Edwards Deming.

Modelo Administrativo (planear, analizar, hacer y controlar)

*Datos Biogrficos.
Naci el 14 de octubre de 1990 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos, hijo de William Deming,
abogado, y de Irene Edwards, pianista. Cuenta el en sus memorias que por el lado materno es
descendiente de Ulises Grantt y por el paterno su bisabuelo perteneci a las fuerzas realistas
inglesas.

*Antecedentes laborales.
En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para
llevar estadsticas de los procesos productivos. En esa misma poca como se sabe en dicha
empresa se estaban realizando los estudios de Elton Mayo y colaboradores en relacin con el
comportamiento humano. Aunque Deming no recuerda al Dr. Elton Mayo, considera que las
conclusiones hechas por este le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teoras ya que
Elton Mayo encontr que la motivacin y participacin funcionan mejor que el medio.

El ciclo Deming desarrollado por Shwehart es un modelo del proceso administrativo dividido
en cuatro fases:
1. Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando
especificaciones y el proceso productivo.
2. Hacer. Ejecutar el proyecto.
3. Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las
fases del proceso de produccin y comercializacin.
4. Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros para actuar a travs de cambios en el
diseo del producto de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora
continua
Cree que la falla que tienen muchas industrias para competir en el mercado internacional es su
falta de atencin a la calidad (1.982)
El principio fundamental es que los costos por inconformidad y la consecuente prdida de
reputacin de la empresa para la clientela son tan altos que la evaluacin de costos de calidad
es innecesaria
Deming considera que la atencin que se presta a la medicin de los costos de calidad y a
buscar niveles ptimos de imperfeccin son una prueba del fracaso en entender el problema
El objetivo correcto segn Deming, es lograr cero imperfecciones.
*Obras de W. Edwards Deming.
* Los principios elementales del Control Estadstico de la Calidad.
* El sistema de meritos: La evaluacin Anual, Destructora de la Gente.
* La Salida de la Crisis

Joseph M. Juran.
De nacionalidad rumana naci en 1908 Graduado en ingeniera, fue gerente de calidad en la
Western Electric Co. En 1954 brind asesoria en Japn sobre productividad actualmente es
asesor en calidad en Estados Unidos.

Juran define la calidad como: "adecuacin al uso es tambin al cumplimiento de las
especificaciones2. Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar la produccin.



Considera que los principales aspectos de la calidad son:

1. Tcnicos, relativamente fciles de cumplir.
2. Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir.

Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el termino cliente en un sentido ms
amplio de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad.

Toda persona sobre la que repercuten nuestros procesos y nuestros productos. (aunque no
sean compradores).
Fu junto con Armand Feigenbaum un pionero del anlisis de calidad de costos en los aos 50
Dividi los costos de calidad en cuatro categoras: Costos de control= Costos preventivos,
costos de apreciacin, Costos por fallas = costos por fallas internas y costos por fallas externas
Costos de prevencin: son los costos relacionados con acciones realizadas para planificar el
proceso, con objeto de que no se produzcan imperfecciones. (p.e. diseo de un proceso de
fabricacin sin defectos, diseo del producto, etc.)
Costos de apreciacin: aquellos relacionados con la medicin del nivel de calidad alcanzado
por el sistema (p.e. inspecciones, proceso de auditora y calidad, etc.)
Costos por fallas internas: los que se incurre para reparar productos terminados antes de que
lleguen al cliente (p.e. desechos, reprocesos, reparaciones, etc.)
Costos por fallas externas: Son los relacionados con entregas de productos terminados con
imperfecciones a los clientes. (p.e. reparaciones con garanta, devoluciones, anulaciones, etc.)
Los costos de control crecen a medida que crece la calidad, mientras que los costos por fallas
aumentan a medida que disminuye la calidad (Curva en U)
Mejorar la calidad gastando ms en actividades iniciales (costos de prevencin) es un buen
negocio para cualquier organizacin.
Probablemente por cada dlar que se gaste en prevencin es probable que se ahorre diez
dlares en costos de apreciacin y de fallas. (Hacerlo bien desde la primera vez)
Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la
mala direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener:
1) Educacin (capacitacin) masiva y continua.
2) Programas permanentes de mejora.
3) Liderazgo participativo para la mejora contina. Defensor del Control Estadstico del Proceso
(CEP), J.M. Juran propone diez pasos para la mejora de la calidad:


1) Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
2) Determinar metas de mejoramiento.
3) Organizarse para lograr estas metas (comits, equipos, reuniones).
4) Proporcionar entrenamiento.
5) Desarrollar proyectos para resolver problemas.
6) Reportar los problemas sin ocultar los errores
7) Dar reconocimiento.
8) Comunicar los resultados.
9) Mantener consistencia en los registros.
10) Mantener la mejora en todos los sistemas, sub-sistemas y procesos de la compaa. Otra
propuesta interesante de este autor es la de definir el trmino cliente en un sentido ms
amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad.
Menciona que la definicin de los diccionarios limita el significado de la palabra cliente a
aquella persona que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar de tal
definicin, se extienda su significado para incluir a todas las personas sobre quien repercuten
nuestros procesos y nuestros productos. Es decir, el significado de la palabra cliente debe
comprender tanto los clientes o usuarios internos como a los clientes o usuarios externos. El
trmino cliente o usuario externo se refiere a las personas u organizaciones que no forman
parte de nuestra empresa u organizacin. Por su parte, como cliente o usuario interno se
denominan a las personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra empresa.
*Philip B. Crosby.
Norteamericano, creador del concepto "Cero defectos" (CD) es uno de los grandes en el tema
de administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas fundador
de Philip Crosby Associates, Inc. Fue director de calidad en la International Telephone and
Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. Entre sus obras destacan:
Calidad sin Lagrimas, La organizacin permanente exitosa, La calidad no cuesta, Dinmica
General, Hablemos de calidad y su ultimo libro Plenitud: calidad para el siglo XXI.

De acuerdo con la filosofa de mejoramiento de calidad desarrollada por Phillip Crosby existen
tres compromisos bsicos de solucin de problemas y mejoramiento de la calidad.

a) Cuatro fundamentos o pilares de la calidad.
b) Cinco principios de la direccin por calidad.
c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.

a) Cuatro fundamentos
Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse sobre cuatro
fundamentos que son mutuamente complementarios:

-Pleno involucramiento de la direccin.
-Administracin profesional de la calidad.
-Programas originales.
-Reconocimiento.
b) Cinco principios de la direccin por calidad. Asimismo, afirma que, para comprender lo
que realmente es la calidad, existen cinco principios, a los que llama principios de la
direccin por calidad:
1) Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no
es lujo, mera belleza o un precio alto.
2) No existen problemas de calidad, los problemas surgen por falta de ella.
3) No existen ahorros al sacrificar la calidad; siempre resulta ms econmico hacer bien las
cosas desde la primera vez evitando reprocesos, desperdicios y deterioro de la imagen por la
insatisfaccin de los clientes.
4) La nica medida de desempeo es el costo de calidad.
5) El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.
c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad
De los fundamentos y principios de la calidad, Crosby desprende catorce pasos para la
planeacin, implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la
calidad:

1. Compromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad. La direccin debe
manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante
capacitacin, haciendo nfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades y,
por tanto, no cuesta nada.
2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada uno de los
departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad dedecisin e influencia en sus
respectivos departamentos.
3. Determinar el nivel actual de la calidad en toda la empresa, con base en el diseo del
producto, analizando las fallas en todas las reas.
4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad,cuidando
que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.
5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la organizacin,
buscando que todos sus miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin
est realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que
decir al respecto.
6. Deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin, presentando la
ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas tan pronto como son
sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. Crosby seala que a travs de esto
se crea la cultura de identificar y corregir problemas.



7. Establecimiento de un comit ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos. La
finalidad del comit es comunicarle a todo el personal qu significa "cero defectos" y "hacerlo
bien a la primera vez" a partir de la realidad de la empresa.
8. Capacitar a los lderes formales (supervisores) para que difundan entre sus subordinados el
programa de mejoramiento y sus objetivos. Afirma Crosby que la prueba de que se ha
entendido el programa y sus alcances es la capacidad de explicarlo a otros.
9. Llevar a cabo el Da Cero Defectos, cuya finalidad es que todo el personal se d cuenta, a
travs de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse
realmente el cero defectos.
10. Convertir los compromisos en acciones, alentando a que todos establezcan metas de
mejoramientos personales y grupales.
11. Bsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar
las causas de los errores para eliminarlas. Crosby sugiere que las personas presenten los
orgenes de las fallas.
12. Implantar programas peridicos de reconocimiento a todos aquellos que logren sus metas
de mejoramiento. El reconocimiento del desempeo es algo que los individuos aprecian
mucho.
13. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad de las reas,
para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad
para que se actualicen en la materia.
14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, segn
Crosby, se lleva entre un ao y dieciocho meses. La rotacin del personal y cambios internos
pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su
funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente todo el
ciclo.
Al igual que Deming, considera que el costo de la calidad se puede minimizar ""haciendo las
cosas bien desde la primera vez"" (1.979)"
El objetivo de cualquier operacin debe ser lograr cero imperfecciones
Al igual que Juran, Crosby considera necesario medir los costos de calidad en dos
componentes: El precio de conformidad y el precio de inconformidad
El PI incluye todos los costos incurridos de hacer las cosas mal, o precisamente el costo de
corregir las cosas. (Costos de fallas internas y externas de Juran)
El PC de una compaa bien manejada es normalmente del 2 al 3% de las ventas
El PI de una compaa en la mayora de las empresas se acerca del 20 al 25% de las ventas.
(1.984)
No existen problemas de calidad. Lo que existen son problemas de ingeniera, de fabricacin,
de mano de obra u otros que ocasionan la baja calidad.
"Como herramienta de control gerencial propone una ""red de madurez de la gerencia de
calidad"" (Incertidumbre, Consciencia, Claridad, Discernimiento y Certidumbre)."

Enfoque Japons

El objetivo esencial es mejorar la calidad de vida de los productores, de los consumidores y de
los inversionistas
La calidad la definen como la uniformidad alrededor del objetivo, y su finalidad es el
mejoramiento contnuo con miras a la perfeccin.
Los japonenes y Crosby usan el costo de la calidad para orientar la accin y no como un fin en
s mismo.
Diversas prcticas facilitan la gerencia de calidad: lotes pequeos, minimizacin de inventario
en productos en proceso, mantenimiento, revisin diaria de mquinas y crculos de calidad.
(Charles Fine,1.985)
La calidad es un camino y no un destino. El incremento de la calidad es una forma esencial de
vida y no un objetivo de negocios.

Kobayashi: Administracin creativa.
Shigeru Kobayashi japons autor de varias obras administrativas entre las cuales destaca
Administracin creativa. Maestro de la Universidad de Tokio fue invitado por la Sony
Corporation a dirigir la Sony Seor High School (la preparatoria de dicha empresa). Gracias a
Shigeru Kobayashi la Sony corporation fue una de las primeras organizaciones japonesas que
se dieron cuenta de la necesidad del concepto equipos de trabajo para romper con las
escrituras y principios taylorianos.

Citamos algunas palabras de Kobayashi, que hicieron reflexionar a los directivos de Sony para
dirigir el cambio:
A medida que la posicin de un individuo es ms alta, ms se aleja de la realidad, del mundo
de `sangre y sudor'. Al mismo tiempo se aleja ms porque slo recibe informacin
preprocesada por la gente de en medio. Tambin, entre ms informacin convencional tenga
y/o entre ms xito haya tenido en el pasado, ms fcil puede buscar las respuestas a los
problemas, o sea las contramedidas para vencer una dificultad, basadas en su conocimiento y
experiencias. Y al mismo tiempo, dejar de renovar su manera de pensar, pese a que las
situaciones actuales cambian. As esto conducir no a una actitud modesta en la cual la gente
discute asuntos con los otros, y juntos buscan soluciones, sino llevar a una actitud dogmtica.
Como se puede deducir de lo sealado al principio, esta actitud dogmtica de los lderes, es un
obstculo para la formacin de equipos... Gerentes y subordinados debern escuchar con
humildad las voces de la objetividad y obedecerlas con confianza. Por lo anterior, Kobayashi
estableci que "mientras ms alta sea la posicin de un grupo en equis organizacin, ms difcil
ser convertirlo en equipo".
Kobayashi estableci que:
mientras mas alta sea la posicin de un grupo en equis organizacin, mas difcil ser
convertirlo en equipo.

Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.
Ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran es el creador del concepto de calidad total. El
consider que el termino control tratndose de calidad sale sobrando ya que se entiende que
un producto con calidad es para indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser
perfectos.

Se distingue por dos aspectos bsicos:

a) Su proceso de PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR
PLANEAR es determinar los objetivos y mtodos.
HACER es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores.
VERIFICAR permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la
satisfaccin del cliente
ACTUAR implica tomar la accin correctiva necesaria

b) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas comnmente conocida
como espina de pescado o diagrama de causa-efecto, se llama espina de pescado por que
hay que ir a la raz de los problemas.
Se establece que son 4 los elementos causales del problema en un proceso productivo:
MANO DE OBRA, MATERIALES, METODOS Y MAQUINAS

La transformacin del enfoque CCT (control de la calidad total) en CWQC (company wide
quality control, control de calidad en toda la compaa) o enfoque japons de Gestin de la
Calidad, se produce con la asimilacin en Japn de las ideas fundamentales contenidas en el
primero.
El CWQC sigue insistiendo en la orientacin hacia la prevencin y al sistema, as como en la
importancia de la planificacin, la documentacin, el uso de mtodos estadsticos y la auditora
peridica del sistema de calidad, que haban caracterizado el CCT en Occidente. La diferencia
esencial reside en varios aspectos:
La forma de poner en prctica y combinar esas ideas ya familiares. Mientras en Occidente
los mtodos eran empleados por los trabajadores de forma individual, en Japn se fomenta un
enfoque de equipo.
La intensidad, amplitud y perseverancia con que dichas prcticas se utilizan. Las
herramientas de planificacin de procesos y optimizacin del diseo del producto, el enfoque
en la mejora continua para reducir los costes de no calidad, o la preocupacin por incorporar
los requerimientos del cliente a las especificaciones desde el inicio del proceso de diseo de un
nuevo producto, aunque planteados en Estados Unidos, fueron plenamente desarrollados en
Japn, siendo an hoy mucho ms ampliamente utilizados por las empresas japonesas. Un
buen ejemplo de cmo la empresa japonesa aplic ms profundamente un concepto nacido en
Occidente es el nfasis en el cliente. Juran ya insista en 1951 en la necesidad de la aptitud
para el uso del producto. Sin embargo, hasta los aos 80, el objetivo de las acciones de mejora
de la calidad era interno. En cambio, la empresa japonesa aplicaba un enfoque dirigido hacia el
exterior, que enfocaba el diseo, la produccin y todas las mejoras internas hacia la
satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. Otro ejemplo de este enfoque es la
insistencia en contemplar las quejas de los clientes como oportunidades de mejora que no
deban desperdiciarse, un tpico hoy en da pero una idea revolucionaria en los aos 50
cuando fue lanzada por Ishikawa.




Ciclo de Ishikawa.
l establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso
productivo: mano de obra, materiales, mtodos y mquinas; los que a su vez deben analizarse
descomponindolos al estilo de Descartes, para asegurarse de no ver los sntomas como si se
tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan. Rescata del "olvido" a Wilfrido
Pareto, economista y socilogo italiano, autor del principio que lleva su nombre: "el 80% de las
causas origina el 20% de los efectos, mientras que el 20% de las causas origina el 80% de los
efectos", o ley del 80-20. Seala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete
herramientas bsicas:
Grfico del proceso.
Hoja de registro y lista de verificacin.
"Espina de pescado" o diagrama de causa-efecto.
Diagrama de Pareto.
El diagrama causa-efecto ("espina de pescado").
Anlisis de correlacin y dispersin.
Grfico de control.
Histogramas.

William Ouchi es autor de Teora Z: Como pueden las empresas hacer frente al desafi
japons. En esta obra Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el
mbito norteamericano pues el pensaba a diferencia de muchos otros que caba la posibilidad
de hacerlo en forma exitosa.

Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa Ouchi inicio a partir de 1973 el
estudi comparativo de empresas japonesas y norteamericanas. Habiendo emprendido la
investigacin con Richard T. Pascale segn afirma en su obra, solo realizaron en forma
conjunta la primera fase de entrevistas a ms de veinte empresas japonesas y
norteamericanas.

Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco
aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas
comunes a las de las compaas japonesas.
TIPO A*
-EMPLEO A CORTO PLAZO
-EVALUACIN Y PROMOCIN RAPIDAS (CORTO PLAZO).
-CARRERAS ESPECIALIZADAS
-MECANISMOS EXPLICITOS DE CONTROL
-TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES
-RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
-INTERS SEGMENTADO EN EL INDIVIDUO

*TIPO Z*
-EMPLEO A LARGO PLAZO.
-EVALUACIN Y PROMOCIN LENTAS (LARGO PLAZO).
-CARRERAS MEDIANAMENTE ESPECIALIZADAS.
-MECANISMOS IMPLICITOS E INFORMALES DE CONTROL CON MEDICIN EXPLCITA
FORMALIZADA.
-TOMA DE DESICIONES MEDIANTE CONSENSO.
-RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL.
-INTERS INTEGRALISTA EN EL INDIVIDUO.

*TIPO J*
-EMPLEO DE POR VIDA
-EVALUACIN Y PROMOCIN LENTAS (LARGO PLAZO)
-CARRERAS NO ESPECIALIZADAS
-MECANISMOS IMPLICITOS DE CONTROL
-TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS
-INTERS INTEGRALISTA EN EL INDIVIDUO

La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por
ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo
de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas
aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir
mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista
en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
o Confianza
o Atencin a las relaciones humanas
o Relaciones sociales estrechas
LA TEORA Z SUGIERE QUE LOS INDIVIDUOS NO DESLIGAN SU CONDICIN DE SERES
HUMANOS A LA DE EMPLEADOS Y QUE LA HUMANIZACIN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO
AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA Y A LA VEZ LA AUTOESTIMA DE LOS
EMPLEADOS

*Benchmarking.
Es un mtodo que se encuentra inserto dentro de las tcnicas mtodos y modelos con los
cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo la excelencia en
forma permanente. El Benchmarking se desarroll en 1979 por Xerox Corporation como una
bsqueda de medios para superar a la competencia.

Afirma Camp que la filosofa del benchmarking se fundamenta en estos cuatro principios:

1. Conocer la operacin interna.
2. Conocer a los lideres de la industria o a los competidores.
3. Incluir solo lo mejor.
4. Obtener la superioridad.