y en el
monitoreo de los riesgos clave y sus mitigaciones, adems de velar por el correcto funcionamiento
de procesos para detectar fraude, corrupcin, entre otros

Vicepresidente de Finanzas / Gerencia de Planificacin, Gestin y Riesgos / rea de Riesgo y
Cumplimiento Corporativa: Tiene la responsabilidad de traducir las polticas en orientaciones
tcnicas para todas las Compaas y Centro Corporativo, estandarizando y sistematizando la Gestin
de Riesgo, a objeto que contribuya al logro de los objetivos propuestos, es su responsabilidad
liderar y coordinar el proceso como un todo, procurando la integridad, eficiencia y mejoramiento
continuo de este proceso

Gerente General (negocios Minero, Aguas, Transporte y Energa): Tiene la responsabilidad de liderar
y apoyar la gestin de riesgos en su compaa, conforme a las orientaciones y directrices
establecidas por la Vicepresidencia de Finanzas, debiendo advertir cualquier situacin que pueda
contravenir el buen funcionamiento y la reputacin de la Gestin de Riesgos. Son funciones
especficas del Gerente General:

Disponer los recursos suficientes para mantener y desarrollar la Gestin de
Riesgos.
Velar por el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos
aplicables.
Responsable de la matriz de riesgos de su compaa, as como tambin de
revisar trimestralmente los Mapas de Riesgos Claves en las reuniones de
Gerencia de las Compaas.
Informar cambios importantes o riesgos materializados al interior de la
Compaa.

Gerentes Finanzas Cias. : coordinador general de la gestin de riesgo en la Compaa. Apoya y
controla el proceso de gestin de riesgo al interior de la compaa. Entrega los lineamientos que
proporciona el Corporativo, sus funciones principales son:
Coordinar el proceso de Gestin de Riesgos al interior de la Compaa
alineado con la gestin de riesgo y metodologas entregadas por el Centro
Corporativo.
Canalizar a la Gerencia de Riesgo y Cumplimiento Corporativa, las consultas
relacionadas con la Gestin de Riesgos, adems de informar el estado o
cambio importante de los riesgos de la Compaa como aquellos riesgos
materializados.
Reportar trimestralmente los riesgos claves y anualmente otro tipo de
riesgos.


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Jefe de Riesgo Compaas (o equivalente): gestores metodolgicos de la Gestin de Riesgos
Desarrollar e implementar el proceso de Gestin de Riesgos en cada
Compaa
Liderar, preparar y facilitar la aplicacin del Modelo de Gestin de Riesgos y
su Sistema (polticas, procedimientos y directrices de Gestin de Riesgos)
Asegurar que el proceso de identificacin, anlisis y evaluacin de riesgos y
controles sea oportuno, completo y exhaustivo respecto de las
vulnerabilidades de la Compaa (reducir impactos y/o probabilidades)
Asegurar el registro de riesgos y controles en el Sistema establecido para
realizar su gestin
Desarrollar acciones hacia la incorporacin de anlisis de riesgos en el
proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: Incluir anlisis de riesgos en el
ciclo de planificacin, Capex, etc.
Monitorear y desafiar los riesgos y controles en forma continua y oportuna,
implementar mejoras cuando sea necesario
Gestionar y comunicar los riesgos materializados
Establecer indicadores de desempeo sobre el progreso en la gestin de los
riesgos de la compaa, reportar sobre resultados y establecer planes de
mejoras.
Preparar reportes de Gestin de Riesgos internos , hacia el corporativo y/o
actores claves
Velar por el cumplimiento de los estndares definidos por la Gerencia de
Riesgo y Cumplimiento Corporativas AMSA o VP de Finanzas.
Recibir y/o proponer lneas de accin para el mejoramiento de la Gestin de
Riesgos.

Risk Champions: Es responsable de supervisar directamente la Gestin de Riesgos en su rea de
accin predeterminada. Sus responsabilidades son:

Velar por la realizacin de sesiones de identificacin de riesgos en cada una
de sus reas, junto con Gerentes, Superintendentes y Supervisores.
Revisar en sesiones predeterminadas el estado de los riesgos, sus controles y
las mtricas asociadas.
Coordinar con los lderes de Proceso, para integrar la gestin de los riesgos a
la administracin del negocio.
Velar por la adecuada actualizacin de informacin en el Sistema Matriz de
Riesgo (SMR).

Gerentes / Superintendentes / Supervisores: tienen el rol de dueos de proceso y responsables de
los riesgos y controles asociados a sus procesos, sus responsabilidades son:
Identificar y actualizar los riesgos que comprometen el funcionamiento
adecuado de sus procesos.


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Formular e implementar controles e incorporarlos en su Programa de
Gestin.
Realizar anlisis de Causa y Consecuencia de los riesgos apoyado por el Risk
Champions.
Asegurar la capacitacin necesaria a sus empleados tanto por la Gestin de
Riesgos como tambin por el Sistema Matriz de Riesgo.
Evaluar las sugerencias de sus trabajadores, y comunicarlas al encargado de
la Gestin de Riesgo de la compaa.
Registrar la informacin de su proceso en el Sistema Matriz de Riesgo.
Velar por la calidad de los controles de riesgos y su efectividad.

Todo el Personal
Tiene la responsabilidad de velar por una adecuada gestin de riesgos dentro de su compaa para lo
cual debe participar activamente en la identificacin, evaluacin y control de los riesgos en los cuales
est involucrado. Sus funciones especficas son:
Asistir a capacitaciones relacionadas a Gestin de Riesgos.
Cumplir con los procedimientos o instructivos que correspondan.
Sugerir controles preventivos dentro de su rea de trabajo con el propsito
de contribuir al mejoramiento continuo.
Reportar a su jefatura las No Conformidades y Oportunidades de Mejora que
identifique.

Adicionalmente a las asignaciones de responsabilidad a travs de toda la organizacin, se incorporan a
la gestin de riesgos revisiones externas que garanticen las buenas prcticas por observadores
independientes. Para tal efecto, el Centro Corporativo coordina con las Compaas la realizacin de
dichas revisiones.

Asimismo, la Gerencia de Auditora Interna de AMSA, utiliza la informacin registrada en el SMR para
planificar las auditoras internas en las diferentes Compaas a fin de contribuir a la supervisin de la
Gestin de Riesgos.


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3.3 Sistema Matriz de Riesgo

El Sistema Matriz de Riesgos SMR es una plataforma computacional que almacena y despliega
interactivamente la informacin relacionada con el Modelo de Gestin de Riesgos, es decir, en l es
posible registrar, evaluar, tratar y reportar los riesgos correspondientes a los distintos procesos de
negocio de las Compaas y Proyectos. Corresponde a los dueos de proceso, riesgos y controles la
responsabilidad del ingreso oportuno de informacin de sus riesgos, controles y sus evaluaciones en
esta plataforma que es la herramienta oficial para una adecuado proceso de gestin de riesgos.

Esta plataforma est alineada con las orientaciones expuestas en este manual. Asimismo, de manera
estandarizada, almacena la informacin que proviene de los principales procesos del negocio. En ella
se registra la identificacin y evaluacin de riesgos y controles.

La administracin del sistema de Matriz de Riesgo SMR es responsabilidad de la Gerencia de Riesgo y
Cumplimiento Corporativa AMSA, quien asigna los perfiles de usuarios del sistema conforme a los
requerimientos de los gerentes y/o de las reas de las Compaas.

El sistema Matriz de Riesgo SMR contiene una base documental que permite utilizar y aplicar la
gestin de riesgos en todos los estamentos de la organizacin.

3.4 Reportes

Todas las Compaas y Proyectos que conforman el Grupo Antofagasta deben reportar peridicamente
sus riesgos conforme lo disponga el Centro Corporativo (AMSA), a travs del sistema Matriz de Riesgo
SMR, para lo cual cada compaa debe establecer la estructura organizacional y funcional ajustada al
punto 3.2 de este manual, y que le permita gestionar y reportar oportunamente sus riesgos y
controles.

En este contexto los Jefes de Riesgos y Risk Champions deben asegurar que los riesgos sean revisados
al menos una vez al ao, y que cualquier modificacin y/o actualizacin est debidamente registrada
en el Sistema SMR.

Los Gerentes de Finanzas en conjunto con los Jefes de Riesgos de las Cias. son los responsables del
adecuado reporte trimestral que incluye los riesgos claves, su Gestin de Riesgos, entre otros al Centro
Corporativo, adicionalmente deben velar el cumplimiento de una adecuada revisin de todos los
riesgos, al menos una vez al ao.


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4. Modelo de Gestin de Riesgo

4.1 Enfoque
El modelo de gestin de riesgo utilizado por el Grupo Antofagasta, se basa en un enfoque de Procesos,
el cual tiene como propsito, apoyar el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los procesos que
conforman las Compaas y Proyectos del Grupo, y por ende la consecucin de la estrategia definida.
Un proceso puede definirse (ISO 9001) como un conjunto de actividades interrelacionadas que utiliza
recursos humanos, materiales y procedimientos, con el propsito de transformar ciertos elementos de
entrada en un producto de salida. La siguiente figura muestra el proceso en forma genrica (Fig. 1).

Figura 1: Proceso

El propsito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organizacin para
lograr sus objetivos y obtener beneficios tales como:
Integrar y alinear los procesos para permitir el logro de los resultados planificados.
Proporcionar confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeo
coherente de la organizacin.
Transparentar las operaciones dentro de la organizacin.
Reducir costos y tiempos de ciclo a travs del uso eficaz de los recursos.
Mejorar resultados, hacerlos coherentes y predecibles.
Proporcionar oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora
Estimular la participacin del personal y la clarificacin de sus roles y responsabilidades

Todos los procesos deben estar alineados con los objetivos y/o estrategia de la organizacin


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4.2 Definicin de objetivos

Previo al inicio de la gestin de riesgo, es esencial conocer todos los procesos que conforman la
organizacin como tambin los objetivos de cada uno de ellos, teniendo claridad respecto de qu
procesos sern los involucrados como de los objetivos esperados, se deben considerar adicionalmente
aspectos relativos al contexto interno y externo en los cuales la organizacin (o parte de ella) espera
lograr sus objetivos.

4.3 Contexto

Conocer el contexto externo en el que la organizacin busca alcanzar sus objetivos, se refiere a analizar
el entorno en que opera la organizacin, considerando aspectos tales como: financieros,
operacionales, competitivos, polticos, reputacionales, sociales, culturales, legales, de clientes y
proveedores, etc.

El contexto interno se refiere a tener presente aspectos como la cultura de la organizacin, procesos,
estructura organizacional (roles y responsabilidades), estrategia, valores, polticas normativa interna
y objetivos. Tambin conocer respecto de los sistemas y tecnologas o cualquier otro elemento de la
entidad, que pueda influir en la gestin del riesgo.

4.4 Categoras de Riesgos
En el Grupo Antofagasta los riesgos se clasifican conforme a las siguientes categoras:

Riesgos Clave
Corresponde a aquellos riesgos que atentan contra la consecucin de los objetivos estratgicos
definidos por cada Compaa, como tambin aquellas interrupciones prolongadas que pueden afectar
la continuidad de la operacin y aquellos riesgos intangibles de alto impacto.
Estos riesgos deben ser revisados al menos en forma trimestral al interior de la organizacin.

Riesgos Operacionales
Son aquellos riesgos que atentan contra la consecucin de los objetivos asociados a cada uno de los
procesos que sustentan el normal funcionamiento de las Compaas, como por ejemplo: Mina, Planta,
Abastecimiento, RRHH, Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad, Servicios, etc.
Adicionalmente, en esta clasificacin se consideran los riesgos correspondientes a Proyectos, en cada
una de sus etapas, vale decir en las fases de Ingeniera, Planificacin, Construccin, Administracin,
adems de velar por el cumplimiento del captulo 3 del ADS (Asset Delivery System).
Dentro de los Riesgos Operacionales se distinguen las siguientes subcategoras: Medio Ambiente,
Comunidades/Sociales, Salud Ocupacional, Seguridad, Tecnologa, entre otros.

Riesgos de Reporte y Cumplimiento
Corresponden a aquellos riesgos que atentan contra el cumplimiento del marco regulatorio o legal
(tributario, ambiental, anticorrupcin, etc.) en que opera la compaa, los cuales son obligatorios para
mantener vigente su licencia de operaciones, el normal funcionamiento, evitar multas y demandas
penales en contra de la compaa y sus directivos.


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Para de los Riesgos Reporte y Cumplimiento se distinguen las siguientes subcategoras: Fraude,
Anticorrupcin, Legales, otros.

Riesgos Financieros y Comerciales
Son aquellos riesgos que atentan contra la consecucin de los objetivos financieros y comerciales
propuestos para el Centro Corporativo y por cada compaa. Riesgos financieros son el aumento de
tasas de inters para crditos, disminucin de tasas de depsitos a plazo, etc. Riesgos Comerciales, se
refiere a la exposicin que se enfrenta ante variaciones del mercado como disminucin del valor de
divisas, disminucin del valor de la libra de cobre, aumento del stock internacional de cobre, ingreso
de nuevos competidores, etc.

Los riesgos Operacionales, de Reporte y Cumplimiento, y los Financieros y Comerciales deben ser
actualizados y revisados al menos una vez al ao.

Es importante tener presente que cada vez que los procesos y/u objetivos sean modificados, implica
que los riesgos y controles deben ser actualizados conforme las modificaciones realizadas.
Adicionalmente, ante cambios relevantes al interior de la organizacin (por ejemplo, incorporacin de
nuevas tecnologas, estructuras organizacionales, nuevos productos o procesos, entre otros) es
mandatorio realizar un anlisis de los posibles riesgos que estas decisiones conllevan (ver Captulo #8
de Gestin de Riesgos para la Gestin del Cambio).


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5. Metodologa de Gestin del Riesgo

Para todas las Compaas del Grupo Antofagasta el proceso de gestin del riesgo debe ser una parte
integral de la gestin de sus Compaas.

El proceso de gestin de riesgo considera las actividades que se muestra en la Figura 2.

Figura 2: Modelo Gestin de Riesgos ISO 31.000


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5.1 Identificacin de riesgo

Una vez registrados los procesos y definidos sus objetivos, corresponde identificar los eventos
potenciales que amenacen la consecucin de ellos, es decir, identificar los probables cambios no
esperados que podran impactar negativamente tales objetivos. Adicionalmente, se sugiere capturar
oportunidades (impactos positivos) que pudiesen surgir de los eventos.

Figura 3: Identificacin de Riesgo / Eventos Posibles

El producto de esta etapa es un listado detallado de los riesgos (eventos) que puedan degradar,
retrasar, impedir, prevenir, mejorar, o acelerar la consecucin de los objetivos. Es relevante una
identificacin exhaustiva, ya que si no se identifica en esta etapa no podr ser tratado posteriormente,
se deben considerar todos los eventos aun cuando stos se encuentren fuera del control de la
organizacin.

Es relevante que la informacin (organigramas, estadsticas, diagramas de procesos, etc.) que se
disponga sea pertinente, actualizada y suficiente, a la vez que las personas que participan en la
identificacin cuenten con el conocimiento, experiencia y jerarqua adecuada.

Una vez identificados los riesgos, se debe categorizar el riesgo (clave, operacional, reporte y
cumplimiento, financiero y comerciales), y asignar un responsable de riesgo que ser responsable de
monitorear el riesgo identificado.


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Figura 4: Resumen Prctico para la Identificacin de Eventos Posibles

5.2 Anlisis de riesgo

El propsito de esta etapa es lograr una clara y completa comprensin de los riesgos (eventos)
identificados, lo cual ayudar posteriormente a una adecuada evaluacin y as determinar las opciones
de tratamiento ms adecuados para los diferentes tipos y niveles de riesgos.

Figura 5: Anlisis de Riesgo

El anlisis de riesgos implica el estudio de las causas y las consecuencias en el caso de materializarse
dichos riesgos.
Un evento puede tener mltiples causas/consecuencias y puede afectar a ms de un objetivo. Los
controles existentes (su eficacia y eficiencia), deben ser considerados en el anlisis de riesgo.


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El anlisis de riesgo se puede realizar con diferentes grados de detalle, el cual depende de la
importancia del proceso, la relevancia del objetivo, del riesgo y sus consecuencias, de la informacin y
los recursos disponibles. El Anlisis puede ser cualitativo o cuantitativo, dependiendo de las
circunstancias.

5.2.1 Anlisis de Causas y Consecuencias
Para un adecuado anlisis de riesgo es fundamental identificar y comprender las verdaderas causas
(evento) que lo originan, como tambin las consecuencias que estos riesgos provocan. Este
conocimiento es relevante para una acertada evaluacin y correcta definicin de tratamiento a los
riesgos controles.

Figura 6: Causa y consecuencias

Importante: Todo riesgo clave relacionado a los objetivos estratgicos de la Compaa debe ser
sometido a un anlisis de causa y consecuencia, lo que debe quedar debidamente registrado. Para este
anlisis es mandatorio usar el Anexo 1 de Anlisis de Causa y Consecuencia en donde cada Riesgo debe
tener su ficha respectiva la cual ayudar a identificar de mejor forma los controles que mitiguen el
riesgo. Adicionalmente, ste anlisis ser requerido para Riesgos Operacionales de Salud y Seguridad.


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5.3 Evaluacin de Riesgo

La evaluacin de riesgos es la continuacin natural que procede despus de identificar y analizar los
riesgos, su propsito es facilitar la gestin de ellos identificando los riesgos ms relevantes y que
representan el mayor impacto al negocio, a fin de focalizar los esfuerzos, de acuerdo al nivel de riesgo.

Figura 7: Evaluacin de Riesgo

Para evaluar los riesgos se utilizan 2 variables, las cuales en su combinacin proporcionan el nivel de
riesgo. Estas variables son:

Magnitud del Impacto del riesgo
Probabilidad para los eventos causantes
La metodologa de evaluacin de riesgos para las Compaas del Grupo Antofagasta es la siguiente:

Nr = I x P
Donde Nr es el Nivel de Riesgo (Calificacin de Riesgo Residual), I corresponde a Impacto, P es la
probabilidad.


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Determinacin de magnitud del impacto del riesgo

Para determinar la magnitud del impacto se utiliza una escala de 5 niveles que representan el nivel de
criticidad del Impacto. Este nivel puede ser medido en trminos cualitativos, considerando
dimensiones como: Salud Ocupacional y Seguridad, Medio Ambiente, Poltico y Cumplimiento Legal,
Reputacin y Entorno Socio-Econmico y/o cuantitativos, segn los efectos econmicos que se puedan
ocasionar (ver tabla de evaluacin de Impacto en Anexo: 2)

Cuando un riesgo tenga ms de una dimensin, por ejemplo Econmico y ambiental, prevalecer aquel
criterio que obtenga una mayor ponderacin de criticidad.

Determinacin de probabilidad del riesgo
Para determinar la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, existe una escala de 5 niveles de criticidad
(1 al 5) la cual est valorizada conforme a criterios cualitativos y cuantitativos. Si se tiene certeza de la
frecuencia de ocurrencia se debe utilizar el criterio cuantitativo, de lo contrario usar cualitativo.

Tabla de Evaluacin de Probabilidad de Ocurrencia de un Riesgo
Nivel
Criticidad
Cualitativo Cuantitativo
1
Slo en circunstancias
extremas

Una o dos veces cada 50
aos

2
No ha sucedido todava pero
podra suceder

Una o dos veces cada 10
aos

3
Podra suceder y ha sucedido
aqu o en otra Compaa

Una o dos veces al ao

4
Podra suceder fcilmente

Una vez al mes o ms

5
Pasa a menudo

Una vez a la semana

Tabla 1: Tabla de Evaluacin de Probabilidad

Importante: Ambas variables, Probabilidad e Impacto deben ser evaluadas con las medidas de control
que actualmente realiza la Compaa.


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5.3.1 Nivel de Riesgo o Calificacin de Riesgo Residual
Como resultado de esta etapa se obtiene una matriz de riesgo en la cual se relacionan las variables de
impacto y probabilidad, cuyo resultado son los riesgos con su respectivo Nivel de riesgo, los que a
mayor valor determina una mayor calificacin de riesgo residual, como se muestra en la Tabla 2.

1 2 3 4 5
5 Moderado Alto Alto Alto Alto
4 Moderado Alto Alto Alto Alto
3 Bajo Moderado Moderado Moderado Alto
2 Bajo Bajo Bajo Moderado Moderado
1 Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo
Probabilidad
I
m
p
a
c
t
o

Tabla 2: Matriz de Nivel del Riesgo

Riesgo Alto: Se requieren acciones para hacerlo aceptable, es decir, incorporar controles que ayuden a
evitar o reducir el riesgo actual tanto como sea factible. Deben ser presentados al Directorio al menos
una vez al ao.

Riesgo Moderado: Los esfuerzos deben estar orientados a reducir o transferir los riesgos, sin que el
aumento de costos sea desproporcionado en relacin a los beneficios que se lograrn. Deben ser
reportados a las estructuras de Antofagasta Minerals correspondientes: Excom, OPR, Steering
Committee y a su Gerente General.

Riesgo Bajo: Estos niveles de riesgos deben ser monitoreados de forma sistemtica, no se requiere de
medidas adicionales a las ya establecidas para mitigar el riesgo. Quedan bajo la administracin de la
Compaa o Unidades de Negocio (Gerente General o Gerentes)

5.3.2 Prdida mxima probable (MFL)
Adicional al nivel del riesgo identificado, es importante poder valorizar los riesgos. Para esto se utiliza
la estimacin de Prdida Mxima Probable (Maximum Forseeable Loss MFL en ingls), que permite
cuantificar/valorizar la posible materializacin de los riesgos identificados anteriormente.

Estimacin MFL

MFL (US$k) = Px + Pc + Mg SG

Dnde:
Prdidas de Produccin (Px): es el menor ingreso que se alcanza por una menor produccin obtenida
como consecuencia de un evento que paraliza o afecta la capacidad de uno o ms procesos
productivos.

Paralizacin de procesos
Px (US$) = Margen unitario (US$/hr) * Tiempo restitucin (hr)


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Margen unitario: Margen neto antes de impuestos que la Ca. deja de percibir por una hora de
paralizacin total de la produccin = (Precio Cu Costo variable) * Q

Menor Capacidad de procesos
Px (US$) = Margen unitario (US$/hr) * Tiempo restitucin (hr) * Factor Capacidad (%)
Factor capacidad: es el porcentaje de rendimiento afectado del proceso

Prdidas de Calidad (Pc): es el menor ingreso que se alcanza por una menor calidad de productos
obtenida como consecuencia de un evento en uno o ms procesos
Pc (US$) = Diferencias de Precios (US$/ton) * Produccin afectada (ton)

Mayores Gastos (Mg): Suma de gastos a daos a personas, al medio ambiente, negocio, multas e
indemnizaciones, etc. (US$)

Seguros y garantas (SG): Seguros y garantas que posea la compaa y puedan ser utilizados al
materializarse el riesgo (US$).

Todos los riesgos claves deben ser valorizados bajo la metodologa anteriormente descrita, como
tambin se sugiere evaluar aquellos riesgos propios de los procesos de la Compaa que tengan un
nivel alto.
Para justificar inversiones que mitiguen riesgos, es mandatorio la valorizacin de los riesgos
involucrados para analizar razn de costo vs beneficio.

5.3.3 Responsables de Riesgos

Riesgos claves:
- A nivel Corporativo: los Vicepresidentes
- A nivel Compaas / proyectos: los Gerentes Generales

Riesgos no claves:
- Son responsables de los riesgos no claves los Gerentes a cargo de los procesos en los cuales ha sido
identificado el riesgo.


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5.4 Control de riesgo

Una vez realizadas las etapas de identificacin, anlisis y evaluacin de los riesgos, corresponde ver
cul ser la repuesta a los riesgos y cmo sern tratados, es decir, la Direccin debe seleccionar una o
ms opciones de control que mediante su aplicacin individual o en conjunto permita mitigar los
riesgos hasta llevarlos a un nivel tolerable de acuerdo a las directrices de la Compaa.

Figura 8: Tratamiento del Riesgo

Las opciones para evaluar la respuesta a los riesgos identificados son las que se presentan en la figura
9.

Figura 9: Tratamiento del riesgo


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Evitar el Riesgo: Salir de las actividades que generen los riesgos o mejorar la mitigacin del riesgo
(incorporar nuevos controles - robustos) cuando esto sea posible y no afecte los requerimientos legales
o la eficiencia operacional.

Reducir el Riesgo: Implica llevar a cabo acciones para disminuir la probabilidad o las consecuencias del
riesgo o ambos a la vez. Adicionalmente se puede analizar si es posible mejorar la efectividad de los
controles existentes asociado al riesgo.

Transferir el riesgo: Trasladar o compartir una parte del riesgo.

Aceptar el Riesgo: No se emprende ninguna accin nueva que afecte a la probabilidad, las
consecuencias del riesgo o la efectividad del control asociado al riesgo, es decir, se contina
monitoreando las actividades de control prestablecidas del riesgo (controles existentes).

5.4.1 Jerarqua de Controles

Corresponde a los distintos niveles de controles que utiliza la compaa para controlar un proceso, los
cuales deben focalizarse en barreras duras que nos ayudarn a: Evitar, Reducir o Transferir el Riesgo.

Figura 10: Jerarqua de Controles

Una combinacin adecuada de controles ayudar a la Efectividad de stos para mitigar el riesgo.


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5.4.2 Identificacin de Controles

El tratamiento del riesgo se materializa a travs de la implementacin de controles. stos se pueden
clasificar en:
a. Preventivos controles, dirigidos hacia el futuro, cuyo objetivo es anticiparse y evitar la
materializacin de un riesgo;
b. Mitigadores existen dos tipo de controles Mitigadores
Detectivos se asocian para detectar fallas en los controles preventivos;
Correctivos se asocian a corregir el impacto cuando el riesgo se materializa, este tipo de controles
deben ocurrir bajo circunstancias excepcionales ya que son acciones que permiten reaccionar ante
un evento ya materializado.

El diagrama de la Figura 11, muestra grficamente lo anteriormente expuesto.

Figura 11: Controles Preventivos y Mitigadores

Las Compaas deben tender a identificar medidas de control que ayuden a prevenir la ocurrencia de
riesgos y no a reaccionar una vez estos hayan fallado o se haya materializado el riesgo. En esta etapa
es relevante contar con anlisis de causas y consecuencias para poder identificar aquellos controles que
mitigan el riesgo y que se encuentran vinculados a las causas de origen del riesgo.

Todo control debe tener asociado un responsable del control (nombre del dueo del control), una
frecuencia especfica la cual puede ser: diaria, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral,
anual o cada vez que ocurra y su naturaleza de control (manual: corresponden a actividades que
requieren la intervencin humana para ejecutarse; automtico: aquellos controles que realizan los
sistemas en forma programable, no requieren de una intervencin humana para ser ejecutados y
semiautomtico: son aquellos controles que presentan una combinacin de controles manuales con
transacciones informticas).
Controles
Preventivos
Controles
Mitigadores


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Pueden ser responsables de Control: los Gerentes, Subgerentes, Superintendentes, Jefaturas y/o
Supervisores.

5.4.3 Redaccin de controles y establecimiento de mtricas

Aspectos que deben ser considerados en la redaccin de los controles Preventivos, Mitigadores
(Detectivos o Correctivos) son los siguientes:
Quin?, Qu?, Cmo?, Cundo? Dnde y cmo se mide el control?

Pregunta Qu se requiere? Por qu es importante?
1. Quin? realiza la
actividad de control
Cargo Nombre persona
responsable del control
Puede ser dirigido si es un
control de sistemas
Determinar Segregacin de
Funciones
Habilidades y antigedad del
responsable del control
Eficiencia del testing operacional.
2.Qu?
informes/documentos
tienen que ver con la
realizacin de la
actividad de control
Referencias especficas a los
informes de sistemas y
nombres de documentos.
P.ej. informe # ZFDV#)
Facilitar desarrollo de tests
operacionales basados en TI para
informes generados
automticamente
Eficiencia del diseo y testing
operacional
3. Cmo realiza la
actividad de control?
Qu sistemas apoyan la
actividad de control?
Qu evidencia deja?
Como evidencia su revisin
en un documento, mediante
firma o marca del
responsable, hay sistemas
involucrados
Para documentacin y testing, dejar
registro de que fue revisado
(auditoras)
4. Cundo se realiza el
control?
Por ejemplo: antes de
contabilizar en sistema
Relacionar con el flujograma
para indicar antes o despus
de la actividad
Determinacin de control
preventivo o detectivo.
El control se produce en el
momento adecuado? Por ejemplo:
revisin diaria despus de
contabilizacin
5. Dnde se realiza el
control (sitio,
departamento, etc.)?
Cmo mide el control?
(mtrica)
Departamento, bodega,
oficina comercial, etc.
Cules son las mtricas que
indican que el control ha sido
efectuado
Eficiencia del diseo y testing
operacional.
Tabla 3: Aspectos a considerar en la redaccin de controles


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Importante: Controles sin mtricas no son auditables y es difcil comprobar que el control opera en
forma correcta. Todo control debe tener asociado una mtrica que permita monitorearlo y medir su
eficiencia.

5.4.4 Evaluacin de Controles

La gestin de los riesgos est enmarcada en el proceso de evaluacin de controles que determina su
nivel de efectividad. Para determinar el nivel de efectividad de los controles se debe considerar dos
aspectos: Diseo del Control y Eficacia Operativa.

Diseo del Control: se debe evaluar si cubre totalmente el objetivo de control, ya sea por si solo o
como parte de un conjunto de actividades de control.

Eficacia Operativa: se debe considerar la naturaleza y frecuencia de la actividad de control, es decir,
obtener una seguridad razonable de que el control ha estado operando eficaz y uniformemente a lo
largo del perodo definido. Si el control es automtico, se debe evaluar su trazabilidad en el sistema. Si
el control es manual, se debe evaluar una muestra de los controles segn su frecuencia.

Analizado el diseo y la eficacia operativa del control, podemos determinar el nivel de efectividad de
los controles de acuerdo a las siguientes categoras:

a. Satisfactorio. Se cumple completa y cabalmente el propsito del control. Existe evidencia que
demuestre el desarrollo de la actividad.

b. Parcial. El control se encuentra en implementacin o aplicado parcialmente.

c. Insatisfactorio. El control no existe, no se aplica o se encuentra implementado de forma
incorrecta.

Las mejoras de control deben estar sujetas a evaluaciones costo-beneficio y requieren una aprobacin
de un nivel apropiado antes de implementarlas. Adems deben estar alineadas al proceso de gestin
del cambio en cada compaa para asegurar un funcionamiento coordinado con todas las reas que se
encuentren involucradas eficaz. Una vez realizada la mejora, el riesgo y sus controles deben ser
actualizados en el Sistema Matriz de Riesgos - SMR.

Nota: En el caso de Riesgos de Seguridad no aplica el nivel de efectividad Parcial para los controles
relacionados al riesgo.
Controles que han sido evaluados en forma recurrente como Parcial o Insatisfactorio, sern sujeto de
revisin por las reas de Riesgos de las Compaas y Centro Corporativo.


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5.5 Monitoreo, revisin y aseguramiento
Los resultados de un sistema de gestin de riesgos deben ser adecuadamente interpretados para
monitorear su comportamiento. Los gerentes deben elegir mtricas (KRI) que impulsen el
mejoramiento de la gestin de riesgos donde sea necesario.

Es rol de los Jefes de Riesgos de las Compaas (o similar) en conjunto con los Risk Champions
monitorear la informacin registrada en el Sistema Matriz de Riesgos, desafiar los riesgos y controles
existentes, y realizar peridicamente revisiones en terreno.

Trimestralmente sern reportados los riesgos claves hacia el rea de Riesgo y Cumplimiento del Centro
Corporativo, como tambin al Comit de Auditora y Riesgos en las fechas que sesione, quienes evalan
los controles y su efectividad, asuntos de riesgo emergentes y las acciones de gestin de riesgo
necesarias. Adicionalmente, todos los riesgos deben ser revisados y actualizados en forma anual.

5.5.1 KRI (Key Risk Indicator)
Los indicadores clave de riesgo son mtricas que aportan informacin til acerca de los riesgos
potenciales que pueden tener un impacto en el logro de los objetivos de la organizacin. Actan como
seales de alertas tempranas de acuerdo a nuestro Apetito al riesgo, proporcionando la capacidad para
indicar los cambios en el perfil de riesgo de la organizacin.

Generalmente, los KRIs cuentan con un umbral, que indica el valor lmite que puede presentar la
medida escogida.

La seleccin y el diseo de KRIs eficaces comienzan con una slida comprensin de los objetivos
organizacionales y los eventos relacionados con el riesgo que pueden afectar a la consecucin de esos
objetivos. La clara vinculacin de los principales riesgos a los ejes estratgicos de la Compaa ayuda a
identificar la informacin ms relevante que puede servir como un indicador eficaz de un riesgo
emergente.

Los KRIs son un componente fundamental de la gestin de riesgo. Su utilidad se debe a los posibles
efectos de reducir prdidas y evitar la exposicin de forma proactiva frente a una situacin de riesgo,
antes que un evento realmente ocurra, por lo que deben regularmente ser chequeados, analizados y
reportada su evolucin.

Qu pueden hacer los KRI?
Activar alertas tempranas cuando: el riesgo aumente, ante el aumento de la frecuencia de
incidentes, y/o si los incidentes se hacen ms graves.
Evaluar la efectividad de los controles, las mejoras de ellos y los esfuerzos de mitigacin de riesgos
Aumentar la conciencia de riesgo a travs de informes (cambios en el sistema mtrico)
Potencialmente predecir tasas de prdidas


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Qu no pueden hacer los KRI?
Predecir grandes prdidas
Cambiar los procesos y su comportamiento
Evitar prdidas

A modo de ejemplo, supongamos que la Compaa est preocupada por el riesgo de que la
organizacin no cuente con el personal adecuado para cumplir con sus objetivos. En el desarrollo del
KRI para ayudar a controlar la gestin del riesgo, se puede establecer una medida en la organizacin
que mida la rotacin del personal, e incluso establecer una medida ponderada considerando puestos
que sean ms crticos para la Compaa.

Adicionalmente, se puede considerar una medida externa para adelantar perodos crticos de prdida
de personal clave. En efecto, el desempleo indica qu porcentaje de la poblacin activa est sin empleo
en un perodo de tiempo. Valores bajos de desempleo pueden indicar que el mercado del trabajo est
ms activo y probablemente el personal clave de la Compaa est recibiendo ofertas de otras
empresas.

En ambas medidas, si los valores arrojados se acercan al umbral (lmite) definido, se debe cuestionar la
efectividad de los controles asociados al riesgo, o bien, da tiempo a la Compaa para implementar una
accin adicional con el fin de mitigar el riesgo (ver tratamiento de riesgos en punto 6.4)

Todos los riesgos Claves acordados entre las Compaas y el Corporativo deben tener un KRI asociado
que permita monitorear su comportamiento.

5.5.2 Auditora Interna
Los componentes claves en una estrategia de verificacin de controles incluye pruebas sobre la
efectividad de los controles declarados por la Administracin, revisiones peridicas desarrolladas por
los responsables de riesgos y/o controles y finalmente, auditoras internas con el fin de asegurar la
integridad del proceso de identificacin, anlisis y evaluacin de riesgos, identificacin y evaluacin de
controles segn la metodologa descrita en este documento.

El rol de auditora interna, como nico medio de aseguramiento independiente a la Administracin,
est focalizado al cumplimiento de los estndares definidos de gestin de riesgos, mejores prcticas y
en la evaluacin de la efectividad e integridad de los controles adoptados o implementados para
gestionar los respectivos riesgos de la compaa.

A travs del anlisis, observacin, entrevistas, evaluacin y verificacin de evidencia relevante,
Auditora Interna es capaz de concluir respecto de lo adecuado y apropiado del proceso de gestin de
riesgos de la compaa. Auditora Interna aplica un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y
mejorar la efectividad en la gestin de riesgos, control y gobernabilidad del proceso.

Considerando que el enfoque de Auditora Interna se basa en la evaluacin de los riesgos de cada
compaa, cada examen considerar pruebas sobre el registro y perfil de riesgos lo cual permite


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direccionar las subsecuentes pruebas de auditora a aquellos riesgos que pueden poner en peligro el
logro de los objetivos estratgicos y operacionales de la compaa.

5.6 Comunicacin y Consulta

Es responsabilidad de los dueos de los riesgos comunicar a su organizacin la informacin necesaria
para mantener la alerta sobre los riesgos, la aplicacin de los controles y obtener retroalimentacin
sobre el desempeo de la gestin de riesgos. Los riesgos analizados deben ser reportados al interior de
la organizacin para mantener la alerta y compromiso, necesarios para gestionarlos apropiadamente.

Los stakeholders relacionados con los riesgos deben constituirse en un receptor en el sistema de
comunicaciones. No involucrar a ellos en la gestin de los riesgos puede reducir la efectividad del
control.

El directorio de la compaa representa el principal grupo de inters que debe estar en conocimiento
del desempeo del sistema de gestin de riesgos en los aspectos ms significativos. Son materia de
inters reportar los Riesgos Claves, y todos los riesgos relacionados a los procesos que poseen un nivel
Alto y aquellos en que se constate un nivel de Control Insatisfactorio o Riesgos materializados.


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6. Captulo: Gestin de Riesgos
de Proyectos


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6. Gestin de Riesgos de Proyectos:

6.1 Roles y Responsabilidades
Vicepresidente de Proyectos: lidera y apoya la gestin de riesgos en todas las fases de los Proyectos,
procurando los recursos necesarios para su implementacin.
Gerente del Proyecto: es responsable del perfil de riesgo del proyecto, su monitoreo y control, de una
adecuada gestin de cambios (change management) y de los riesgos fuera de los criterios de
materialidad y tolerabilidad del proyecto.
Gerente de Finanzas: coordinador general de la gestin de riesgo en el Proyecto. Apoya y controla el
proceso de gestin de riesgo al interior del Proyecto.
Risk Champion: es responsable de supervisar la gestin de riesgos del proyecto, facilitar los talleres de
riesgos, de la presentacin de los informes de riesgos, del monitoreo y control de los riesgos del
proyecto.
Gerente de Compras y Contratos: responsable de los anlisis de riesgos en los contratos y rdenes de
compras claves del proyecto de acuerdo a la metodologa establecida.
Gerentes: responsables de trabajar conjuntamente con el EPC/M en los riesgos y controles asociados a
los procesos de los cuales son dueos.
Todo el Personal: Tiene la responsabilidad de velar por una adecuada gestin de riesgos dentro de su
compaa para lo cual debe participar activamente de la identificacin, evaluacin y control de los
riesgos.


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6.2 Enfoque Basado en las Etapas del Proyecto
La Gestin de Riesgos en Proyectos se realiza segn la Etapa en la que se encuentre ste, es decir,
Estudio de Perfil - Scoping, Prefactibilidad, Factibilidad y Ejecucin del Proyecto.

Figura 12: Etapas de un proyecto (modo referencial)

El ciclo de vida de la inversin de un proyecto comprende las siguientes etapas:
Estudio de Perfil (Scoping): Anlisis que considera el estudio de una oportunidad de negocio,
evaluando caractersticas generales de los casos posibles. Es la primera de las tres fases del estudio de
un proyecto de inversin para definir Cul podra ser el alcance del proyecto, considerando:
La configuracin y el tamao potencial para un posible proyecto.
Ordenes de magnitud de los costos de implementacin y operacin (incluido rangos)
Aspectos tcnicos que requieren mayor investigacin


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Prefactibilidad: Anlisis de las opciones que implica el estudio de diversos casos y configuraciones para
recomendar un caso para ser estudiado durante la fase de estudio de factibilidad de un proyecto de
inversin:
Diferentes configuraciones de proyecto
Diferentes capacidades de proyecto
Determinar el caso ptimo
Viabilidad tcnico econmica
Las caractersticas del proyecto recomendado
El perfil de riesgo de los diversos casos y el caso seleccionado.

Factibilidad: Estudio detallado del caso seleccionado en la etapa anterior, abordando todos los
aspectos del proyecto, con el propsito de ayudar al propietario a determinar la validez de la inversin
en el desarrollo del. El estudio de factibilidad constituye la base del tiempo, el costo, la calidad, el
rendimiento y el alcance de los criterios de trabajo que se deben alcanzar en la fase de ejecucin del
proyecto, considerando:
Demostrar la viabilidad tcnica y econmica de la recomendacin de inversin
Presentar slo una configuracin de proyecto y caso de negocio
Definir el alcance, calidad, costo y plazo del proyecto que se ejecutar
Anlisis cuantitativo del beneficio por perfil de riesgo
Proporcionar la lnea base para el gerenciamiento, control, monitoreo y reporte del proyecto

Ejecucin del Proyecto: Corresponde a la etapa durante la cual se materializa el activo, de acuerdo al
Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP), establecido para ello.
El trabajo realizado durante las fases de implementacin del proyecto es basado en el trabajo y el
planeamiento realizado durante la fase del estudio de factibilidad. Especficamente, la fase de
implementacin del proyecto involucra el gerenciamiento y realizacin del trabajo requerido,
proporcionando los entregables para cada una de las siguientes fases:
Ingeniera
Adquisiciones
Construccin
Comisionamiento

Es importante realizar un anlisis de riesgos dependiendo de la etapa en la que se encuentre el
proyecto y los objetivos establecidos, esto para focalizar los esfuerzos en aquellas actividades crticas y
relevantes relacionadas a la fase en cuestin.


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Para una adecuada Gestin de Riesgos del Proyecto se debe seguir la metodologa descrita en los
captulos anteriores, estableciendo un especial nfasis en las etapas para establecer el contexto,
Identificacin, Anlisis, Evaluacin y Tratamiento de Riesgos, y de las actividades de monitoreo,
revisin, comunicacin y consulta. Adicionalmente, el sistema de Gestin de Proyectos Asset Delivery
System (ADS), establece para cada etapa del Proyecto, el mnimo estndar requerido en relacin a la
gestin de riesgos, descrito a continuacin.


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6.3 Mnimos Estndares para la Gestin de Riesgos (ADS)

La metodologa propuesta se encuentra alineada con las directrices proporcionadas en el Asset
Delivery System (ADS) Capitulo 3 de Gestin de Riesgo, el cual exige la completitud de 7 estndares
mnimos para cada una de las etapas, los cuales se detallan en forma genrica a continuacin:

a) Riesgo
Proporcionar un resumen que incluya comentarios respecto de los aspectos relevantes a ser descritos
en las siguientes subsecciones. Adicionalmente, especificar aspectos de riesgos identificados en otras
reas del Estudio, los que tienen que ser incorporados de manera integral en esta seccin de riesgo.

b) Polticas
Describir las polticas y los procedimientos corporativos de Antofagasta Minerals con respecto a
la gestin de riesgos, segn corresponda a la configuracin conceptual del proyecto,
considerando:
Manual de Gestin de Riesgos
operaciones
aplicaciones tecnolgicas
acuerdos contractuales con terceros, inclusive de asociacin (JV) o cobertura de seguros y,
disposiciones legales, tales como reglamentos comunales, provinciales, regionales o nacionales de
seguridad e inspeccin de minas.

c) Enfoque de Gestin de Riesgos
Describir el enfoque de gestin de riesgos (negocios, proyectos, operaciones) y los criterios por
los que se evalan los riesgos, planes de mitigacin iniciados y los riesgos controlados,
administrados e informados en forma permanente.
Identificar el Risk Champion a cargo de la gestin del riesgo al interior de la organizacin.
El rea de Gestin de Riesgos Corporativa debe participar en el proceso de gestin de riesgos
del Proyecto.

d) Evaluacin de Riesgos
Resumir las actividades de evaluacin de riesgos, considerando:
Identificar los riesgos conocidos con la configuracin del proyecto (ver Anexo 11);
Realizar una evaluacin detallada y exhaustiva de los riesgos asociados al proyecto y su ranking;
Identificar los riesgos extremos que pueden implicar fallas fatales para el proyecto;


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Realizar evaluaciones de riesgos especficas, segn sea necesario, para caracterizar cabalmente las
incertidumbres y el perfil de riesgos del proyecto
Registrar y/o actualizar los riesgos identificados
Realizar un riguroso seguimiento a los controles formalizados para maximizar la probabilidad de
lograr los objetivos estratgicos y econmicos del proyecto
Identificar las actividades de gestin de riesgos para el plan de trabajo proyectado que se
requerir en las siguientes fases de estudio, incluyendo la separacin con respecto a los riesgos
propios de la Ejecucin del Proyecto.
Identificar e implementar un plan de accin para la mitigacin de los riesgos principales
(identificar las provisiones necesarias para implementar un plan de respuesta a los riesgos, si
corresponde)
Presentar los resultados del taller de evaluacin de riesgos realizado de acuerdo con los procesos
de gestin de riesgos de Antofagasta Minerals.

e) Registro de Riesgos
Proporcionar un registro inicial de los riesgos que:
Identificar y clasificar los riesgos del proyecto, adems de aqullos residuales posteriores a la
implementacin de medidas de mitigacin;
Destacar cualquier potencial de falla fatal o riesgo extremo cuya reduccin a niveles aceptables
con la aplicacin del plan de mitigacin sea poco probable,
Incluir las diferencias de riesgos entre las diversas alternativas de configuracin del proyecto
consideradas,
Definir los riesgos del caso seleccionado/ a ejecutar (Si corresponde, nombrar las opciones de
proyecto preferidas en funcin de riesgo)
Presentar tablas resumidas para apoyar el registro de riesgos, refirindose al respaldo completo
de documentos anexado al informe de estudio.
Incluir documentacin de riesgo en el Sistema Matriz de Riesgo (SMR).

f) Planes de mitigacin de riesgos
Desarrollar y describir el plan de mitigacin de riesgos, incluyendo las acciones mitigatorias de
todos los riesgos importantes identificados.
Describir el plan de mitigacin de riesgos para la fase siguiente, incluyendo inventario de los
riesgos que deban trasladarse a la siguiente fase (si corresponde)
Identificar los riesgos donde los planes de mitigacin no se pueden aplicar
Identificar los tiempos necesarios para estudiar y ejecutar acciones de mitigacin


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Dependiendo de la etapa del proyecto, determinar los recursos, presupuestos y programas de
gestin de riesgos necesarios durante la implementacin y operacin del proyecto, en lo
particular los requerimientos de sistemas, personal y las habilidades requeridas.

f.1) Riesgos Residuales
Desarrollar/actualizar y presentar una lista de riesgos residuales, los cuales no puedan ser mitigados
por las acciones propuestas en el plan de mitigacin y proporcionar comentarios respecto de los
impactos de estos riesgos sobre la viabilidad del proyecto.

f.2) Monitoreo de Riesgos
Describir la metodologa de monitoreo continuo de los riesgos del proyecto a ser aplicada
durante las fases siguientes a la actual del proyecto, de acuerdo al Manual de Gestin de
Riesgos.

g) Fallas fatales
Identificar las fallas fatales para el proyecto.

6.3.1 Ejecucin del Proyecto
Referirse a la poltica de gestin de riesgos de Antofagasta Minerals. En caso de que no se cumpla en
algn rea, indicar de qu rea se trata y quin autoriz la variacin.
Presentar los objetivos del programa de gestin de riesgos que se adoptar durante el proyecto:
cmo desarrollar e implementar el equipo de proyecto el programa oficial para la gestin de
riesgos, precisando la actividad y la responsabilidad, adems de la fecha lmite;
los resultados que se requieren del programa de gestin de riesgos, como mejorar la relacin entre
productividad y riesgo, etc.;
la designacin de controladores de riesgo entre el personal asignado, con la responsabilidad de
implementar el programa de gestin de riesgos en reas especficas;
los procedimientos de evaluacin de riesgos, que deben basarse en la norma australiana AS4360 y
en los procedimientos y estndares de Antofagasta Minerals al respecto, y
la metodologa global de control de riesgos, con estructuras, procedimientos y procesos.
Describir los procesos para desarrollar e implementar el plan de gestin de riesgos. Tambin deber
indicarse en el Plan de Ejecucin del Proyecto que los informes de gestin de riesgos se incorporarn a
un informe combinado sobre el programa general de gestin de riesgos, distribuido a nivel de la
empresa y del proyecto.


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Adicionalmente, describir los siguientes procesos relativos al riesgo:
1. Identificacin y registro de riesgos
2. Cuantificacin de las probabilidades y consecuencias (AS4360 o equivalente) de los riesgos
3. Modelacin de impactos para determinar prioridades del programa de mitigacin
4. Definicin de polticas y programa de mitigacin de riesgos destinado a minimizar las amenazas
mayores y aprovechar las mejores oportunidades
5. Asignacin de responsabilidades en relacin con los riesgos por reas y prioridades Establecer la
lnea base del programa para los informes.
6. Establecer la lnea base del programa para los informes.
7. Revisin frecuente de la eficacia:
Monitorear los riesgos claves en reuniones peridicas de las contrapartes de negocios, la
empresa y el proyecto, y
Preparar informes mensuales y resmenes ejecutivos sobre los riesgos ms inciertos o de
mayor impacto. Adicionalmente de los informes trimestrales requeridos por el Corporativo.
8. Revisar y actualizar los programas de recursos humanos y planes de mitigacin de riesgos, si no se
est cumpliendo la meta determinada en la lnea de control
9. Actualizar el registro de riesgos y volver a modelar los impactos a intervalos regulares o al
producirse sucesos graves
10. Modificar las prioridades (cuando cambien) y revisar el programa
11. Todos los contratos y rdenes de compra claves, deben contemplar un anlisis de riesgo tanto
para el Proyecto como para la Operacin s corresponde (por ejemplo: contrato de
campamento)

En cada una de las etapas, toda la documentacin de riesgos debe ser aadido al Sistema Matriz de
Riesgos (SMR) a medida que avanzan los estudios o que existen cambios.

6.4 Evaluacin de Riesgo
La evaluacin de riesgos de Proyectos utiliza la misma metodologa de Gestin de Riesgos, slo cambia
su tabla para evaluar el impacto, la cual contiene 3 variables cuantitativas distintas a las utilizadas en la
operacin, que son las siguientes: CAPEX, OPEX, Parmetros del Proyecto (Ley, recuperacin y
tonelaje), adicionalmente se incorpora la variable de tiempo que significa la materializacin de ese
tiempo. La tabla de impacto se encuentra descrita en el Anexo 3.


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de Contratos


PGINA | 39

7. Gestin de Riesgos de Contratos
1. ALCANCE
Aplica a todos los contratos que suscriba una empresa del Grupo Antofagasta, que cumpla alguna de
las siguientes condiciones:

Monto del contrato superior a:
o Compaas Mineras: U$ 2 millones de USD por ao
o Contratos de Proyectos: U$ 5 millones de USD como monto total de contrato
o Aguas Antofagasta y Ferrocarril Antofagasta Bolivia: mayor o igual a U$ 200.000 USD
o Energa Andina: mayor o igual a U$ 100.000 USD
o Joint Ventures: superior a U$ 2 millones de USD
Todos los contratos asociados a nuevos negocios y/o contratos transversales a todas las
Compaas.
Excepciones al alcance sern por naturaleza del bien o servicio y debern ser acordadas y/o
aprobadas por el rea de Riesgo y Cumplimiento de la VPF. Asesoras o Consultoras no
requieren de este anlisis.

7.1 Enfoque de Gestin de Riesgo Basado en las Etapas de un Contrato

El modelo de gestin de riesgo utilizado por el Grupo Antofagasta se basa en un enfoque de Procesos,
que en el caso de Contratos, depende de la Etapa del Proceso en la cual se encuentre:
Solicitud de Insumo y/o Servicio,
Anlisis de la Solicitud y Planificacin de la Licitacin,
Licitacin / Negociacin, Adjudicacin y contratacin del insumo o servicio - firma del Contrato,
Administracin del Contrato y
Trmino y Cierre del Contrato.
Es importante para una adecuada gestin de riesgos, que en cada una de las etapas se declaren las
razones por las cuales el Contrato pudiese fallar.

Para asegurar el cumplimiento en contratos de alta complejidad el rea de Riesgo y Cumplimiento debe
participar en contratos de:
Nuevos negocios del Grupo AMSA
Joint ventures
Contratos Transversales
Aquellos que involucren un cambio en la Gestin de la Compaa (Change Management)


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7.2 Tipos de riesgos presentes en contratos

El proceso de contrato conlleva 3 tipos de riesgos los cuales deben ser identificados y mitigados. Los
Contratos sern revisados en funcin de los siguientes tipos de riesgos.

Riesgos del Contrato: Corresponden a los riesgos del Contrato propiamente tal. La
identificacin de estos riesgos debe comenzar en la etapa de solicitud del Contrato, lo que se
realiza dando respuesta al cuestionario que forma parte del Documento de Solicitud de
Servicio. El proceso de identificacin de riesgos y controles debe ser efectuada por el rea
Usuaria Final (AUF) con apoyo del Risk Champion y/o rea de Riesgos y Cumplimiento, dicho
anlisis es vlido para todas las etapas del contrato, segn corresponda.

Riesgos del Contratista: Son aquellos riesgos que asume la compaa cuando determina realizar
negocios con un determinado Contratista /Proveedor. Este riesgo debe ser analizados en la
precalificacin del insumo o servicio, considerando los factores tcnicos, la experiencia dentro
del rubro, antecedentes de seguridad, antecedentes legales, financieros, de cumplimiento
(compliance Due Diligence) entre otros. Esta evaluacin tcnica debe ser realizada por las
distintas reas involucradas, siendo el rea de Abastecimiento y Contratos el garante de que
dicha evaluacin tcnica sea llevada a cabo.

Riesgos por conflictos de inters: Este riesgo surge cuando alguna persona del Grupo
Antofagasta o del potencial Contratista y/o Proveedor, que est involucrado en alguna fase del
proceso de Licitacin, presenta algn conflicto de inters de acuerdo al Ttulo II del Cdigo de
tica del Grupo Antofagasta.


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7.2.1 Anlisis de Riesgo y/o Compliance en las distintas etapas de un contrato

(a) Riesgos del Contrato
Para realizar la identificacin de riesgos de insumos o servicios, se deben considerar los elementos
que forman parte del proceso de Licitacin, Negociacin, Administracin y Cierre del Contrato que
puedan estar expuestos a riesgos. Una forma de realizar esta identificacin de riesgos es dando
respuesta a preguntas como: Qu podra salir mal o cambiar tanto en esta etapa como en etapas
futuras del proceso de Contrato?, Cmo impacta que algo salga mal en el desarrollo del
Contrato?, u otras.

Durante el transcurso de las etapas, es necesario desafiar los anlisis de riesgos realizados e
identificar nuevos riesgos potenciales que pudieran emerger. Por otro lado, asegurar que el texto
final del Contrato refleje lo que se ha negociado en las etapas anteriores, se debe verificar con
especial atencin que las medidas de mitigacin as como los resguardos para los riesgos
identificados estn incluidos y se encuentren validados por el rea de Riesgo y por el rea Legal

El proceso de identificacin de riesgos debe contar con una breve descripcin, estimacin impacto
econmico, medidas de mitigacin, responsable del riesgo y responsable(s) del (los) control(es), as
como la Etapa del proceso de Contrato en que se debe hacer la gestin del Riesgo. Revisar Anexo 5 y
Anexo 6.

Es importante que toda Planificacin para la realizacin de una Licitacin tenga asociado el
correspondiente anlisis de riesgo. Sin este documento las Licitaciones no podrn seguir con la
siguiente fase del Proceso. Adicionalmente, los riesgos identificados en las distintas etapas del
Contrato deben ser informados al rea de Riesgo y Cumplimiento.

(b) Riesgos del Contratista
El rea de Riesgo y Cumplimiento, mediante herramientas y procesos definidos, evala a los
potenciales proveedores. Para realizar esto, antes de iniciar la precalificacin el rea de contratos
debe enviar un correo con el listado de las potenciales empresas a ser calificadas. El rea de Riesgo y
Cumplimiento, en un plazo no superior a 4 das, enviar reporte sealando con cuales empresa se
puede continuar y cules no continuarn en el proceso.

En la precalificacin, el rea de Abastecimiento y Contratos debe considerar dentro de la Matriz de
Precalificacin el Cuestionario de Due Diligence Externo (Anexo 9) y una Declaracin de Conflicto de
Inters del potencial Contratista y/o Proveedor (Anexo 8). Ambos documentos deben ser analizados
por el Coordinador de Cumplimiento de su compaa y/o rea de Riesgo, indicando si los posibles


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oferentes pueden continuar o no en el proceso, de acuerdo a su exposicin en trminos de
Compliance.

Nota: Los anlisis efectuados por compliance tienen una vigencia de 180 das. Si los procesos de
adjudicacin no han sido cerrados, deben ser revisadas nuevamente las empresas antes de
adjudicar un contrato/servicio. Adicionalmente, en el caso que el Coordinador de Cumplimiento
y/o rea de Riesgo y Cumplimiento indiquen alguna observacin a las empresas revisadas, stas
deben ser nuevamente chequeadas antes de adjudicar.

(c) Riesgos por Conflicto de Inters
Para gestionar este riesgo, en las distintas etapas del proceso de Licitacin se debe determinar si
existe algn conflicto de inters al interior de la compaa respecto al potencial Contratista o
Proveedor. Si una persona tiene un conflicto de inters ante el proceso de Licitacin en particular,
debe declararlo y abstenerse de participar en l (Anexo 7).
Asimismo, es posible que el Contratista o Proveedor manifieste algn conflicto de inters, para esto
deber firmar una declaracin de acuerdo con el formato establecido en Anexo 8.

7.3 Anlisis del Negocio y determinacin de Contratos Estratgicos

Aquellos Contratos que forman parte de la cartera denominada Contratos Estratgicos, sern
sometidos a un anlisis de riesgo que ser realizado por un Equipo Multidisciplinario encargado de
realizar un balance y una priorizacin de los contratos, identificando los recursos que son requeridos
para los procesos de licitacin y administracin de Contratos, distinguiendo cambios en la estrategia y
en su entorno y capturando beneficios que se desprenden desde la sinergia o economa de escala.


PGINA | 43

para la Gestin del Cambio


PGINA | 44

8 Gestin de Riesgos para la Gestin del Cambio (Change Management)

Las organizaciones estn en permanente transformacin, las que usualmente denominamos
Cambios.
Gestin del Cambio se trata de preparar a las personas, a los equipos, a las empresas y al Grupo para
los cambios y velar porque exista la capacidad para implementar y sostener dichos cambios en el
tiempo, con el objetivo final de mejorar el desempeo del negocio. Adicionalmente, debe garantizar el
uso de mtodos y procedimientos estndares que permitan manejar eficiente y rpidamente los
cambios propuestos, con el fin de minimizar el impacto sobre la organizacin y capturar
oportunamente el beneficio esperado.
Cada vez que se propone un cambio, se debe evaluar el impacto (costos, beneficios y riesgos) que
implica, identificando quin lo propone, quin lo autoriza, quin lo implementa y en qu plazo. Cada
proceso de cambio o iniciativa de cambio debe ser gestionado con los lineamientos del Grupo Minero
para este efecto, los que estn contenidos en la Gua Completa de Gestin del Cambio o en su
versin resumida Gua Prctica de Gestin del Cambio.
Conforme a lo anterior y previo a la implementacin de un cambio, se deben gestionar los riesgos de
acuerdo a la metodologa establecida en este manual de gestin de riesgos, posteriormente en la
etapa de implementacin se incorporaran los controles, que apoyan la captura del valor esperado.
Los cambios en las organizaciones se pueden clasificar en tres tipos
1
, donde podemos distinguir
algunas categoras especficas como estndares, procesos, sistemas, sinergias (centralizacin,
homologacin, ordenamiento, fusiones), identidad, etc.
Cambios Tecnolgicos / Innovacin:

Son todos aquellos cambios en los cuales lo
central es la incorporacin de nuevas
herramientas que apoyan a la gestin del
negocio, estas pueden ser tecnologas de
informacin, telecomunicacin,
automatizacin, maquinarias, equipos, etc.

Cambios organizacionales:

Corresponder a todos aquellos cambios
que modifiquen la estructura organizacional
que gestionan el negocio (vicepresidencia,
gerencia, etc.) ya sea creando, eliminando o
restructurando los roles y cargos que las
componen.
Cambios de Negocio:

Corresponder a todos aquellos cambios de
proceso que modifiquen la forma como se
maneja el negocio (ejemplo: financieros,
comerciales, legales, etc.).
Figura 13: Change Management
1
ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

Tecnologa

Organizacin

Negocio


PGINA | 45

Es mandatorio que cada vez que se proponga un cambio material dentro de la organizacin, este sea
acompaado con sus respectivos anlisis de costos, beneficio y riesgo los que apoyarn una mejor
gestin de estos procesos


PGINA | 46

Anexos

1. ANLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIA (BOW TIE)
2. TABLA DE NIVELES DE IMPACTO
3. TABLA DE NIVELES DE IMPACTO PARA PROYECTOS
4. TABLA DE NIVELES DE PROBABILIDAD
5. TABLA DE IDENTIFICACIN Y TRATAMIENTO DE RIESGOS DE CONTRATOS
6. LISTADO DE CAUSAS MS COMUNES DE RIESGOS DE CONTRATOS (EJEMPLOS)
7. FORMATO DE DECLARACIN DE CONFLICTO DE INTERS INTERNO
8. FORMATO DE DECLARACIN DE CONFLICTO DE INTERS LICITANTE
9. CUESTIONARIO DE DUE DILIGENCE EXTERNO
10. GLOSARIO
11. LISTA DE CHEQUEO PARA PRINCIPALES RIESGOS DE PROYECTOS


PGINA | 47

ANEXO: 1

ANLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS (BOW TIE)

Compaa:
Categora de Riesgo:
Fecha creacin:
Impacto Probabilidad
Nivel de
Riesgo
MFL US$k
5
CA1 Si CO1 Si
CA2, CA3 Si No
CA3, CA4 No No
No Si
ANLISIS DE IMPACTO POR CATEGORA KRIs ESTABLECIDOS
CALCULO DE MFL (US$k)
CO6
Responsable del Riesgo:
CA1
CA2
CA5
CO1
CO2
CO3
CO4
ANALISIS BOW TIE - CAUSA Y CONSECUENCIA
CO7
CA3
CA4
CA6
CO5
CA7
Nombres y Cargo
Justificacin evaluacin: (Criterios/ comentarios)
Describir criterios o comentarios que ayuden a justificar el por qu se evaluo de esa forma
(evaluacin mayor)
Justificacin clculo realizado: (hipotesis/ cuantificacin de p(x) / etc)
Detalle de hipotesis o criterios utilizados que ayuden a analizar como se construy y
cual es la composicin del MFL del riesgo
CAUSAS EVENTO DE RIESGO CONSECUENCIAS
CAUSAS
RESPONSABLE
CONTROL
EBITDA
COSTO
KUS$
FECHA
EVAL
CONTROL
CONTROLES MITIGADORES
CONSEC
UENCIA
RESPONSABLE
CONTROL
COSTO
KUS$
FECHA
EVAL
CONTROL
PARTICIPANTES EN LA FICHA
CONTROLES PREVENTIVOS
CONTROL
CRITICO
CONTROL
CRITICO
CATEGORI A
I MPACTO
SEGURIDAD
MEDIO
AMBIENTE
SALUD
OCUPACIONAL
RPUTACI-
ENTORNO
POLITICA Y
CUM. LEGAL
5 3 2 3 2 -
VALOR MFL
DESCRIPCIN KRI VALOR KRI



ANEXO: 2 TABLA NIVELES DE IMPACTOS

Nivel
Factor de Impacto
Econmico
Seguridad Salud Ocupacional Medio Ambiente
Polticas y
Cumplimiento Legal
Reputacin y
Entorno
Socio-Econmico
Sobre EBITDA
(Ppto ao)
1
0,15%
Insignificante
Accidente menor que no
requiere tratamiento mdico
Enfermedad ocupacional menor que no
requiere tratamiento mdico
Dao limitado a un rea
reducida con baja
significancia y fcil de
reparar.
Transgresiones o incumplimientos
que, se estima, no darn lugar a
sanciones monetarias.
Impacto menor o sin
inconveniencia para la
comunidad en el rea afectada.
Sin cambio socio-econmico.
2
0,15 % 3%
Menor
Accidente menor que requiere
tratamiento mdico (STP)
Enfermedad ocupacional que requiere
tratamiento mdico o asistencia de un
especialista (STP)
Dao ambiental menor,
localizado y reversible.
que se espera tengan una sancin
o resultado adverso inferior a un
0,15% del EBITDA.
Molestia publica en la
comunidad afectada.
Cambio socio-econmicos
menor.
3
3% - 10%
Moderado
Accidente que requiere
tratamiento mdico (CTP)
Accidente que cause
incapacidad temporal
Accidente que cause
incapacidad permanente
menor a un 40%).
Enfermedad ocupacional que requiera
especialista (CTP)
Enfermedad ocupacional que cause
incapacidad permanente menor a un 40%
Dao moderado, de
efecto de corto plazo y
reversible.
que razonablemente puedan llevar
a una formalizacin penal o se
espera tengan una sancin o
resultado adverso entre un 0,15%-
3% del EBITDA
Atencin meditica local
limitada y/o molestia pblica en
la comunidad afectada. Cambio
socio-econmico limitado.
4
10% - 100%
Mayor
Accidente que causa una
mayor al 40% o una fatalidad
Enfermedad ocupacional que cause una
incapacidad permanente, mayor a un 40% o
una fatalidad
Daos ambientales serios
con efectos en el mediano
plazo, extenso y
reversible.
Transgresiones o incumplimientos a
normas de la ley 20.393, Antibribery
Act o similar; que razonablemente
puedan llevar a una condena penal
o se espera tengan una sancin o
resultado adverso superior a un 3%
del EBITDA.
Titulares de alcance nacional,
impacto serios a la relacin con
las comunidades.
Atencin de ONGs de alto
nivel. Cambio socio-econmico
significativo.
5
>100%
Catastrfico
Accidente que cause
fatalidades mltiples.
Enfermedad ocupacional que cause una
incapacidad total o la muerte a ms de un
trabajador
Dao ambiental grave al
ecosistema con impacto a
largo plazo, extenso e
irreversible.
que razonablemente puedan llevar
a una suspensin, revocacin o
prdida de los permisos para
operar.
Titulares de alcance
internacional, relacin con las
comunidades interrumpidas.
Atencin de ONGs de nivel
significativo. Cambio socio-
econmico masivo


PGINA | 49

ANEXO: 3
TABLA NIVELES DE IMPACTOS PROYECTOS

Nivel
Factor de Impacto Econmico Tiempo de
retraso
proyecto
Seguridad Salud Ocupacional Medio Ambiente
Polticas y
Cumplimiento Legal
Reputacin y
Entorno
Socio-Econmico
CAPEX OPEX
Promesa del
Proyecto
1
3%
Insignificante
< 1% <3%
2 semana por
ao
Accidente menor que no
requiere tratamiento
mdico
Enfermedad ocupacional menor que
no requiere tratamiento mdico
Dao limitado a un
rea reducida con
baja significancia y
fcil de reparar.
Transgresiones o
incumplimientos que, se
estima, no darn lugar a
sanciones monetarias.
Impacto menor o sin
inconveniencia para la
comunidad en el rea afectada.
Sin cambio socio-econmico.
2
3% - 5%
Menor
1% - 3% 3% - 5%
3 semanas por
ao
Accidente menor que
requiere tratamiento
mdico (STP)
Enfermedad ocupacional que requiere
especialista (STP)
Dao ambiental
menor, localizado y
reversible.
Transgresiones o
incumplimientos que se
espera tengan una sancin o
resultado adverso inferior a
un 0,15% del EBITDA.
Molestia publica en la
comunidad afectada.
Cambio socio-econmicos
menor.
3
5% - 8%
Moderado
3% - 5% 5% - 7% 1 mes por ao
Accidente que requiere
tratamiento mdico (CTP)
Accidente que cause
Accidente que cause
menor a un 40%).
Enfermedad ocupacional que requiera
especialista (CTP)
incapacidad permanente menor a un
40%
Dao moderado, de
efecto de corto plazo
y reversible.
Transgresiones o
incumplimientos que
razonablemente puedan
llevar a una formalizacin
penal o se espera tengan una
sancin o resultado adverso
entre un 0,15%-3% del
EBITDA
Atencin meditica local
limitada y/o molestia pblica en
la comunidad afectada.
Cambio socio-econmico
limitado.
4
8% - 20%
Mayor
5% - 10% 7% - 10%
20% del tiempo
estimado por
ao
Accidente que causa una
mayor al 40% o una
fatalidad
una incapacidad permanente, mayor a
un 40% o una fatalidad
Daos ambientales
serios con efectos en
el mediano plazo,
extenso y reversible.
Transgresiones o
incumplimientos a normas de
la ley 20.393, Antibribery Act
o similar; que
llevar a una condena penal o
se espera tengan una
sancin o resultado adverso
superior a un 3% del EBITDA.
Titulares de alcance nacional,
impacto serios a la relacin con
las comunidades.
Atencin de ONGs de alto
nivel. Cambio socio-econmico
significativo.
5
20% - 40%
Catastrfico
> 10% 10% - 25%
25% del
tiempo
estimado por
ao
Accidente que cause
fatalidades mltiples.
una incapacidad permanente, mayor
a un 40% o una fatalidad
Dao ambiental
grave al ecosistema
con impacto a largo
plazo, extenso e
irreversible.
Transgresiones o
incumplimientos que
llevar a una suspensin,
revocacin o prdida de los
permisos para operar.
Titulares de alcance
internacional, relacin con las
comunidades interrumpidas.
Atencin de ONGs de nivel
significativo. Cambio socio-
econmico masivo


PGINA | 50

ANEXO: 4
TABLA NIVELES DE PROBABILIDAD

Tabla de Evaluacin de Probabilidad de Ocurrencia de un Riesgo
Nivel
Criticidad
Cualitativo Cuantitativo
1
Slo en circunstancias extremas

Una o dos veces cada 50 aos

2
No ha sucedido todava pero podra
suceder

Una o dos veces cada 10 aos

3
Podra suceder y ha sucedido aqu o en
otra Compaa

Una o dos veces al ao

4
Podra suceder fcilmente

Una vez al mes o ms

5
Pasa a menudo

Una vez a la semana


PGINA | 51

ANEXO 5:
TABLA DE IDENTIFICACIN Y TRATAMIENTO DE RIESGOS DE CONTRATOS

N
Etapa
del
Contrato
Riesgo Qu podra salir mal
o cambiar durante el
desarrollo del contrato?
MFL -
Impacto en $
(de materializarse
el riesgo)
Control
Preventivo (Qu
se puede hacer para
prevenir que
suceda?)
Responsable
de Control
Control
mitigador (Qu
se har si el riesgo se
materializa?)
Estado del
riesgo
Decisin (Qu accin
se toma, teniendo en
cuenta riesgos y
controles?)



ANEXO 6:
LISTADO DE CAUSAS MS COMUNES DE RIESGOS DE CONTRATOS (EJEMPLO)

CAUSA ETAPA
REFERENCIA
Mala comprensin del servicio o producto requerido
(Alcance)
Solicitud de Insumo o Servicio
7.2.1 (a)
No compartir informacin para aprovechar sinergias Solicitud de Insumo o Servicio 7.2.1 (a)
Escaso tiempo de implementacin, fallas en el programa
Licitacin / Negociacin y
Adjudicacin AAdjudicacin
7.2.3 (a)
Falta de proveedores
Adjudicacin
7.2.3 (a)
Incapacidad de influir a los proveedores
Adjudicacin
7.2.3 (a)
Uso de productos o nuevas tecnologas poco probadas
Adjudicacin
7.2.3 (a)
Proveedor no interpreta correctamente los
requerimientos (Alcance)
Adjudicacin
7.2.3 (a)
Prdida o fuga de informacin del negocio
Adjudicacin
7.2.3 (a)
No dar tiempo suficiente a proveedor para cotizar
Adjudicacin
7.2.3 (a)
Inadecuada evaluacin de licitantes
Adjudicacin
7.2.3 (a)
Errores en la evaluacin de los Licitantes
Adjudicacin
7.2.3 (a)
Fallas en la negociacin, por falta de experiencia del
equipo negociador o porque las negociaciones no se
enfocaron en los aspectos realmente claves del contrato.
Adjudicacin
7.2.3 (a)
Falta de transparencia en proceso de negociacin.
Adjudicacin
7.2.3 (a)
Fluctuaciones en el precio de materiales o insumos del
proveedor
Formalizacin del contrato
7.2.3 (a)
Comenzar el trabajo previo a la firma de contratos Formalizacin del contrato 7.2.3 (a)
Que los Contratos no contengan fielmente lo negociado. Formalizacin del contrato 7.2.4 (a)
Nivel de aprobaciones / autorizaciones desactualizado o
no acorde a Manual de Aprobaciones
Formalizacin del contrato
7.2.4 (a)
Incapacidad del proveedor de cumplir con los volmenes
requeridos
Administracin del Contrato
7.2.4 (a)
Calidad del servicio del proveedor (especificaciones
tcnicas, puntualidad, etc.)
7.2.4 (a)
Problemas con mano de obra Administracin del Contrato 7.2.4 (a)
Problemas por mala administracin del Contrato

7.2.4 (a)


PGINA | 53

CAUSA ETAPA
REFERENCIA
Comprador y proveedor ubicados en diferentes
localizaciones
Administracin del Contrato 7.2.4 (a)
Inestabilidad financiera del proveedor Administracin del Contrato 7.2.4 (a)
Inestabilidad poltica que afecte operaciones del
proveedor
Proveedor que cierra sin dar aviso anticipadamente Administracin del Contrato 7.2.4 (a)
Incumplimiento de proveedor de leyes o normativa Administracin del Contrato 7.2.4 (a)
Dao ambiental Administracin del Contrato 7.2.4 (a)
Multas que impidan continuidad del proveedor Administracin del Contrato 7.2.4 (a)
Modificaciones de los Contratos producto de cambios en
los requerimientos, surgimiento de nuevas condiciones o
cambios en el alcance.
Cambio en los equipos (personas) que ejecutan el
Contrato
Disputas del contrato (controversias, diferencias entre las
partes, arbitrajes, otros)
/7.2.5(a)
Fallos en espacio para la realizacin del servicio,
alimentacin, acceso a sistemas, permisos, o lo que
considere el contrato que formar parte de la logstica de
cargo de quien contrata
7.2.4 (a)
Manejo del perodo de transicin entre contratos Trmino del contrato 7.2.5(a)
Materiales, informacin y registros utilizados para la
ejecucin del contrato
Trmino del contrato
7.2.5(a)
Trmino abrupto de contrato sin justificacin, dejando
sin servicio a la compaa
Trmino del contrato
7.2.5(a)


PGINA | 54

ANEXO 7:
FORMATO DE DECLARACIN DE CONFLICTO DE INTERS INTERNO

DECLARACION CONFLICTO DE INTERES
Nombre:
Cargo:
Compaa:

El Cdigo de tica es un documento que establece los principios y conductas ticas que sirve de gua de
comportamiento a todos los trabajadores de Antofagasta Minerals S.A. / Nombre Compaa del Grupo
Antofagasta y cuyo objetivo, entre otros, es prevenir, detectar y denunciar toda forma de fraude, soborno o
corrupcin y asegurar un comportamiento tico y profesional de las personas que trabajan en la empresa,
en adelante el Cdigo de tica.

Dicho cdigo contiene, en su Ttulo II, las normas sobre conflictos de inters que son aplicables a todos los
trabajadores de Antofagasta Minerals S.A. / Nombre Compaa del Grupo Antofagasta De acuerdo a lo
establecido en el artculo 2 del Cdigo de tica, existe conflicto de inters, cuando los intereses de una
persona, ya sea de tipo patrimonial, financiero u otro, interfiere, o pudiera interferir, de cualquier modo,
con el inters de la Compaa.

La presente declaracin sobre conflicto de inters tiene por objetivo asegurar que la persona que suscribe la
declaracin tiene pleno conocimiento acerca de las normas del Cdigo de tica, en especial las relativas a los
conflictos de inters, que imperan en Antofagasta Minerals S.A. y transparentar las situaciones constitutivas
de conflictos de inters en el mejor inters de la empresa y del trabajador. La firma de esta declaracin
constituye un acto voluntario y libre de quin suscribe.

Toma de conocimiento del contenido y espritu del Cdigo de tica referido a Conflicto de inters:

1. Tengo conocimiento y he ledo el Cdigo de tica y, en especial para efectos de la presente
declaracin, el Ttulo II sobre Conflictos de Inters de dicho cdigo;
2. En el evento de enfrentarme a alguna de las situaciones constitutivas de conflictos de inters
descritas en el citado cdigo, actuar conforme a la normativa y a lo all instruido.
3. En caso de encontrarme en alguna situacin constitutiva de conflicto de inters, adems de actuar
conforme a lo prescrito en el mencionando cdigo, dar aviso de inmediato, o tan pronto las
circunstancias lo permitan, a las instancias pertinentes, de modo de evitar cualquier situacin que
pudiese comprometer el respeto a las normas contendidas en el Cdigo de tica y el inters de la
empresa;


PGINA | 55

Declaracin, marcar una de las opciones:

A.- ( ), a la fecha de esta declaracin, no tengo conflicto de inters de ninguna naturaleza en los trminos
sealados en el Ttulo II del Cdigo de tica;

B.- ( ) En pleno conocimiento del contenido y espritu del Cdigo de tica y de acuerdo a su contenido,
declaro que, a esta fecha, me encuentro en una situacin de conflicto de inters por la (s) siguiente(s)
circunstancia
(s):_____________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
____________

Finalmente, Declaro que toda la informacin entregada en esta declaracin, es, a mi leal saber y
entender, actual, correcta y veraz.

________________________ _______________________
Firma Fecha


PGINA | 56

ANEXO 8:
FORMATO DE DECLARACIN DE CONFLICTO DE INTERS LICITANTE

DECLARACIN DE CONFLICTO DE INTERS LICITANTE

De acuerdo a lo sealado en las Bases de Licitacin, la Empresa debe declarar si tiene o no conflicto de
inters para participar en esta licitacin de (Nombre Ca.). Se presume que existe conflicto de inters en:
- Toda negociacin, acto, contrato u operacin en que intervenga un funcionario de la Empresa, su cnyuge
o sus parientes hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad (aplica para Directores, Ejecutivos,
Representantes Legales y Administrador del Contrato)
Sin perjuicio de la presuncin referida, la Empresa deber indicar la existencia de otras situaciones que
igualmente puedan considerarse como constitutivas de conflicto de intereses para participar en esta
licitacin, por ejemplo listar los contratos vigentes y los procesos de licitacin en que participa con
cualquiera de las compaas del Grupo Antofagasta.

En caso que exista conflicto de intereses, en el sentido sealado precedentemente, la Empresa podr optar
igualmente por participar en esta licitacin, declarando dicha situacin, con la especificacin
correspondiente, al momento de presentar su oferta. En este caso, AMSA/ Ca. Grupo Antofagasta se
reserva el derecho de evaluar las circunstancias especficas y determinar si se considerar o no elegible la
oferta de la Empresa.

Conforme a lo sealado en los prrafos precedentes, la Empresa debe responder en alguno de los siguientes
recuadros, segn corresponda:

NO _____________ La Empresa declara no tener conflictos de intereses.
SI ______________ La Empresa declara tener conflictos de intereses. En este caso, especificar en el
siguiente espacio la naturaleza del conflicto de inters:

Detalle el Conflicto de Inters :

EMPRESA: ..
REPRESENTANTE ANTE LA PROPUESTA:

FIRMA: ..........
FECHA:.


PGINA | 57

ANEXO 9:
CUESTIONARIO DE DUE DILIGENCE EXTERNO

Preguntas Cuestionario Due Diligence Externo (Potencial contratista o proveedor)
1. Favor indicar si en su organizacin existe implementado un programa de cumplimiento, de acuerdo a la
Ley 20.393, UK Bribery Act, FCPA u otra normativa sobre anticorrupcin.
2. En relacin a la pregunta anterior, adjuntar comprobante de las polticas y/o procedimientos existentes
en su organizacin
3. Se realizan, en su organizacin capacitaciones en relacin a temas de anticorrupcin (Ley 20.393, UK
Bribery Act, FCPA, otras)?
4. En relacin a la pregunta anterior, con qu frecuencia y a cules niveles de su organizacin se les hace
la capacitacin?
5. Realizan capacitaciones de temas de anticorrupcin a los contratistas o proveedores que les prestan
servicios / proveen productos a su organizacin?
6. Su organizacin cuenta con un Cdigo de tica?
7. Su organizacin cuenta con una lnea de denuncia y mecanismo para levantar denuncias?
8. Su organizacin cuenta con un proceso para realizar investigaciones de denuncias presentadas?
9. En su organizacin, existe un proceso de identificacin y control de riesgos? Describir cmo
actualmente administra los riesgos en su organizacin.
10. Su organizacin ha desarrollado una Matriz de Riesgos que incorpora los riesgos de delitos (cohecho,
lavado de dinero, financiamiento del terrorismo y fraude)?
11. Qu tipo de actividades realizan en su organizacin para la prevencin de actos ilcitos (cohecho de
funcionarios pblicos, cohecho entre privados, financiamiento del terrorismo, lavado de dinero y fraude)?
12. Existe un proceso de chequeo de antecedentes antes de entrar a relaciones comerciales con terceros?
Entregar detalles.
13. Cmo se controla en su organizacin la entrega / recepcin de los regalos e invitaciones a funcionarios
pblicos / privados?
14. Su organizacin administra / regula la relacin y/o interacciones de negocio con funcionarios pblicos?
Entregar detalles.
15. Quines (identificar los cargos) dentro de su organizaciones son responsables de tramitar la obtencin
de los permisos? Si usan agentes externos, cuentan un contrato formal con esa entidad?
16. Existe algn trabajador de su organizacin actualmente, que tambin sea un funcionario pblico? Se ha
presentado esta situacin en el pasado? Entregar detalles.
17. Su organizacin se ha visto sujeta a alguna investigacin iniciada en base a una acusacin por comisin
de actos ilcitos (local y/o internacional) dentro de los ltimos 5 aos?
18. Se encuentra su organizacin o algn trabajador de su organizacin, actualmente sujeto a una
investigacin por cualquier acto ilcito de corrupcin (local y/o internacionales)?
19. Algn trabajador, gerente, ejecutivo de la alta administracin o director de su organizacin ha sido
encontrado culpables de la comisin de un acto ilcito (local y/o internacional)?


PGINA | 58

ANEXO 10:
GLOSARIO
TERMINO DEFINICION
Riesgo Posibilidad que ocurra un evento e impacte el logro de los objetivos.
NOTA: el Riesgo se mide como la combinacin del Impacto y la Probabilidad de
ocurrencia del evento.
Gestin de riesgos Actividades coordinadas para dirigir y controlar los riesgos en una
organizacin.
Evento Ocurrencia o cambio de un conjunto particular de circunstancias.
NOTA: Un evento puede ser nico o repetirse y se puede deber a varias causas.
Impacto, Consecuencia
o Dao
Resultado de la materializacin de un evento que afecta en forma negativa o
positiva los objetivos.
NOTA 1 Un evento puede conducir a una serie de consecuencias, como dao
fsico a las personas y/o a la propiedad, etc.
NOTA 2 Los impactos se pueden expresaren forma cualitativa o cuantitativa.
NOTA 3 Consecuencias iniciales pueden escalar a travs de efectos en cadena.
Probabilidad o
Frecuencia
Posibilidad de que el evento ocurra en un periodo determinado de tiempo.
NOTA 1 Debe ser definido, medido o estimado de manera objetiva o subjetiva,
cualitativa o cuantitativamente, y se describe con trminos generales o
matemticamente (como una probabilidad en un perodo de tiempo
determinado).
Apetito al Riesgo Cantidad de riesgo a nivel global, que la direccin est dispuesta a aceptar en
el logro de sus objetivos.
Riesgo Inherente El riesgo existente sin presencia de controles.
Riesgo Residual Riesgo remanente que existe despus de que se han tomado y realizado
medidas de control.
Riesgo Aceptable o
Tolerable
Aquel riesgo en el cual la probabilidad de ocurrencia y gravedad del impacto se
han definido como bajas y no se ejecutan acciones especficas a excepcin de
provisionar los gastos que incurrira la prdida y asegurar que los controles
contemplados en la evaluacin sean aplicados.
Nivel de Riesgo (Nr) Magnitud de un riesgo, expresado en trminos de la combinacin de los
impactos y probabilidad.
Nr = I x P
Control Accin con el objetivo de prevenir o mitigar la ocurrencia de un riesgo.
Control Preventivo Accin con el objetivo de evitar la ocurrencia de eventos que afecten el
cumplimiento de los objetivos.
Control Mitigador Accin con el objetivo de aminorar el impacto si se materializa un riesgo o falla
un control preventivo. Se clasifica en controles detectivos y controles
correctivos.
Control Detectivo Accin con el objetivo de detectar fallas en los controles preventivos
Control Correctivo Accin con el objetivo de corregir el impacto cuando un riesgo se materializa.
Estos controles solo se ejecutan excepcionalmente.
Controles Manuales Corresponden a actividades que requieren la intervencin humana para
ejecutarse.


PGINA | 59

TERMINO DEFINICION
Controles Automticos Aquellos controles que realizan los sistemas en forma programable, no
requieren de una intervencin humana para ser ejecutados
Controles Semi-
automticos
Son aquellos controles que presentan una combinacin de actividades
manuales y automticas
Nivel de efectividad de
control
Estado del control una vez evaluado su diseo y eficacia operativa
EBITDA Indicador financiero que con sus siglas en ingls, se refiere al resultado antes
de intereses, impuesto, depreciacin y amortizacin (Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation, and Amortization)
CAPEX Es la abreviatura de la expresin en Ingls Capital Expenditure (en espaol,
gastos de capital) y es el costo de desarrollar o adquirir bienes de capital
OPEX Es la abreviatura de la expresin en Ingls Operational Expenditure (en
espaol, gastos de operacin) y es el costo asociado con la sustentabilidad del
negocio, el mantenimiento de equipos, los gastos de consumibles y otros
gastos de funcionamiento necesarios para mantener la produccin y el
funcionamiento del negocio o del sistema
Falla fatal Una clasificacin que se aplica a las actividades o riesgos vitales para el xito
de las actividades de inversin en el futuro proyecto o inversin, o para
actividades o cuestiones que, si se producen, se traducir en una prdida de
valor para los accionistas.
Plan de Ejecucin de un
proyecto (PEP)
Es un documento que permite determinar y documentar como el equipo de
proyecto implementar el proyecto de tal manera de cumplir con los
requerimientos de los grupos de inters y los compromisos establecidos, cuyos
objetivos son:
Determinar la estrategia para la implementacin del proyecto
Documentar el plan detallado para cumplir los objetivos
Asegurar que se han establecido los procedimientos adecuados para la
implementacin del plan
Adjudicacin Proceso por el con el cual se cierra el proceso de Licitacin. Mediante la
adjudicacin se establece un Contratista con quien se firmar un Contrato
estableciendo una relacin comercial.
Cierre de contratos Proceso administrativo que implica el trmino de un Contrato (verificacin de
cumplimiento del Alcance, entrega del producto del Contrato o servicio,
devolucin de boletas de garanta/otro medio si procede, entrega de
instalaciones, revocacin de privilegios de acceso a instalaciones de la
Compaa, etc.)
Compliance Asegura que las polticas internas de una organizacin, los procedimientos y
actividades de control, as como todas las leyes y regulaciones externas, se
cumplan en una organizacin. Particularmente, aquellas relacionadas con
normativa Anticorrupcin, Antitrust , etc.


PGINA | 60

ANEXO 11:
LISTA DE CHEQUEO PRINCIPALES RIESGOS DE PROYECTO

Etapa N Preguntas
Estudio
Perfil
1 Existen riesgos potenciales (eventos) que podran hacer fracasar la idea propuesta?
1.1
Ejemplo: Medio ambientales
1.2 Ejemplo: Para la seguridad y salud ocupacional
1.n Otros riesgos relacionados a la etapa de perfil.
Pre-
Factibilidad
1 Los riesgos identificados en etapa de perfil son vlidos para esta etapa?
2 Existen riesgos relativos al contexto externo del proyecto? tales como:
2.1
Inestabilidad poltica.
2.2 Inestabilidad econmica local y mundial.
2.3 Inestabilidad social.
2.4
Descontento de comunidades.
2.5 Cambios regulatorios, legales o de cumplimiento.
3 Existen riesgos relativos a la evaluacin de los casos de negocio? tales como:
3.1 No consideracin de variables de alto impacto o crticas.
3.2
No sensibilizacin (escenarios optimista, moderado y pesimista) de variables crticas en la
evaluacin de los casos de negocio.
4 Existe algn riesgo relativos a:
4.1
La seguridad y salud ocupacional.
4.2
Contar con los perfiles crticos necesarios para el xito del proyecto.
4.3
Cambios en las principales hiptesis y variables consideradas.
4.4 Los aspectos tcnicos de mayor importancia de cada configuracin.
4.5 Los activos e insumos relevantes de cada configuracin.
4.6 El tiempo de ejecucin involucrado para cada caso de negocio.
4.6 La obtencin de los permisos requeridos.
4.7
Falta de alineacin con los objetivos estratgicos del grupo.
4.8 Los plazos de aprobacin de fondos en programa de factibilidad.
4.9
El traspaso de informacin y RAM UP de recursos.
5
Otros riesgos relacionados a la etapa de Pre-Factibilidad.


PGINA | 61

Etapa N Preguntas
Factibilidad
1 Los riesgos identificados en etapa de pre-factibilidad son vlidos para esta etapa?
2 Existe algn riesgo relativos a:
2.1 La obtencin de los permisos ambientales y de seguridad o salud ocupacional
2.2 Las tecnologas de informacin y de comunicacin utilizados por caso de negocio recomendado.
2.3
Los equipos utilizados por caso de negocio recomendado
2.4 Los procesos utilizados por caso de negocio recomendado
2.5
La mano de obra o prestadores de servicios calificados, que puedan operar y mantener las nuevas
tecnologas/equipos/procesos utilizados por caso de negocio recomendado.
2.6
Las exclusiones consideradas sean inapropiadas.
2.7 No contar con tem de contingencias o que este sea insuficiente.
2.8 Falta de presupuestos para las medidas de control de los riesgos identificados
2.9
Cambios en valores de tem relevantes
3
Se sensibiliz el impacto sobre el VAN, ante posibles cambios de las variables criticas del
proyecto (caso de negocio recomendado), tales como:
3.1 Produccin
3.2
CAPEX
3.3 OPEX
3.4 RAMP UP (duracin)
3.5
Duracin de ejecucin del proyecto (meses)
4 Se han considerado los riesgos relativos al cronograma de actividades? tales como:
4.1
Interdependencias de actividades con otros proyectos.
4.2 Disponibilidad de recursos crticos.
4.3 Cambios en las prioridades que hagan variar la ruta crtica.
5 Otros riesgos relacionados a la etapa de Factibilidad.

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