BOAS PRTICAS ITIL: ESTUDO DE CASO NA IMPLANTAO DAS BOAS

PRTICAS NO GERENCIAMENTO DE MUDANA

Thiago Vieira De Souza
1

Marta Alves de Sousa
2

Helder Rodrigues da Costa
3


RESUMO

O crescente desenvolvimento e a busca por melhorias no mercado fez com que as
organizaes parassem de ver a rea da Tecnologia como um departamento onde
so executadas tarefas rotineiras ou manutenes e comeassem a enxergar como
uma parceira nos negcios da empresa tornando se muitas vezes o nico ou um dos
seus diferenciais, alinhando se a essa viso deu-se inicio uma busca por melhorias
dos processos de TI (Tecnologia da Informao) atravs de boas prticas como, por
exemplo, a ITIL. O manual de boas prticas ITIL composto por vrios processos no
qual se destaca neste trabalho o Gerenciamento de Mudanas. Alm do
levantamento bibliogrfico detalhando todos os processos da ITIL tambm descrito
o estudo de caso realizado na implantao da funo de gerenciamento de
Mudanas ocorrido na empresa aqui tratada por 'empresa x'.

Palavra-chave: Planejamento. Gesto de tecnologia. Tecnologia da Informao.
ITIL. Gerenciamento de Mudanas.


ABSTRACT

The growing development and the search for improvements in the market, made it
possible for organizations to stop to see the area of Technology as a department
where routine tasks are performed or maintenance and begin to see how a business
partner of the company has often become the only or one of Its best qualities,
bealigned to that vision began a search for improvements in iT processes through
best practices, for example, ITIL. The manual of best practices ITIL consists of
several processes in which this work stands out Change Management. In addition to
the literature detailing all the ITIL processes is also described a case study in
implementing the management function of changes in business here treated as
'company x'.

Keywords: Planning. Technology management. Information Technology. ITIL.
Change Management.


1
Posgraduando em Gesto de Tecnologia da Informao - SENAC-MG
2
Mestre em Administrao e Planejamento de Sistemas de Informao. PUCCAMP. Especialista em Informtica
em Educao. UFLA. Scia-Gerente ZAP Consultoria e Treinamentos. profmarta@gmail.com
3
Mestre em Cincias e Tcnicas Nucleares. UFMG. Coordenador do curso de Gesto de Tecnologia da
Informao. SENAC/MG. helder@ipplus.com.br




1 INTRODUO

As mudanas ocorridas no mundo dos negcios fizeram com que os
empresrios de uma forma geral se adaptassem a um novo formato de estrutura
empresarial no qual foi dada maior importncia a TI (Tecnologia da Informao).
Diante dessas mudanas a TI deixou de ser um departamento no qual se resolvia
problemas de infra estrutura e passou a ser um indicador de sucesso nas empresas,
aliando-se cada vez mais ao negcio dessa. (MANSUR, 2009)
Um grande alicerce dessas mudanas foi a evoluo da tecnologia, que
permitiu uma maior dinmica e um controle instantneo de alguns ou at de todos os
indicadores das empresas, onde as mesmas podem tomar decises quase em
tempo real de acordo com os fatos ocorridos no mercado, tornando-as mais
competitivas. Com o aumento da importncia da TI veio necessidade das
organizaes administrarem a mesma, sendo que esta pode ser um departamento
de ou at mesmo uma empresa terceirizada especializada em Tecnologia.
Junto ao aumento da importncia da TI para as empresas advieram alguns
desafios que essas buscam solucionar ou auxiliar nas suas solues como:
(SORTICA, 2009)
Alinhamento dos servios de TI com as necessidades atuais e futuras do
negcio.
Ambientes de TI cada vez mais complexos.
Dependncia da TI para o negcio.
Reduo de custos e riscos.
Justificativa para retorno sobre os investimentos em TI.
Conformidade com leis e regulamentos.
Manter a segurana sobre as informaes.

Na busca pela organizao e resoluo desses problemas mencionados foram
criados diversos cargos como gestor de TI, coordenador de TI e uma quase que
exclusiva da rea de TI o cargo de analista. Estes cargos foram criados buscando
um maior controle, eficincia e lucratividade. Uma famosa frase de Drucker(2005)
diz que No se pode gerenciar o que no se pode medir, ou seja, no adianta para




uma empresa s ter timos profissionais na rea de desenvolvimento se no tiver
um bom gerenciamento. Um claro exemplo, seria a ausncia de uma gerencia que
organize e trate dos detalhes dos negcios das empresas. (BON,2008)
De acordo com Gaspar (2010) a governana de TI foi incorporada pela
governana corporativa, devido ao fato de ter que estar alinhada com os negcios
da empresa. A governana de TI de responsabilidade da alta administrao muitas
vezes tornando uma s procurando sempre a organizar melhor todos os processos
das instituies. Vindo do termo ingls IT Governance, a Governana Tecnolgica,
consegue definir que a TI como j mencionada um fator essencial para a gesto
financeira e estratgica de uma organizao, sem a qual fica invivel as questes
bsicas de gesto corporativa.
Contudo, este artigo tem como objetivo referenciar as boas prticas do
gerenciamento ITIL relacionados Gesto de Mudanas assim como demonstrar os
resultados obtidos com a implantao do mesmo. Visa tambm responder o
seguinte problema: Como aplicar as boas prticas da biblioteca ITIL no
gerenciamento de mudanas e mensurar seus resultados?

2 REFERENCIAL TERICO

A adio de cargos e profissionais e esta nova estrutura de negcios
mencionada acima no so o bastante para organizar as empresas e obter da rea
de TI o melhor desempenho, por este motivo, foi criado no final da dcada de 80
pelo governo Britnico, a ITIL (Information Technology Infrastructure Library). No
pode dizer que a ITIL uma metodologia mas sim que so normas de boas prticas,
por serem flexveis e se adaptarem de acordo com as necessidades da empresa.
Essas prticas podem interferir em todos os processos da empresa desde o
desenvolvimento at ao atendimento ao cliente aps a concretizao dos negcios
atravs do Service Desk. (GASPAR, 2010)
A ITIL uma biblioteca que oferece aes de boas prticas a todos os
processos do departamento de TI, procedimentos de entrega, suporte e controle de
servios que visa buscar de forma eficiente e efetiva a termos de custo.
A ITIL V2 composta de nove livros, sendo sete os mais importantes, mas




somente dois atualmente so mais utilizados Entrega de Servios e Suporte de
servio. A verso V2 da ITIL caiu em desuso por vrios fatores, dentre eles a sua
escrita, ao fato dessa ter ocorrido em momentos diferentes ocasionando a falta de
ligao entre eles. Outro fator que auxilio a necessidade da reescrita da ITIL, foi que
a V2 tinha o foco na melhora dos servios em si e no uma busca por melhorias
relacionadas com o negcio da empresa desalinhando a TI das metas da
organizaes. (MANSUR, 2009)
Em 2005 ocorreu o lanamento da ITIL V3, que composta de cinco novos
livros, cada um cobre uma prtica especfica dentro do Gerenciamento de servios
da TI. Os livros so apresentados como um ciclo contnuo de desenho, transferncia
e operaes de servios. A ITIL busca sempre o aperfeioamento dos processos e
pode ser aplicada no s na TI mais em todas as reas que almeje melhoria. Os
ciclos assim so definidos (BON, 2008):
Estratgia de Servios: esclarece como desenhar, desenvolver e implementar o
gerenciamento de servios. Visa a organizao e um ativo estratgico;
Desenho de servios: trata do desenho e desenvolvimento de servios e
processos;
Transio de servios: este o foco do nosso trabalho. Aborda sobre o
gerenciamento de mudanas, riscos e garantia de qualidade, implementa os projetos
de servios e os controla juntamente com a infra-estrutura;
Operao de servios: orienta a atingir a efetividade e eficincia durante a
execuo dos servios no ambiente operacional;
Melhoria de servio continuada: analisa a qualidade dos servios, visa
promover o aperfeioamento atravs do melhor desenho, introduo e operao dos
servios. Analogicamente resume o ciclo ao PFCA (PDCA), onde ocorre o Planejar
(PLAN) acoplando as fases de Estratgia e desenho de Servios, Fazer (DO)
assume as fases de transio e operao de servios, Checar (Check) incorpora a
melhoria de servios Continuada e Agir (Act) sendo responsvel pelo relato sobre o
desempenho do processo.
Nas boas prticas ITIL alguns gerenciamentos fazem comunicao com o
gerenciamento de mudanas, de acordo com Spirandelli (2007), o gerenciamento de
configurao depende da preciso dos dados da configurao para assegurar o




conhecimento sobre o impacto completo de se aplicar a mudana.
Ocorre tambm a comunicao com a Central de Servios sobre as mudanas
que foram realizadas, devido a transparncia para com os usurios. Alm destes
importante que o Gerenciamento de Problemas e Incidentes submetam-se a uma
RDM para resolver Erros Conhecidos e que algumas vezes podem causar um efeito
bola de neve, caso o processo de Gerenciamento da Configurao no tenha
habilidade para informar quais componentes iro ser afetados (incluindo hardware,
software, ANSs). O gerenciamento de continuidade dos servios podem ser
requisitados para informar o impacto da mudana. (SPIRANDELLI, 2007)

2.1 Gerenciamentos mudanas

Assim como citado anteriormente, ocorreu nos ltimos anos uma maior
dependncia da rea de TI, junto a esta veio a necessidades de adaptao de novas
tecnologias aos negcios da empresa. Esta adaptao no ocorre s nos sistemas
mas tambm no aumento da capacidade dos servios executados, aumento de
segurana, entre outras. (TAIOQUE,2010)
As adaptaes que podem ser compreendidas como mudanas precisam ser
bem planejadas, de acordo com a Marinho (2004), 70% do fracasso dos executivos
no ocorre por falta de uma viso e definio de estratgias para suas organizaes,
mas sim pela falha no processo de implementao.
As mudanas feitas sem o planejamento devido podem acarretar problemas
durante os processos realizados nas empresas, pode gerar at a parada dos
servios, que gera prejuzo no negcio da organizao. Para solucionar ou talvez
amenizar este problema surgiu pela ITIL o Gerenciamento de Mudanas, que gerou
um estudo e planejamento das reais necessidades da mudana do impacto que
essa ocasionar para o negcio da empresa. (GASPAR, 2010)
Um dos principais objetivos do Gerenciamento de Mudanas assegurar que
as mudanas ocorridas sejam atravs de um nico processo e centralizado de
aprovao, programao e controle. Tambm necessrio que as mudanas nunca
percam o foco do negcio da empresa. Outros objetivos so: assegurar que os
mtodos padronizados estejam sendo usados para o tratamento eficiente de todas




as mudanas e reduzir seus riscos e impactos, minimizar incidentes relacionados
com mudanas e manter o balano entre necessidade e impacto. (GASPAR, 2010)
Este processo tem foco nas mudanas que afetam tanto o hardware, software,
equipamentos e software de comunicao, como aplicaes em produo e toda a
documentao e procedimentos associados com a operao, suporte e manuteno
da Infra-estrutura de TI. (GASPAR, 2010)

2.1.1 Descries do processo

A funcionalidade do gerenciamento de mudanas planejar e coordenar as
mudanas e no as executar, esta tarefa ser realizada por outra equipe
responsvel. Na funo de planejamento fica a responsabilidade por fazer uma
anlise de risco dos servios mantidos e das mudanas a serem realizadas.
aconselhvel que esta seja feita com a Base de Gerenciamento de Configurao
(BDGC), que ir fornecer todos os dados relacionados a configurao. Como em
todos os processos, o Gerenciamento de Mudanas tambm precisa de entradas,
sendo a requisies de Mudanas (RDM), a programao Futura de Mudanas
(PFM), o agendamento das prximas mudanas e as informaes do processo de
Gerenciamento de Capacidade, Configurao e Liberaes para realizar a anlise
de riscos, planejamento e custos. (FAGURY, 2010)
As principais sadas so a Programao Futura de Mudanas (FPM), as
requisies de Mudanas Aprovadas as atas da reunio do Conselho de Controle de
Mudanas (CCM) e as informaes gerenciais do processo.
De acordo com Fagury (2010) alguns pontos que podem auxiliar ao
gerenciamento de mudana seria responder aos 7 R's:

- Quem submeteu a mudana? (Raise)
- Qual a razo da mudana? (Reason)
- Qual o retorno requerido a partir da mudana (Return)
- Quais so os riscos envolvidos na mudana? (Risks)
- Quais os recursos necessrios para entregar a mudana? (Resources)
- Quem o responsvel por construir, testar e implantar a mudana?




(Responsible)
- Qual a relao entre esta mudana e outras mudanas? (Relationship)

De acordo com Fagury (2010) as atividades exercidas por este gerenciamento so:

Registro e requisio de mudanas: o RDM pode ser levantado a partir de uma
necessidade do cliente ou a partir de um erro identificado.
Registro e classificao: junto ao RDM necessria a colocao de dados
relacionados a prioridades, categorias, impacto e custo.
Aprovao: todos os RDM's precisam ser analisados e aprovados, dependendo
dos indicadores j traados em relao ao negcio alguns RDM's podero no
ser aceitos.
Coordenao do desenvolvimento: tambm responsabilidade do
gerenciamento de Mudanas a coordenao da equipe que executar as
mudanas
Autorizao e implementao: antes de atualizar as mudanas no sistema de
produo necessria uma bateria de testes j pr-programadas.
Avaliao: assim como todas as etapas da implantao de ITIL necessria uma
avaliao do ganho ou no auxiliando tomadas de decises para aproximar mais
a rea de TI do negcio da organizao.

2.1.2 Comit de Controle de Mudanas (CCM)

Devido a importncia do gerenciamento de Mudanas e os problemas que
podem ocorrer caso no sejam bem planejados, a ITIL aconselha a criao de um
comit composto por vrias pessoas tcnicas ou at mesmo clientes, em que o
principal objetivo aprovar as mudanas que realmente sero necessrias, como
auxiliar a programao das mudanas. O CCM pode ser composto pelo gerente de
mudanas, cliente(s), gerente(s) usurio(s), representante(s) de grupo de usurios.
(SORTICA, 2012)






2.1.3 Benefcios

Principais benefcios deste processo de acordo com Taioque (2010) so:

Melhor alinhamento dos servios de TI com os negcios. As mudanas sero
filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negcio.
Aumento da visibilidade dentro das mudanas. H um controle maior sobre a
execuo da mudana.
Reduo de impacto negativo da mudana. A anlise de riscos permite evitar que
o servio fique indisponvel devido s falhas.
Melhor avaliao do custo da mudana. Antes de a mudana ser implementada
deve ser avaliado o seu custo x benefcio.
Habilidade de absorver um volume maior de mudanas. Como a implementao
do processo haver um Gerente de Mudanas que dever coordenar todas as
mudanas. Alm disto, para cada rea de mudana haver uma equipe que ser
convocada para a reunio. Com um processo definido ficar mais fcil ter o
controle de vrias mudanas ao mesmo tempo.

2.1.4 Problemas comuns

Assim como todo processo que tem benefcios, ns temos que reconhecer que
existem problemas tambm. O Gerenciamento de Mudanas um processo
importante, tanto para o Departamento de TI como para os usurios e clientes.
(TAIOQUE,2010) e seus principais problemas so:
Falta de informao para anlise de riscos: Se no houver uma base de
configurao atualizada com as informaes necessrias para fazer a anlise de
impacto, poder haver falhas na implementao devido ao surgimento de riscos que
no foram previstos.
Falta de ferramentas integradas aos demais processos: O auxlio de uma
ferramenta adequada ajudar no controle das mudanas. A integrao aos demais
processos ajudar no planejamento da mudana.
Falta de comprometimento da equipe: A equipe de TI pode ser relutante em




aderir aos procedimentos de mudanas, muitas vezes este ocasionado por
comodismo. importante fazer com que a equipe esteja consciente dos efeitos
positivos do processo como um todo.
A cultura da empresa influenciar na adeso a este processo: Uma empresa
que no organizada, no tem controle sobre as decises tomadas dentro dos seus
departamentos, provavelmente encontrar na equipe de TI a mesma
desorganizao.
Priorizao de todas as mudanas: importante que sejam definidas as
prioridades das mudanas conforme as necessidades do negcio. As mudanas
devem ser planejadas e agendadas no seu tempo correto. Devem ser tratadas
apenas como mudanas urgentes aquelas que implicam na indisponibilidade atual
ou imediata de um servio.

2.1.5 KPI Key Performance Indicators

Os principais indicadores gerenciais de acordo com o Fagury (2010) so: o
nmero de mudanas implementadas num perodo (geral e por categoria de IC),
relao das causas de mudanas e de RDMs, nmero de mudanas implementadas
com sucesso, nmero de retrocessos e suas razes, nmero de Incidentes
relacionados com as mudanas implementadas e grficos e anlise de tendncia
dos perodos pertinentes

3 METODOLOGIA

No primeiro momento antes da criao deste trabalho foi realizado um
levantamento procurando definir o tipo de pesquisa mais apropriado para atingir o
objetivo desejado. Entre estas pesquisas foram destacadas as pesquisas
exploratrias, descritivas explicativas. (YIN, 2005) Assim como definir o tipo de
pesquisa necessrio tambm definir a estratgia a ser seguida, de acordo com Yin
(2005), a escolha depende de trs fatores:
O tipo de questo da pesquisa;
O controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais




efetivos;
O foco em fenmenos histricos, e, oposio aos fenmenos
contemporneos.

A escolha que foi apresentada e formatada neste trabalho tem finalidade
aplicada, pois gera um conhecimento e ocorre a aplicao dos mesmos. um
estudo de caso, pois so geralmente inseridos no contexto da vida real. A estratgia
utilizada na criao deste trabalho levantamento de dados junto a um estudo de
caso no qual detalhado mais abaixo as duas escolhas permitido segundo Yin
(2005).
O estudo de caso permite uma investigao para se preservar as
caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real, estes
podem ser processos organizacionais e administrativos, mudanas ocorridas em
organizaes, entre outras. De acordo com Yin (2005) os estudos de casos podem
ter trs propsitos: exploratrios, descritivos ou explanatrios. No quadro 1 so
apresentadas trs condies e mostra como cada uma se relaciona as cinco
principais estratgias de pesquisa.
O tipo de estudo de caso que se concentram em questes como o que pode
ser de dois tipos exploratrios como, por exemplo, O que pode ser feito para tornar
as escolas mais eficazes?, este tem como objetivo o desenvolvimento de hipteses
e proposies pertinentes a inquiraes adicionais. O outro tipo uma investigao
seguindo a linha quanto ou quantos, por exemplo, Quais foram os resultados de
uma determinada reorganizao administrativa? favorecendo as estratgias de
levantamento de dados ou anlise de arquivos.





Quadro 1 : Estratgias de pesquisa

Estratgia
Forma de questo
de pesquisa
Exige controle
sobre
eventos
comportamentais
Focaliza
acontecimentos
contemporneos
Experimento Como, por que Sim Sim
Levantamento
Quem, o que, onde,
quantos, quanto No Sim
Anlise de arquivos
Quem, o que, onde,
quantos, quanto No Sim/no
Pesquisa histrica Como por que No No
Estudo de caso Como, por que No Sim


As escolhas das estratgias assim como descrito pelo autor Yin (2005),
fazem se aps a criao da pergunta sobre o objetivo do seu trabalho, sendo
assim foi formulada da seguinte maneira:
Quais os resultados obtidos com a implantao do mdulo de
Gerenciamento de Mudanas da metodologia ITIL.
Observando a pergunta e o quadro 1 faz se a escolha tambm a estratgia
Levantamento de dados. A natureza da pesquisa do tipo qualitativa, em que
sero mostrados os benefcios ou no sobre a implantao da metodologia. O
local de realizao ser em campo na empresa aqui determinada como
empresa 'X'
Verificando-se nas proposies de Gil (2002) e Yin (2005), percebe-se que
as seguintes fases devem ser trabalhadas:

Delimitao da unidade-caso (indivduo, entidade ou evento num contexto
definido) como, por exemplo, uma pessoa, uma deciso, um programa,
um conjunto de processos de implantao e mudana organizacional.
Coleta de dados mediante a observao, a anlise de documentos,
entrevistas etc...
Anlise e interpretao dos dados;
Redao do relatrio (concluses).




4- ESTUDO DE CASO

O estudo de caso ocorreu na empresa x, no perodo de maro de 2011 junho
do mesmo ano, sendo que o autor participou do final da implantao de boas
prticas. Cabe ressaltar que com esta participao houve uma maior interao com
o que realmente aconteceu sendo relatado neste trabalho fatos reais e de viso
prtica.
De acordo com Yin (2005) e com o estudo aqui demonstrado, ser estruturado
em trs itens: delimitao do estudo de caso, coleta de dados, anlise e
interpretao dos mesmo e relatrio de concluso (esta diferente da concluso do
artigo). A presena do autor na implementao das boas prticas, fez com que a
estratgia de estudo de caso tambm fosse alinhada tambm a de levantamento,
modificando o segundo item coleta de dados para Aplicao das boas prticas e
coleta de dados.

4.1 Delimitao do estudo de caso

O trabalho foi realizado em cima dos processos que foram aplicados no
gerenciamento de mudanas. Apesar de possuir ligaes com outros
gerenciamentos da metodologia ITIL, tais como Gerenciamento de Riscos e de
configurao, no ser aplicada nem detalhada neste trabalho as boas prticas
sugeridas pelo ITIL, com o objetivo de manter o foco somente no gerenciamento de
mudanas.
A empresa utilizada neste artigo da rea de Tecnologia tendo o seu principal
foco softwares da rea de telefonia, esta enquadra em uma organizao de mdio
porte com 25 funcionrios, com departamentos de financeiro, suporte,
administrao, desenvolvimento e infra-estrutura.

4.2 Aplicao de boas prticas e coleta de dados

O referencial aqui levantado foi objetivamente realizado com o mesmo feito na
empresa retirando assim a necessidade de uma nova explicao sobre como foi




aplicada, abaixo descrito ento somente o que foi aplicado. E como relatado por
Fagury (2010) a metodologia ITIL mostra boas praticas de como gerenciar o servios
da empresa e no como fazer, retirando a necessidade dos detalhes encontrados na
documentao, pois o mesmo precisa ser adaptado as necessidades da empresa,
ao fato da ITIL no tem uma obrigatoriedade mais sim adaptao aos seus
processos. A documentao aplicada foi:

Requisies de Mudanas (RDM).
Programao Futura de Mudanas (PFM): agendamento das prximas
mudanas.
Informaes do processo de Gerenciamento de Capacidade, Configurao e
liberaes para realizar a anlise de riscos, planejamento e custos.
Programao Futura de Mudanas (FPM).
Requisies de Mudanas Aprovadas.
Atas da reunio do Conselho de Controle de Mudanas (CCM).
Informaes gerenciais do processo.

Na figura 1 possvel visualizar os processos aplicados do gerenciamento de
mudanas:

RDM


Monitorao e Planejamento Registro e Classificao

Recusa

Desenvo lvimento Aprovao



Teste Recusa


Autorizao e Implementao






Implementao

Avaliao

Figura 1: Processos do gerenciamento de mudanas.
FONTE: (FAGURY, 2010)
Um dos mtodos sugeridos pela ITIL e aplicado na empresa foi a tcnica dos




7rs. Tambm foi criado o comit de controle de mudanas (CCM) com os seguintes
membros: um gerente de mudanas, cliente(s), gerente(s) usurio(s) e um
representante(s) de grupo de usurios.
Alm destes dados referentes a implantao foram registrados os seguintes
indicadores para a verificao dos benefcios aps a implantao do gerenciamento
de mudanas: o nmero de mudanas autorizadas, nmero de incidentes
relacionados com uma mudana, relao de mudanas urgentes x normais,
distribuio de mudanas por motivo (tratamento de incidente, correo de erro,
melhoria, etc.), tempo da implementao das mudanas, parada dos processos
devido as mudanas realizadas e custo relacionado as mudanas aps a aplicao
das boas prticas.

4.3 Anlise e interpretao dos dados

Os quadros abaixo mostram os resultados em dois momentos antes e
depois da implantao das boas prticas de gerenciamento de Mudanas:

Quadro 2 - Nmero de mudanas autorizadas.

FONTE: do trabalho.

Tempo Mudanas pedidas Mudanas Autorizadas
1 30 12
2 25 21

No quadro 2 aps a aplicao de boas prticas onde toda mudana precisou
ser bem documentada e s apresentada para a comisso aps realizada a tcnicas
dos 7r's, houve uma maior aprovao das mudanas pedidas, pois nesta
documentao alm da necessidades reais das mudanas foram detalhados os
riscos e custos, que permitiram uma maior confiana nas decises da empresa.





Quadro 3 - Nmero de incidentes relacionados com uma mudana.

FONTE: do trabalho.

Incidentes
Tempo
Urgentes Normais
Mudanas
1 80 40 100
2 17 13 30

No quadro 3 antes da implantao das boas prticas 0% dos incidentes foram
gerados pelas mudanas antes realizadas, sendo que este valor diminui para 0%
aps a implementao. Um fato a ser destacado que auxiliou para esta baixa foi o
planejamento que antecedeu a realizao das mudanas que evitou assim abertura
de novos chamados.
Ainda no quadro 3 os dados indicam que ocorreu uma diminuio das
mudanas realizadas com caractersticas urgentes, esta diferena ocorre devido ao
planejamento e os dados armazenados anteriormente a mudanas j ocorridas
evitando assim a repetio do erro. Este princpio da ITIL que cr que
imprescindvel alimentar sempre uma base de dados com os detalhes das
mudanas j ocorridas.

Quadro 4 - Distribuio de mudanas por motivo.

FONTE: do trabalho.
Tempo
Tratamento de
incidente
Correo de
erro
Melhoria
1 60 20 20
2 10 5 15

No quadro 4 registrado a diminuio das mudanas ocasionadas por
correo de erro, assim como a diminuio por tratamento de incidentes, tambm os
dados apontam que ocorreu uma diminuio das mudanas pedidas, mas
demonstrou eficincia. Esse resultado no ocorreu s com a baixa nos pedidos de
melhoria.





Quadro 5 - Mdia de tempo da implementao das mudanas.
FONTE: do trabalho.
Tempo Planejamento Re-planejamento
1 1 dia
3 dia (contando todos os
replanejamentos)
2 2 dias dia

No quadro 5 o tempo gasto no planejamento aps a mudana maior, este
fato aceitvel devido a preocupao maior com o gerenciamento de mudanas
onde fica a responsabilidade de auxiliar o levantamento do custo e dos risco com a
mudana pedida. Mas tambm necessrio destacar que o tempo gasto com o re-
planejamento diminuiu e muitas vezes nem aconteceu, este fato ocorre quando
aberto um incidente ou um problema relacionado a mudana realizada.

Quadro 6 - Parada dos processos devido as Quadro 7 - Porcentagem do custo relacionado as
mudanas mudanas realizadas aps a aplicao das boas prticas
FONTE: do trabalho. FONTE: do trabalho.
Tempo Parcial Total Tempo
Custo dos processos
de mudanas
1 10 4 1 30,00%
2 3 0 2 12,00%

No quadro 6 so destacados as paradas ocorridas pelas mudanas
realizadas, este fato de extrema importncia, pois todas as paradas mesmo que
sendo parcial ou total acarretam um prejuzo para a empresa. O tipo de parada que
prejudica o negcio da organizao foi eliminada por completa e ocorreu uma
diminuio nas paradas parciais.
No quadro 7 destacado um indicador que precisa ser mostrado aos gerentes
administrativos das empresas, uma diminuio do custo na realizao do processo
logicamente gerando um lucro maior para a empresa.
O objetivo deste estudo de caso adaptado junto a tcnica de levantamento
mostra alm das boas prticas aplicadas na empresa os dados obtidos com os
resultados desta implantao. Seguindo a instrues de Yin (2005) todos os quatros
pontos foram detalhados, podendo observar os indicadores com a aplicao das




prticas sugeridas pela ITIL.

5 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES

Mediante os dados encontrados e levantados neste artigo, assim como os
estudos tambm realizados possvel inferir que as boas prticas aplicadas so
essenciais para as organizaes que desejam sobreviver neste mercado cada vez
mais competitivo onde a tecnologia muda constantemente.
tambm destacado que o ganho com as boa prticas em relao ao custo
significativo e um grande indicador a ser utilizado junto aos administradores como
artifcio para adoo de ITIL, assim como o fato da ITIL ser muito flexvel e adaptvel
a necessidades do negcio da organizao.
Alm dos fatores acima mencionados relevante o destaque da necessidade
da relao direta dos departamentos de TI ao negcio da organizao, pois as
mudanas das tecnologias representam um aspecto positivo desde que a
organizao se adapte a essas mudanas, para que possa se tornar cada vez mais
competitiva e inovadora no mercado.
Determinando todas as inferncias acima relatadas e os indicadores obtidos
com as mudanas realizadas foi extremamente importante para a empresa a
implantao das boas prticas de ITIL e os benefcios ocasionados pelo
planejamento de mudanas, pois deixou a empresa mais competitiva e mais
gerencial, onde se obteve indicadores de risco e custo. Todos estes fatores
auxiliaram nas tomadas de decises no negcio da empresa no qual graas aos
bons resultados obtidos foi decidido implantar todas as boas prticas de ITIL,
visando intervir em todos os gerenciamentos. Uma frase interessante ocorrida
durante a implantao pelo grupo administrativo da empresa foi:
Isto era uma baguna, s agora estamos enxergando a TI de uma forma
diferente! Ela vai auxiliar a empresa a diminuir custos e aumentar o lucro, utilizando
a ITIL.
O que demonstrou que ao aplicar as prticas da biblioteca ITIL no
gerenciamento de mudanas conseguiu-se mensurar e obter bons resultados.





REFERENCIAS

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