Gerenciamento de projetos

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Desafios do cenrio atual
Globalizao Parcerias Compresso do ciclo de vida Desenvolvimento ( 3. mundo ) Exploso
do conhecimento Recursos e mercados escassos Foco em resultados Foco em resultado


Projetos devem surgir de mecanismos para implementao estratgica da empresa.

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O que um projeto?
um esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado nico.
Exemplos:
- Instalao nova planta industrial
-redao de um livro
- Elaborao plano de marketing
- Lanamento novo produto
- Construo de uma casa
- realizao viagem
- Festa de formativa

Gerenciamento de projetos
- caractersticas:
* comeo e fim definidos
* fim: sucesso; insucesso
* Algo que nunca havia sido feito ento:
um empreendimento no respectivo ( temporrio), com sequencia bem definida de eventos
com inicio e fim, conduzidos por pessoas para se obter um novo produto, servio ou resultado
(nico) que se caracteriza por:
- possuir objetivo e requisitos claramente definidos (escopo);
- Obedecer a um oramento aprocado (custo);
- Ser concludos em prazo especificado (tempo);
T


C E - trplice restrio

Gesto de projetos
Consiste na combinao nica de recursos fsicos, humanos, materiais e financeiros, sistemas e
tcnicas gerenciais para atender aos objetivos estabelecidos para o projeto.


PROJETO x ATIVIDADE
Projetos Atividades
Temporrio Permanente
Original Repetitivo
Multifuncional Funcional
Resultado incerto Resultado previsvel
Foco na integrao Foco na disciplina

Algumas estatsticas:
28% dos projetos so abortados
46% dos projetos extrapolam prazo ou custo
Somente 26% dos projetos so bem sucedidos
% projetos bem sucedidos
- grandes empresas 24%
- mdias empresas 28%
- pequenas empresas 32%
- at $750m 55%
- de $750m a $1,5mm 33%
- de $1,5mm a $6mm 15%
- de $6mm a $10mm 8%
- acima de $10mm 0%

Evoluo em gerenciamento de projetos
- 2780 a.c
- 1861 1919 (gantt)
- pert|pmi
- Project management institute
O PMI a maior instituio internacional dedicada disseminao do conhecimento e ao
aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos

Causa de fracasso
- metas e objetivos so mal estabelecidos
- pouca compreenso da complexidade do projeto
- estimativas dos recursos so pobres e incompletos
- sistema de controle inadequado
- projeto no teve gerente ou teve vrios
- falta de liderana
- cliente e projeto com expectativas distintas

Causas de sucesso
-apoio executivo
- envolvimento do usurio
- gerente de projeto experiente
- objetivos de negcios claros
- escopo minimizado ( evitar colocar informaes que no necessrias )
- infra estrutura
- metodologia formal
- estimativas confiveis

Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectatias de seus principais
STAKEHOLDERS.

STAKEHOLDERS ( partes interessadas )
So pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser
afetados com o resultado da execuo ou do termino do projeto
Ex: gerente de projeto
Consumidor
Parceiros patrocinador concorrentes equipes fornecedores.
Processos de gerenciamento
Descrevem, organizar e complementam as atividades do trabalho do projeto.
Descrevem O QUE voc precisa fazer gerenciar
NO descrevem como gerenciar]





Processos de iniciao
Qual a finalidade do processo de iniciao?

Processos de iniciao
Objetivos do projeto
- descrever O QUE o projeto de fazer ou produzir
- deve seguir a regra: SMART
Specific (especfico)
Mcasurable (mensurvel)
Accurate (exato)
Realist ( realista)
Time Bounded (beneficiado no tempo)

PROJECT CHARTER
(termo de abertura do projeto)
o documento que autoriza formalmente o nico de um projeto na organizao. Deve conter:
- objetivos
- principais premissas e restries
- principais riscos
- estimativas de recursos
- gerente de projeto/responsabilidades e autoridades
- principais stakeholders
- principais metas
- assinatura de aprovao
REUNIO KICKOFF (START)
Objetivos:
- permitir que as pessoas se conheam
- estabelecer relacionamentos, metas e objetivos do grupo
- rever planos

1 etapa: patrocinador
Explicita e vende a importncia do projeto para a organizao.
Edifica ( Empowement) o gerente conclama todos a contribuir
2 etapa: gerente
Explicita o objetivo do projeto
Explicita o escopo
Fala da importncia dos especialistas
3 etapa: especialistas
Explicitam as suas participaes frente ao escopo
Identificam as interfaces de trabalho
Identificam prximos passos

Quais so as duas coisas importantes para o processo de iniciao Project Charter e Reunio
Kickoff.
Premissas:
So hipteses, no confirmadas, porem considera na montagem do projeto.
- algo assumido como verdadeiro
- so condicionantes para execuo
- se no for confirmada, preciso revisar o planejamento
Ex: A cotao do dlar 2,50
Despesas extras sero custeadas pelo contratante
Restries
So limitaes factuais, so fatos assumidos no projeto. Elas no podem ser esquecidas ou
burladas, com possibilidade de sofrer penalidade por isso.
- Limitam as opes da equipe
- Fatos concretos
- Trplice restrio ( tempo, escopo e custo)
Ex: O limite de gastos de 80 mil
Todos os produtos devem atender a as especificaes da norma ISSO XXX
Trabalho Project Charter
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