AO DE LA INTEGRIDAD NACIONAL Y DE LA DIVERSIDAD BIOGRFICA

APELLIDOS Y NOMBRE :

DOCENTE :

TEMA : HISTORIA Y PRINCIPALES DOCTRINAS DE LA
ADMINISTRACIN


E.A.P : ADMINISTRACIN


SEMESTRE : I 2012

INTRODUCCION

La administracin se le considera una ciencia, una tcnica y un arte, que se encarga,
de planear, organizar dirigir y controlar los recursos de una empresa, a fin de lograr
la optimizacin de los mismos, para llegar a un fin determinado.
Esta definicin es muy amplia, ya que se debe considerar a la administracin una
ciencia que implica la aplicacin del mtodo cientfico en la toma de decisiones y por
otra parte una tcnica, dado que es sistemtica porque contiene un conjunto de
principios reglas y tcnicas, as como etapas que en el desarrollo de este trabajo se
exponen. La administracin se le considera un arte, ya que en la prctica se
administra diariamente en base al sentido comn, se administra el tiempo, el escaso
dinero, la vida misma. En las organizaciones las decisiones se deben de tomar de
inmediato, ya sea al cien por ciento con sentido comn o bien desde el punto de vista
cientfico.
Actualmente, la administracin es una ciencia que ha ido experimentando cambios
importantes dentro de sus teoras o estructuras. Las bases han sido modificadas en
base a lo que ciertos autores pueden considerar ms importante (Escuelas). Algunos
consideran un factor importante la tecnologa existente; otros, consideran importante
al ser humano como principal factor dentro de la administracin, y as, cada uno
plantea distintos campos centrales definidos en sus teoras. En el desarrollo de este
trabajo se visualizar la evolucin de la historia de la administracin y sus principales
doctrinas a lo largo de toda la historia hasta el siglo XX.

CAPITULO I
VISIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN

1. LA ADMINISTRACIN ANTIGUA
1.1. CHINA
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en
China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado
con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado
local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre
aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de
Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente
en aspectos filosficos ms que en principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de
orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante
satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin
pblica.
Reglas De Confucio:
Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as
la ms adecuada resolucin.
La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera
objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener
un amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad
entre funcionarios.
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo
se sobrepondr.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para
mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn
tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos
hacia sus colegas.
1.2 EGIPTO
En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un
objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos
especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros;
algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo
de valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el
gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al
comercializarlo por otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante
amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a
los medios de comunicacin martima fluvial, as como el uso comunal de
la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados
de manera pblica y colectiva, a travs del gran poder del gobierno
central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y
XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los
esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno
de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el
ms alto grado de prosperidad.
El sistema de los Ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de
Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la
industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de
rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una
excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba
concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos
tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.
1.3 ROMA
La organizacin de ROMA repercuti significativamente en el xito del imperio
romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se
sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden
jerrquico de importancia para el estado.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la
repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos
forman el ppulo romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios.
Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores
(finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos
cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones
de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de
otra, constituye el curus honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados
componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica
exterior.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las
instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede
dividir en las dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a
saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la
monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica
comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio
mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor
inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el
Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que
transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la
autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin
del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a
tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores.
Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la
autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y
estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue
as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos
los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los
gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de
menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas
administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de
gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores
ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados
los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones
entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina
que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar
fundamental a la concepcin del derecho.
1.4 GRECIA
La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus
filsofos, algunos conceptos prevalecen an, siendo los siguientes:
SOCRATES
Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el
conocimiento tcnico de la experiencia.
PLATON
Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
especializacin.
ARISTOTELES
Nos habla de que para lograr un estado perfecto.
PERICLES
Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se
refiere a la seleccin de personal.
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos,
puesto que sus estados tuvieron:
1. Monarquas
2. Aristocracias
3. Tiranas
4. Democracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.
La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente
poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el
perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y antes de Jesucristo, y el
democrtico si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el
sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la
eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban
directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que
tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado
la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de
nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y
diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas
a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.
2. LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD MEDIA
2.1 El feudalismo y los seores feudales
Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms que la cabeza de
toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El
seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica,
recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos
casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la
poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros
dependan directamente del seor (los ciervos).
2.2 REGIMEN FEUDAL
LA ORGANIZACIN SOCIAL
Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de
Oriente. Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la
Administracin de la edad media era insuperable pues solo con una buena
organizacin rpida y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se
pudo haber salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema
tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existan
las instituciones de crdito en el mediterrneo. Al final de la edad media es
cuando ms nfasis se nota en la administracin pues se forman los gremios
(asociacin de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria.
3. LA ADMINISTRACION EN LA EDAD MODERNA
A inicio de eta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo
conocidos como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de
mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el
desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y
adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de
controles administrativos.
En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica
su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-
Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin
industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l
anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para
especializacin y para el aumento de la produccin.
4. LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD CONTEMPORNEA
Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin
industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad,
que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el
campo de la energa.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cavalidad
con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su
expansin y desarrollo.
La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus
precursores ms destacados son:
CHARLES BABBAGE
Es no slo considerado como un precursor del pensamiento
administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en
1822 fabrico una maquina mecnica de calcular que sirvi de
orientacin para la invencin de las modernas computadoras.
HENRY R. TOWNE
En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos,
pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como Economista, entre
los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se peda
que la administracin se considerara como una ciencia. Ide un plan de
reparto de ganancias como sistema de pago de salario.
HENRY METACALFE
Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e
ide un buen sistema de control. Posteriormente Metacalfe fue
considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un
libro titulado El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres
Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora de la
administracin cientfica.
WOODROW WILSON
Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y
discutido articulo de la ciencia de la administracin que se haya jams
escrito en Amrica. Wilson hizo una separacin entre poltica y
administracin y le dio el calificativo de ciencia a la administracin.
El estudio de la evolucin del pensamiento administrativo, en la
actualidad, nos muestra la base fundamental en que descansa la
ciencia de la administracin, ya se aplique al sector pblico o al privado.
A pesar de que las teoras han sufrido una transformacin radical y se
siguen desarrollando an conservan en varios aspectos su validez
original o bien ameritan su anlisis histrico, por las proyecciones que
tuvieron en los actuales principios administrativos y en su aplicacin
prctica.
5. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN ANTIGUA
PERIODO CONTRIBUYENTE PRINCIPALES APORTACIONES


4000-2000 a. c.

Egipcios

Practicaban inventarios los inventarios.
Llevaban diarios ventas e impuestos;
desarrollaron una elaborada burocracia para
la agricultura y la construccin a gran
escala, emplearon de tiempo completo
administradores y usaban proyecciones y
planeacin.



4000 a.C.


Hebreos

Aplicaron el principio de excepcin y la
departamentalizacin, los Diez
Mandamientos, la planeacin a largo plazo y
el tramo de control.


2000 1700 a. C.

Babilnicos

Reforzaron leyes para la conduccin de los
negocios, incluyendo estndares, salarios y
obligaciones de los contratistas.



Chinos


500 a. C. Establecieron la Constitucin Chow y
Confusio sent las primeras bases para un
buen gobierno.

500-200 a.C.

Griegos

Desarrollaron la tica del trabajo; la
universalidad de la administracin
(Scrates); iniciaron el mtodo cientfico
para la solucin de los problemas.



200 a.C. 400 d.C.

Romanos

Desarrollaron sistemas de fabricacin de
armamento, de cermica y textiles;
construyeron carreteras; organizaron
empresas de bodegas; utilizando el trabajo
especializado; formaron los gremios;
emplearon una estructura de organizacin
autoritaria basada en funciones.

300 d.C. Siglo XX

Iglesia Catlica

Estructura jerrquica descentralizada con
control estratgico y polticas centralizadas.


CAPITULO II
PRINCIPALES DOCTRINAS DE LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XX
2. 1 TEORA DE LA BUROCRACIA
2.1.1 ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin
de los siguientes aspectos:
a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad
de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes
de la organizacin.
b. Se hizo necesario un de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la
fbrica y a todas las formas de organizacin humana.
c. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la
organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes
habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de
produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas
especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las
relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
d. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se
puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente,
impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La
sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de
all surge la teora de la burocracia en la administracin.
2.1.2 CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER
La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se
multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para
designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la
organizacin.
El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa
eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que
debern hacerse las cosas.La burocracia tiene las siguientes caractersticas:
1. carcter legal de las normas y reglamentos;
2. carcter formal de las comunicaciones;
3. carcter racional y divisin del trabajo;
4. impersonalidad en las relaciones;
5. jerarqua de autoridad;
6. rutinas y procedimientos estandarizados;
7. competencia tcnica y meritocrtica;
8. especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios;
9. profesionalizacin de los participantes;
2.1.3 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Las ventajas de la burocracia son:
1. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin;
2. precisin en la definicin del cargo y en la operacin;
3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe
hacerlo;
4. univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y
escrita;
5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la
reduccin de costos y errores;
6. continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se
retira;
7. reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que
se exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los
dems;
8. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas
circunstancias;
9. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos
10. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las
decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin
personal;
11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin,
la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son
entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la
organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.
2.2. TEORA CLSICA
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin
como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la
bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales
aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y
responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y
jerarqua o cadena escalar.
2.3 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
2.3.1 ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas se origina en:
La necesidad de humanizar y democratizar la administracin
liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica;
El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa,
vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teora
clsica;
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de
Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin.
Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin
contribuyeron a su concepcin;
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la
coordinacin de Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de
la teora clsica de la administracin.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

A partir de 1924, la Academia Nacional de Ciencia de EU inici estudios para
verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo,
dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilberth.

En 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil, la cual
presentaba problemas de produccin, una rotacin anual de personal del
250%, habiendo intentado poner en marcha incentivos. Mayo introdujo un
perodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cundo
deberan pararse las mquinas y contrat una enfermera. Al poco tiempo
surgi un espritu de grupo, la produccin aument y la rotacin declin.

En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una
fbrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin
entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en
la produccin. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, extendindose, al
estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal,
y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la
experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron
eliminar el factor psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se
prolongara hasta 1932.

La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes
telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el
bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas
condiciones de trabajo. En su fbrica, haba un departamento de montaje de
rels de telfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas
simples y repetitivas que dependan, de su rapidez. Una empleada montaba 5
rels c/6. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino
en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, fueron escogidas
para la experiencia: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable
de luz, mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Los
observadores no encontraron una relacin directa entre las variables.
Verificaron, la existencia de otras variables difciles de ser aisladas. Uno de los
factores descubiertos fue el psicolgico: las obreras reaccionaban a la
experiencia de acuerdo con sus suposiciones personales, se crean en la
obligacin de producir ms cuando la intensidad de iluminacin aumentaba y,
menos cuando disminua. Ese hecho fue comprobado al cambiar las lmparas
por otras de la misma potencia, haciendo creer a las obreras que la intensidad
variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se
comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la
relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de las obreras puede ser
afectada por condiciones psicolgicas.

Extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio
de horarios, a la introduccin de intervalos de descanso, aspectos fisiolgicos.

SEGUNDA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Fueron seleccionadas y convocadas 6 jvenes de nivel medio: 5 jvenes
montaban los rels, mientras que la 6 suministraba las piezas necesarias
para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del
resto del departamento.

Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tena un supervisor
comn, pero contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba
el trabajo y aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Las jvenes
fueron convocadas a participar en la investigacin y se les aclararon los
objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones
de trabajo. Eran informadas respecto de los resultados, y las modificaciones
eran sometidas antes a su aprobacin.

1er periodo: se registr la produccin de c/ obrera en su rea original de
servicio, sin que los supiese, y se estableci su capacidad productiva en
condiciones normales de trabajo. Ese periodo se comparo con el de los dems
periodos.

2do periodo: se aisl el grupo experimental de la sala de pruebas,
mantenindose normales las condiciones y el horario de trabajo y midindose
el ritmo de produccin.

3er periodo: se hizo una modificacin en el sistema de pagos. En el grupo de
control se pagaba por tareas de grupo. Como los grupos eran numerosos las
variaciones de produccin de c/ joven se compensaban con la produccin del
grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se separ, el pago de las
jvenes del grupo experimental y, se verific que ellas percibiesen que sus
esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. Aument la
produccin.

4to periodo: marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo.
Se introdujeron 5 de descanso a mitad de la maana y a mitad de la tarde.
Aument la produccin.

5to periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a 10 c/u. Aument
al produccin.

6to periodo: se dieron 3 intervalos de 5 por la maana y otros 3 en la tarde. La
produccin no aument y hubo quejas de las jvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
7mo periodo: se pas a 2 intervalos de 10. Durante uno de ellos se serva un
refrigerio ligero. La produccin aument.

8vo periodo: el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 hs,
como el grupo de control. Aument la produccin.

9no periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16 hs. La
produccin permaneci estable.

10mo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17 hs. La
produccin aument.

11mo periodo: se estableci una semana de 5 das. La produccin aument.

12mo periodo: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia,
con la aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12 semanas,
verificndose, que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice
jams logrado anteriormente.

Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron
equivalentes, la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron
que los resultados no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser
explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a
afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber
con cules factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin
de las jvenes.

La experiencia, llev a algunas conclusiones:

a) a) las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas
porque era divertido, y la supervisin laxa les permita trabajar con ms libertad y
menos ansiedad;
b) b) el ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la
satisfaccin en el trabajo;
c) c) no haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en la sala de
pruebas que en el departamento, la caracterstica y el objetivo de la supervisin
eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Sentan que participaban de una
experiencia y que deban producir resultados que, deban redundar en beneficio
de las dems compaeras de trabajo;
d) d) hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan
por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba
cansada;
e) e) el grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase de la experiencia de Hawthorne

Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental
y las del grupo de control, los investigadores, fueron apartndose del inters inicial
de verificar las mejores condiciones fsicas de trabajo y pasaron a fijarse en el
estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el departamento, las jvenes
consideraban humillante la supervisin vigilante y coactiva. Verificaron que la
empresa, poco o nada saba de los factores determinantes de las actitudes de las
obreras, con relacin a la supervisin, a los equipos de trabajo y a la propia empresa.

Se inici el programa de entrevistas en la fbrica. Este programa comprenda
entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el
tratamiento que reciban, y recibir sugerencias. Se creo en la empresa una Divisin
de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de entrevistas,
con el fin de entrevistar anualmente a los empleados.

El sistema de entrevista sufri una modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no
dirigida en la cual se permitan que los trabajadores hablasen libremente.

El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los
obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la
administracin contra su bienestar. Esa organizacin informal se manifest a travs
de:

a) a) produccin controlada por estndares que los propios obreros juzgaban como
produccin normal a realizar y que no eran sobrepasados sobre ninguno de ellos;
b) b) prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a lo9s obreros
que excedan aquellos estndares y que eran considerados saboteadores;
c) c) expresin de que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del
sistema de pagos de incentivos por produccin;
d) d) liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y
aseguraban el respeto a las reglas de conducta;
e) e) preocupaciones con relacin a las promociones;
f) f) contento y descontento por las actitudes de los superiores, frente al
comportamiento de los obreros.

A travs de esa organizacin informal, los obreros se mantenan unidos. Los
investigadores notaron que, el obrero pretenda ser leal tambin a la empresa. Esa
lealtad dividida entre el grupo y la empresa, poda ser motivo de cierto conflicto.

Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne

Se escogi un grupo experimental, todos de montajes de terminales para estaciones
telefnicas, que pas a trabajar en una sala especial, con idnticas condiciones de
trabajo a las del departamento. Dentro de la sala haban un observador, fuera de
esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros.

El sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, y
un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los
salarios slo podan ser elevados si la produccin total aumentaba.

Los obreros utilizaban un conjunto de artimaas: luego de que alcanzaban lo que
ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo; informaban
sobre su produccin, de manera que el exceso de produccin de un da se
acreditase a otro da en que hubiese dficit, como tambin solicitaban pago por
exceso e produccin. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los ms rpidos para estabilizar su
produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Las conclusiones principales son:

a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social

El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto ms
integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de
producir.

b) El comportamiento social de los trabajadores

El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o
reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/
individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta
era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas
grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estndares
del grupo. El comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y
los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.

Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistir
el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado, de eliminara la resistencia
debido a la reaccin entre el individuo y el estndar del grupo.

El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita
tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de
esos grupos.

La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del
trabajador al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica.

c) Las recompensas y sanciones sociales

Los obreros que producan por encima y por debajo de la norma socialmente
determinada, perdan e afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de
los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales.

Para Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el
hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor
afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a su
ejecutor, se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que
creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el
mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica.

Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria. Las
personas son motivadas, por la necesidad de reconocimiento de aprobacin social
y de participacin en las actividades de los grupos sociales. De all, el concepto de
hombre social.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los
trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque
esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la motivacin y la
felicidad del trabajador.

d) Los grupos informales

La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos
grupos sociales informales.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces
estn en contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas
de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc.

El concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones
humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre s.

e) Las relaciones humanas

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
una constante interaccin social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.

f) La importancia del contenido del cargo

La extrema especializacin, no haca ms eficiente la organizacin. Los obreros de la
sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero
elevaban la moral de todo el grupo.

El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del
trabajador.

g) El nfasis en los aspectos emocionales
2.4 TEORA ESTRUCTURALISTA
2.5 TEORA DE LOS SISTEMAS

2.6 TEORA NEO CLSICA



2.2 TEORA DE LOS SISTEMAS
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de la Guerra Fra. La teora general
de sistemas o teora de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de
encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles
de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta
en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a
mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-
tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose
mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos
de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.


TEORA DE LA ORGANIZACIN
La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la
racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con
relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Econmico
que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una
obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones
de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el
desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en
forma cientfica. Uno de sus mayores aportes fue la Teora de la decisin.
Teora de la Excelencia
La nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en las
ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevos
modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro
japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William Ouchi 1982). El segundo,
derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la
excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de
la cultura organizacional, como Eva Kras (1990).
En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora general
de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las
organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los procesos administrativos.
La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de
conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las
dems propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las
organizaciones est conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones
y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de modelos
consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se establezca una relacin funcional
entre las variables externas, la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la organizacin, ya
sean estructurales o de procesos.