4 Planeamiento Estratégico IV BSC

Planeamiento y Control de Gestin.
Alejandro Sureda - Ao 2009

1
Planeamiento y Planeamiento y
Control de Control de
Gestin Gestin
Planeamiento y Control de Gestin. Alejandro Sureda - Ao 2009
2
Balance Scorecard Balance Scorecard
Control de Gestin Control de Gestin
3
No todo lo que se puede contar, No todo lo que se puede contar,
cuenta y no todo lo que cuenta, cuenta y no todo lo que cuenta,
puede ser contado puede ser contado
A. Einstein A. Einstein
4
El proceso de planeamiento estratgico El proceso de planeamiento estratgico
Elaboracin de la estrategia Elaboracin de la estrategia
Definicin de la misin, la visin, las metas y los objetivos Definicin de la misin, la visin, las metas y los objetivos
Identificacin de las ventajas competitivas Identificacin de las ventajas competitivas
Anlisis del entorno Anlisis del entorno
Accin estratgica Accin estratgica
Formulacin de estrategias Formulacin de estrategias
Implantacin y retroalimentacin de la estrategia Implantacin y retroalimentacin de la estrategia
El control estratgico El control estratgico
11
33
22
44
Identificacin de las ventajas competitivas Identificacin de las ventajas competitivas
Anlisis del contexto interno Anlisis del contexto interno
55
5
Imagnese que entra en la cabina del
piloto de un moderno avin a
reaccin, y ve que all hay un nico
instrumento.
Imagnese que entra en la cabina del piloto de un moderno
avin a reaccin, y ve que all hay un nico instrumento.
6
Usted viajara en este avin?
Pregunta: Me sorprende ver que Ud. Pilotea el avin con la ayuda de un solo
instrumento. Qu es lo que mide?
Respuesta: La velocidad area. En este vuelo,
voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.
P: Bien. La velocidad area parece importante.
Pero, qu pasa con la altura?
R: Durante los ltimos vuelos trabaj sobre la altitud
y soy bastante bueno con ella. Ahora he de
concentrarme en una adecuada velocidad.
P: Me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene indicador de combustible. No
sera til tener uno?
R: Tiene razn, el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer
bien muchas cosas al mismo tiempo. Primero la velocidad y luego ver el resto de los
indicadores.
Concepto Piloto de Avin Concepto Piloto de Avin
7
Sospechamos que Ud. No se subira a bordo del avin, despus de tener esta
conversacin. Aunque ningn piloto de jet soara pilotear un avin con un solo
instrumento por qu entonces creemos que un gerente necesita algo menos
que una batera de instrumentos
para guiar a su empresa?
Los directivos como los pilotos,
necesitan utilizar todo un equipo
de indicadores para poder verificar y controlar su viaje hacia excelentes resultados
futuros.
Concepto Piloto de Avin Concepto Piloto de Avin
8
Porqu fracasan las organizaciones al ejecutar la estrategia? Porqu fracasan las organizaciones al ejecutar la estrategia?
95% de las personas no comprenden la estrategia.
90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias
exitosamente.
75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de
recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y
presupuestos con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo
la estrategia.
Cul es el problema de fondo en la Cul es el problema de fondo en la
Planificacin Estratgica? Planificacin Estratgica?
La mayora de las Empresas, tiene dificultad para ejecutar la estrategia: La mayora de las Empresas, tiene dificultad para ejecutar la estrategia:
Menos del 10% de las estrategias debidamente formuladas, son
eficazmente ejecutadas.
9
Cuadro Mando Integral Cuadro Mando Integral
10
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard ( Scorecard (BSC) BSC) es un modelo de gestin que
ayuda a las organizaciones a transformar la
visin y estrategia en objetivos operativos, que a
su vez constituyen la gua para la obtencin de
resultados de negocio y de comportamientos
estratgicamente alineados de las personas de
la compaa.
Robert Kaplan David Norton
The Balance Scorecard,
Harvard Business School, 1994
Definicin de Cuadro de Mando Integral Definicin de Cuadro de Mando Integral
11
El Tablero de Comando Tablero de Comando es la organizacin
sistemtica de datos e informacin por niveles
de decisin estratgico, tctico y operativo.
Definicin de Tablero de Comando Definicin de Tablero de Comando
Robert Kaplan David Norton
The Balance Scorecard,
Harvard Business School, 1994
12
Tctica
Operacional
Alta Alta
Direccin Direccin
Gerentes y/o Gerentes y/o
Jefes de lnea Jefes de lnea
Personal Personal
Operativo Operativo
Da a Da
Estrategia
Estratgica
Tctica
Operacional
Cuadro de Mando Integral y Cuadro de Mando Integral y
Tablero de Comando Tablero de Comando
Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral
T
a
b
l
e
r
o

d
e

C
o
m
a
d
o
T
a
b
l
e
r
o

d
e

C
o
m
a
d
o
13
Los indicadores de la contabilidad financiera tradicionales se
estaban volviendo obsoletos para el desarrollo de las empresas.
Estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La
medicin de los resultados en la empresa del futuro.
Estudio de 1990, liderado por David Norton (Nolan Norton
Institute, divisin de investigaciones de KPMG) y Robert Kaplan,
asesor acadmico.
Empresas incluidas en el estudio: Advanced Micro Devices,
American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA,
Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data
Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canad.
Evolucin Evolucin
14
Se analiza el cuadro de mando corporativo, sistema innovador
empleado por Analog Devices.
Describa un enfoque para medir la tasa de progreso de
actividades de mejora continua.
Adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena
metrics relacionados con
Plazos de entrega a los clientes,
Calidad
Tiempos de ciclo de los procesos de fabricacin.
La investigacin expande esta iniciativa hasta desarrollar el
Cuadro de Mando Integral,o en ingls Balance Scorecard,
organizado en torno a 4 perspectivas (financiera, cliente,
interna, innovacin y formacin).
Evolucin Evolucin
Varios participantes experimentaron contruyendo prototipos de
Cuadros de Manto Integrales en instalaciones piloto de sus
empresas.
1992, en Harvard Business Review, se publican los
descubrimientos en un artculo El Cuadro de Mando Integral.
Implementacin del CMI con ejecutivos interesados: Norman
Chambers (Rockwater) y Larry Brady (FMC Corporation).
Importancia de vincular al CMI con la estrategia de la
organizacin.
Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta
direccin una visin comprensiva del negocio.
Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores.
Evolucin Evolucin
16
Un buen Cuadro de Mando Integral Un buen Cuadro de Mando Integral
Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un
buen Cuadro de Mando Integral debe " contar la historia " contar la historia
de su estrategia" , de su estrategia" , es decir, debe reflejar la estrategia
del negocio.
El Cuadro de Mando Integral es la representacin en una
estructura coherente de la estrategia del negocio a travs
de objetivos claramente encadenados entre s, medidos
con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de
unos compromisos (metas) determinados y respaldados
por un conjunto de iniciativas o proyectos.
17
Visin Futura
Estrategia
Tablero de
Comando
Balanceado
Medicin
Realimentacin
Aprendizaje
Comunicacin
Planeamiento
Objetivos
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El Tablero de Comando Estratgico Tablero de Comando Estratgico contiene
informacin interna por indicadores seleccionados de
reas clave de resultados y externa sobre el sector /
entorno. Define objetivos estratgicos y benchmarking.
El Tablero de Comando Tctico Tablero de Comando Tctico es un monitor que
contiene informacin interna por indicadores especficos
de reas clave respecto de objetivos planificados.
El Tablero de Comando Operativo Tablero de Comando Operativo contiene
informacin interna diaria por indicadores operativos
de resultados de un sector o proceso para tomar
medidas correctivas en relacin a estndares.
19
Por qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a
los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relacin con...
62 % 62 %
38% 38%
15% 15%
1982 1992 1998
Brookings Institute
Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
20
VALORES VALORES
Qu es lo importante para nosotros?
VISIN VISIN
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?
METAS E INICIATIVAS METAS E INICIATIVAS
Qu deberamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
MISIN MISIN
Por qu existimos?
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
Motivadas/Preparadas
21
VALORES VALORES
VISIN VISIN
Qu queremos ser?
MISIN MISIN
Por qu existimos?
Qu deberamos hacer?
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD
Medir, Alinear y Focalizar
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VALORES VALORES
VISIN VISIN
Qu queremos ser?
MISIN MISIN
Por qu existimos?
Qu deberamos hacer?
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD
Medir, Alinear y Focalizar
23
Es importante ya que en una empresa se requiere, un
control integral de todas las funciones todas las funciones que se realizan en la
empresa y no slo las financieras.
Todo proceso de control asegura que lo que se intenta
hacer se cumpla. Incluye la definicin de una meta, la
medicin del desempeo, la comparacin de la meta con el
resultado actual y las acciones correctivas.
Por qu es importante un Sistema Por qu es importante un Sistema
Integral de Control de Gestin? Integral de Control de Gestin?
24
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente
deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organizacin
Rpidos
Flexibles
Econmicos
Por qu es importante un Sistema Por qu es importante un Sistema
Integral de Control de Gestin? Integral de Control de Gestin?
25
Sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no
financieras, para medir evolucin del negocio.
EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard
y el consultor David Norton. Es considerado uno de los ms
importantes avances en gestin en los ltimos aos.
El BSC es El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce
la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJ ETIVOS relacionados
entre si, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin
que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la
organizacin.
Qu es el Balanced Scorecard o Qu es el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral? Cuadro de Mando Integral?
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El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo, que
ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto
pblicas como privadas.
El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los
inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la
estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y
de ste modo reflejarla en los procesos de negocio.
El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta
de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta
de cambio organizacional.
27
Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como
slo se puede gestionar lo que se puede medir.
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accin.
28
VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VENTAJAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
VALORES Y
CREDO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
BALANCED
SCORECARD
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
PROCESOS
INTERNOS
EVALUACION DEL
DESEMPEO
La Planeacin Estratgica y el B.S.C. La Planeacin Estratgica y el B.S.C.
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Beneficios del BSC Beneficios del BSC
Alineamiento estratgico Alineamiento estratgico
Integracin entre diversos niveles Integracin entre diversos niveles
Seguimiento y control de planes Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacin, motivacin e Herramienta de comunicacin, motivacin e
incentivo incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el ao 2000. implementar el BSC desde el ao 2000.
30
Falta compromiso de la Direccin.
Falta de continuidad en el proceso.
Mantener el BSC en la alta direccin solamente.
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control.
Pocos empleados implicados.
Proceso de desarrollo demasiado largo.
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.
Factores Factores dde Riesgo e Riesgo ppara ara eel xito l xito dde e uun B n BSC SC
31
La Estrategia general de la empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas
bsicas:
FINANZAS FINANZAS
CLIENTES CLIENTES
PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJ E Y CRECIMIENTO APRENDIZAJ E Y CRECIMIENTO
Elementos Elementos dde e uun B n BSC SC
32
Clientes
Procesos
Internos
Tablero de
Comando
Balanceado
Financiera
Aprendizaje
Crecimiento
33
Qu
procesos
debemos
dominar
para
satisfacer a
accionistas
y clientes
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo
deseamos
que nos
vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cmo
deseamos
que nos
vean
nuestros
clientes
Cmo
necesitamos
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJ E Y
CRECIMIEJ NTO
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJ ETIVOS
Y
ESTRATEGIA
34
Financiera
Aprendizaje
Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Si logramos aprender ms
de nuestros procesos
Nos permitir mejorarlos
Esto provocar un efecto
positivo en nuestros clientes
Y mejores resultados para
nuestra organizacin
35
Los OE definen:
Qu? se va a lograr
Cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por
medio del cumplimiento de la misin bsica.
Establecen direccin.
Ayudan a la evaluacin.
Producen sinergia.
Revelan prioridades, permiten la coordinacin.
Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas.
Objetivos Estrat Objetivos Estratgicos gicos (OE) (OE)
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Representacin grfica y simplificada de la estratgia
de una organizacin, que le ayuda a saber dnde ha de
conducirse en el futuro.
Es una representacin visual de las relaciones causa-
efecto entre los componentes de la estrategia de una
empresa.
Proporcionan una manera uniforme y coherente de
describir la estrategia, de modo que se puedan establecer
y gestionar objetivos e indicadores.
Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de
la estrategia y su ejecucin.
Est representacin grafica expone los objetivos
estratgicos (en los valos), para cada una de las cuatro
perspectivas y las relaciones causa-efecto.
Mapas Estrat Mapas Estratgicos gicos
37
Garantizar las Garantizar las
Competencias Claves Competencias Claves
del personal del personal
Equilibrio Financiero Equilibrio Financiero
Motivar y Motivar y
alinear el personal alinear el personal
Mapa Estratgico de una Consultora Mapa Estratgico de una Consultora
Precios Precios
Bajos Bajos
Servicio a Servicio a
tiempo tiempo
Aumento Aumento
Cobertura Cobertura
Contribuir a garantizar Contribuir a garantizar
la disponibilidad de la disponibilidad de
los recursos los recursos
Garantizar la calidad Garantizar la calidad
tcnica y de servicios tcnica y de servicios
de nuestros consultores de nuestros consultores
Optimizar uso de Optimizar uso de
recursos de los recursos de los
consultores consultores
Satisfacer Satisfacer
necesidades de necesidades de
los clientes los clientes
FINANZAS FINANZAS
CLIENTES CLIENTES
PROCESOS PROCESOS
INTERNOS INTERNOS
APRENDIZAJ E Y APRENDIZAJ E Y
CRECIMIENTO CRECIMIENTO
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Ingresos Ingresos Productividad Productividad
RENTABILIDAD RENTABILIDAD
Satisfaccin del Satisfaccin del
Cliente Cliente
Nuevos Nuevos
Clientes Clientes
Calidad de los Calidad de los
Procesos Procesos
Empleados Empleados
Motivados Motivados
Mapa Estratgico de una Empresa Mapa Estratgico de una Empresa
FINANZAS FINANZAS
PROCESOS PROCESOS
INTERNOS INTERNOS
APRENDIZAJ E Y APRENDIZAJ E Y
CRECIMIENTO CRECIMIENTO
CLIENTES CLIENTES
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Indicadores Indicadores
o Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir
el desempeo de un objetivo estratgico.
Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI.
Se debe tener como indicadores, aquellos que realmente
sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
Metas Metas
o Las metas representan aquellos valores que deben
alcanzar los indicadores, en un perodo determinado de
tiempo.
Iniciativas Iniciativas
o Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar
las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
40
Indicadores
Cmo medir el xito en
la consecucin del
objetivo estratgico
Iniciativas
Programas clave de accin
que se requieren para
facilitar la consecucin
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
Mejorar la
calidad de la
recepcin
Rapidez del
check-out
Indice de
satisfaccin de
clientes
2 minutos/
Cliente
>7,5 de 10
Cursos
Orientacin al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado perodo para
conseguir el objetivo estratgico
41
En el proceso de construccin del BSC, se distinguen las
siguientes etapas bien diferenciadas:
1. Diseo del BSC Diseo del BSC:: En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR
el BSC.
2. Implementacin del BSC Implementacin del BSC:: En esta etapa nos encontramos
con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construccin e instalacin del software o Sistemas de
Informacin.
CConstruccin de un onstruccin de un BSC BSC
42
En el proceso de construccin del BSC, se distinguen las
siguientes etapas bien diferenciadas:
3. 3. Integracin del BSC: Integracin del BSC: Es el proceso de identificacin de
fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el
proceso de comunicacin por el cual se consigna la
implicacin de todos los miembros de la organizacin.
4. 4. Seguimiento del BSC Seguimiento del BSC: Este debe permitir la
retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la
estrategia y de su despliegue.
CConstruccin de un onstruccin de un BSC BSC
43
Elegir el equipo del BSC.
Capacitar en el Modelo BSC.
Formular el Modelo BSC.
o Visin, Misin, Valores y Polticas.
Desarrollar Estrategia General del Negocio.
o Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo,
entre 3 a 5 aos. La estrategia define de que manera, la
organizacin piensa alcanzar su Visin.
Anlizar Situacin Actual.
o Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-
Financiero y Anlisis de la Capacidad Operativa.
Etapas en el diseo de un BSC Etapas en el diseo de un BSC
44
Descomponer en Objetivos Estratgicos
o Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es
bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor
detalle y corto plazo.
o Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro
perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas,
Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
Crear Mapa Estratgico.
o Una vez definidos la estrategia y objetivos, dentro de cada
una de las perspectivas, se hace un anlisis para ver
como cada uno de los objetivos va encadenndose, y
afectndose entre s.
45
Definir Indicadores:
o Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos
como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe
analizar cules sern los indicadores clave, que nos
permitirn saber en que medida estamos alcanzando
cada objetivo.
46
o Todas las recomendaciones indican, que no debera
excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben
estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente
proporcin:
o 22% Financieras
o 23% - 25% Orientadas al Cliente
o 28% - 30% Procesos Internos
o 23% - 25% Procesos Internos
Gatee antes de caminar, camine Gatee antes de caminar, camine
antes de correr! antes de correr!
47
o Estas medidas, adems se deben estructurar en
indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con
el que est relacionado), e indicadores efecto (que
miden la consecucin de un objetivo).
Identificar y Disear nuevas iniciativas.
o Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir
cules van a ser las iniciativas y actividades a
desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
48
Rentabilidad.
Crecimiento de ingresos/mezcla.
Productividad en reduccin de costos.
Utilidad de operacin
Crecimiento del ingreso
Ingresos provenientes de los productos
Margen de utilidad
Reducciones de costos en reas clave
Valor Econmico Agregado (EVA)
Rendimientos sobre la inversin
Mejora en Cash Flow
Indicadores: Tipos Indicadores: Tipos
FINANZAS FINANZAS
49
ndice de satisfaccin de personal.
Retencin de Talento Humano.
Horas de entrenamiento.
Educacin y Skills del empleado
Tasa de rotacin del personal
% Procesos con controles avanzados
% Sugerencias (Kaizen) puestas en prctica
% de remuneraciones basadas en incentivos
individuales y de equipo
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
50
CLIENTES CLIENTES
Participacin de mercado.
Atraccin de clientes.
Retencin de clientes.
Rentabilidad por cliente.
ndice de satisfaccin de clientes.
Participacin del mercado
Tiempo necesario para cumplir las solicitudes de los
clientes
51
Cantidad de Nuevos Productos o Servicios
Tiempos de desarrollo de productos
Rendimiento
Tasa de defectos - Calidad
Tiempo de entrega de los productos
Tiempo necesario para fabricar un pedido
Demoras en fabricacin
Utilizacin de capacidad
Tiempo para reemplazar o reparar productos
defectuosos
PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS
52
No todos los entornos son apropiados No todos los entornos son apropiados
para un BSC para un BSC
Debe estar impulsado desde arriba
o CEO como sponsor
o Compromiso del equipo de ejecutivos lderes
Se requiere un claro sentido de propsito para:
o Impulsar el cambio
o Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia
o Focalizar la organizacin
o Lograr la integracin entre reas
53
Equipos de soporte para implementacin Equipos de soporte para implementacin
Balanced Balanced
Scorecard Scorecard
Equipo ejecutivo Equipo ejecutivo
Facilitador Facilitador
Lder de proyecto Lder de proyecto
Equipo de Equipo de
implementacin implementacin
54
Equipo ejecutivo Equipo ejecutivo
Disea la estrategia de la organizacin
Desarrolla los objetivos y los
resultados deseados (target)
Asigna recursos
Practica la comunicacin de doble va (feedback)
Elimina las barreras que se interponen para la
implementacin
55
Equipo de implementacin Equipo de implementacin
Integra el scorecard a su sistema de gerenciamiento
Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos
estratgicos planteados
Adquiere conocimientos, y
los aplica, sobre mtodos
de medicin
Rene, analiza y muestra datos
56
Es el timonel del proyecto. Es una persona clave.
Responsable por el xito o fracaso de la implementacin.
Debe ser un individuo respetado, con amplios
conocimientos y mucha energa
Asigna tareas y controla su cumplimiento
Organiza reuniones y sus respectivas
agendas
Mantiene a todo el grupo focalizado
Comunica los progresos a todos los interesados
Es tambin miembro de los equipos
Lder de proyecto Lder de proyecto
57
Perspectivas Perspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas
tradicionales son suficientes.
Objetivos Estratgicos Objetivos Estratgicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
Equilibrados por perspectivas.
Reflexiones sobre el BSC Reflexiones sobre el BSC--CMI CMI
58
Indicadores Indicadores
No existen indicadores perfectos.
Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual
Suele ser interesante combinar indicadores de
resultado e inductores.
Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Metas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Es necesario priorizar y que tengan calendario de
cumplimiento.
59
Relaciones de causa Relaciones de causa--efecto efecto
Su discusin produce un gran aprendizaje.
Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin
causa-efecto.
Responsables Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben
tener un responsable para su seguimiento
(monitorizacin).
60
Alineamientos de recursos Alineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos
necesarios.
Es fundamental alinear los objetivos personales con
los de la empresa.
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con
los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.
61
Gestin del Cambio Gestin del Cambio
La implementacin eficaz del Balanced Scorecard,
requiere de acciones complementarias de Gestin
del Cambio con el fin de conseguir modificar
comportamientos y alinearlos con la nueva
estrategia.
62
Consideraciones sobre determinacin Consideraciones sobre determinacin
de indicadores de indicadores
Los indicadores financieros son tpicamente las ms fciles de crear.
Nos resultan familiares y los datos ya existen. Habitualmente, el
principal desafo suele ser reducirlas a un nmero razonable
A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna ms
complejo obtener buenos indicadores.
Disponibilidad de los datos: Disponibilidad de los datos:
Una vez que se han seleccionado las medidas , el equipo de
implementacin debe comenzar a completar el BSC con nmeros.
Hay varias razones por las cuales los datos pueden no estar
disponibles:
o ineficiencia de los sistemas de IT
o no existen, nunca antes han sido medidos
o falta de disciplina en la entrada de datos que trae como
consecuencia la no confiabilidad de los mismos
o procesos de medicin inexistentes o escasamente definidos
63
Una vez que se han seleccionado las medidas , el
equipo de implementacin debe comenzar a completar
el BSC con nmeros.
Hay varias razones por las cuales los datos pueden no
estar disponibles:
o Ineficiencia de los sistemas de IT.
o No existen, nunca antes han sido medidos.
o Falta de disciplina en entrada de datos, que trae como
consecuencia la no confiabilidad de los mismos.
o Procesos de medicin inexistentes o escasamente definidos.
64
Los targets comunican
o Cantidad de mejora esperada
o Qu indicadores van a sufrir cambios radicales.
o Tipo de iniciativas que es necesario emprender
65
Nueva forma de pensar
Concentra en la visin futura
Influencia en la comunicacin
Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia
Discusin esencia proceso
Contribucin individual al resultado
Valor en el efecto producido
Beneficios de su Aplicacin Beneficios de su Aplicacin
66
Plan de Accin
Factores Crticos
de Exito
Perspectivas
Indicadores
Estratgicos
Visin Futura
Cul es nuestra visindel futuro?
Si nuestra visin tiene xito, en
qu seremos diferentes?
Cules son los factores crticos de
xito para alcanzar nuestras metas
estratgicas?
Cules son los indicadores crticos
que indican nuestra direccin
estratgica?
Cul tendra que ser nuestro Plan de
Accinpara tener xito?
Beneficios de su Aplicacin Beneficios de su Aplicacin
67
Barreras a la implementacin del BSC Barreras a la implementacin del BSC
Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista
Que los mximos ejecutivos piensen que ya tienen las
medidas adecuadas, y perciban al BSC como otro
reporte ms.
La falta de involucramiento de los mximos ejecutivos,
resulta en un BSC que no refleja la visin
Hablar de estrategia y basar las compensaciones en
resultados financieros de corto plazo
Cuando hay hambre, medio sandwich es mejor que
nada. No hay que descartar el concepto por no tener
todas las piezas.
68
Diseo de un CMI Diseo de un CMI
69
Ayuda a que la direccin llegue a una visin conjunta, de
cmo ejecutar las estrategias.
No ms de siete objetivos por perspectiva.
Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos.
Herramienta de Herramienta de aprendizaje aprendizaje organizativo organizativo
Los resultados que recogen los indicadores, sirven para Los resultados que recogen los indicadores, sirven para
evaluar evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la
estrategia. estrategia.
Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente, Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente,
ayuda a ayuda a ajustar ajustar los mecanismos los mecanismos operativos operativos y competitivos de y competitivos de
la empresa. la empresa.
La prioridad est en que el mensaje y la informacin, lleguen a
las personas de la empresa y no en el nmero o el nombre de
las perspectivas.
Vehculo para comunicar la estrategia comunicar la estrategia de la empresa de la empresa
Aspectos a tener en cuenta Aspectos a tener en cuenta
70
Direccin Direccin
Clulas de Clulas de
Trabajo Trabajo
Alineamiento de objetivos desde direccin Alineamiento de objetivos desde direccin
hacia clulas de trabajo hacia clulas de trabajo
71
Gte.
Superv
Gte.
Superv
Gte.
Superv
Areas
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S
S
S
S
S
S
S
BS
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M
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F
M
M
M
Superv
Clulas
Sectores
Celulas
BS
Modelo 111 Modelo 222 Logstica Mantenimiento
Superv
Clulas
Superv
Clulas
Superv
Clulas
G
S S S S
D
G G
Director
Gtes.
Proceso Proceso de de revisin revisin de de objetivos objetivos
Planta
BS
Manufactura SIAM
72
El control de gestin tradicional El control de gestin tradicional
Conclusin:
Dificultades para llevar la estrategia al plano
operativo.
Qu se necesitaba?
Un nuevo sistema de gestin.
Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral
73
El Balanced Scorecard El Balanced Scorecard
...es una ...es una herramienta de herramienta de
medicin y gestin medicin y gestin que permite que permite
traducir la estrategia traducir la estrategia que una que una
organizacin ha diseado para organizacin ha diseado para
alcanzar la misin, en un alcanzar la misin, en un
conjunto completo de medidas conjunto completo de medidas
de desempeo de desempeo tal que informa tal que informa
a la alta gerencia sobre cmo a la alta gerencia sobre cmo
la organizacin avanza hacia la organizacin avanza hacia
el el logro de sus objetivos logro de sus objetivos
Kaplan Kaplan, R. y , R. y Norton Norton, D. , D.
The The Balanced Balanced Scorecard Scorecard, ,
1996 1996
74
Clientes
Procesos
Internos
VISION Y VISION Y
Financiera
Aprendizaje
Crecimiento
Las Perspectivas del Balanced Scorecard Las Perspectivas del Balanced Scorecard
Objetivos
Indicadores
Targets
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Targets
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Targets
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Targets
Iniciativas
75 75
CMI CMI
Ejemplos Ejemplos
76 76
Caso: Mobil NAM&R Caso: Mobil NAM&R
Transformacin de Mobil desde 1992 hasta 1999, cuando se fusiona con
Exxon.
Empresas Petroleras, histricamente buscaban diferenciarse por el
Liderazgo por Imagen & caractersticas del Producto.
Diferenciacin difcil, ms si algunos competidores tenan acceso a crudo
ms barato.
Objetivo Financiero: ROCE 12% (EBIT/Capital Employed)
Nueva Diferenciacin: Nueva Diferenciacin:
Mayor Productividad, Menores Costos
Mayor Volumen de Productos y Servicios de alto precio
(Fuente: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton
77
Mapa Estratgico Mobil NAM&R Mapa Estratgico Mobil NAM&R
77
P
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C
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o
Incremento ROCE al 12% Incremento ROCE al 12%
Estrategia productivi dad Estrategia productivi dad Estrategia incremento ingreso Estrategia incremento ingreso
Nuevas fuentes de
ingresos por productos
diferentes a la gasolina
Incrementar rentabilidad
clientes mediante
marcas especiales
Transformarse en lder
del sector en costes
Maximizar uso de
activos existentes
Relaciones de ganar Relaciones de ganar
con el concesionario con el concesionario
Encantar al consumidor Encantar al consumidor
Compra
Rpida
Empleados
amables y
serviciales
Ms productos de
consumo
Ayudar a desarrollar
habilidades
empresariales
Reconocer la
fidelidad
Construir Construir
la la
franquicia franquicia
Crear
productos y
servicios
diferentes de
la gasolina
Incrementar el Incrementar el
valor para el cliente valor para el cliente
Comprender segmentos
de consumidores
Los mejores equipos de
franquicias
Excelencia Operativa Excelencia Operativa
Mejorar resultados
hardware
Buen Buen
Vecino Vecino
Mejorar el
entorno, la
salud y la
seguridad
Segn
especificaciones a
tiempo
Mejorar gestin de
inventario
Lder del sector en
costos
Clima para la accin Clima para la accin
Alineado
Crecimiento personal
Competencias Competencias
Excelencia funcional
Habilidades de
liderazgo
Visin integrada
Tecnologa Tecnologa
Mejora del proceso
Y2K
78 78
Mapa Estratgico Mobil NAM&R Mapa Estratgico Mobil NAM&R
Fuente: Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (Kaplan/Norton)
79 79
Cuadro de Mando Integral de Mobil NAM&R Cuadro de Mando Integral de Mobil NAM&R
Temas estratgicos Objetivos estratgicos Indicadores estratgicos
Perspectiva Crecimiento financiero
Rentabilidad del capital empleado Rendimiento de la inversin
Financiera
Utilizacin activos existentes Flujo de caja
Rentabilidad Clasificacin por margen neto (vs. Competencia)
Lder del sector en costes Coste total por galn servido (vs. Competencia)
Crecimiento rentable Tasa crecimiento del volumen (vs. El sector)
Coeficiente prima
Ingresos y margen por productos diferentes de la gasolina
Perspectiva Encantar al consumidor
Satisfacer continuamente al consumidor Cuota en mercados clave seleccionados
Del Cliente
elegido como objetivo Clasificacin del comprador misterioso
Construir relaciones ganar/ganar con el Crecimiento beneficio bruto concesionario
concesionario Encuesta concesionario
Perspectiva Construir la franquicia
Productos y servicios innovadores Rentabilidad de la inversin del nuevo producto
Interna
Tasa aceptacin nuevo producto
Los mejores equipos de franquicias Calificacin calidad concesionario
Seguro y fiable
Resultados refinera Diferencia de rendimiento
Tiempo muerto no planificado
Proveedor competitivo
Gestin inventario Niveles de inventario
Tasa agotamiento existencias
Lderes del sector en costes Coste por actividad vs. Competencia
Calidad
Segn especificaciones, a tiempo Pedidos perfectos
Buen vecino
Mejorar entorno, salud y seguridad Nmero de incidentes medioambientales
Tasa de das ausentes del trabajo
Perspectiva de Plantilla motivada
Clima para la accin Encuesta empleados
Aprendizaje y y preparada
Competencias y habilidades fundamentales Cuadro de mando personal (%)
Crecimiento
Acceso a la informacin estratgica Disponibilidad competencia estratgica
Disponibilidad informacin estratgica
Fuente: Como utilizar el Cuadro de Mando Integral(Kaplan/Norton)
80
Ejemplo Genrico de un CMI Ejemplo Genrico de un CMI
80
81
BSC software (iPod) BSC software (iPod)
Planeamiento y Control de Gestin. Alejandro Sureda - Ao 2009
82
CMI CMI
BSC BSC
Balance Balance ScoreCard ScoreCard
EVOLUCIN EVOLUCIN
Los indicadores de la contabilidad financiera tradicionales
se estaban volviendo obsoletos para el desarrollo de las
empresas.
Estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas:
La medicin de los resultados en la empresa del futuro.
Estudio de 1990, liderado por David Norton (Nolan Norton
Institute, divisin de investigaciones de KPMG) y Robert Kaplan,
asesor acadmico.
Empresas incluidas en el estudio: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple
Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data
Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canad.
EVOLUCIN EVOLUCIN
Se analiza el cuadro de mando corporativo, sistema
innovador empleado por Analog Devices.
Describa un enfoque para medir la tasa de progreso de
actividades de mejora continua.
Adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena
metrics relacionados con
Plazos de entrega a los clientes,
Calidad
Tiempos de ciclo de los procesos de fabricacin.
La investigacin expande esta iniciativa hasta
desarrollar el Cuadro de Mando Integral,o en
ingls Balance Scorecard, organizado en torno a
4 perspectivas (financiera, cliente, interna,
Las 4 Perspectivas Las 4 Perspectivas
85
I
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O
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Visin Visin
YY
Estrategia Estrategia
Finanzas
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
accionistas, para tener
xito financiero?
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Procesos
Internos
En qu procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes?
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I
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s
Formacin y
Crecimiento
Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar, para conseguir
alcanzar nuestra visin?
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iv
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c
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e
s
Clientes
Cmo deberamos
aparecer ante
nuestros clientes para
alcanzar nuestra
visin?
Las 4 Perspectivas Las 4 Perspectivas
Diseo de un CMI Diseo de un CMI

4 Planeamiento Estratégico IV BSC

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Alejandro Sureda - Ao 2009

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