Maestra en Ingeniera Gerencial

MEM6116-85H-INTEC
Ingeniera Gerencial I


Asignacin 1 Resumen Captulos 1 & 2

Profesor Dr. Diomedes Christopher


Roberto Roche





















Una estrategia es un conjunto de acciones relacionadas que emprenden los
administradores para elevar las metas de desempeo de su compaa. La meta ms
importante de las compaas es maximizar las ganancias que obtienen los accionistas por
tener participacin en la compaa. Para maximizar el valor para el accionista, los
administradores deben aplicar estrategias que den como resultado una rentabilidad alta y
sostenida, as como el crecimiento de las utilidades.












La rentabilidad de una compaa puede medirse por el rendimiento que obtiene del
capital invertido en la empresa. El crecimiento de las utilidades de una compaa se puede
medir con base en el crecimiento de las ganancias por accin. La rentabilidad y el
crecimiento de las utilidades se determinan mediante las estrategias que adoptan los
administradores. Una compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es
ms rentable que el promedio de las empresas que operan en su industria. Tiene una
ventaja competitiva sostenida si puede mantener una rentabilidad superior a la promedio
durante varios aos. En general, las utilidades de una compaa con una ventaja
competitiva crecern ms rpido que las de su competencia. Los administradores
generales son responsables del desempeo general de la organizacin o de una de sus
principales divisiones independientes. Su inters estratgico primordial es la salud de la
organizacin bajo su mando.



Los administradores de funciones son responsables de una funcin u operacin de
negocios en particular. Aunque carecen de responsabilidades de administracin general,
desempean una funcin estratgica muy importante. Los modelos de planeacin
estratgica formal hacen hincapi en que la estrategia de una organizacin es el resultado
de un proceso de planeacin racional. Los principales componentes del proceso de
administracin estratgica son definir la misin, la visin y las principales
metas de la organizacin; analizar sus ambientes externos e internos; elegir un modelo de
negocios y estrategias que alineen las fortalezas y debilidades de una organizacin con las
oportunidades y amenazas ambientales externas, y adoptar las estructuras
organizacionales y los sistemas de control para implantar las estrategias que eligi la
organizacin. La estrategia puede surgir desde el interior de una organizacin en ausencia
de planes formales a medida que los administradores de niveles ms bajos responden a
situaciones imprevistas. Con frecuencia, la planeacin estratgica fracasa porque los
ejecutivos no planean para los momentos de incertidumbre y porque los diseadores de
torre de marfil pierden contacto con la realidad operativa. El mtodo de ajuste para la
planeacin estratgica ha sido objeto de crticas por concentrarse demasiado en el grado
de adecuacin de los recursos a las oportunidades actuales y no lo suficiente en construir
nuevos recursos y capacidades para crear y explotar futuras oportunidades. La pretensin
estratgica se refiere a una obsesin por alcanzar un objetivo que obligue a la compaa a
dar ms de s y requiere que sta construya nuevos recursos y capacidades. A pesar de la
planeacin sistemtica, las compaas pueden adoptar estrategias errneas si sus
procesos de toma de decisiones son vulnerables al pensamiento de grupo y si se permite
que las tendencias cognoscitivas individuales interfieran con ellos.


















El abogado del diablo, la indagacin dialctica y la perspectiva externa son tcnicas para
mejorar la eficacia de la toma de decisiones estratgicas. Los lderes eficaces del proceso
de toma de decisiones tiene una serie de atributos clave: visin, elocuencia y coherencia;
capacidad para desarrollar un modelo de negocios, compromiso, estar bien informados,
disposicin para delegar y facultar, inteligencia poltica e inteligencia emocional.










Se puede definir una industria como un grupo de compaas que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor. La principal
tcnica empleada para analizar la competencia en el mbito de la industria es el modelo
de cinco fuerzas que son:
1) el riesgo de que entren competidores potenciales,
2) el grado de rivalidad entre las empresas establecidas,
3) el poder de negociacin de los compradores,
4) el poder de negociacin de los proveedores y
5) la amenaza de productos sustitutos.


Cuanto ms fuerte sea cada fuerza, mayor es la competencia y menor la tasa de
rendimiento que puede obtenerse. El riesgo de que haya ms competidores potenciales es
una funcin de la altura de las barreras que impiden la entrada. A mayor altura de stas,
ms bajo es el riesgo de entrada y mayores las ganancias que pueden obtenerse en la
industria.
El grado de rivalidad entre las compaas establecidas es una funcin de la estructura
competitiva, las condiciones de demanda, las condiciones de costos y las barreras que
impiden la salida de una industria.
Las condiciones de demanda fuerte moderan la competencia entre las compaas
establecidas y generan oportunidades de expansin. Si la demanda es dbil, se genera una
competencia intensa, particularmente en las industrias consolidadas con barreras altas
que evitan la salida.
Los compradores tienen mayor poder cuando una compaa depende de ellos para el
negocio y no al contrario. En dichas circunstancias, los compradores son una amenaza. Los
proveedores tienen mayor poder cuando una compaa depende de ellos para el negocio
y no al contrario. En dichas circunstancias, los proveedores son una amenaza.



Los productos sustitutos son los propios de compaas que satisfacen necesidades de los
consumidores parecidas a las que atiende la industria analizada. A mayor similitud de los
productos sustitutos entre s, ms bajo es el precio que cobran las compaas sin perder
consumidores ante los sustitutos


Hay argumentos para reconocer una sexta fuerza competitiva de cierta importancia: el
poder, vigor y competencia de las industrias complementarias. Las complementarias
fuertes y vigorosas pueden tener una influencia positiva slida en la demanda de una
industria. Casi todas las industrias se integran en grupos estratgicos: conjuntos de
compaas que siguen una estrategia igual o semejante. Las compaas de diferentes
grupos estratgicos aplican distintas estrategias. Los miembros del grupo estratgico de
una compaa constituyen sus competidores inmediatos. Debido a que los diferentes
grupos estratgicos se caracterizan por diferentes oportunidades y amenazas, quiz
convenga a una compaa cambiar de grupo estratgico. La factibilidad de este cambio es
una funcin de la altura de las barreras que impiden la movilidad. Las industrias atraviesan
por un ciclo de vida bien definido: de una etapa embrionaria al crecimiento, despliegue y
madurez, para llegar finalmente a su declive. Cada etapa tiene diferentes implicaciones
para la estructura competitiva de la industria y cada una enfrenta su propia serie de
oportunidades y amenazas. Los modelos de cinco fuerzas, grupo estratgico y ciclos de
vida de la industria tienen limitaciones porque presentan una imagen esttica de la
competencia que resta importancia al papel de la innovacin. Aun as, la innovacin puede
revolucionar la estructura de la industria y cambiar por completo la solidez de diferentes
fuerzas competitivas. Se han criticado los modelos de cinco fuerzas y grupo estratgico
porque restan importancia a las diferencias de una compaa individual. Una empresa no
ser rentable simplemente porque forme parte de una industria o grupo estratgico
atractivo: se requiere mucho ms que eso. El modelo de ciclo de vida de la industria es
una generalizacin que no siempre se cumple, en particular cuando ciertas innovaciones
revolucionan a una industria. El macroambiente influye en la intensidad de la rivalidad en
una industria. El macroambiente incluye en el ambiente macroeconmico el ambiente
global, el ambiente tecnolgico, el ambiente social y demogrfico, y en los ambientes
poltico y lega