Consejos prcticos para poner orden en el equipo y las ventas

cuando se pierde el camino hacia la lnea de meta.

Existen muchos motivos por los que los directores
de ventas pueden pensar que la actividad se est
descontrolando, pero, sean cuales sean las causas,
los expertos defienden la aplicacin de tres reglas
bsicas: fijar expectativas, hacer comprobaciones
y establecer herramientas de medicin. De lo contrario,
el equipo podra quedar a la deriva y, por tanto, la cifra
de negocio podra verse afectada.
CMO RECUPERAR
EL CONTROL
DE UN EQUIPO
DE VENTAS
SIN RUMBO
Renee Houston Zemanski
Autor especializado en ventas.
C
onsideremos el siguiente escena-
rio: el mejor vendedor de su em-
presa no comparte informacin vi-
tal con el resto del equipo de ven-
tas. Una de sus mayores cuentas
es tan insoportable que el vendedor que la lle-
va ha amenazado con dejarla perder para no
tratar con un cliente tan difcil. Para conse-
guir una venta, otro vendedor ha cedido a las
exigencias poco realistas de un cliente que re-
gateaba y esto, justo despus de la ltima
reunin de ventas, en la que se dijo expresa-
mente que nada de reducciones de precios du-
rante el prximo trimestre. Ha llegado el
momento de recuperar al equipo de ventas e
instaurar el orden antes de que las ventas se
vean afectadas y empiecen a disminuir.
Qu est pasando?
E
n primer lugar, es fundamental exa-
minar los motivos por los que podran
haberse desviado de su rumbo. Es po-
sible que no se hayan establecido con
claridad las expectativas y responsa-
bilidades de la fuerza de ventas o quiz no es-
tn definidos los lmites para los clientes que
exigen demasiado.
De acuerdo con Dennis Hungerford y Mary
Anne Wampler, expertos en formacin de lide-
razgo y desarrollo directivo de ventas, los di-
rectores de ventas deben fijar expectativas cla-
ras y resultados deseados a cada vendedor,
cliente y distribuidor. Asimismo, abogan por
revisar las etapas del proceso de ventas y tra-
bajar para responder a estas preguntas: cul
es la mejor manera de comunicarse unos con
otros?, cmo se tratan las cuestiones o los pro-
blemas?, qu pasos se siguen? o cules son
los plazos y qu consecuencias acarrea salirse
de los lmites?
Establecemos contratos iniciales con los
vendedores y los clientes para fijar desde el
principio las expectativas adecuadas, indica
Gary Hubbard, director general de ventas de
Liberty Northwest Insurance. Es necesario
saber qu hay que lograr y obtener un acuer-
do sobre los objetivos, el marco temporal y los
pasos que se deben seguir. De este modo, si se
pierde el control, se puede volver al contrato
para ver qu ha salido mal.
En el momento de la contratacin, aclare
a los miembros del equipo que el trabajo que
hacen va mucho ms all de las cifras aade
Hubbard. Por ejemplo,
al comienzo de cada ao,
es importante transmi-
tirles que se les va a eva-
luar en cuanto a nue-
vos negocios, retencin y
adopcin del modelo de
venta.
La medicin objetiva
de lo que realmente ocu-
rre dentro del embudo
de ventas puede preve-
nir muchos problemas
de control, seala Gill
Wagner, presidente de
Honest Selling. Muchas
veces, la prdida de con-
trol significa que las pre-
visiones han sido defi-
cientes. Los directores de ventas suelen acep-
tar las conjeturas subjetivas de los vendedo-
res. El problema est en que suelen llevar ga-
fas con los cristales de color rosa. Normalmen-
te, con la adopcin de una herramienta de me-
dicin o de un benchmark puede controlarse la
situacin.
De acuerdo con Wagner, tambin es impor-
tante que el cliente y el vendedor encajen
bien. Asimismo, los expertos coinciden en que
es imperativo que la comunicacin sea fre-
cuente. Por tanto, se recomienda ofrecer feed-
back claro y frecuente a los vendedores sobre
su rendimiento. Como mnimo, debe saber en
qu etapa se encuentra cada uno de ellos con
cualquier cliente. No olvide que, si se ha igno-
rado o no se ha completado a tiempo cualquie-
ra de las etapas del proceso de ventas, el re-
sultado cambia.
Prdida de control
S
i un vendedor se desva de su
rumbo, 99 veces de cada 100 se
debe a que se ha saltado una eta-
pa en el proceso de ventas, indi-
ca Neil Mezebish, director de ven-
tas de Light Industries. Creo que una de las
tareas ms importantes de un director de ven-
tas es dirigir un proceso de ventas cuidadosa-
mente diseado. Tambin soy un gran defensor
de la implementacin de una solucin de CRM
para mantener el control y la informacin, as
como para ayudar a organizar las actividades
de ventas de una manera lineal.
CMO RECUPERAR EL CONTROL DE UN EQUIPO DE VENTAS SIN RUMBO 69
Los direc-
tores de
ventas deben
fijar expecta-
tivas claras
y resultados
deseados con cada
vendedor, cliente
y distribuidor
No permita que proveedores
y clientes superen plazos
claramente definidos; establezca
pautas claras desde el principio
y ayude a los vendedores
a tener xito efectuando
comprobaciones a lo largo
del camino
Siempre hago estas preguntas para deter-
minar si la fuerza de ventas tiene controlada
la situacin: qu va a comprar el posible
cliente?, cunto cree que le costar? y cun-
do piensa comprarlo? afirma Mezebish. Si
pueden responder a estas preguntas, entonces
es probable que sigan el rumbo correcto.
La prdida de control sobre un vendedor
no se produce de la noche a la maana, sea-
la Anita Sirianni, de The Professional Sales
Coach. Suele ser una condicin de la relacin
que el director ha creado y ha permitido que
ocurra.
El mismo principio sirve para proveedores
y clientes, dice Sirianni. No permita que pro-
veedores y clientes superen plazos claramen-
te definidos. Establezca y comunique pautas
claras desde el principio y, despus, aydeles
a tener xito efectuando comprobaciones a lo
largo del camino.
Si un vendedor se descontrola, tambin
puede deberse a falta de autoridad o de dispo-
sicin del director a realizar despidos aade
Wagner. Tenga criterios muy definidos sobre
cundo hay que realizar despidos. Establezca
una evaluacin de la conducta, as como de
las cifras, comunquela a todos los vendedores
y pdales que rindan cuentas.
Mezebish est de acuerdo y advierte: Si
tiene un vendedor que es todo un rebelde,
debe irse. Pinselo de este modo: si estn jun-
tos en un bote de remos y el mejor remero se
niega a bajar el ritmo, entonces el bote se que-
dar haciendo crculos.
El problema es que nadie quiere confusio-
nes con los grandes productores seala Wam-
MRKETING & VENTAS 70
CUADRO 1
Un poco es mucho para mantener el control
Nadie quiere perder el control. Por ello, antes
de que se d esa situacin, es recomendable
llevar a cabo un mantenimiento preventivo a
travs de las siguientes acciones:
Identificar las conductas que usted y su
fuerza de ventas deben aplicar con constan-
cia para tener xito.
Fijar expectativas y objetivos basados en
estas conductas. Hacer que sean algo ms
que cuotas: establecer objetivos de vida,
adems de objetivos profesionales, as como
normas de rendimiento mnimo para cada
objetivo. Comunicar las expectativas cultu-
rales de la empresa y explicarlas detenida-
mente, si no mensual o semanalmente, al
menos trimestralmente.
Comunicarse con los vendedores y con los
clientes para que sepan qu pueden esperar
del director de ventas. Por ejemplo, informar
a los vendedores de que ser su coach y men-
tor, pero que no resolver sus problemas.
Gestionar las expectativas y las conductas
antes de que las cosas se descontrolen. Rea-
lizar un seguimiento de las conductas dia-
riamente.
Recompensar a los vendedores que mues-
tran conductas adecuadas.
La fijacin de objetivos o expectativas le permi-
te preocuparse por las cosas que puede contro-
lar y, adems, archivar en el fondo de la mente
las que no puede controlar. Cuando se est en
ventas, se sabe que los resultados predecibles
vienen de las conductas constantes. Qu debe
hacer constantemente, da tras da, el equipo de
ventas para tener xito? Cules son las cosas
que puede controlar?, dice Hungerford.
CMO RECUPERAR EL CONTROL DE UN EQUIPO DE VENTAS SIN RUMBO 71
pler. Cuando la produccin choca con un obs-
tculo, el director de ventas suele dejarlo pasar
o dibujar una lnea en la arena: no son buenas
estrategias. Recuerde que el trabajo de un di-
rector de ventas es ayudar a su equipo a man-
tener el rumbo. Tambin debe desarrollar cons-
tantemente a las personas; entonces, si tropie-
zan con problemas, habr un hbito de desarro-
llo en lugar de reprimendas.
Observar comportamientos
C
ualquier marinero sabe que una
fuerte tormenta repentina puede
desviarle del rumbo. Para recupe-
rar el rumbo durante el proceso
de ventas, dice Wampler, analice y
llegue a las races del problema reconociendo
qu fue lo primero que sali mal.
Obtenga feedback del vendedor y renase
con el cliente afirma. Reagrpense y reorin-
tense. Si han establecido expectativas desde el
principio, revselas. Si no ha sido as, ha llegado
la hora de determinar las normas bsicas, aun-
que ello implique empezar de nuevo.
Cuando el proceso de ventas se descontro-
la, siempre vuelvo al tema econmico afirma
Mezebish. Hay tres preguntas que quieres
que el vendedor haga al cliente: qu coste su-
pone para la empresa que usted no haga nada
en absoluto?, qu beneficios tendra seguir
adelante? y cul es el ROI previsto? El vende-
dor debe asegurarse de que el cliente sabe qu
le cuesta no comprar el producto o servicio.
Mantenga una perspectiva amplia aade
Mezebish. Por lo general, cuando los directo-
res de ventas pierden el control, se debe a que
se ven arrastrados por los detalles del da a da.
Mantenga una perspectiva amplia. Comprenda
claramente los objetivos principales. Qu es
necesario conseguir a corto y a largo plazo?.
Demasiado a menudo, los directores de ven-
tas, por miedo a perder la venta, suelen irrum-
pir y resolver los problemas de control del
cliente ellos mismos, lo cual es precisamente lo
que no se recomienda. De todos es conocido
que los directores de ventas resuelven, ignoran
o hacen las cosas por ellos mismos cuando es
realmente necesario seguir las normas afirma
Hubbard. En lugar de resolverle el problema
al vendedor, pdale que vuelva a empezar.
Si su vendedor se descontrola con una
venta o con un cliente, utilice esta ocasin
como un vehculo para el aprendizaje. Ofrez-
ca una gua y mantn-
gase al margen, pero
siga en el bucle de co-
municacin con el clien-
te, comenta Wampler.
Gil Strader, director
de ventas de Syngenta
Crop Protection, lder
mundial en soluciones
para la proteccin de
cultivos y semillas para
empresas agrcolas, pre-
senta este escenario:
Quiz pierda el control
sobre un vendedor clave
con un cliente clave.
Puede experimentar di-
ficultades para gestio-
nar el proceso debido a
conflictos entre la em-
presa del cliente y la es-
trategia de su empresa,
el precio o el rendimien-
to. Se trata de una si-
tuacin difcil, porque el
vendedor ha perdido el compromiso con la es-
trategia y con ello se intensifica la direccin
negativa que el cliente est determinado a se-
guir dice Strader. En este caso, el director
debe saber que hay dos cuestiones que debe
gestionar, una interna y otra externa. Ambas
estn estrechamente relacionadas, pero de-
ben tratarse de manera diferente para con-
trolar eficazmente la situacin.
Strader recomienda tratar en primer lugar
la cuestin interna y, para ello, ser necesario
concertar una reunin con el fin de aclarar
toda la situacin, empezando con lo que es
ms importante para el vendedor: la posicin
del cliente.
Cuando se piensa en recuperar el control,
un error muy comn consiste en inclinarse
hacia lo que es ms importante para el direc-
tivo, es decir, la posicin o la estrategia de su
empresa. Se trata de un error fatal dice
Strader. Lo primero que un vendedor debe-
ra revelar es cualquier informacin pertinen-
te que describa la postura, la sensacin, la si-
tuacin y los objetivos del cliente. Puede ha-
ber circunstancias que usted no conozca y que
sea necesario incluir en su plan de accin.
A continuacin, Strader recomienda llegar
a un entendimiento mutuo sobre el trata-
Demasiado
a menudo,
los directores
de ventas, por miedo
a perder la venta,
suelen irrumpir
y resolver
los problemas
de control del cliente
ellos mismos,
lo cual es
precisamente
lo que no se
recomienda
A continuacin se presentan algunos consejos
para que los directores de ventas recuperen el
control.
1. Resstase a sus impulsos. Resstase a
sus respuestas reflejas, aclarando primero
por qu y dnde se ha descontrolado la si-
tuacin. A veces gestionamos con una pol-
tica automtica afirma Sirianni. Mire
ms all de lo superficial y piense en qu
condujo a este problema. Es una cuestin
de cumplimiento? Un problema interper-
sonal? Una cuestin en la que un pequeo
cliente quiere sentirse como un pez gordo?.
2. Decida que no es usted quien debe de-
cidir una solucin. La tarea de un direc-
tivo consiste en trabajar como un director de
orquesta, no como el miembro de una or-
questa indica Sirianni. Por ejemplo, cuan-
do los directores de ventas hacen una visita
con el vendedor y ste empieza a fallar, sue-
len irrumpir y acabar la visita de ventas. El
director de orquesta acaba de coger el ins-
trumento y ha empezado a tocar en lugar de
dirigir y guiar. Deje que los vendedores
aprendan de sus errores. Espere hasta que
la visita haya terminado para entrar en
modo coaching y ayudar a comprender qu
fue mal. Recuerde que su trabajo consiste en
reforzar a la gente que tiene alrededor, en
lugar de asumir toda la responsabilidad.
3. Muestre su influencia. Utilice su posi-
cin de poder para apoyar las ideas que se
le ocurran a su grupo; allane el camino.
4. Deje una luz encendida. Su trabajo con-
siste en arrojar luz sobre los progresos que
se consiguen hacia la resolucin seala Si-
rianni. Hgalo con mensajes de correo
electrnico o de voz. Involucre a todas las
partes responsables para conseguir resul-
tados.
5. Convirtase en animador. Celebre los
logros sobre la marcha. Mantngase al
margen y ayude a los vendedores a conse-
guir la confianza que necesitan para recu-
perar el control.
miento adecuado de la cuestin con el cliente.
Cubra el inters de la empresa detrs de su
estrategia, su precio y sus decisiones, de ma-
nera que est orientado al cliente afirma.
Si debe vender a un precio determinado, ten-
ga condiciones de crdito especficas, garanti-
ce condiciones concretas para su rendimiento
y despus exprese todas estas necesidades y
los motivos subyacentes tras ellas.
A continuacin, desarrolle un plan de ac-
cin para llevar la estrategia al cliente indi-
ca Strader. Vaya a la visita con el vendedor
o, al menos, a una visita de seguimiento para
reforzar su mensaje. Lleve a cabo un segui-
miento para comentar los resultados. Esto le
dar una gran oportunidad para reforzar con-
ductas mejoradas.
Tener disciplina y cierta calma profesio-
nal es esencial para recuperar el control. El
resultado deseado debera ser una sensacin
de control compartido con los clientes. Cual-
quiera puede transmitir las noticias que el
cliente quiere or, pero el vendedor ms hbil
posiciona la informacin que el cliente necesi-
ta or. El futuro de su organizacin pasa por
superar el desafo de ocuparse de las respues-
tas negativas del cliente. Un plan bien disci-
plinado que tenga en cuenta al cliente y las
necesidades de la empresa es la clave para no
perder el control, aade Strader.
Es importante tener presente que las ven-
tas, como la navegacin, tienen sus nordestes
inesperados; no obstante, si los directivos han
creado y fijado pautas, es fcil recuperar el
rumbo hacia la lnea de meta.
Cmo recuperar el control de un equipo de ventas sin rumbo. by
Personal Selling Power Inc. Este artculo ha sido publicado anterior-
mente en Selling Power con el ttulo Rein in your team. Referencia
n. 2830.
MRKETING & VENTAS 72
CUADRO 2
Cinco pasos para recuperar el control
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