Guia de Practicas Calidad Total

3B-2
GUIA DE PRCTICAS
Unidad acadmica: EAP DE FACULTAD DE FARMACIA Y
BIOQUIMICA
CALIDAD TOTAL
A!"#$%: D#& F$#m'n (ida##$ Ca%!i))"
D#a& *"#ma Ram"% C$+a))"%

INTRODUCCIN
F-GA-04A-3 1 REV. MARZO 2006
1
Para el logro de la competitividad es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; y
es a travs de la presente gua que vamos a familiarizarnos con los principios y tcnicas de
Gestin de Calidad para desencadenar el cambio acia la Calidad !otal o cultura de la
"#celencia$
!odos sabemos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que
tanto uno mismo como el resto del personal de una organizacin cambien de comportamiento$
Para tal efecto partimos de la necesidad de generar la conviccin y aceptacin y no por
imposicin% de los siguientes principios que forman parte del contenido aplicativo del presente
documento&
'atisfaccin de los clientes
Garantizar la calidad de los productos
Gestionar los procesos con un sentido de creacin de valor
(o aceptar los errores
)ejorar continuamente
*esarrollar el recurso umano
Gestionar la participacin en informacin y toma de decisiones
'er constante en los objetivos
'aber delegar a quienes m+s se contactan con el cliente
!ransparencia en la comunicacin e informacin
,unque e#isten mucos te#tos sobre Calidad !otal, el presente manual busca cubrir
especficamente las necesidades formativas bajo un enfoque de competencias de los
estudiantes de la carrera de -armacia y .ioqumica en los aspectos relacionado a la Calidad
!otal$
2

I.- PRACTICA N 01. ENFOQUES Y PRINCIPIOS DE CALIDAD
,&,& MARCO TE-RICO&-
/a calidad es un trmino ampliamente utilizado, con diferentes significados
especialmente en funcin de quienes la acen mencin$ 'in embargo debemos tener en
cuenta que la calidad puede ser enfocada bajo ciertos criterios y principios de car+cter
universal$ /os alumnos aprender+n& /os enfoques y principios de calidad que contribuyen al
#ito de una organizacin$
,&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0$ 1dentifica las caractersticas que contribuyen al #ito de una organizacin$
2$ 3econoce la importancia que tiene el enfoque de calidad en una organizacin$
4$ !rabaja en equipo, con orden, puntualidad y limpieza en el reporte de sus resultados
,&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
"n esta pr+ctica analizaremos los oco enfoques que se le da a la calidad y los principios
fundamentales de la calidad total aplicados a una empresa peruana de reconocido #ito$
/os 56 enfoques de la calidad de *avid ,$ Garvn son&
3endimiento
Caractersticas
Confiabilidad
Conformidad
*urabilidad
Capacidad de servicio
"sttica
Calidad Percibida
/os principios fundamentales de la calidad total son&
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y e#pectativas del cliente
7interno y e#terno8$
*esarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa 7implantar la mejora continua tiene un principio pero no
un fin8$
!otal compromiso de la *ireccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo$
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo
acia una Gestin de Calidad !otal$
1nvolucramiento del proveedor en el sistema de Calidad !otal de la empresa, dado el
fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa
1dentificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dicos procesos$
!oma de decisiones de gestin basada en datos y ecos objetivos sobre gestin basada
en la intuicin$ *ominio del manejo de la informacin$
,&.& METODOLOGIA
MATERIAL Y EQUIPOS
)aterial de lectura 9Caso .embos:
,&/& APLICACI-* PRCTICA
"#plique cmo se aplican en el siguiente material de lectura los 56 enfoques de calidad de
*avid ,$ Garvin, as como los principios de la calidad total$
3
BEMBOS
/a istoria de BEMBOS se inicia en el a;o 0<66, a partir de la idea de dos jvenes empresarios
peruanos que percibieron que al p=blico lime;o le gustaban las amburguesas, pero asta ese
entonces, a los productos ofrecidos en el mercado les faltaba 9A)0":$
1Q $#a $%$ 2a)0"2 3$ 4a)!a5a6
>na amburguesa de cualidades especiales deba diferenciarse en tama;o, sabor y
presentacin, prepar+ndose con insumos de calidad y ser ofrecida en atractivos locales, con una
atencin de primera$
1C7m" %$ c#$7 )a 8am5#0$%a BEMBOS6
-ue despus de mucsimas pruebas y degustaciones que descubrieron las tres cualidades que
deba tener una amburguesa& fina carne de novillo 7ganado vacuno de asta tres a;os8, una
sazn adecuada al e#igente paladar del p=blico peruano y que sea cocida al carbn, por el
e#quisito sabor que ste le proporciona$
Cuando finalmente, el producto fue aprobado por unanimidad, descubrieron las inmensas
posibilidades de combinaciones que se podan lograr$ ,s nacieron las primeras amburguesas
especiales, oy de 9coleccin: como la 9-rancesa:, elaborada con campi;ones y queso, la
9,lemana: con cucrut y pic?les dulces, la 9@aAaiana: con pi;a, jamn y queso, as como
m=ltiples combinaciones m+s, para todos los gustos$
1C9nd" nac$ BEMBOS6
.").B' naci en la ciudad de /ima, el 00 de junio de 0<66, cuando fue inaugurado su primer
local en pleno corazn del distrito de )iraflores$
"l #ito fue inmediato, puesto que contando ya con un e#celente producto, este primer local
tuvo un ambiente divertido, con una moderna decoracin y un e#celente servicio$
*ebido a esta gran acogida, en 0<<5 se inaugura tambin con un #ito sin precedentes, el
segundo local de .").B', esta vez en pleno distrito de 'an 1sidro y de all en adelante el
crecimiento a sido constante$
1C7m" BEMBOS %$ c"n+i#!i7 $n )a $:i!"%a Cad$na 3$ $% 8";6
*ada la demanda, se concibe un audaz plan de crecimiento de la Cadena BEMBOS, cuyo punto
de partida fue la inauguracin de la planta de procesamiento, lo cual permiti la
estandarizacin del producto, as como las economas de escala, resultado de la centralizacin
de su distribucin$ "sta planta cuenta con tecnologa de punta para la preparacin de
amburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con estrictas
normas de igiene y bioseguridad$
BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de amburguesas frente
a las cadenas internacionales, con apro#imadamente el C5D de participacin del mercado$
"n la actualidad, BEMBOS cuenta con 26 locales distribuidos en los principales distritos de /ima,
con presencia en los m+s importantes centros comerciales de esta ciudad& Eoc?ey Plaza, Plaza
'an )iguel, Caminos del 1nca, )egaplaza y en /arco)ar, as como en los centros de comercio
masivo como son el Eirn de la >nin en el centro de /ima y la avenida /arco en )iraflores$
/os locales de BEMBOS se caracterizan por su llamativa arquitectura de colores rojo, azul y
amarillo adem+s de una moderna decoracin$ Cuentan con +reas de juegos para ni;os, servicios
de *elivery; algunos locales tambin tienen *rive%!ru para atencin directa al auto, y todos
cuentan con la m+s moderna tecnologa con el objeto de proporcionar al cliente un servicio
r+pido y eficiente, logrado a travs de un programa de capacitacin permanente y tomando en
cuenta los m+s altos est+ndares internacionales en cuanto a control de calidad de todos los
productos que ofrece$
/os principales atributos de BEMBOS como la calidad de sus productos, su e#celente servicio y
su constante innovacin le permiten ubicarse como lder indiscutible del mercado$
"n pocas palabras& 9C"m" BEMBOS< n" 8a; "!#a:$
0$F$ E(ALUACI-*
0$ Presentacin de 3eporte de 3esultados
2$ Brden y limpieza en su trabajo
4$ Bbjetividad en la evaluacin cruzada
,&=& FUE*TES DE I*FORMACI-*
4
"G,(' E,)"', 3$ /1(*',H I1//1,)$ ,dministracin y Control de la Calidad$ 1nternacional
!omson "ditores$ )#ico *$-$ 2555$
1'@1J,I, J,B3>$ Kue es el Control de Calidad$ "dit$ (orma, 0<<L
5
II.- PRACTICA N 02. APLICACIN DE POLTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD
2&,& MARCO TEORICO
Cuando queremos implementar la calidad o ver como se encuentra en nuestras
organizaciones debemos recurrir a los principios que rigen los comportamientos de las
mismas$ "n las empresas e#isten Polticas de Calidad muy $:!$n%a% ; c"m>)icada%, en otras
son tan 5#$+$% que no se alcanza a comprender el contenido$ "n esta pr+ctica
mostraremos en . 5#$+$% >a%"% )a $%$ncia d$ )a $%!#c!#a d$ na P")'!ica d$ Ca)idad y la
informacin mnima que debe de contener, buscando la facilidad de entendimiento y
despertando el inters de !"d" $) >$#%"na) d$ )a O#0ani?aci7n& ,s mismo se ver+ la
formulacin de objetivos de calidad tomando en cuenta la Poltica de Calidad$L"% a)mn"%
a>#$nd$#9n:
/a estructura de una poltica de calidad y su aplicacin en los objetivos de calidad$
2&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0$ -ormula polticas de calidad con la informacin mnima necesaria requerida$
2$ Propone objetivos de calidad sobre la base de polticas de calidad$
2&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
/a Poltica de Calidad de una empresa $% n d"cm$n!" adi!a5)$ ya sea por los auditores
internos de la empresa o por e#ternos en busca de una certificacin , inclusive por el
cliente, por este motivo $%!$ d"cm$n!" d$5$ %$# $n!$ndid" n" a>#$ndid" a todos los
niveles , desde el personal operario M operador asta los altos mandos 7directores, gerentes
, etc$8
>na Poltica de Calidad podemos entenderla como una 2ca#!a d$ >#$%$n!aci7n d$ )a
$m>#$%a2 donde se e#ponen los puntos que se requieren dar a conocer de la empresa, N a
3 %$ d$dic"6< 13 3i$#$ )"0#a#6< N5a@" 3 m!"d" !#a5a@"6< 1C7m" )" 3i$#$ )"0#a#6
/a respuesta a estas O preguntas da una idea muy clara de la empresa a la que est+ a punto
de comprar productos o servicios y sobre ellas debemos trabajar para n 49ci)
$n!$ndimi$n!" ; $%!#c!#aci7n de una poltica de calidad&
,& 1A QUA *OS DEDICAMOS6 Como primer punto se requiere una clara e#plicacin del giro
y dedicacin de la empresa$ "sto es muy esencial aunque parezca que no$
"E")P/B& En )a $m>#$%a 2mnd" d$ >)9%!ic"2 n"% d$dicam"% a )a $)a5"#aci7n d$
>)9%!ic"% d$ )a m9% a)!a ca)idad$
2& SATISFACCI-* DEL CLIE*TE- /a satisfaccin del cliente es la esencia de toda
organizacin, un cliente satisfeco permite el crecimiento y ampliacin de los
beneficios de la empresa, promocion+ndola mediante el Pefecto de racimoP, un cliente
satisfeco le comenta el buen servicio de C a 05 personas, pero cuidado,
uno insatisfeco le comenta el mal servicio de 05 a 25 gentes los cuales comentaran los
mismo a otras$
"E")P/B& 5%cand" )a c"m>)$!a %a!i%4acci7n d$) c)i$n!$ m$dian!$ >#"dc!"% 3$
#$5a%$n %% #$3i%i!"%&
3& *ORMA DE APLICACI-*& 'e recomienda mencionar la norma de aplicacin que est
usando la empresa para promocionar sus logros y mtodos de trabajo$
"E")P/B& B%cand" )a $:c$)$ncia d$ n$%!#"% >#"dc!"% 5a%ad"% $n )"% #$3i%i!"% d$
)a n"#ma ISO BCC,:2CCC ; $) cm>)imi$n!" d$ )"% "5@$!i+"% d$ ca)idad$
.& MEDORA CO*TI*UA: "s importante mencionar que se trabaja mediante un proceso
denominado mejora continua, la mejora continua es crecer y mejorar pero de forma
imparable, el estancamiento no permite nunca la mejora continua$
6
"E")P/B& M$dian!$ )a m$@"#a c"n!ina $n !"d"% )"% >#"c$%"% d$ )a "#0ani?aci7n&
*efinimos un "5@$!i+" como un #$!"< algo que se >$d$ ; 3i$#$ Ec"m" $m>#$%aF
))$0a# a )"0#a#&
T"d" "5@$!i+" d$5$ d$ c"n!a# c"n C/ ca#ac!$#'%!ica% >a#a >"d$# d$ci# 3$ $) "5@$!i+"
$%!9 5i$n >)an!$ad"&
S SPECIFIC EESPECIFICOSF: D$%c#i5i# $:ac!am$n!$ 3 $% )" 3$ 3i$#" m$di#
M MEASURABLE EMEDIBLESF: C"n!$n$# in4"#maci7n can!i4ica5)$
A ACGIE(ABLE EALCA*HABLESF: Ba%a#%$ $n #$%)!ad"% >#$+i"% ; >#";$cci"n$% 5i$n
$)a5"#ada%
R REALISTIC EREALISTASF: Ba%a#%$ $n )a ca>acidad di%>"ni5)$ ; )a #$3$#ida >a#a %
#$a)i?aci7n&
T TIME ETEMPORALESF: D$%c#i5i# $) $%>aci" d$ !i$m>" $n 3$ d$5$ )"0#a#%$
"E")P/B& En 2mnd" d$ >)9%!ic"2 3$#$m"% )"0#a# +$n!a% m$n%a)$% a ma;"#$" d$)
>#"dc!" II >"# / !"n%< ; +$n!a% a m$nd$" d$) >#"dc!" YY >"# ,&/ !"n%
A)can?a5)$, el objetivo debe de ser alcanzable refirindose a que para yo poder escribir
que las ventas ser+n de C tons es debido a que tal vez anteriormente ya e logrado
vender O$C tons y aora el C tons es mi pr#imo reto o meta a lograr$
2&.& MATERIAL Y EQUIPOS
Ca%" G#>" JO*G
KD$ !i$nda d$ )a $%3ina a cad$na d$ %>$#m$#cad"% 9
7AAA$eAong$comMAebappMcommerceM commandM"#ec)acroM(osotros@istoria$d2AMreport8

E#a%m" J"n0 padre fund una peque;a bodega en un barrio residencial de /ima en
0<O2$ *esde entonces *on "rasmo y su esposa Qngela se dedicaron a acer de su tienda una de
las mejores bodegas de /ima$ /os ijos, desde muy peque;os apoyaban en el negocio familiar, y
fueron ellos a;os despus, en 0<64 con el liderazgo de "rasmo, el mayor de los ermanos, los
que fundan la primera tienda de la que es en la actualidad la cadena lder del pas en
supermercados$
@oy la cadena cuenta con 42 tiendas que operan bajo las marcas&P Iong P 702 supermercados8,
P)etroP 76 supermercados y 05 ipermercados8, P"coP 70 almacn8 y P,merican ButletP 72
tiendas8$ "ste crecimiento fue marcado por una tendencia a la que mucos denominaron Pel ir
contra la corrienteP, debido a las innovaciones que introducan en el sector, as por ejemplo,
cuando los dem+s acan lo contrario, Iong manejaba bajos inventarios, se orientaba acia el
servicio cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las referencias de productos de
un promedio de 6,555 items a 45,555 en cada tienda, personalizaron el servicio cuando
imperaba el concepto del PautoservicioP, ampliaron sus tiendas cuando la tendencia
recomendaba reducir los tama;os; siempre fueron innovadores en tecnologa de supermercados,
e invirtieron en momentos muy difciles$
Iong basa su estrategia en brindar el m+s alto nivel de servicio, surtido, variedad y calidad$
)etro ofrece precios bajos, sin sacrificar est+ndares de calidad, variedad, y surtido$
,ctualmente cuentan con m+s de 6,555 trabajadores a quienes denominan PcolaboradoresP,
ellos se caracterizan por su e#celencia en el servicio, por encima del est+ndar internacional en
supermercados$
Con sus m+s de 0,555 cajas registradoras, para sus C5,555 items o tipos de producto que se
ofrecen en sus tiendas, el grupo cuenta adem+s con la m+s moderna& Central de )ercaderas en
!r+nsito, que a sido creada para disminuir costos en el proceso de abastecimiento de productos
perecibles$ ,simismo su C$n!#" d$ Di%!#i5ci7n d$ Ca#n$% ECEDICARF, es el m+s moderno
centro de procesamiento de Carnes que a permitido estandarizar el 055D de los cortes de
carne para toda la cadena, bajo las normas del sistema @,CCP que garantizan la calidad
microbiolgica de los productos, acindolos sanitariamente seguros; del mismo modo cuenta
con su 3ecepcin Central que fue dise;ada como un centro de distribucin de productos secos
donde se logran eficiencias logsticas, de paletizacin y distribucin a todas las tiendas$ "stos
tres centros forman parte de la implementacin de la filosofa del ECR ER$%>$%!a E4ici$n!$ a)
C"n%mid"#F&
7
Iong a sido reconocido en diversas oportunidades con los m+s importantes premios nacionales
en el 'ervicio al Cliente, abiendo sido distinguido su Presidente "rasmo Iong como P"l
"mpresario del ,;oP en 0<<2 7Premio 1P,"8$ ,ctualmente, est+ consolidado como lder del sector
con un F<D de participacin de mercado, y est+ reconocido como una de las cinco Pmejores
empresas del Per=P, seg=n estudios de ,poyo Bpinin y )ercado$
"l valor fundamental de Iong es P"l Cliente es nuestra razn de 'erP, y en este valor basa su
Cultura Brganizacional$ "#ceder las e#pectativas de los clientes fue su meta, y desde cuando
e#ista la .odega Iong, se an dedicado a la satisfaccin de los gustos y preferencias del
e#igente consumidor lime;o$
Caracterizan a Iong su liderazgo en innovacin, destacando aquellas en las que fueron pioneros
en el Per= como es el caso del reparto a domicilio, no recibir propinas, no cobrar envolturas,
atender devoluciones sin cuestionamientos ni tic?et de compra, establecer Pcajas r+pidasP,
atencin y agasajo a los clientes y proveedores, lustrado de zapatos gratis, uso del cdigo de
barras, etc$ -iguran adem+s entre mucas de sus sucesivas innovaciones por ejemplo& Iong
Pedidos y Iong 1nternet 7entrega a domicilio8; !arjeta .onus de Cliente -recuente; 3evista
*etalles 765,555 ejemplares mensuales para los mejores clientes8; !eletc?et 7'istema
1nterconectado para la venta de tic?et a espect+culos y eventos8; eventos e#clusivos para su
Programa de Cliente -recuente, Programa PCompre y ,yudeP; la granjita )etro, entre otros$
'on reconocidos por la comunidad sus eventos multitudinarios como& P"l Gran Corso de -iestas
PatriasP, que cada a;o congrega a m+s de 055,555 personas en el m+s importante desfile
alegrico del a;o; P/a 'emana del (i;oP; P@alloAongP en el mes de Bctubre; "l Gran 'oA
,rtstico PPrimero de )ayoP 73ealizado por sus propios colaboradores, y presentado a sus
clientes y proveedores8, etc$
3ecientemente se an consolidado alianzas estratgicas con prestigiosas empresas lderes a
nivel mundial como& la cadena de multicines Cinemar?, que viene operando en el @ipermercado
)etro de la ,v$ /a )arina, as tambin la cadena de 3estaurantes )c *onalds quienes
inauguraron su dos primeros locales en el @ipermercado )etro de Corrillos, y en el
@ipermercado )etro de la ,v$ Panamericana (orte, con proyeccin de instalarse en casi todos
los @ipermercados )etro$
DATOS ESTADLSTICOS 7 ttp&MMAAA$equilibrium$com$peMIongmzo54$pdf8
"l 22D del p=blico realiza sus compras en supermercados
"l grupo IB(G tienen una participacin del FCD del total de las ventas en los supermercados$
FLD de sus ventas provienen de 'upermercados e @ipermercados )"!3B, 44D de las !iendas
IB(G
2&/& APLICACI-* PRCTICA
/a parte pr+ctica consistir+ en formular la poltica de calidad con la informacin mnima
requerida y proponer 5C objetivos de calidad sobre la base de la poltica formulada para la
organizacin descrita en la lectura$
/as propuestas ser+n desarrolladas grupalmente, e#puestas y sustentadas en clase$

2&M& E(ALUACI-*
0$ ,plicacin de conocimientos adquiridos$
2$ Brden y limpieza en su trabajo$
4$ Capacidad de organizacin y control de tiempos$
2&=& I&REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
1'@1J,I, J,B3>$ Kue es el Control de Calidad$ "dit$ (orma, 0<<L
"* "3("'! R HB>(G, Calidad !otal, )adrid, 0<<5
8

9
III.- PRACTICA N 03. APLICACI-* DE MODELOS Y ESTRATEGIAS PARA
ADMI*ISTRAR LA CALIDAD E* U*A ORGA*IHACI-*
3&,& MARCO TE-RICO
Cuando buscamos e#plicar las razones del #ito de las organizaciones, nos encontramos
con elementos comunes a los mencionados en los conceptos de la Gestin !otal de la
Calidad /a aplicacin de estos conceptos en nuestro medio, junto con la autoevaluacin
de los resultados deben ser pr+cticas comunes en nuestro medio si es que asumimos el reto
de ser competitivos$ /os alumnos aprender+n& )odelos y estrategias que apuntan al logro
de la e#celencia en la gestin$
3&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0$ 1dentifica como aplicar modelos de e#celencia en la gestin de la calidad de una
organizacin$
2$ Propone medidas para alcanzar la e#celencia en la gestin de las organizaciones$
3&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
/as organizaciones que buscan incrementar su competitividad aplican diferentes modelos
de gestin, que en resumen re=nen pr+cticas universalmente aceptadas basadas en los
conceptos de la Gestin de la Calidad !otal$
/os conceptos vertidos por *eming, Eur+n, Crosby, -eigenbaum e 1si?aAa tienen en
com=n& /iderazgo de la alta gerencia, el consumidor como motivacin primaria, enfoque
acia los resultados, importancia del factor umano, uso de erramientas estadsticas,
mtodos estructurados
'in embargo el #ito de la aplicacin debe verificarse mediante la evaluacin de criterios
que e#presan en conjunto el logro de la e#celencia&
0$ /iderazgo y compromiso de la alta direccin$
2$ Gestin orientada a la satisfaccin del cliente$
4$ ,prendizaje personal y organizacional$
O$ Galoracin del personal y de los socios$
C$ ,gilidad y fle#ibilidad$ ,daptabilidad, retos frente a equipos diferentes
F$ Brientacin acia el futuro$
L$ 1nnovacin permanente$
6$ Gestin basada en ecos$
<$ 3esponsabilidad social$
05$ Brientacin a resultados y a creacin de valor$
00$ Perspectiva de sistema$
/as organizaciones para tal efecto deben contar con la descripcin de su perfil
organizacional con el fin de&
- "stablecer el conte#to en el cual opera la empresa y sus relaciones clave de trabajo;
adem+s definir cmo se toman los retos estratgicos$
- ,limentar y ser alimentado de los 3esultados de la empresa y de las caractersticas del
/iderazgo que se establece en ella$
- *efinir cu+l es el mercado al que dirige su atencin, los competidores que enfrentar+ y
la estrategia que emplear+ para ser e#itosa$
3&.& MATERIAL Y EQUIPOS
AIITO DEL GRUPO NOLA REAL
10
"l G#>" N")a R$a) es un grupo de empresas privadas, de propiedad de la familia ayacucana
,;a;os, que est+ en el sector de las bebidas gaseosas$ >na organizacin profundamente
peruana, constituida el a;o 66 en ,yacuco$
Cuentan en este momento con oco plantas en el Per=, plantas propias en Genezuela, en
"cuador y una )ega Planta en )#ico, con apro#imadamente L555 trabajadores$
"l presente documento va a desarrollar algunos logros que a tenido el grupo, algunas etapas
claves que los an posibilitado, los factores decisivos del #ito de la organizacin; algo de
comercial; para que puedan percibir cu+l es la evolucin de la organizacin; el modelo de
gestin del grupo y algunas refle#iones de sus fundadores$
Mi%i7n d$ )a "#0ani?aci7n
Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con un producto
de calidad, asequible a la mayora de personas$
(i%i7n d$ )a "#0ani?aci7n
'er la marca nacional de mayor preferencia por el consumidor, a travs de una organizacin
ligera, eficiente y productiva$
"s importante de mencionar que el grupo aspira a ser una marca nacional que tenga la
preferencia del consumidor, ya que as, especifica una zona geogr+fica, distincin que transmite
la visin regional y global de las operaciones$
"sta organizacin que tiene quince a;os en el mercado a podido, a travs del esfuerzo, pasin
por el trabajo, dedicacin y creatividad, lograr algunos avances y algunos #itos$ "l grupo es
oy la tercera marca de mayor consumo en el Per=; es el primer grupo empresarial en el sector
de bebidas gaseosas; participa con el 20 por ciento del mercado$ Con su ingreso a /ima, el a;o
<L, contribuy al crecimiento e#plosivo del mercado de bebidas gaseosas$ *esde el a;o <L, en
plena crisis, asta el a;o 2555, su ingreso al mercado a permitido que el consumo de bebidas
per c+pita brinque de 0< litros a CC litros el a;o 2552$
@a logrado, gracias al consumidor, y a su estrategia, posicionarse como la bebida de calidad a
precio justo, y favorecer la masificacin del consumo de gaseosas$
"n el sector de aguas de mesa la marca del grupo es Cielo$ "sta marca est+ posicionada como la
primera marca en participacin& tiene, a la feca, el CO por ciento del mercado de aguas de
mesa$ "l ingreso, al igual que en el caso de las gaseosas, permiti un desarrollo realmente
importante& "l mercado creci 42< D en dos a;os y medio$
"n el plano internacional, el grupo se a e#pandido a Genezuela, "cuador y )#ico$ "n
Genezuela, actualmente, tiene una participacin del 04 D del mercado; en "cuador el 05D, en
)#ico se tiene la cifra oficial de 4$6 D pero se estima que debe estar entre C a C,CD del
mercado$ "n este =ltimo caso debe considerarse que se iniciaron las operaciones recin el a;o
2552 y se tiene slo un a;o y meses en el mercado$
L"% inici"%
"l a;o 66 eran 0C personas que se juntaron en la ciudad de ,yacuco, en plena poca del
terrorismo$ *espus de 0C a;os, se an podido alcanzar los logros citados, gracias a la
creatividad, el mpetu, el esfuerzo que se pone en las cosas, la pasin que se pone en el
trabajo, en los objetivos, en la misin y en la visin$
E!a>a% d$ )a "#0ani?aci7n
Para alcanzar el #ito actual la organizacin, evidentemente, a tenido que atravesar por varias
etapas; con un camino que a estado absolutamente plagado de problemas, de competencia
desleal, competencia leal y mucos otros$ /a idea a sido aprovecar, de alguna manera, el
encuentro con estos problemas para convertirlos en oportunidades$
"l a;o 66 empezaron las operaciones en ,yacuco$ , causa del terrorismo, la familia agricultora
tuvo que salir del campo y trasladarse a la ciudad$ "n aquel momento, nadie, o muy pocos,
apostaban por acer empresa$ 'in embargo, don "duardo ,;a;os y su ijo mayor, apostaron a
poner una f+brica de gaseosas con una estrategia realmente interesante e innovadora$
"sta empresa, el a;o 66, era slo una de las O25 embotelladoras que e#istan en el pas$ Como
mucos saben, en provincias ay embotelladoras que simplemente producen gaseosas y las
11
venden a dos cuadras a la redonda$ "n ,yacuco, entre los a;os 66 y <5, la empresa desarrolla,
bastante bien, esta venta de gaseosa en botellas de cerveza$
"n el a;o <5 se incorporan tres ermanos a la organizacin familiar$ "s evidente que una
organizacin relativamente peque;a, para tantas personas, no era tan atractiva$ Pero la
organizacin renovada tena una diferencia estratgica& pens que podra acer una gaseosa a
un precio realmente competitivo$
!ena ya muy buena calidad, podra, tambin, tener la oportunidad de crecer muco m+s$ ,s es
como, en el a;o <0, el grupo se e#tiende desde ,yacuco a @uancayo, donde forma una
plantita, que trabajaba 2O oras$ "n el a;o <2, se e#tiende a ,ndauaylas$
(o podan ir a otras zonas, a otras provincias, donde eran fuertes las marcas tradicionales
internacionalmente conocidas y ubiera sido una locura intentar, en aquel momento, ir a /ima$
Conscientes de sus limitaciones financieras y comerciales decidieron ganar m+s e#periencia$
"l a;o <4 se propusieron seguir creciendo$ Para ello, aprovecaron que el gobierno, de aquel
momento, dispuso de algunos incentivos tributarios para ciertas zonas geogr+ficas del pas$ Por
ejemplo, una de estas zonas era el nor%oriente& .agua, que tena una serie de incentivos y
e#oneraciones tributarias$ *e esta manera fueron a los lugares donde todava no llegaban las
marcas tradicionales con muca fuerza, y pudieron seguir generando recursos para el
crecimiento$
"l a;o <O iniciaron operaciones en 'ullana$ Ha les iba bastante bien en ,yacuco, en @uancayo,
en ,ndauaylas, en .agua, de alguna manera, ya tenan esa zona, aban llegado a )oyobamba,
!arapoto y a Ean, cuando comenzaron a sentir la presin de la competencia que se manifest
en una baja de precios$
"n ese momento su caja vala 05 soles apro#$ "ntonces las marcas tradicionales que estaban a
06 25 soles, bajaron a L soles$ "sto motiv el traslado a 'ullana, a implementar una planta
que se ubic, fortuitamente, a 455 metros de su competencia$
"n 'ullana se inicia una etapa importante del crecimiento de Jola 3eal, gracias a factores
claves& uno de ellos fue el incentivo tributario que dio el Gobierno; el otro factor importante
fue la decisin de Coca Cola Stomada en "stados >nidosS de rematar sus plantas en el Per=$ ,qu
el Grupo vi una oportunidad y adquirieron parte de sus maquinarias de segunda, a precios de
remate$ Por otro lado, asta el a;o <F, usaban las botellas de cerveza$ "nvasar bebidas gaseosas
en estos envases era de uso normal en provincias$ Pero ese a;o las empresas cerveceras les
impidieron seguir usando sus envases y esto los oblig, finalmente, a crear e introducir sus
propios envases$
Lima $n )a mi#a
"l a;o <L es fundamental, ya que deciden iniciar operaciones en /ima$ Ha aban crecido
considerablemente& !enan ,yacuco y toda la zona circundante, ,ndauaylas, @uancayo,
.agua, toda la zona nor%oriental, la zona norte y aban desarrollado muy bien en el norte$
'aban que N")a R$a) tena presencia muy importante en todos los lugares del pas$ *ecidieron,
en ese momento, seguir su proceso de e#pansin y apuntar a /ima, creyendo fervientemente en
su estrategia& la alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del aorro$
"n ese momento surgi otro factor no previsto& el fenmeno del (i;o el <L y <6& todo el pas
sufri cambios climatolgicos y el calor, realmente e#cesivo, activ el consumo de bebidas$ "ste
afortunado eco izo que alguien concluyera& Tcon seguridad que *ios es ayacucanoU$ "n un
a;o, pudieron obtener F$F D del mercado$ "l a;o <6 implementaron una planta en !rujillo$
*" %$ m$!an< $%$ $% n m"n%!#"
"l a;o << empezaron a tomar conciencia de la e#periencia que aban ganado en abrir mercados
en distintas zonas geogr+ficas& la abilidad para conocer gente, conocer mercados, conocer
gustos, tocar puertas y vender$ "sta e#periencia los llev parte del a;o <6 y << a desarrollar su
perfil estratgico y concluir que podan internacionalizarse$ "n el an+lisis e#aminaron toda la
regin y preseleccionaron pases como .rasil, Colombia, Genezuela, "cuador, )#ico, como
posibilidades para invertir$
"ligieron inicialmente Genezuela, por su clima tropical y por su realidad socio%econmica
parecida a la nuestra$ "n Genezuela se beneficiaron de una muy buena e#periencia durante los
a;os << y 2555$ Bbtuvieron cerca del < D del mercado en un a;o& les fue realmente bien$ "l a;o
2550, con igual entusiasmo, decidieron iniciar operaciones en "cuador; y el a;o 2552
operaciones en )#ico$
12
Cabe pensar que se tratara de una osada pensar en entrar a )#ico, asta les aconsejaban&
Tno se metan, ese es un monstruoU$ Para tener una idea, el mercado peruano es un mercado de
0C5 millones de dlares de gaseosas en el que, de alguna manera, todos los gaseoseros
participan$ "l mercado me#icano es un mercado de 0255 millones de dlares$ "s el segundo
mercado m+s importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se dividan casi
la totalidad del mercado$ -ue una decisin muy difcil, pero dedujeron& T"llos est+n esperando
que entraremos a otros pases pero de ninguna manera imaginan que pudiramos entrar a
)#ico$U 3ecordemos que la creatividad lleva a acer cosas que los dem+s no piensan que se
van a acer, y claro que esto da muy buenos resultados$
"ntraron en operacin en )#ico el 2552$ /levan un a;o nueve meses y las cosas est+n yendo
muy bien$ @an crecido de acuerdo a lo estimado, y van a seguir creciendo, a pesar de que las
cosas no son f+ciles$ @asta el momento slo se an contado slo los logros, pero a abido
mucsimas dificultades$ 'in embargo an aprendido a convertir los problemas en
oportunidades, esto les a ayudado a pasar de peque;os a ligas mayores$ Conocen su mercado,
y con muca umildad, seguir+n aciendo empresa$
"l a;o 2552 lanzaron su agua de mesa Cielo en el Per=$
"staban solamente en las gaseosas; pero observaron que el mercado de aguas estaba por
desarrollarse$ Gieron una oportunidad y las cosas les an salido tan bien que, oy son a primera
agua de mesa, con el CO D de participacin en el mercado$

M9% 4ac!"#$% c)a+$ ; a)0na% 4"#!a)$?a%
T$n$# ma#ca >#">ia$ "ste factor es de los m+s importantes$ "l eco de tener marcas propias
como N")a R$a), 'abor de Bro, .ig Jola, ,gua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva
frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia$
O4#$c$# ca)idad a) m$n"# >#$ci"$ Btro de los factores claves del #ito, es el eco de ofrecer
calidad al menor precio$ "ste aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles
mnimos de inversin en publicidad& apostaron a que el aorro en esa variable inicial
simplemente vaya al producto$
1nvirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia$
Minimi?a# 0a%!"%& 'iguiendo una poltica de aorro, sus gastos administrativos y de distribucin
son ligeros$
P")'!ica d$ R$in+$#!i# )a% !i)idad$%: "n la organizacin, todas las utilidades que se an
obtenido, an sido reinvertidas todos los a;os$
Fac!"# 8man"$ "s importante resaltar& la identificacin del personal de la gran familia N")a
R$a) con la visin de la organizacin, mediante una cultura de trabajo, dedicacin y
compromiso$ "#iste una sinergia muy interesante entre la e#periencia de trabajo y las
oportunidades de desarrollo personal$
)ucos de los que se iniciaron con la empresa, actualmente se encuentran desempe;ando altas
responsabilidades en los diferentes pases donde tienen presencia y gozan de la e#periencia
internacional en su trayectoria profesional$ !ener personas comprometidas es fundamental$
13
!ener adem+s una estructura administrativa plana& /a intencin es de que las personas sean
multifuncionales, las gerencias modernas oy son multifuncionales$ Para tener una idea& un +rea
de mar?eting tradicional Sen empresas tradicionales competidorasS puede tener entre 05 y 0C
personas; en cambio el Grupo tienen slo una$ "sto lo consiguieron con la implicacin del
gerente general, el gerente comercial y el director en el tema de mar?eting$
'on algunas fortalezas de la organizacin&
D$ci%i"n$% #9>ida%$ "sta caracterstica los enorgullece y constituye una e#celente fortaleza$
!ienen que tomar decisiones r+pidas, lo cual no quiere decir que deben ser apresuradas, ni
precipitadas, ni equivocadas& uno puede tomar decisiones r+pidas con un razonamiento
adecuado$
C#$a!i+idad& "ste aspecto es fundamental& son creativos, a todos les sobra creatividad$ @agan
lo que agan, acen las cosas diferentes$
An!ici>a#%$ a )"% 8$c8"%$ !ienen que intentar anticiparse$ "s como un juego de ajedrez& tienen
que intentar descubrir qu cosa va a acer la competencia en respuesta a sus movimientos,
cmo va a reaccionar el mercado$
T#a!" c"#dia)$ "n la organizacin, intentan que el trato sea sumamente cordial, algo que
obviamente se da en empresas provincianas$ "l trato tiene que ser siempre cordial, caluroso$
Acci7n$ @ay que actuar$ (o puede simplemente quedarse parado y no acer nada por el
prejuicio de que, aciendo las cosas, van a cometer un error$
H por =ltimo dos temas de la filosofa de la empresa$
Em>i$?a a m$@"#a# !"d"$ /o aces bien, pero lo puedes acer mejor$
E+a)Oa c"%!" P 5$n$4ici" esto se refiere a saber cu+ndo generar cambios de gestin$
"n cada una de las +reas, an desarrollado ciertos indicadores en rangos que permiten evaluar,
r+pidamente, qu est+ bien y qu est+ mal para introducir cambios$ "s una pr+ctica a la que se
an acostumbrado$
>na refle#in para concluir&
/o m+s importante de N")a R$a), es aber partido de cero, en base a esfuerzo de superacin,
trabajo, creatividad y alcanzado los resultados que oy se tienen, en un mercado tan
competitivo como es el sector de bebidas gaseosas$ (o ay imposible en la vida, si uno tiene
seguridad en s mismo$ /o importante no es el dinero, sino el compromiso de superacin que
podemos tener, cada uno, con nosotros mismos$
,daptacin del ,rtculo "mprende "mpresa& ,s comenzaron los empresarios de #ito& .ebidas&
/os problemas son oportunidades$
8!!>:QQRRR&m;>$>$#&0"5&>$Qc"n!$nid"%Qma#!$%Q)i5#"$m>#$nd$QN")aS2CR$a)&>d4
3&/& APLICACI-* PRCTICA
/a parte pr+ctica consistir+ en&
1dentificar como se est+n aplicando los requisitos del modelo de e#celencia en la gestin
de la organizacin presentada en el caso$
Proponer un modelo a aplicar para acer que la -acultad de -armacia de la >niversidad
(orbert Iiener sea la mejor de 'udamrica sobre la base de los conceptos de Gestin de la
Calidad total y "#celencia en la Gestin de la Calidad !otal$
/as propuestas ser+n desarrolladas grupalmente, e#puestas y sustentadas en clase$

3&M& E(ALUACI-*
4$ Capacidad de organizacin y control de tiempos$
3&=& REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
14
"* "3("'! HB>(G, Calidad !otal, )adrid, 0<<5

15
IV.- PRACTICA N 04. APLICACI-* DE LAS TAC*ICAS DE MEDICI-* DEL *I(EL
DE SATISFACCI-* DE CLIE*TES Y CALIDAD E* LOS SER(ICIOS&
.&,& MARCO TE-RICO
Para la medicin de la satisfaccin de los clientes se pueden emplear distintos mtodos,
dentro de los que destacan las encuestas$
/a preparacin de una encuesta puede parecer a veces algo sencillo al alcance de
cualquiera, pero debe se;alarse que si no se realiza con el debido rigor y siguiendo los
pasos adecuados, la encuesta puede estar condenada al fracaso$ /os alumnos
aprender+n&>sar tcnicas de medicin del nivel de satisfaccin de clientes y calidad en los
servicios
.&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0$ 1dentifica como aplicar tcnicas de medicin del nivel de satisfaccin de clientes y
calidad en los servicios$
2$ Propone modelos de encuestas para medir el nivel de satisfaccin de clientes y calidad
en los servicios$
.&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
,& E*CUESTAS
"l uso de encuestas permite recoger informacin sobre el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes 7nivel de satisfaccin8$ "sta informacin debe servir de
base para la toma de decisiones y ejecucin de planes de accin ya sean correctivos o
para la mejora continua$

)odelo de encuesta de satisfaccin
16
SER(-QUAL
"s un mtodo de medicin orientado a los clientes$ "ste mtodo intenta, mediante el uso
de un cuestionario, cuantificar la breca entre las e#pectativas que el cliente tena sobre
distintas caractersticas de un servicio y lo que realmente a recibido$ "l juicio que los
clientes se centra en cinco dimensiones de la calidad&
*1)"('1V( 0& "/")"(!B' !,(G1./"'
,pariencia de las 1nstalaciones -sicas, "quipos, Personal y )ateriales de comunicacin
/a empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna$
/as instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas
/os empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra$
/os elementos materiales 7folletos, estados de cuenta y similares8 son visualmente
atractivos$
*1)"('1V( 2& -1,.1/1*,*
@abilidad para ejecutar el 'ervicio Prometido de forma -iable y Cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete acer algo en cierto tiempo, lo ace$
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero inters en
solucionarlo
/a empresa realiza bien el servicio la primera vez
/a empresa concluye el servicio en el tiempo prometido
/a empresa de servicios insiste en mantener registros e#entos de errores
*1)"('1V( 4& C,P,C1*,* *" 3"'P>"'!,
*isposicin y Goluntad de los "mpleados para ,yudar al Cliente y Proporcionar el 'ervicio
/os empleados comunican a los clientes cuando concluir+ la realizacin del servicio$
/os empleados de la empresa ofrecen un servicio r+pido a sus clientes$
/os empleados de la empresa de servicios siempre est+n dispuestos a ayudar a sus
clientes$
/os empleados nunca est+n demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus
clientes$
*1)"('1V( O& '"G>31*,*
Conocimiento y ,tencin )ostrados por los "mpleados y sus @abilidades para 1nspirar
Credibilidad y Confianza
"l comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a
sus clientes
/os clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios$
/os empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes$
/os empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de
los clientes
*1)"('1V( C& ")P,!W,
,tencin 1ndividualizada que ofrecen las "mpresas a los Consumidores
/a empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada$
/a empresa de servicios tiene orarios de trabajo convenientes para todos sus
clientes$
/a empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin personalizada a
sus clientes$
17
/a empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes$
/a empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus clientes$
Para los cuestionarios 'erv%Kual se deben identificar las caractersticas relevantes para
los clientes del servicio$ "n este mismo se debe preguntar a los clientes sobre sus
e#pectativas y en qu medida se an logrado cubrirlas$
/a tabulacin de las respuestas de los encuestados debe servir para desarrollar un
diagrama 1P 71mportanciaMPerfomance8 para interpretar los resultados$ Para ello ubicar
en ordenadas la importancia de las caractersticas del servicio y en las abscisas la
perfomance o ejecucin 7cumplimiento8
"jemplo sobre cuestionario '"3G%K>,/ para medir el servicio de un otel&
/a primera columna se refiere a sus e#pectativas, la segunda al grado de cumplimiento
E:i0$ncia%
E:>$c!a!i+a%
%"5#$ $)
%$#+ici"
G#ad" d$
cm>)imi$n!"
,& In%!a)aci7n )im>ia ; ad$cada , 2 3 . / M , 2 3 . / M
2& L"% $m>)$ad"% c"##$c!am$n!$ +$%!id"% , 2 3 . / M , 2 3 . / M
3& L"% $m>)$ad"% %$ >#$"c>an >"# )"% c)i$n!$% , 2 3 . / M , 2 3 . / M
.& Ca)i4icaci7n d$ )"% $m>)$ad"% , 2 3 . / M , 2 3 . / M
/& L"% $m>)$ad"% %"n ama5)$% ; %im>9!ic"% , 2 3 . / M , 2 3 . / M
M& P#$%!aci7n inm$dia!a d$) %$#+ici" , 2 3 . / M , 2 3 . / M
=& La %$0#idad $% )" m9% im>"#!an!$ , 2 3 . / M , 2 3 . / M
T& Ad$caci7n d$) 8"#a#i" d$ a>$#!#a , 2 3 . / M , 2 3 . / M
B& La 4ac!#a $% c"##$c!a , 2 3 . / M , 2 3 . / M
,C& S$ cm>)$n )a% >#"m$%a% , 2 3 . / M , 2 3 . / M
An9)i%i% d$ #$)$+ancia d$ 4#$c$ncia%
)todo empleado para establecer prioridades$ !ras elaborar una lista con los posibles
problemas, se elabora una encuesta en la que se pregunta a los clientes la frecuencia de
aparicinMdeteccin y la importancia de los problemas planteados$ 'e procede al
an+lisis de los datos recogidos y a su visualizacin para determinar prioridades y sacar
una serie de conclusiones sobre la actuacin$
G$%!i7n d$ Q$@a%
18
/a gestin de quejas es el sistema que tiene la organizacin para la recogida y gestin
de las protestas de los clientes$ "s un mtodo pasivo, ya que no se va a preguntarles a
los clientes mediante cuestionarios o entrevistas, sino que se espera a que sea el cliente
el que se acerque a nosotros$ "ste mtodo slo recoge sucesos percibidos por el cliente
como negativos$ /o importante es organizar un buen sistema para la recogida y gestin
de forma que no se desperdicie esta informacin$ ,dem+s las quejas deben ser
interpretadas como oportunidades de mejora ya que nos facilita la deteccin de los
puntos crticos desde la percepcin de los clientes$
/a gestin de quejas tiene algunas limitaciones que se deben tener en consideracin&
'lo se puede considerar de modo indirecto como mtodo de recogida de datos$
'e debe considerar que tener una buena poltica de gestin de quejas es necesario
pero no suficiente para ofrecer un buen servicio$
"l juicio sobre la calidad mediante esta tcnica depende no slo de las percepciones
subjetivas del cliente sino adem+s de la calidad de los canales de informacin$
.&.& MATERIAL Y EQUIPOS
)aterial de lectura dado por el profesor
.&/& APLICACI-* PRCTICA
F"#m)aci7n d$ na $nc$%!a a c)i$n!$%&
0$ *efinir los objetivos de la encuesta 7informacin que se busca obtener8$
2$ 3evisar la bibliografa, para mayor conocimiento de la problem+tica o emplear
cuestionarios ya e#istentes para comparacin de resultados$
4$ "legir los tems o variables seg=n los objetivos marcados para el estudio$
O$ 3edaccin de las preguntas&
Preguntas cerradas& "n este caso se le ofrecen al entrevistado una serie de
alternativas de respuesta entre las que debe elegir$ Considerar alternativa abierta
9otros: en caso se presente un gran n=mero de alternativas de respuesta$
Preguntas abiertas& "l entrevistado tienen libertad a la ora de dar una respuesta
pudiendo matizar y e#plicar todo lo que crea necesario$ "s muy =til en el caso de
informaciones complejas$
!ener en cuenta los siguientes aspectos pr+cticos al redactar&
(o formular preguntas ambiguas$
(o usar trminos como en ocasiones, a menudo etc$
(o formular las preguntas de forma negativa$
(o formular dos preguntas en una$
-ormular preguntas preferiblemente cortas$
>tilizar un lenguaje sencillo 7especial cuidado con el empleo de palabras tcnicas8$
(o sobrevalorar la memoria de los encuestados, es decir, evitar preguntar por
acontecimientos que sucedieron ace un a;o o en su infancia etc$
"vitar un n=mero de alternativas e#cesiva$
(o dejarse categoras de respuesta fuera 7posibilidad de incluir categora otros8$
Bfrecer alternativas de respuesta mutuamente e#cluyentes$
Brdenar lgicamente las alternativas$
C$ "legir las puntuaciones y escalas&
*icotmicas& '1M(B$ "s utilizable tambin ('M(C 7no sabeMno contesta8$
Por intervalos& Con n=mero impar de opciones se permite al entrevistado tomar una
posicin neutral$ /a forma m+s conocida es la "scala de /i?ert$
F$ "legir el orden de las preguntas$ 'eguir un orden lgico$ Procurar que las primeras
preguntas levanten el inters del entrevistado$
L$ *ise;ar el formato& "l formato del cuestionario es un punto muy importante$ @ay
que tratar de que sea atractivo y sobre todo cmodo de contestar$ @ay que evitar
19
que las preguntas estn demasiado juntas y tambin evitar fallos en la contestacin
de las preguntas por formatos inadecuados$
6$ Preparar el manual de instrucciones, que e#plique los objetivos fundamentales y la
forma de desarrollarlo$
<$ "ntrenar a los encuestadores 7en caso necesario8$
05$ 3ealizar una prueba piloto con personas de caractersticas idnticas a las de la
poblacin objetivo$
00$ 3evisar el cuestionario y el manual de instrucciones en funcin a los resultados de la
prueba piloto$
/a parte pr+ctica consistir+ en&
Preparar una encuesta con un mnimo de 0C preguntas a una muestra claramente
identificada de O5 alumnos para medir el nivel de satisfaccin de los usuarios de la
.iblioteca de la >(I
M"d$)" S$#+-Qa)
/os estudios realizados acerca de la estructura multidimensional de la calidad de servicio en
cadenas de 'upermercados$ 7G+zquez, 3odrguez, *az, 25508, valida un modelo partiendo de los
criterios del '"3GK>,/ y adapt+ndolo para la estructura del sector farmacutico, dico modelo
consta solamente de 0L atributos que pueden ser de utilidad para medir la calidad de servicio
en cadenas de farmacias y boticas que compiten con el formato comercial de cadenas de
establecimientos farmacuticos$ /as dimensiones que integran dica escala son& evidencias
fsicas, fiabilidad, interaccin personal y polticas$
'e a realizado el siguiente cuestionario '"3G%K>,/ para evaluar el 'ervicio de un
establecimiento farmacutico y se adjuntan los resultados del mismo$
*1)"('1V( 0& "G1*"(C1,' -X'1C,'
"#pectativas
sobre el
servicio
Grado de
cumplimiento
/os cat+logos de productos y precios para este
establecimiento son visualmente atractivos
/a distribucin de las secciones facilita a los clientes
encontrar los productos que necesitan
"l dise;o del establecimiento permite a los clientes moverse
y desplazarse f+cilmente por el punto de venta
/os productos se e#ponen adecuadamente en las estanteras
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
4*O1C)F"('1V( 2& -1,.1/1*,*
"n este establecimiento e#iste una indicacin clara de los
precios de los productos$
"ste establecimiento informa adecuada y puntualmente de
sus promociones

'e entregan tiques claros y bien especificados$
"l tiempo de espera en la caja es reducido$
/as estanteras est+n siempre llenas 7siempre ay e#istencias
de productosMlaboratorios deseados por los clientes8
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
*1)"('1V( 4& 1(!"3,CC1V( P"3'B(,/
20
"l personal en contacto con el p=blico 73egente, tcnicos,
cajeros, promotoras8 es siempre amable con los clientes$
/os empleados siempre est+n dispuestos a ayudar a los
clientes
/os empleados transmiten confianza a los clientes
orient+ndoles sobre la mejor compra posible$
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
*1)"('1V( O& PB/X!1C,'
"l establecimiento se caracteriza por la calidez de la
atencin$
/os laboratorios que componen el surtido de la tienda son
muy conocidos$
'e ofrece un amplio surtido de productos, marcas y precios$
/a seccin de cosmticos y productos de igiene se
caracteriza por su atencin y variedad$
/a seccin de especialidades farmacuticas se caracteriza
por su atencin y variedad$
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
0 2 4 O C
F
/os resultados de la encuesta sobre 0O entrevistados fueron los siguientes&
21
22
!abular los resultados de cada pregunta allando el promedio ponderado sobre su importancia y
perfomance
*esarrollar un diagrama 1P para determinar en qu medida se an logrado cubrir las
e#pectativas y qu medidas se deben tomar para mejorar los resultados$
.&M& E(ALUACI-*
2$ Bbjetividad en el an+lisis y propuestas$
O$ Capacidad de organizacin y control de tiempos$
.&=& REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
>niversidad de (avarra$ C+tedra de Calidad GolsAagen (avarra$ )anual de Gestin de la
Calidad$ 0<<6$
23
V.- PRACTICA N 05& APLICACI-* DE GERRAMIE*TAS PARA LA
ADMI*ISTRACI-* Y PLA*EACI-* DE LA CALIDAD
/&,& MARCO TE-RICO
/as actividades para integrar la calidad en las organizaciones tienen como objetivos prevenir
los defectos y minimizar la variabilidad de los procesos$ "stos objetivos requieren una
intensidad de planeacin que va mas all+ de los tipos de planeacin comunes, "s esencial acer
incapi en la prevencin, debido a la complejidad cada vez mayor de los productos y servicios,
la falta de un inventario de seguridad grande para remplazar los productos defectuosos bajo los
sistemas de produccin justo a tiempo8, y el impacto de la tecnologa en la prestacin de
servicios o manufactura de productos$ /os alumnos aprender+n a usar erramientas para la
administracin y planeacin de la calidad
/&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
1dentifica como planear la calidad al revisar el dise;o de un producto$
Propone un modelo de aplicacin de las C s japonesas a una empresa de
servicios$
!rabaja en equipo, con orden, puntualidad y limpieza en el reporte de sus
resultados
/&3 DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
/a planeacin de la calidad comienza durante la revisin del producto&
0$ Claridad de todos los requerimientos$
2$ 1mportancia relativa de las caractersticas del producto$
4$ "fecto de las tolerancias sobre la economa de la manufactura o prestacin del
servicio 7capacidad de los procesos para cumplir con las tolerancias8$
O$ @abilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados, ajustes y
otras caractersticas$
C$ 1dentificacin de necesidades especiales para el manejo del almacenamiento o
servicio postventa$
F$ *isponibilidad de procesos de medicin para evaluar los requerimientos y
facilidad para ejecutarlos$
L$ @abilidades especiales requeridas para el personal de manufactura o del servicio
>n dise;o de proceso se puede revisar desplegando el proceso completo en un diagrama de
flujo que muestra las trayectorias seguidas por los materiales o insumos conforme
progresan para llegar a ser un producto terminado a travs de secciones lgicas o
estaciones de trabajo$ Para cada estacin de trabajo se debe preparar una lista de cotejo
sobre&
/as operaciones a realizar
/a secuencia de operaciones
/as instalaciones e instrumentos necesarios,
/as condiciones del proceso que deben mantenerse$
/a administracin de la calidad en un puesto de trabajo se puede lograr mediante la
aplicacin de las C ' japonesas$ Con su aplicacin 9se crea un lugar digno y seguro donde
trabajar 9$ "stas cinco palabras son&
Clasificar$ 7'eiri8
Brden$ 7'eiton8
/impieza$ 7'eiso8
/impieza "standarizada$ 7'ei?etsu8
*isciplina$ 7'itsu?e8
24
SEIRI - CLASIFICAR 7DESECGAR LO QUE *O SE *ECESITAF
3etirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las
operaciones de produccin o de oficina cotidianas$
/os elementos necesarios se deben mantener cerca de
la PaccinP, mientras que los innecesarios se deben
retirar del sitio o eliminar$
Crear un entorno de trabajo en el que el se evitan
problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento
de la seguridad y aorro de energa$
)ejorar el control visual de los elementos de
trabajo, materiales en proceso y producto final$
1dentificar las +reas o sitios de trabajo con riesgo
potencial de accidente laboral$
"l personal de oficina puede mejorar la
productividad en el uso del tiempo$
G$##ami$n!a% >a#a im>)$m$n!a# $) SEIRI
/ista de elementos innecesarios& ubicacin,
cantidad encontrada, posible causa y accin
sugerida para su eliminacin$
>sar tarjetas de color& para evidenciar que en el
sitio de trabajo e#iste algo innecesario y que se
debe tomar una accin correctiva$
G"3*" Y e#iste un problema de
contaminacin,
,Z>/ Y "lemento est+ relacionado con
materiales de produccin
3BEB Y "lemento no pertenece al +rea de
trabajo
3egistrar en la tarjeta&
(ombre del elemento innecesario
Cantidad$
Porqu creemos que es innecesario
Qrea de procedencia del elemento innecesario
Posibles causas de su permanencia en el sitio
Plan de accin sugerido para su eliminacin$
SEITO* - ORDE*AR EU* LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA E* SU LUGARF

*isponer de un sitio adecuado para cada elemento
utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso
y retorno al lugar$
*isponer de sitios identificados para ubicar elementos
que se emplean con poca frecuencia$
*isponer de lugares para ubicar el material o elementos
que no se usar+n en el futuro$
"n el caso de maquinaria, facilitar la identificacin
visual de los elementos de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc$
/ograr que el equipo tenga protecciones visuales para
facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza$
1dentificar y marcar todos los sistemas au#iliares del
proceso como tuberas, aire comprimido,
combustibles$
25
1ncrementar el conocimiento de los equipos por parte
de los operadores de produccin$
G$##ami$n!a% >a#a im>)$m$n!a# $) S$i!"n
Control visual
"s un est+ndar representado mediante un elemento gr+fico o fsico, de color o numrico y
muy f+cil de ver para asignar un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato
si una operacin particular est+ procediendo normal o anormalmente$
)arcacin de la ubicacin
>na vez que se a decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para
identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde est+n las cosas, y
cu+ntas cosas de cada elemento ay en cada sitio&
)arcacin con colores
'e utiliza para crear lneas que se;alen la divisin entre +reas de trabajo y movimiento,
seguridad y ubicacin de materiales$ /as aplicaciones m+s frecuentes de las lneas de
colores
Guardas transparentes
Con el propsito de facilitar la observacin de los mecanismos internos de los equipos$ "ste
tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento
sobre el funcionamiento del equipo$
Codificacin de Colores
'e usa para se;alar claramente las piezas, erramientas, cone#iones, tipos de lubricantes y
sitio donde se aplican$
1dentificar los contornos
'e usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de erramientas,
partes de una m+quina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y
otros elementos de oficina$
SEISO P LIMPIAR EL SITIO DE TRABADO Y LOS EQUIPOS Y PRE(E*IR LA SUCIEDAD Y EL
DESORDE*
1ntegrar la limpieza como parte del trabajo
diario$
,sumirse la limpieza como una actividad de
mantenimiento autnomo& Pla limpieza es
inspeccinP
'e debe abolir la distincin entre operario de
proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento$
"l trabajo de limpieza como inspeccin
genera conocimiento sobre el equipo$ (o se
trata de una actividad simple que se pueda
delegar en personas de menor calificacin$
(o se trata =nicamente de eliminar la
suciedad$ 'e debe elevar la accin de
limpieza a la b=squeda de las fuentes de
contaminacin con el objeto de eliminar sus
causas primarias$
IMPLA*TACI-* DEL SEISO O LIMPIEHA
Paso 0$ Campa;a o jornada de limpieza
'e eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes,
etc$ "sta jornada o campa;a crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de
mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores 'eiso$
Paso 2$ Planificar el mantenimiento de la limpieza
*ividir y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador$ "sta asignacin se debe
registrar en un gr+fico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona$
Paso 4$ Preparar el manual de limpieza
"l manual debe incluir&
26
Propsitos de la limpieza$
-otografa o gr+fico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del
taller$
)apa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos
encontrar durante el proceso de limpieza$
-otografa del equipo umano que interviene en el cuidado de la seccin$
"lementos de limpieza necesarios y de seguridad$
*iagrama de flujo a seguir$
"st+ndares para procedimientos de limpieza$
Paso O$ Preparar elementos para la limpieza
"l personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto
de vista de la seguridad y conservacin de estos$
Paso C$ 1mplantacin de la limpieza
*urante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las +reas de acceso difcil, ya que
en un futuro ser+ necesario realizar acciones ?aizen o de mejora continua para su
eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina$

SEINETSU - ESTA*DARIHAR
P3"'"3G,3 ,/!B' (1G"/"' *" B3G,(1Z,C1V(, B3*"( H /1)P1"Z,

)antener el estado de limpieza
alcanzado con las tres primeras '
"nse;ar al operario a realizar normas
con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento$
/as normas deben contener los
elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado,
medidas de seguridad a tener en cuenta
y procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal$
"n lo posible se deben emplear
fotografas de como se debe mantener
el equipo y las zonas de cuidado$
"l "mpleo de los est+ndares se debe
auditar para verificar su cumplimiento$
/as normas de limpieza, lubricacin y
aprietes son la base del
mantenimiento autnomo 7Eisu
@ozen8$

COMO IMPLA*TAR LA LIMPIEHA ESTA*DARIHADA
Paso 0$ ,signar trabajos y responsabilidades
/as ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son&
*iagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en 'eiso$
)anual de limpieza
!ablero de gestin visual donde se registra el avance de cada ' implantada$
Programa de trabajo Jaizen para eliminar las +reas de difcil acceso, fuentes de
contaminacin y mejora de mtodos de limpieza$
P,'B 2$ 1ntegrar las acciones 'eiri, 'eiton y 'eiso en los trabajos de rutina
"l mantenimiento de las condiciones de limpieza debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada da$ /as normas y controles deben estar en la documentacin de gestin
del +rea$
27
SGITSUNE P DISCIPLI*A-C3",3 @Q.1!B' .,',*B' "( /,' O[' ,(!"31B3"'

"l respeto de las normas y est+ndares
establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable$
3ealizar un control personal y el respeto
por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin$
Promover el +bito de autocontrolar o
refle#ionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas$
Comprender la importancia del respeto por
los dem+s y por las normas en las que el
trabajador seguramente a participado
directa o indirectamente en su elaboracin$
)ejorar el respeto de su propio ser y de
los dem+s$
COMO IMPLA*TAR SGITSUNE
Gisin compartida
"s necesario que la direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta
convergencia acia el logro de metas comunes de prosperidad de las personas, clientes y
organizacin$ 'in esta identidad en objetivos ser+ imposible de lograr crear el espacio de
entrega y respeto a los est+ndares y buenas pr+cticas de trabajo$
-ormacin
/os Pcarteles y anunciosP son innecesarios, pierden su propsito debido a la costumbre$
/os procesos de creacin de cultura y +bitos buenos en el trabajo se logran
preferiblemente con el ejemplo$
"l papel de la *ireccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la 1mplantacin del 'itsu?e la
direccin tiene las siguientes responsabilidades&
"ducar al personal sobre los principios y tcnicas de las C' y mantenimiento
autnomo$
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta$
,signar el tiempo para la pr+ctica de las C' y mantenimiento autnomo$
'uministrar los recursos para la implantacin de las C'$
)otivar y participar directamente en la promocin de sus actividades$
"valuar el progreso y evolucin de la implantacin en cada +rea de la empresa$
Participar en las auditorias de progresos semestrales o anuales$
,plicar las C' en su trabajo$
"nse;ar con el ejemplo para evitar el cinismo$
*emostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las C'$
"l papel de trabajadores
Continuar aprendiendo m+s sobre la implantacin de las C'$
,sumir con entusiasmo la implantacin de las C'$
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto$
*ise;ar y respetar los est+ndares de conservacin del lugar de trabajo$
3ealizar las auditorias de rutina establecidas$
Pedir al jefe del +rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las C'$
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas y
defectos del equipo y +reas de trabajo$
Participar activamente en la promocin de las C'$
/&.& MATERIAL Y EQUIPOS
Ca%" d$ *ic4"#" B#"ncan" C")"nia ; SEDAPAL
28
"l se;or .roncano se present a Bficina de 'ervicios al Consumidor y ,tencin de 3eclamos
del 1(*"CBP1 7B'C,38 a fines del mes de enero del 255F, muy preocupado porque 'edapal
le aba facturado en los meses de diciembre % enero un consumo de 'M$ 0OC,55 7ciento
cuarenta y cinco y 55M055 nuevos soles8 cuando su consumo normal 7los =ltimos oco
meses8 era de un promedio de 'M$ 4C,55 7treinta y cinco y 55M055 nuevos soles8$ Como
antecedente, el usuario mencion que el medidor aba sido cambiado en el mes de
diciembre del a;o pasado$
Cuando el usuario se presenta a la ventanilla del 'ervicio de ,tencin al Cliente de
'edapal, verificaron el suministro y le informaron que tendra que pagar ese monto porque
es lo que figura como consumo, asimismo, afirma que no le permitieron una entrevista con
el jefe o responsable$
-rente a esta situacin, la coordinadora de B'C,3 se comunic telefnicamente con el
responsable del +rea de ,tencin al Cliente, quien muy amablemente atendi al usuario$
!res das despus, 'edapal realiza una inspeccin y detecta que se aba producido una
lectura equivocada al momento de establecer el consumo$ "l responsable del 'ervicio de
,tencin al Cliente de la empresa se disculp con el usuario y le inform que no pagara el
recibo ascendente a 'M$ 0OC,55 7ciento cuarenta y cinco y 55M055 nuevos soles8 ya que se
aba cometido un error y que se procedera a su anulacin$
/&/& APLICACI-* PRCTICA
P)an$aci7n d$ )a Ca)idad:
3ealice el an+lisis del caso de (icforo .roncano Colonia y '"*,P,/, e#plique las fallas que
motivaron el reclamo de acuerdo al enfoque de la planificacin de la calidad en el dise;o
del servicio y plantee que acciones correctivas deberan tomarse sobre el dise;o actual$
Admini%!#aci7n d$ )a Ca)idad:
3ealice una evaluacin del )ercado Central de /ima, representado en las siguientes
fotografas y establezca qu medidas tomar para aplicar las C '
29

Para la evaluacin utilice la siguiente tabla y grafique el perfil seg=n el promedio de
valores alcanzado por categora$
30
/&M& E(ALUACI-*
,plicacin de conocimientos adquiridos$
Bbjetividad en el an+lisis y propuestas$
Brden y limpieza en su trabajo$
Capacidad de organizacin y control de tiempos$
/&=& REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
"G,(' E,)"',3$ /1(*',H I1//1,)$ ,dministracin y Control de la Calidad$ 1nternacional
Calidad$ 0<<6$
31
VI.- PRACTICA N 0. APLICACI-* DE LAS TAC*ICAS DE MEDICI-* DE
COMPETE*CIAS Y DETERMI*ACI-* DE LAS *ECESIDADES DE CAPACITACI-*
M&,& MARCO TE-RICO
/a Globalizacin, los cambios en la tecnologa, en la organizacin de la produccin y el
trabajo an resultado para pases como el nuestro en caer en un crculo vicioso de
inseguridad econmica que afecta a la demanda, generando la polarizacin de ingresos y
jornadas de trabajo, empleos atpicos, subempleo y desempleo$ 'alir de este crculo
vicioso requiere de aplicar nuevos paradigmas en el manejo de los recursos umanos&
9"ducacin % Capacitacin: que permita el desarrollo de una produccin diferenciada,
polivalente, redes de trabajo, innovacin y creatividad$ "sto requiere de conocer lo que
necesitan las organizaciones en cuanto al desempe;o de sus recursos umanos
7competencias8 y que estas necesidades se traduzcan en capacitaciones enfocadas en
lograr la competitividad$ L"% a)mn"% a>#$nd$#9n: >sar una tcnica de medicin del nivel
de competencias y determinar las necesidades de capacitacin
M&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0$ 1dentifica como aplicar una tcnica de medicin de competencias$
2$ 1dentifica necesidades de capacitacin$
M&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
COMPETE*CIAS
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempe;o en
un determinado conte#to laboral, y refleja los conocimientos, abilidades, destrezas y
actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad$
'e reconocen los siguientes tipos de competencia&
.+sica& Comportamientos elementales que deber+n demostrar los trabajadores y que est+n
asociados a conocimientos de ndole formativo$
Genrica& Comportamientos asociados con desempe;os comunes a diversas ocupaciones y
ramas de actividad productiva$
"specfica& Comportamientos asociados a conocimientos de ndole tcnico vinculados a un
cierto lenguaje o funcin productiva$
/,' *1"C1'\1' CB)P"!"(C1,' 3"-"3"(C1,/"'
08 S$# na >$#%"na d$ mc8"% #$c#%"%& saber adaptarse a los cambios y situaciones
ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en
situaciones de muca presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar
conductas fle#ibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores
en problemas complejos de gestin
28 Gac$# )" 3$ c"n"c$: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obst+culos, asumir
responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dem+s cuando es
necesario$
48 A>#$nd$# #9>id"& dominar r+pidamente nuevas tecnologas$
O8 T$n$# $%>'#i! d$ d$ci%i7n& actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin$
C8 Admini%!#a# $3i>"% c"n $4icacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en
sus actuaciones$
F8 C#$a# n c)ima >#">ici" >a#a $) d$%a##"))"& ampliar los desafos y oportunidades para
crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo$
L8 Sa5$# )idia# c"n %% c")a5"#ad"#$% cand" !i$n$n >#"5)$ma%& actuar con decisin y
equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores$
68 E%!a# "#i$n!ad" 8acia $) !#a5a@" $n $3i>"$
<8 F"#ma# n $3i>" d$ !a)$n!"%& invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad
compartida$
32
058 E%!a5)$c$# 5$na% #$)aci"n$% $n )a $m>#$%a: saber establecer buenas relaciones de
trabajo, negociar cuando e#istan problemas, conseguir cooperacin$
008 T$n$# %$n%i5i)idad: demostrar inters por los dem+s y sensibilidad ante las necesidades
de sus colaboradores$
028 En4#$n!a# )"% d$%a4'"% c"n !#an3i)idad& poseer actitud firme, evitar censurar a los
otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles$
048 Man!$n$# $) $3i)i5#i" $n!#$ $) !#a5a@" ; )a +ida >$#%"na): ser capaz de establecer
prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa$
0O8 A!" c"n"c$#%$& tener una idea e#acta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y
estar dispuesto a invertir en uno mismo$
0C8 T$n$# n 5$n man$@" d$ )a% #$)aci"n$% >$#%"na)$%: ser agradable y dar muestras de
buen umor$
0F8 Ac!a# c"n 4)$:i5i)idad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, %ejercer liderazgo
y dejarse liderar% opinar y aceptar opiniones de los dem+s
Para tener una informacin acerca de las competencias previas de un postulante a un
cargo, podemos recurrir al modelo de evaluacin P/,3, Prior /earning ,ssessment
3ecognition, que bien puede interpretarse como 3econocimiento de Competencias
3elevantes$ "l P/,3 contempla variados instrumentos, a saber&
b$ Pautas de cotejo 7lista de verificacin8, basadas en las subcompetencias 7en especial
pr+cticas y actitudinales8 que debe observar el evaluador en el evaluado
c$ Pruebas de opciones m=ltiples para evaluar conocimientos$
d$ Cartas de respaldo 7de empleadores anteriores, por ejemplo$8 (o se trata de una
carta de recomendacin, a las cuales somos tan dados en ,mrica /atina, sino a una
especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista
de cequeo, las competencias del evaluado$
e$ ,porte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado$
f$ !ambin, seg=n la complejidad, se puede acompa;ar una entrevista con el evaluado
yMo sus empleadores$

"stas competencias deben ser medidas para contar con informacin que ayuden a&
2$ "fectiva atencin a las necesidades de empresas y trabajadores
4$ )ayor precisin en objetivos y resultados de la capacitacin
O$ /enguaje com=n para la vinculacin entre quienes forman recursos umanos y las
empresas
C$ ,rticulacin de los esfuerzos de capacitacin en un solo sistema
C,P,C1!,C1V(
>n programa de capacitacin por competencias se caracteriza de la siguiente forma$
08 /as competencias que los trabajadores tendr+n que cumplir son cuidadosamente
identificadas, verificadas por e#pertos locales y son de conocimiento p=blico$
28 /os criterios de evaluacin son derivados del an+lisis de competencias, sus condiciones
e#plcitamente especificadas y son de conocimiento p=blico$
48 /a instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluacin individual
por cada competencia$
O8 /a evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempe;o de la
competencia como principal fuente de evidencia$
C8 "l progreso de los trabajadores en el programa es a un ritmo que ellos determinan y
seg=n las competencias demostradas$
F8 /a instruccin es individualizada al m+#imo posible$
L8 /as e#periencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentacin
68 "l nfasis es puesto en el logro de resultados concretos$
<8 "l ritmo de avance de la instruccin es individual y no por tiempo$
058 /a instruccin se ace con material did+ctico que refleja situaciones de trabajo reales
y e#periencias en el trabajo$
008 /os materiales did+cticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de medios
de comunicacin, son fle#ibles en cuanto a materias obligatorias y las opcionales$
33
028 "l programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluacin sistem+tica es
aplicada para mejorar continuamente el programa$
048 *ebe evitarse la instruccin frecuente en grupos grandes$
0O8 /a ense;anza debe ser menos dirigida a e#poner temas y m+s al proceso de
aprendizaje de los individuos$
0C8 @ecos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de
las tareas y funciones$
0F8 3equiere la participacin de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de
capacitacin desde la identificacin de las competencias$
M&.& MATERIAL Y EQUIPOS
Ca%" C"#>"#aci7n I*FARMASA S&A&
"sta organizacin es uno de los m+s grandes consorcios farmacuticos del Per= con una
amplia e#periencia de m+s de C5 a;os en este campo, siendo oy una empresa lder en el
mercado nacional$
-abrican medicamentos que satisfacen los m+s altos est+ndares de calidad nacional e
internacional$ "n sus plantas usan alta tecnologa, cumpliendo con las normas nacionales e
internacionales de laboratorio, fabricacin, almacenamiento y comercializacin& 1'B <550 y
.uenas Pr+cticas de )anufactura$
'u gente es lo m+s valioso que posee$ Profesionales altamente calificados, qumicos
farmacuticos y mdicos con ttulos de profesores universitarios, master, doctorado,
afiliados a academias e instituciones$
Corporacin 1nfarmasa es un consorcio que nace en 0<<L, que nace de la unin estratgica
de grandes empresas farmacuticas que operan en el Per=& /aboratorios )agma, 1nstituto
'anitas '$P$'$,$ y el 1nstituto -armacutico Peruano 71-,3P"8
(ISIO*
'er la empresa lder de la industria farmacutica nacional, cuyo nombre sea sinnimo de
e#celencia integral, compromiso pleno con la mejora de la calidad de la vida umana y
#ito empresarial
MISI-*
'er un grupo umano motivado, totalmente identificado con los valores de la empresa y
comprometido a ofrecer una amplia gama de productos farmacuticos a precios
competitivos, que cumplan con los m+s altos est+ndares de calidades tanto nacionales como
internacionales, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes$
(ALORES CORPORATI(OS
Brientados al desarrollo de nuestra imagen&
)ejora Continua
"#celencia
/iderazgo
Creatividad
3espeto
@onradez
Galores orientados al desarrollo interno de Corporacin 1(-,3),', '$,$
3esponsabilidad
'olidaridad
Conectividad
3acionalizacin
1dentificacin
Perseverancia
POLLTICA DE CALIDAD
'omos una empresa peruana orientada a ofrecer una amplia gama de productos
farmacuticos a precios competitivos, que cumplen con est+ndares de calidades tanto
nacionales como internacionales$ (uestra vocacin permanente de mejora continua de
34
calidad de nuestros productos y procesos nos permiten mantener las certificaciones den
.uenas Pr+cticas de )anufactura e 1'B <550 para la satisfaccin de nuestros clientes$
M&/& APLICACI-* PRCTICA
'e a preparado la siguiente lista de cotejo donde se a establecido un perfil de
competencias genricas que debe poseer el Eefe del *epartamento de Produccin de
Penicilnicos de Corporacin 1(-,3),', '$,$
/os resultados de la evaluacin de competencias realizada sobre la base de encuestas
annimas del personal del Eefe del *epartamento actual da como resultado el siguiente
cuadro&
,nalice los resultados sobre la evaluacin de competencias genricas del Eefe del
*epartamento de Produccin de Penicilnicos de Corporacin 1(-,3),', '$,$
Prepare un informe con sus conclusiones tomando en cuenta lo que busca la Corporacin
1(-,3),', '$,$ de sus trabajadores$
Proponga un esquema de capacitacin para el Eefe del *epartamento de Produccin de
Penicilnicos de Corporacin 1(-,3),', '$,$ que contemple temas y cronograma de
ejecucin para el presente a;o$
M&M& E(ALUACI-*
M&=& REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
!ompson "ditores$ )#ico *$-$ 2555$
35
Calidad$ 0<<6
CB3PB3,C1V( 1(-,3),',$
AAA$infarmasa$com
C3>Z ), P$ y $G"G, /$G, /a Gestin por Competencias& >na nueva erramienta en la
Planificacin "stratgica del 3ecurso @umano
ttp&MMAAA$gestiopolis$comMrecursosMdocumentosMfulldocsMrrMgesporcomp$tm
36
VII.- PRACTICA N 0!. SEMI*ARIO: APLICACI-* DE LA GESTIO* DE CALIDAD E*
LA EMPRESA DE CADA GRUPO&
VIII. PRACTICA N 0". APLICACIN DE #ERRA$IENTAS CL%SICAS PARA LA
$EJORA Y RESOLUCIN DE PROBLE$AS
DIAGRAMA DE FLUDO< DIAGRAMA DE PARETO Y DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO EISGINAJAF
T&,& MARCO TE-RICO
"n la dcada de los C5 se comenzaron a aplicar en Eapn las 8$##ami$n!a% $%!ad'%!ica% d$
C"n!#") d$ Ca)idad, desarrolladas anteriormente por S8$R8a#! y D$min0$ /os progresos, en
materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas
tcnicas$ -ue el profesor Na"# I%8iUaRa quien e#tendi su utilizacin en las industrias
manufactureras de su pas, en los a;os F5, acu;ando la e#presin de 7 herramientas para el
control de la calidad$
"stas erramientas pueden ser descritas genricamente como Pmtodos para la mejora
continua y la solucin de problemasP$ Consisten en tcnicas gr+ficas que ayudan a
comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento$
'on de creacin occidental, e#cepto el dia0#ama ca%a-$4$c!" que fue ideado por 1si?aAa$
L"% a)mn"% a>#$nd$#9n: >sar erramientas cl+sicas para la mejora y resolucin de
problemas$
T&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0$ 1dentifica como aplicar el diagrama de flujo, el diagrama de Pareto y el
diagrama de 1si?aAa$
2$ !rabaja en equipo, con orden, puntualidad y limpieza en el reporte de sus
resultados
T&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
Dia0#ama d$ F)@"
"l *iagrama de -lujo es una representacin pictrica de los pasos en un proceso, para
determinar como funciona realmente para producir un resultado 7producto, servicio,
informacin o combinacin de los tres8$ 'u uso revela cuellos de botella, pasos innecesarios
y crculos de duplicacin de trabajo$
U!i)i?aci7n
*efinicin de proyectos&
o 1dentificar oportunidades de cambios en los procesos
o *esarrollar estimados de costos de mala calidad
o 1dentificar organizaciones que deben estar representadas
o *esarrollar una base com=n de conocimiento para nuevos miembros del equipo$
o 1nvolucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolucin de problemas para reducir la
resistencia al cambio$
1dentificacin de las causas principales&
o *esarrollar planes para reunir datos$
o Generar teoras sobre las causas principales$
o *iscutir las formas de estratificar los datos para el an+lisis para identificar las causas
principales
o "#aminar el tiempo requerido para las diferentes vas del proceso$
*ise;o de soluciones&
o *escribir los cambios potenciales y sus efectos potenciales
o 1dentificar los participantes ser+n afectados por los cambios propuestos
,plicacin de soluciones
o "#plicar a otros el proceso actual y la solucin propuesta
37
o 'uperar la resistencia al cambio demostrando cmo los cambios simplifican el
proceso$
Control
o 3evisar y establecer controles y monitorias al proceso$
o ,uditar el proceso peridicamente para asegurar que se est+n siguiendo los nuevos
procedimientos
o "ntrenar a nuevos empleados
Para desarrollar un diagrama de flujo se debe&
*efinir lmites del proceso& insumos, resultados, clientes$
>sar smbolos apropiados$
@acer preguntas para cada input&
o NKuin recibe el input]
o NKu es lo primero que se ace con el input]
*ocumentar cada paso respondiendo preguntas como&
o NKu produce este paso]
o NKuin recibe este resultado]
o NKu pasa despus]
o N,lguno de los pasos requiere inputs que actualmente no se muestran]
Completar la construccin asta alcanzar el output definido$
3evisin$ Preguntarse&
o N!odos los flujos de informacin encajan en los inputs y outputs del proceso]
o N"l diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos]
o N"l diagrama capta de forma e#acta lo que realmente ocurre a diferencia de la
forma como se piensa que suceden o se dise;aron originalmente]
*eterminar oportunidades de mejora$
'imbologa com=nmente utilizada&

38
"jemplo de diagrama de flujo&
Dia0#ama d$ Pa#$!"
"l an+lisis de Pareto es una tcnica que separa los 9pocos vitales: de los 9mucos triviales:$
'e utiliza para separar gr+ficamente los aspectos significativos de un problema desde los
triviales de manera que un equipo sepa donde dirigir sus esfuerzos para mejorar$ 3educir los
problemas m+s significativos 7las barras m+s largas de una Gr+fica de Pareto8 servir+ m+s
para una mejora general que reducir los m+s peque;os$ Con frecuencia, un aspecto tendr+ el
65D de los problemas$ "n el resto de los casos, entre 2 y 4 aspectos ser+n los responsables
por el 65D de los problemas$
U!i)i?aci7n
Para identificar un producto o servicio para el an+lisis de mejora de la calidad$
Cuando e#iste la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma
sistem+tica$
Para identificar oportunidades de mejora$
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos$
39
Para buscar causas principales de los problemas y establecer la prioridad de soluciones$
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso 7antes y despus8$
Cuando los datos pueden clasificarse en categoras$
Cuando el rango de cada categora es importante$
Pa#a d$%a##"))a# $) dia0#ama d$ Pa#$!":
'eleccionar categoras lgicas para el tpico de an+lisis identificado$
3eunir los datos$
Brdenar los datos de la mayor categora a la menor$
!otalizar los datos de todas las categoras$
Calcular el porcentaje del total que cada categora representa$
Calcular el porcentaje acumulado$
!razar la gr+fica con dos ejes verticales&
o 1zquierdo para frecuencias o porcentajes 7de 5 a 0558
o *ereco para porcentaje acumulado, de 5 a 055
"n el eje orizontal de izquierda a dereca, trazar una barra para cada categora en
orden descendiente de porcentaje$
!razar una lnea del porcentaje acumulativo que muestre la porcin del total que cada
categora de problema represente asta llegar al 055D$
*eterminar los 9pocos vitales:$
"jemplo de Gr+fica de Pareto$
Dia0#ama d$ I%8iUaRa
"l diagrama de 1si?aAa o diagrama de causa efecto es la representacin de varios
elementos 7causas8 de un sistema que pueden contribuir a un problema 7efecto8$ "s una
erramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones y para desarrollar un plan de
recoleccin de datos
U!i)i?aci7n
'e debe utilizar cuando se pueda contestar 9si: a una o a las dos preguntas siguientes&
N"s necesario identificar las causas principales de un problema]
40
N"#isten ideas yMu opiniones sobre las causas de un problema]
"sta erramienta tambin se puede utilizar para la planeacin, cuando se busca identificar
todas las posibles alternativas que aseguren el #ito de un evento

Para realizar el *iagrama de 1si?aAa&
1dentificar el problema de manera especfica y concreta 7generalmente una caracterstica
de calidad8$
3egistrar la fase que resume el problema dentro de una caja 7representa la cabeza del
pescado8$
*ibujar y marcar las espinas principales$ /as m+s comunes son& materiales, mtodos,
m+quinas, personas y el medio$
3ealizar lluvia de ideas de las causas del problema$ 1dentificar slo causas y no soluciones$
1dentificar los candidatos para la 9causa m+s probable:$ "stas deber+n ser verificadas con
datos$ !odas las causas en el diagrama no necesariamente est+n relacionadas de cerca con
el problema$ 'e deber+ reducir su an+lisis a las causas m+s probables e identificarlas con
un crculo$
"jemplo de *iagrama de 1si?aAa
T&.& MATERIAL Y EQUIPOS
Ca%" d$ C"n!aminaci7n C#?ada
/a contaminacin cruzada ocurre cuando los trabajadores diseminan en sus casas los
contaminantes que traen de su sitio de trabajo en la ropa, los zapatos o la piel$ /os
contaminantes pueden ser transferidos a los artculos que el trabajador toca, as como a los
lugares donde se sienta o dnde camina$ /a buena igiene personal en el trabajo ^ lavarse las
manos, ba;arse y cambiarse de ropa y zapatos sucios ^ puede ayudar a prevenir la
contaminacin cruzada$
41
/os trabajadores que manejan productos qumicos y contaminantes en su trabajo est+n
conscientes de que el uso de quipos de proteccin personal, tales como guantes, gafas de
seguridad, equipos de respiracin, overoles y botas, puede reducir o eliminar su e#posicin$
"sos equipos pueden actuar como una barrera contra los contaminantes y proteger al
trabajador$ 'in embargo, si el trabajador no se lava debidamente, no se quita o descontamina
sus equipos o no se lava la piel sucia antes de salir de su +rea de trabajo, puede diseminar los
contaminantes fuera de la zona industrial de trabajo sobre su persona, sus compa;eros de
trabajo y su familia, su casa y su automvil$
/a diseminacin de contaminantes es peligrosa cuando los trabajadores los compa;eros de
trabajo o los familiares sin proteccin entran en contacto con superficies sucias$ /a piel queda
e#puesta cuando se toca una superficie sucia, y puede ocurrir una ingestin accidental si comen
o beben algo que a quedado contaminado$ /os contaminantes preocupantes incluyen productos
qumicos tales como solventes, erbicidas y pesticidas, as como materiales industriales como el
plomo, asbesto y fibra de vidrio$ /os materiales potencialmente infecciosos, tales como sangre
y otros fluidos del cuerpo presentan un peligro de patgenos de la sangre$ /os trabajadores que
est+n en el campo deben estar conscientes de que pueden entrar en contacto y diseminar
aceites irritantes provenientes de las plantas como iedra venenosa y zumaque venenoso$
Cuando los trabajadores abrazan a sus familiares, preparan alimentos o tocan los muebles,
camas y alfombras en su casa, pueden contaminarlos si no se an lavado la piel o no se an
quitado o descontaminado la ropa y equipos sucios$ /os trabajadores pueden contaminar a sus
compa;eros de trabajo y al sitio de trabajo cuando entran en contacto con +reas tales como la
sala de descanso, los sanitarios o las +reas de oficina$ /os trabajadores tambin pueden
aumentar su propia e#posicin si comen, beben o fuman antes de lavarse las manos y quitarse o
limpiarse los equipos$
/a contaminacin cruzada en el sitio de trabajo puede evitarse quit+ndose o descontaminado
los equipos de proteccin y lav+ndose las manos antes de salir de la zona de trabajo$ Para evitar
la contaminacin cruzada en su casa, los trabajadores deben lavarse las manos y la cara al final
de su turno de trabajo y cambiarse a ropa y zapatos limpios$ /os trabajadores tambin deben
ba;arse y lavarse el pelo antes de salir del trabajo o tan pronto como lleguen a su casa$ /a ropa
de trabajo debe lavarse en agua caliente, por separado de la ropa de la familia y someterse a
dos ciclos de enjuague$

Ca%" d$ Pa#ada% d$ M93ina
"n el *epartamento de Produccin de !abletas e#isten paralizaciones en la estacin de
compresin debido a fallas de la !ableteadora 3otativa *oble U*IN I FC M"d$)" P3ime?: 71ndia8$
'e decide analizar este problema para tomar decisiones encaminadas a solucionarlo$
"l personal del +rea enumera las principales causas que pueden estar
incidiendo sobre el problema
In!$##>ci7n d$ )a $n$#0'a $)c!#ica&
Man$@" inc"##$c!" >"# >a#!$ d$) ">$#ad"#&
P#"0#amaci7n d$ c"m>#$%i7n inad$cada
Fa)!a d$ man!$nimi$n!"
(i#% $n $) %i%!$ma d$ c"n!#")
O!#"%
Pa#a c"n%!a!a# !a)$% a>#$ciaci"n$%< %$ d$cid$ c"n!a5i)i?a# )"%
!i$m>"% d$ >a#ada ; %% ca%a% #$%>$c!i+a% $n )"% d"% !#n"%
EmaVana-n"c8$F d#an!$ / d'a% )a5"#a5)$%< "5!$nind"%$ )"%
%i0i$n!$% da!"%:
Causas !iempo de
paralizacin del
trabajo 7minutos8
42
)anejo incorrecto del
aprendizaje$ OC
Programacin inadecuada$ 00O
Girus en el sistema de control$ 0<
-alta de mantenimiento$ 252
1nterrupcin de energa elctrica$ <2
Btros$ 0F
Ca%" d$ d$m"#a $n $n!#$0a d$ #$%)!ad"%
"n la seccin ematologa del /aboratorio de ,n+lisis Clnicos de la Clnica Eavier Prado se est+n
demorando en la entrega de resultados$ "l laboratorio siempre se a caracterizado por tener
equipos de alta tecnologa y 52 analistas calificados, pero =ltimamente el mantenimiento de los
equipos se a visto retrasado por que la demanda de atenciones se a incrementado al doble y
e#iste la poltica de atender a todas las solicitudes de an+lisis y de entregar los resultados en 2O
oras$ Por tal motivo no se pueden detener las atenciones para tener que revisar microscopios y
refrigeradoras$ "l departamento de logstica por otro lado a comunicado desde ace 0C das
que no podr+ atender el pedido urgente de reactivos que izo el +rea y que los mismos llegaran
dentro de un mes y medio por tratarse de importaciones 7menores precios que en el mercado
local8$ "l pedido ya tiene un mes de efectuado y a la feca el consumo de reactivos se a
incrementado al triple del estimado inicialmente debido a que por el incremento de la demanda
se tuvo que incorporar 54 practicantes 7mano de obra m+s barata8 para realizar los an+lisis de
laboratorio$ /os practicantes debido a su poca e#periencia les toma mayor tiempo realizar los
an+lisis y consumen m+s reactivo que los analistas$
T&/& APLICACI-* PRCTICA
*iagrama de -lujo
3ealizar un diagrama de flujo para evitar la contaminacin cruzada en una f+brica
durante las oras de trabajo, refrigerio y salida de planta de los trabajadores$
>bicar el problema sobre el paso respectivo en el diagrama de flujo$
*iscutir cmo los pasos previos al punto donde se a ubicado el problema pueden
ocasionar las deficiencias$
*iagrama de Pareto
R$a)i?a# $) dia0#ama d$ Pa#$!" >a#a $) ca%" d$ )a% >a#ada% d$ m93ina
D$!$#mina# )"% P"c"% (i!a)$%&
Di%c!i# ; $)a5"#a# >)an d$ acci7n #$%>$c!i+"&
*iagrama de 1si?aAa
3ealizar el diagrama de 1si?aAa para el caso de demora en la entrega de resultados$
*eterminar las causas probables$
Di%c!i# ; $)a5"#a# >)an d$ acci7n #$%>$c!i+"&
T&M& E(ALUACI-*
T&=& REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
43
Calidad$ 0<<6$
44
I&.- PRACTICA N 0'. APLICACIN DE #ERRA$IENTAS $ODERNAS PARA LA
$EJORA Y RESOLUCIN DE PROBLE$AS(
DIAGRAMA DE RELACIO*ES< DIAGRAMA DE RBOL< DIAGRAMA MATRICIAL PARA A*LISIS DE
DATOS< DIAGRAMA DE DECISI-*
B&,& MARCO TE-RICO
Cada una de estas siete erramientas cl+sicas de calidad en s tiene un gran valor para la
empresa y su b=squeda de mejora continua$ Pero una utilidad adicional se obtiene al
utilizarlos de forma combinada y coordinada$ *esgraciadamente estas erramientas ya no
son suficientes ya que se limitan a medir aspectos cuantitativos en un sistema integrado de
calidad total, pero para describir la realidad compleja tambin se necesitan aspectos
cualitativos$ Con el fin de mejorar esto se an desarrollado las siete nuevas erramientas
de calidad que est+n enlazadas e integradas, obteniendo as una mejor medida de la
realidad$ "n la presente pr+ctica se desarrollar+n O de las L nuevas erramienta$ L"%
a)mn"% a>#$nd$#9n: >sar erramientas modernas para la mejora y resolucin de
problemas$
B&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
<$4$ 1dentifica como aplicar el diagrama de relaciones, diagrama de +rbol, diagrama
matricial para an+lisis de datos, diagrama de decisin
<$O$ !rabaja en equipo, con orden, puntualidad y limpieza en el reporte de sus
resultados
B&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
Dia0#ama d$ R$)aci"n$%
!oma la idea principal o problema y presenta la cone#in entre los tems relacionados$ ,l
utilizarlo se demuestra que cada tem puede ser conectado con m+s de un tem diferente a
la vez$ Permite el pensamiento multidireccional$
U!i)i?aci7n
Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un
problema complejo
Para identificar puntos clave para mayor investigacin
Para realizar un diagrama de relaciones&
,rmar el equipo correcto, elegir al lder o facilitador$
"stablecer el problema o asunto clave a solucionar
@acer lluvia de ideas
!ransferir ideas a notas Post it, como frases con un slo significado por cada uno y
asignarles n=mero o letra$
.uscar relaciones entre cada una y todas las ideas mediante flecas que indiquen la
influencia$ (o ay doble fleca$
*ebajo de cada post it totalizar flecas que entran y salen$
,nalizar el diagrama de relaciones para identificar&
o -actores clave& son aquellas tarjetas que muestran el mayor n=mero de
entradas y salidas$ "s decir, son los elementos que m+s influyen, yMo que son m+s
influidos por el resto$
o "fectos clave& son aquellas tarjetas que tienen mucas m+s flecas
entrantes que salientes$
o Conductores clave& son aquellas tarjetas con igual n=mero de flecas
entrantes que salientes$
o @itos clave& son aquellas tarjetas que tienen mucas m+s flecas salientes
que entrantes$ 'uelen ser los temas principales u objetivo$
45
"jemplo de *iagrama de relaciones para el problema de cifras de venta bajas de un
te#to de ingeniera&
Dia0#ama d$ #5")
'irve fundamentalmente para identificar ideas y desarrollarlas en detalle$
U!i)i?aci7n
Para visualizar y enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas
Para visualizar los procesos y medios que se requieren para lograr las metas y submetas$
Para realizar un diagrama de +rbol&
"stablecer el problema o asunto clave a solucionar
@acer lluvia de ideas bajo la pregunta NKu debe suceder o qu mtodos usar para
lograr el objetivo]
!ransferir ideas a notas Post it, como frases con un slo significado por cada uno y
valorar seg=n seas o no posibles de llevar a la pr+ctica
Colocar post it con problema o asunto clave en la parte central izquierda$
"n base a la pregunta NKu debe suceder o qu mtodos usar para lograr el objetivo]
colocar, en una columna a la dereca del tema principal, el post it que m+s
directamente conteste la pregunta o influya 7a manera de +rbol genealgico8$
Proceder como en el caso anterior para cada post it de la columna creada asta acabar
con todos los post%it$
"jemplo de *iagrama de +rbol
46
Dia0#ama Ma!#icia)
'irve para clasificar situaciones problem+ticas utilizando el pensamiento multidimensional$
3epresenta la relacin e#istente entre los resultados y las causas, o entre los objetivos y los
mtodos para lograrlo$
/a matriz / se utiliza para comparar dos factores, la matriz ! para 4 factores 7relaciones
directas e indirectas8 /a matriz H se utiliza para 4 factores con relacin directa$
>tilizacin
Para representar en forma simult+nea todas las relaciones posibles entre los distintos
factores
Para determinar las +reas de problemas y el lugar y donde se concentran
Para descubrir detalles m+s especficos y percibir combinaciones especficas$
Para elaborar un diagrama matricial /&
*etermine los factores que ser+n considerados como atributos de calidad y como
procesos o causas responsables$
>tilizar los smbolos de relacin siguientes&
_ 3elacin dbil
3elacin media
` 3elacin fuerte
Completar la matriz usando los factores y smbolos apropiados$
"#aminar la matriz y dibujar la conclusin apropiada$
"jemplo de *iagrama )atricial / aplicado en un restaurante que desea mejorar el servicio a sus
clientes$
47
Dia0#ama Ma!#icia) >a#a $) An9)i%i% d$ Da!"% " Ma!#i? d$ P#i"#i?aci7n
"s una erramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre indica, se
emplea para priorizar ideas, actividades, caractersticas$$$ Para ello precisa de unos
criterios de ponderacin claros y conocidos$ "s una combinacin de las tcnicas de
diagrama de +rbol y del diagrama matricial$
U!i)i?aci7n
Para tomar decisiones sobre planes de accin formulados$
Para realizar una matriz de priorizacin&
Construir matriz de relacin /$ "n la columna de la izquierda se ubican las opciones
posibles y en la fila superior los criterios de decisin$
"stablecer nivel de prioridades en los criterios 7ponderacin donde valor total igual
a 08$
Brdenar las opciones en base a los criterios$
,signar nivel de prioridades en base a una escala determinada por el n=mero de
opciones 74 opciones, entonces escala de 0 al 48
Calcular el puntaje que se aplica a cada opcin por cada criterio establecido 7valor
de ponderacin por valor de priorizacin8
Calcular puntuacin total para todas las opciones 7sumatoria de puntuaciones
obtenidas con cada criterio para cada opcin$
'eleccionar la opcin con mayor puntuacin 7corroborar con la aplicacin del
sentido com=n y la e#periencia8$
"jemplo de matriz de priorizacin para la evaluacin de un proveedor de balanzas
electrnicas&
Precio bajo
0.50!
"o#e$a$e%
0.20!
&er#icio
'(c)ico
0.30!
'O'A*
&ERV+*A, 0.50 - 2 . 1.00 0.20 - 1 . 0.20 0.30 - 1 . 0.30 1.5
O/A0& 0.50 - 3 . 1.50 0.20 - 2 . 0.40 0.30 - 2 . 0.60 2.5
1E&&E* 0.50 - 1 . 0.50 0.20 - 3 . 0.60 0.30 - 1 . 0.30 1.4
2R+'ER+O& 3E 3E2+&+4"
O
P
2
+
O
"
E
&
Dia0#ama d$ D$ci%i7n
@erramienta cuyo objetivo es identificar, representar y eliminar todos los problemas
posibles que pueden suceder en el proceso de implantacin de soluciones a un
problema$
48
U!i)i?aci7n
Para prever o identificar las posibles desviaciones o problemas y buscar
contramedidas, 7posibles vas para solucionar o atenuar el problema8$
Para realizar un diagrama de decisin&
*eterminar un objetivo por lograr$
"stablecer todos los pasos lgicos que tienen que darse para lograr el objetivo$
.uscar los posibles problemas que pueden surgir en cada paso$
.uscar las contramedidas o posibles soluciones a los posibles problemas$
*ecidir entre las distintas contramedidas la mejor opcin de solucin para los
posibles problemas 7marcar con un crculo8$
"jemplo de diagrama de decisin al momento de organizar un seminario para el personal
de una empresa&
Paso lgicos
Posible
problema
Contramedidas
Clasificacin de contramedida
Para la pr+ctica
B&.& MATERIAL Y EQUIPOS
/os que se indica en la parte de aplicacin pr+ctica
B&/& APLICACI-* PRCTICA
*iagrama de 3elaciones
3ealizar un diagrama de relaciones para el problema de retraso en la entrega de
resultados del )a %$cci7n 8$ma!")"0'a d$) La5"#a!"#i" d$ An9)i%i% C)'nic"% d$ )a C)'nica
Da+i$# P#ad" E>#9c!ica *W CTF
*iagrama de +rbol
3ealizar un diagrama de +rbol a partir del problema siguiente& la mayora de alumnos no
aprueban la asignatura de )atem+tica 1 al primer intento$
*iagrama )atricial para el ,n+lisis de *atos o )atriz de Priorizacin
49
3ealizar una matriz de priorizacin para la seleccin de un proveedor de medicamentos
para una empresa privada que desea dar facilidades a sus trabajadores para la compra
de medicinas$ Considerar como proveedores a las cadenas -,',, (ovafarma, 1n?afarma,
y establecer 5O criterios para la toma de decisin$
*iagrama de decisin
3ealizar un diagrama de decisin considerando la organizacin de la ceremonia de
graduacin de la promocin de alumnos del 1a ciclo$
B&M& E(ALUACI-*
B&=& REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
Calidad$ 0<<6$
50
&.- PRACTICA N 10. APLICACIN DE T)CNICAS PARA EL CONTROL
ESTADSTICO DE PROCESOS
,C&,& MARCO TE-RICO
/os gr+ficos de control o cartas de control son una importante erramienta utilizada en
control de calidad de procesos$ .+sicamente, una Carta de Control es un gr+fico en el cual
se representan los valores de alg=n tipo de medicin realizada durante el funcionamiento
de un proceso continuo, y que sirve para controlar dico proceso$ L"% a)mn"% a>#$nd$#9n:
,plicar el control estadstico de procesos como una erramienta para el control 9on line:
de la calidad en las lneas de produccin$
,C&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0$ 1dentifica como aplicar el control estadstico de procesos para asegurar 9on line: la
calidad en las lneas de produccin$
,C&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
C"n!#") E%!ad'%!ic" d$ P#"c$%"%
"mpleo de las tcnicas estadsticas para el control continuo de la calidad en la produccin
en cada una de sus etapas$ /a principal caracterstica de esta tcnica es que se realizan on%
line, es decir, al mismo tiempo que se est+ produciendo, lo cual permite una r+pida toma de
decisiones para intervenir en el proceso$
/os mtodos de control estadstico de procesos suelen ir acompa;ados del uso de gr+ficos de
control, que son una erramienta sencilla que intenta acercar lo m+s posible la toma de
decisiones a los puntos dnde realmente surgen los problemas sobre los que es necesario
tomar dicas decisiones$
"n una gr+fica de control sabemos que
el proceso no est+ bajo control cuando&
0$ >no o m+s puntos est+n fuera de los
lmites de control$
2$ ,dem+s ay una serie de 9patrones de
inestabilidad9$ Cuando observamos uno de
estos patrones en nuestros gr+ficos de
control, tenemos que considerar que
nuestro proceso no est+ bajo control$
Para la deteccin de los patrones dividimos el
+rea entre los lmites de control en tres zonas de
igual tama;o$
51
/os patrones de inestabilidad son los
siguientes&
a8 2 puntos de 4 consecutivos, se
encuentran en zona ,$
b8 O puntos de C seguidos se encuentran al
mismo lado de la Zona .$
c8 < puntos seguidos en el mismo lado 7por
encima o por debajo de la lnea del
centro8$
d8 F puntos consecutivos con una tendencia
creciente o decreciente$
e8 0O puntos que se mueven de forma
consecutiva acia arriba y acia abajo 7en
forma de onda8$
f8 0C puntos consecutivos en la zona C$
@ay dos malos usos de los gr+ficos de control que deben evitarse&
Por una parte e#iste la idea falsa de que cuando ay un problema se pueden emplear los
gr+ficos de control para solucionarlo$ 'i ya e#iste el problema los gr+ficos de control no
ar+n m+s que constatar dica e#istencia$
Por otra parte, un segundo mal uso es comenzar con su empleo sin saber si el proceso es
capaz$
Gr+fico de Control para Gariables Continuas 7Gr+fica a%38&
"l objetivo, como lo indica su nombre, es controlar el proceso, es decir, mantenerlo en estado
controlado, para ello debemos acer una gr+fica que en rigor son dos, una para la e#actitud, o
sea, la gr+fica a, y otra, para la precisin, esta es la gr+fica 3$ "sta se usa para controlar y
analizar un proceso en el cual la caracterstica de calidad del producto que se est+ midiendo
toma valores continuos, tales como longitud, peso o concentracin$
3ecoja los datos, o sea controle el proceso a intervalos regulares y anote los datos de cada
subgrupo$
Calcule los promedios para cada subgrupo,
Calcule el promedio de los promedios$
Calcule 3 cada subgrupo$ 7 "l 3ango 3 es la diferencia entre el mayor y el menor valor de
cada subgrupo8$
Calcule el promedio de 3$
Calcule las lneas de control, usando las siguientes frmulas$
Ti>" d$ 0#94ica d$ c"n!#")
)imi!$ %>$#i"# d$ c"n!#") ELCSF
)'n$a c$n!#a) ELCF
)imi!$ in4$#i"# d$ c"n!#") ELCIF
(a)"# c"n!in" P >#"m$di"
X

LCS X X A R +
2
LC X X
LCI X X A R
2

(a)"# c"n!in" P Ran0"%
R

LCS X
D R
4
LC X R
L)CI X D R
3
/os valores ,2 y *4 se obtienen de tablas de constantes$
52
MEDIAS I*TER(ALOS DES(IACIO*ES TIPICAS
n A
,
A
2
d
2
d
3
D
,
D
2
D
3
D
.
c
2
B
,
B
2
B
3
B
.
2 3&=M ,&T
T
,&,
3
C&T
B
C 3&MB C 3&2=
C&/M C ,&T. C ,&2=
3 2&3B ,&C
2
,&M
B
C&T
T
C .&3M C 2&/=
C&=2 C ,&TM C 2&/=
. ,&TT C&=
3
2&C
M
C&T
M
C .&=C C 2&2T
C&TC C ,&T, C 2&2=
/ ,&MC C&/
T
2&3
3
C&T
/
C .&B2 C 2&,,
C&T. C ,&=M C 2&CB
M ,&., C&.
T
2&/
3
C&T
/
C /&CT C 2&CC
C&T= C&C3 ,&=, C&C3 ,&B=
= ,&2T C&.
2
2&=
C
C&T
3
C&2
C
/&2C C&CT ,&B2
C&TB C&,C ,&M= C&,2 ,&TT
T ,&,= C&3
=
2&T
/
C&T
2
C&3
B
/&3, C&,. ,&TM
C&BC C&,= ,&M. C&,T ,&T,
B ,&CB C&3
.
2&B
=
C&T
,
C&/
/
/&3B C&,T ,&T2
C&B, C&22 ,&M, C&2. ,&=M
,C ,&C3 C&3
,
3&C
T
C&T
C
C&M
B
/&.= C&22 ,&=T
C&B2 C&2M ,&/T C&2T ,&=2
,, C&B= C&2
B
3&,
=
C&=
B
C&T
,
/&/3 C&2M ,&=.
C&B3 C&3C ,&/M C&32 ,&MT
,2 C&B2 C&2
=
3&2
M
C&=
T
C&B
2
/&/B C&2T ,&=2
C&B. C&33 ,&/. C&3/ ,&M2
,3 C&TT C&2
/
3&3
.
C&=
=
,&C
3
/&M/ C&33 ,&MB
C&B. C&3M ,&/2 C&3T ,&M/
,. C&T/ C&2
3
3&.
,
C&=
M
,&,
2
/&MB C&3, ,&M=
C&B/ C&3T ,&/, C&., ,&/B
,/ C&T2 C&2
2
3&.
=
C&=
/
,&2
,
/&=. C&3/ ,&M/
C&B/ C&., ,&.B C&.3 ,&/=
,M C&=B C&2
,
3&/
3
C&=
/
,&2
T
/&=T C&3M ,&M.
C&B/ C&.3 ,&.T C&./ ,&//
,= C&=M C&2
C
3&/
B
C&=
.
,&3
M
/&T2 C&3T ,&M2
C&BM C&.. ,&.M C&.= ,&/3
,T C&=. C&,
B
3&M
.
C&=
.
,&.
3
/&T/ C&3B ,&M,
C&BM C&.M ,&./ C&.T ,&/2
,B C&=2 C&,
B
3&M
B
C&=
3
,&.
B
/&TB C&.C ,&MC
C&BM C&.T ,&.. C&/C ,&/C
2C C&=C C&,
T
3&=
3
C&=
3
,&/
/
/&B2 C&., ,&/B
C&BM C&.B ,&.3 C&/, ,&.B
2, C&MT C&,
=
3&=
T
C&=
2
,&M
,
/&B/ C&.2 ,&/=
C&BM C&/C ,&.2 C&/2 ,&.T
22 C&MM C&,
=
3&T
2
C&=
2
,&M
M
/&BT C&.3 ,&/=
C&B= C&/2 ,&., C&/3 ,&.=
23 C&M/ C&,
M
3&T
M
C&=
2
,&=
,
M&CC C&.. ,&/M
C&B= C&/3 ,&., C&/. ,&./
2. C&M3 C&,
M
3&B
C
C&=
,
,&=
M
M&C3 C&./ ,&//
C&B= C&/. ,&.C C&// ,&..
2/ C&M2 C&,
/
3&B
3
C&=
,
,&T
C
M&CM C&.M ,&/.
C&B= C&// ,&3B C&/M ,&.3
*ibuje las lneas de control$
/ocalice los puntos en el gr+fico y determine si ay patrones de inestabilidad, ya sea por
e#actitud o por precisin$
53
"jemplo& Peso de muestras e#tradas a lo largo del turno&

G"#a: CT:3C CB:CC CB:3C ,C:CC ,C:3C ,,:CC ,,:3C ,2:CC ,2:3C ,3:CC
* , 2 3 . / M = T B ,C
, M/<B MT<2 M=<2 M=<C MM<T M=<T MT<3 MM<B MT<= M=<3
2 M=<T MB<, MM<C M=<3 M=<M MT<, MT<C MM<M M/<C MT<C
3 M/<. M=<= MB<2 M=</ M=<. =C<3 M=<. MB<. M=</ M=<3
. MM<M MT<3 M/<2 M=<M MM<C MT<, MT<M M=<2 MT<M MT<2
/ M=</ MM<B MB</ MT<C M=<M M=</ MT<B MM<T MT<3 MT<2
M$dia MM<M MT<C M=<. M=</ M=<, MT<. MT<2 M=<. M=<M M=<T
Ran0" 2<. 2<2 .<3 ,<C ,<M 2<T ,</ 2<T 3<= C<B
)edia aritmtica de las medias & FL$F g$
)edia aritmtica de los 3angos& 2$4 g$
G#94ica I EPa#a

$) c"n!#") d$ )a E:ac!i!d d$) >#"c$%"F
*e tablas& ,
2
& 5$C6
X
/C Y I Y FL$F g$
X Y
/'C Y I Z A
2
R Y FL$F b 5$C6 # 2$4 Y F6$< g
X Y
/1C Y I - A
2
R Y FL$F % 5$C6 # 2$4 Y FF$4 g
Y
G#94ica R EPa#a $) c"n!#") d$ )a P#$ci%i7n d$) >#"c$%"F
*e tablas& *
O
& 2$00
Y
/C Y R Y 2$4 g
Y
/C' Y D
.
R Y 2$00 # 2$4 Y O$< g
/ 1 C Y Como lmite inferior debe tomarse cero, esto simplemente significa que todos
los datos podran ser iguales, por lo cual, el valor m+#imo menos el valor mnimo es
igual a cero, pues son el mismo n=mero$
54
Conclusin& /uego de dividir las +reas entre los lmites de control en tres zonas de igual
tama;o se observa que las gr+ficas de control de precisin y e#actitud no presentan
patrones de inestabilidad y por lo tanto se concluye que el proceso se encuentra bajo
control$
,C&.& MATERIAL Y EQUIPOS
'e tienen los siguientes datos durante el proceso de llenado de tubos con cremas&
,C&/& APLICACI-* PRCTICA
3ealice una gr+fica para e#presar los resultados en el tiempo$
Calcule las lneas de control, usando las frmulas establecidas$
/ocalice los puntos en el gr+fico y determine si ay patrones de inestabilidad, ya sea
por e#actitud o por precisin
"mita una conclusin sobre el patrn de comportamiento del proceso$
55
,C&M&E(ALUACI-*
,C&=& REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
1(,C,P$ Control de Calidad "stadstico y Gestin de Calidad$ 3evisin ,gosto 2555$
Calidad$ 0<<6$
56
&I.- PRACTICA N 11. APLICACIN DE T)CNICAS PARA DETER$INAR EL
NDICE DE CAPACIDAD DE PROCESO* CAPACIDAD DE $%QUINA
,,&,& MARCO TE-RICO
Para determinar si un proceso es o no capaz se ace uso de erramientas gr+ficas
7istogramas, gr+ficos de control, y gr+ficos de probabilidad8$ !ambin se utilizan los
llamados ndices de capacidad, que vendr+n determinados por los cocientes entre la
variacin natural del proceso y el nivel de variacin especificada$ "n principio, para que un
proceso sea considerado capaz, su variacin actual no debera superar el rango establecido
en las tolerancias$ L"% a)mn"% a>#$nd$#9n: ,plicar la erramienta ndice capacidad de
proceso y centramiento de proceso para determinar si un proceso puede cumplir las
especificaciones asignadas al mismo$
,,&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0$ 1dentifica como el ndice de capacidad de proceso y el centramiento de proceso
determina si un proceso puede cumplir las especificaciones que se le an asignado$
,,&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
Procesos controlados& Gr+ficos de Control con lmites provenientes de especificaciones
/os lmites con especificaciones no dejan de ser las "specificaciones en s, lo que sucede es
que se requiere compararlos con los lmites de Control 'in especificaciones$ Para ello se
:traducen: las especificaciones a lmites para subgrupos de n unidades$
>na especificacin se define como un valor determinado por el cliente o el dise;ador y una
tolerancia dentro de la cual el producto continua siendo satisfactorio$
Para nuestros c+lculos llamaremos ) a la "specificacin y * a la *iscrepancia$ /a tolerancia es
2 veces * porque representa todo el anco a travs del cual se puede desplazar mi medida sin
que constituya defecto$
Para efectos de considerar el rango de tolerancia veamos en los siguientes gr+ficos el +rea
bajo una curva de distribucin normal seg=n el n=mero de considerados&
,sumiendo que en la amplitud de la tolerancia e#iste una distribucin normal de ocurrencias,
supondremos que la !olerancia para la variabilidad en una m+quina es igual a F c $
d
# Y ) y Y * M 4
57
*e acuerdo a esto los lmites para la gr+fica de e#actitud del proceso ser+n&

n
D
- M : INFERIOR LIMITE
M : CENTRAL LINEA
n
D
+ M : SUPERIOR LIMITE
Para la gr+fica de precisin del proceso ser+ &

'i los lmites sin especificacin se encuentran dentro de los lmites con especificacin decimos
que el proceso puede cumplir con las especificaciones y por lo tanto est+ abilitado el proceso
7proceso controlado8$
Lndic$ d$ Ca>acidad d$ P#"c$%"%
'e utiliza para calcular si un proceso puede o no satisfacer las "specificaciones que se nos est+
solicitando cumplir$
6
i s
p
E E
IC

= , donde E
S
es la especificacin superior y E
I
la inferior y la desviacin
tpica$
*e acuerdo a las e#igencias del proveedor el denominador podra llegar a valores de 6 a 05 $
*e acuerdo a esto podemos evaluar con el siguiente criterio&
'i 0$44 e 1C
p
!endremos un proceso satisfactorio, capaz
de cumplir con las "specificaciones
'i 0$55 f 1C
p
f 0$44 !endremos un proceso poco satisfactorio que
podra cumplir con las "specificaciones, aunque
probablemente con problemas, pues su variabilidad
est+ muy parecida a la amplitud de las
"specificaciones$
'i 1C
p
f 0$55 !enemos un proceso inadecuado, que con
seguridad no podr+ cumplir con las
"specificaciones$
C$n!#ami$n!" d$) P#"c$%" - C>U
"l valor de 1Cp no depende del promedio del proceso, ya que este promedio puede ser el
resultado de un error sistem+tico en el sistema 7datos obtenidos est+n m+s bajo o m+s alto de
la media poblacional real o del valor que emos fijado como centro8$
Para determinar si el proceso est+ o no centrado se determina el Cp?&
'i el valor mnimo encontrado es similar al 1Cp decimos que el proceso est+ centrado$
58

=
3
,
3
min
LIT X X LST
C
pk
Procesos bajo control& Comparacin de /mites con y sin especificaciones para una
gr+fica de control&
!omar como referencia los datos y la gr+fica de control obtenida en la pr+ctica
anterior, sobre control estadstico de procesos S gr+fica de control$
>tilizando las especificaciones proporcionadas por el profesor proceder a calcular los
lmites con especificaciones$
Comprobar si los lmites sin especificacin se encuentran dentro de los lmites con
especificacin$ 7"l proceso puede cumplir con las especificaciones y por lo tanto est+
abilitado el proceso8$
"jemplo&
*e los resultados del ejemplo de la pr+ctica de gr+ficos de control&
)edia aritmtica de las medias& FL$F g$
)edia aritmtica de los 3angos& 2$4 g$
*esviacin tpica& 0$5<
G#94ica I EPa#a $) c"n!#") d$ )a E:ac!i!d d$) >#"c$%"F

*e tablas& ,
2
& 5$C6
X
/C Y I Y FL$F g$
X Y
/'C Y I Z A
2
R Y FL$F b 5$C6 # 2$4 Y F6$< g
X Y
/1C Y I - A
2
R Y FL$F % 5$C6 # 2$4 Y FF$4 g
Y
G#94ica R EPa#a $) c"n!#") d$ )a P#$ci%i7n d$) >#"c$%"F
*e tablas& *
O
& 2$00
Y
/C Y R Y 2$4 g
Y
/C' Y D
.
R Y 2$00 # 2$4 Y O$< g
/ 1 C Y Como lmite inferior debe tomarse cero, esto simplemente significa que
todos los datos podran ser iguales, por lo cual, el valor m+#imo menos el valor
mnimo es igual a cero, pues son el mismo n=mero$
'upongamos que las "specificaciones fueran & FL$6 O$5 g$
,plicando las frmulas para los lmites con especificaciones, los resultados son&
/imite 'uperior Con Galores "specificados& F<$F g$
/nea Central& FL$6 g$
/mite 1nferior Con Galores "specificados& FF$5 g$

/imite 'uperior para los 3angos: M&M 0&
"l valor *
2
debe buscarse en tablas, y vale O$<2
Control de la "#actitud 7a8 'in "specificacin Con "specificacin
59
/mite de Control 'uperior F6$< F<$F
/nea central FL$F FL$6
/mite de Control 1nferior FF$4 FF$5
Control de la Precisin 738
/mite de Control 'uperior O$< F$F
3evisando los lmites sin especificacin y con especificacin en la gr+fica de control&
Conclusin& *e acuerdo a los resultados obtenidos se observa que los lmites sin
especificacin se encuentran dentro de los lmites con especificacin y por lo tanto
el proceso se encuentra bajo control$
Xndice de la capacidad de proceso
,plicar la frmula para el c+lculo de 1C
p
utilizando las especificaciones dadas
por el profesor$
*eterminar si el proceso es satisfactorio, poco satisfactorio o insatisfactorio$
"jemplo&
'upongamos que las "specificaciones fueran & FL$6 O$5 g$
1C
p
Y 77 FL$6bO$58 S 7FL$6%O$588 M 7F # 0$5<8 Y 0$22
Conclusin& "l proceso es poco satisfactorio, podra cumplir con las especificaciones, aunque
probablemente con problemas$
Centramiento del Proceso S Cp?
,plicar la frmula para el c+lculo de J y luego el Cp?

utilizando los valores
anteriormente calculados$
*eterminar si el proceso es centrado o muestra un error sistem+tico$
"jemplo&
!omando informacin del caso anterior&
77FL$6bO$58%FL$F8M74#0$5<8Y 0$26 ; 7FL$F%7FL$6%O$588M74#0$5<8Y 0$0F
"l menor valor o Cp? es 0$0F
60
Conclusin& "l proceso es descentrado porque el valor de 1cp 70$228 y Cp? 70$0F8 no son cercanos

00$O$ ),!"31,/ H "K>1PB'
'e tienen los siguientes datos durante el proceso de llenado de tubos con cremas&
,,&/& APLICACI-* PRCTICA
,sumiendo que las especificaciones para el llenado de los tubos de crema es de FL$6 g
O$5 g , realice una gr+fica para e#presar los resultados en el tiempo$
Calcule las lneas de control sin especificacin y con especificacin$
*etermine el ndice de capacidad de proceso 71cp8
*etermine el centramiento del proceso 7Cp?8
"mita una conclusin sobre el patrn de comportamiento del proceso$
,,&M& E(ALUACI-*
,,&=& & REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
1(,C,P$ Control de Calidad "stadstico y Gestin de Calidad$ 3evisin ,gosto 2555$
Calidad$ 0<<6$
Galerio 'ara$ Gr+ficos de Control de 'eAart$ ,gosto 255C$
61
&II.- PRACTICA N 12. APLICACIN DE $ODELOS DE SISTE$AS DE +ESTIN
DE LA CALIDAD A OR+ANI,ACIONES
,2&,& MARCO TE-RICO
/os procedimientos documentados del sistema de la calidad deben formar la documentacin
b+sica utilizada para la planificacin general y la gestin de las actividades que tienen
impacto sobre la calidad, tambin deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma
del sistema de la calidad$ *icos procedimientos deben describir las responsabilidades,
autoridades e interrelaciones del personal que gerencia, efect=a y verifica el trabajo que
afecta a la calidad, como se deben efectuar las diferentes actividades, la documentacin
que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar L"% a)mn"% a>#$nd$#9n a:
*esarrollar )anual de Calidad para una organizacin$
,2&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0$ -ormula un )anual de Calidad como parte de la aplicacin de un modelo de Gestin de la
Calidad$
,2&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
Mana) d$ )a Ca)idad:
/os sistemas de calidad y los manuales de calidad son =nicos para cada organizacin no se
puede definir un formato, un esquema, un contenido, ni un mtodo de presentacin =nicos
para la descripcin de los elementos del sistema de la calidad$
"l manual de calidad debe referirse a procedimientos documentados del sistema de la
calidad destinados a planificar y gerenciar el conjunto de actividades que afectan la calidad
dentro de una organizacin$ "ste manual debe igualmente cubrir todos los elementos
aplicables de la norma del sistema de calidad requerida para una organizacin$ !ambin
deben ser agregados o referenciados al manual de calidad aquellos procedimientos
documentados relativos al sistema de la calidad que no son tratados en la norma
seleccionada para el sistema de la calidad pero que son necesarios para el control adecuado
de las actividades$
/os manuales de la calidad son elaborados y utilizados por una organizacin para&
h Comunicar la poltica de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la
organizacin$
h *escribir e implementar un sistema de la calidad eficaz$
h 'uministrar control adecuado de las pr+cticas y facilitar las actividades de
aseguramiento$
h 'uministrar las bases documentales para las auditorias$
h ,diestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad$
h Presentar el sistema de la calidad para propsitos e#ternos& por ejemplo, demostrar la
conformidad con las normas 1'B <55
*ebe asumirse una responsabilidad en la elaboracin de un )anual de Calidad$ /a tarea de
coordinacin debe recaer en un organismo delegado competente$ /a redaccin y
trascripcin deben ser ejecutadas y controladas por dico organismo o por varias unidades
funcionales individuales, seg=n sea apropiado$
'iempre que sea apropiado se debe incorporar la referencia a normas o documentos que
e#isten y estn disponibles para el usuario del manual de la calidad$
"l organismo competente delegado debe asegurar que el esquema del manual de la calidad
sea e#acto y completo, y que la continuidad y el contenido del mismo sean adecuados$
,ntes de que el manual sea emitido, el documento debe ser revisado por individuos
responsables para asegurar la claridad, la e#actitud, la adecuacin y la estructura
apropiada$ /a emisin de este manual debe ser aprobado por la gerencia responsable de su
implementacin y cada copia de este debe llevar una evidencia de su autorizacin$
>na vez aprobado, el mtodo de distribucin del manual debe proporcionar la seguridad de
que todos los usuarios tengan acceso apropiado al documento$ /a distribucin puede ser
facilitada mediante la codificacin de copias$
62
'e debe dise;ar un mtodo para proveer la propuesta, elaboracin, revisin, control e
incorporacin de cambios en el manual$ ,l procesar cambios se debe aplicar el mismo
proceso de revisin y aprobacin utilizado al desarrollar el manual b+sico$
"l control de la emisin y de los cambios del documento es esencial para asegurar que el
contenido del manual est+ autorizado adecuadamente$
'e debe identificar claramente como copias no controladas todos aquellos manuales
distribuidos como propsitos de propuestas, uso fuera del sitio por parte del cliente y otra
distribucin del manual en donde no se prevea el control de los cambios$
E%3$ma d$) c"n!$nid" d$ n mana) d$ )a ca)idad
T'!)"< A)canc$ ; Cam>" d$ A>)icaci7n&
"l ttulo y el alcance del manual de la calidad deben definir la organizacin a la cual se
aplica el manual$ "n esta seccin tambin se deben definir la aplicacin de los
elementos del sistema de la calidad$ !ambin es conveniente utilizar denegaciones por
ejemplo, que aspectos no cumple un manual de la calidad y en que situaciones no
debera ser aplicado$
Ta5)a d$ C"n!$nid":
"sta debe presentar los ttulos de las secciones incluidas y como se pueden encontrar$
/a numeracin de las secciones, subsecciones, p+ginas, figuras, ilustraciones,
diagramas, tablas, etc$, debe ser clara y lgica$
P90ina% In!#"dc!"#ia%:
*eben suministrar informacin general acerca de la organizacin 7nombre, ubicacin y
los medios de comunicacin; tambin se puede adicionar informacin acerca de su lnea
de negocio y una breve descripcin de sus antecedentes, su istoria, su tama;o8 y del
manual de la calidad 7debe incluir la edicin actual, la feca de edicin, una breve
descripcin de cmo se revisa y se mantiene actualizado el manual de calidad, de los
procedimientos documentados utilizados para identificar el estado y para controlar la
distribucin del manual y tambin debe incluir evidencia de aprobacin por aquellos
responsables de autorizar el contenido del manual de calidad8$
P")'!ica ; O5@$!i+"% d$ )a Ca)idad:
,qu se presenta el compromiso de la organizacin con respecto a la calidad, como se
logra que todos los empleados conozcan y entiendan la poltica de la calidad y como es
implantada y mantenida en todos los niveles$
D$%c#i>ci7n d$ )a O#0ani?aci7n< )a% R$%>"n%a5i)idad$% ; )a% A!"#idad$%:
*escribir la estructura e incluir un organigrama de la organizacin que indique la
responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones$
1gualmente sub%secciones dentro de esta seccin con detalles de las responsabilidades,
las autoridades y la jerarqua de todas las funciones que dirigen, desempe;an y
verifican trabajos que afectan la calidad$
E)$m$n!"% d$) Si%!$ma d$ Ca)idad:
"n el resto del manual se deben describir todos los elementos aplicables del sistema de
la calidad 7/istado de procedimientos y registros de calidad8$
D$4inici"n$%:
"sta seccin debe ubicarse inmediatamente despus del alcance y del campo de
aplicacin$ *ica seccin debe contener las definiciones de los trminos y conceptos
que se utilicen =nicamente dentro del manual de la calidad$ /as definiciones deben
suministrar una comprensin completa, uniforme e inequvoca del contenido del manual
de la calidad$
G'a >a#a $) Mana) d$ )a Ca)idad:
'uministrar una descripcin de la organizacin del manual de la calidad y un breve
resumen de cada una de sus secciones$
A>ndic$ >a#a )a In4"#maci7n d$ A>";":
Por =ltimo puede ser incluido un apndice que contenga informacin de apoyo al
manual de la calidad$ Por ejemplo la (orma de referencia
,2&.& MATERIAL Y EQUIPOS
63
CASO CORPORACI-* DRONASA
/a Corporacin *ro?asa, tiene sus inicios
en 0<C0, cuando un grupo de familias de
capitales peruanos
funda *roguera Jaan, 7oy *ro?asa Per=8
con el objetivo de dedicarse a la
distribucin de productos
farmacuticos, cosmticos y perfumera$
h D-./010 P2-3 es una de las principales
empresas distribuidoras del pas,
destacando principalmente en el rubro
farmacutico donde act=a como
distribuidor e#clusivo de sus afiliadas -armindustria y Parmalab$ 'e dedica a la representacin,
importacin, promocin, comercializacin, y distribucin de productos farmacuticos,
accesorios de farmacia, perfumera y cosmticos, insumos qumicos industriales y productos
para la proteccin de cultivos, de marcas tanto propias 7de empresas relacionadas8 como de
terceros 7representaciones e#clusivas y codistribucin8$
,l cierre de junio 255C, la empresa factur 'M$ 004$4 millones, 0$<D inferiores a lo registrado en
el mismo periodo del a;o anterior, en parte debido a la escisin del negocio de licores,
efectuada en junio 255O, para formar un negocio especializado en licores$
h F0-4567819-50 conforma, junto a su afiliada Parmalab, el segundo conglomerado de
laboratorios farmacuticos del mercado peruano$ 'e dedica a la produccin y promocin de
productos farmacuticos, perfumera y cosmticos de marca propia y producidos bajo licencia,
as como al servicio de fabricacin a terceros 73oemmers, Parmalab, Iyet ,yerst8$ ,l cierre
del primer semestre del 255C, sus ventas bordearon los 'M$ O<$2 millones, L$OD superiores a las
del mismo periodo del a;o anterior$ !iene las siguientes +reas de -abricacin & 'lidos
-armacuticos, 1nyectables /quidos, Penicilnicos 'lidos, Penicilnicos 1nyectables, Cremas y
>ngientos, /quidos -armacuticos; distribudos en un +rea de produccin de 06,CF0 m2
h P:0-40;0< se dedica a la promocin y comercializacin de productos farmacuticos,
principalmente ticos, de marca propia, importados 7C5D8 y de fabricacin local 7realizado por
-armindustria8$ "n 0<<2, la empresa se constituyo como un joint venture, entre Corporacin
*ro?asa y Parmaceutical !ecnologies Parmatec8$ , partir de 0<<4, Parmalab desarroll
lazos de cooperacin tcnica y comercial con el Grupo 3ecalcine de Cile, el segundo grupo
farmacutico de Cile$ "n marzo del 2550, pas a ser ntegramente de propiedad de
Corporacin *ro?asa '$,$, a travs de una operacin de canje de acciones y aporte dinerario
con el Grupo 3ecalcine 7Globaparm /td8$ , junio 255C, sus ventas alcanzaron los 'M$ 0F$4
millones$ ,l cierre de 255O, la venta de productos de Parmalab represent el 2$OD del total del
mercado farmacutico y el O$4D del total de ventas bajo prescripcin$ "s importante destacar
que Parmalab es el cuarto generador de prescripciones del pas y que, al igual que
-armindustria, distribuye el total de su produccin a travs de *ro?asa
h A=-./010 es el principal e#portador de esp+rragos verdes frescos y de uva de mesa del pas$
/a empresa fue creada como parte de un plan estratgico de diversificacin de negocios que
inici la Corporacin$ *e esta forma ,gro?asa a permitido diversificar los ingresos del Grupo,
rest+ndole e#posicin a las fluctuaciones de la economa local, as como garantizar mayores
ingresos en dlares para manejar un adecuado calce de monedas con los negocios tradicionales
del Grupo$ Para finales de junio 255C, la empresa factur apro#imadamente 'M$ CL$2 millones,
42$CD superiores a las del mismo periodo del a;o anterior$
"n 0<<C se realiza una reorganizacin administrativa de las empresas, constituyendo la olding,
Corporacin *ro?asa '$,$$ ,simismo, los socios y accionistas se retiran de los puestos
gerenciales para ceder el manejo corporativo a profesionales de primera lnea$ "l grado de
autonoma con que cuenta la ,dministracin a permitido que las distintas empresas desarrollen
estrategias innovativas y capacidad de respuesta inmediata a las constantes e#igencias de sus
respectivos mercados$
/a composicin del accionariado de Corporacin *ro?asa '$,$ est+ dividida en cinco grupos
familiares con las siguientes participaciones&
ACCIO*ISTAS S
64
-amilia Jaan % (ovoa 22,4D
-amilia Climper % ,c?erman 22,4D
-amilia Jaan % Galera % /abarte 22,4D
Gustavo Caillau# ,ngulo L,<D
,mazonas @oldings L,<D
Globaparm /imited 0L,4D
TOTAL ,CC<CS
Cabe mencionar que en Eunta de ,ccionistas de -armindustria y Parmalab celebradas el 02 de
septiembre del 255C, se aprob la fusin de ambas empresas, la cual se ar+ efectiva a partir
del 0j de enero del 255F$
"sta fusin no implicar+ un cambio en el control efectivo de estas empresas, dado que el poder
seguir+ radicando en la Corporacin *ro?asa$ ,simismo, las marcas pertenecientes a estas
empresas y sus respectivas lneas de productos continuar+n coe#istiendo y comercializ+ndose
sin modificacin alguna$ /a fusin se concretar+ mediante la absorcin de Parmalab por parte
de -armindustria y se realiza con el fin de lograr una simplificacin organizativa, administrativa
y de procesos$
Cabe destacar que la fusin no est+ proibida por el ,cto Constitutivo, ni vulnera el Agreement
to Issue Guarantee firmado con el 1-C$ ,dem+s, a=n cuando la fusin implicar+ la reduccin del
n=mero de Briginadores de cuatro a tres, los flujos cedidos seguir+n siendo los mismos$
"strategia
/a estrategia del Grupo se basa en tres pilares& 3entabilidad, Crecimiento y "ficiencia$ Para
ello, el Grupo busca priorizar el desarrollo de negocios con mayor grado de integracin,
desarrollo de marcas propias; desarrollo de negocios con potencial de mercado$ /a e#pansin de
sus negocios tambin se viene dando a travs de joint ventures con reconocidas empresas
e#tranjeras$ ,s, la Corporacin *ro?asa a formado alianzas con dos importantes empresas de
perfumera, Global .rands 7Grupo )otta de Panam+8 y Perfumera "spa;ola 7Grupo Gal%Puig de
"spa;a8$ ,mbas dedicadas a la promocin y comercializacin de productos de tocador y
perfumera, para un mercado selectivo 7alto precio8 y masivo, respectivamente$
Bperaciones
/a mayor parte de las ventas de
-armindustria y Parmalab son realizadas a
travs de *ro?asa Per=,
/as operaciones del Grupo se concentran
b+sicamente en dos sectores, el sector
farmacutico 7*ro?asa consolidado8 y el
sector agro e#portador 7,gro?asa8$
!odo lo producido por -armindustria se
distribuye a travs de *ro?asa Per=$
,simismo, Parmalab utiliza los servicios de
-armindustria para fabricar sus productos,
los cuales tambin son derivados, en su
integridad, a *ro?asa Per= para su
distribucin$
*e un total de ventas de 'M$ 065$F millones
para fines del primer semestre del 255C, las >nidades farmacuticas aportaron el F2$2D de ste$
)+s del F5D de las ventas de *ro?asa Per= corresponde a productos de marcas propias y de
representacin e#clusiva$
'obre la ventas de productos farmacuticos&
\ticos$% "n el 255O, el mercado represent ventas anuales de >'k 2<C millones donde
-armindustria obtuvo el O$LD de participacin$
Genricos$% "l mercado de genricos alcanz en el 255O ventas anuales de >'k 22 millones
donde -armindustria obtuvo el 0L$FD de participacin$
65
Populares 7B!C8$% /as ventas de
-armindustria en el segmento
fueron de m+s de >'k4 millones
en el 255O$
"n cuanto a las ventas por
mercado geogr+fico, el F5D, en
promedio, se dirigen al mercado
lime;o, mientras que el O5D
restante a las diferentes
provincias del interior del pas$
*ro?asa cuenta con un portafolio
diversificado de productos con
m+s de F,C55 items, donde
ninguno de ellos e#plica m+s del 4D de las ventas$ *e la misma forma, sus ventas se encuentran
atomizadas, ya que ning=n cliente concentra m+s del CD del total$
Cabe resaltar que la distribuidora 7*ro?asa Per=8 mantiene inventarios de dos meses en
promedio de cada lnea de productos importados, mientras que el inventario de productos
nacionales es de un mes en promedio$
*ro?asa Per= cuenta con un gran centro de distribucin en /ima, con cerca de L,555 m2 de
almacenes y seis sucursales en las principales ciudades del pas desde donde atiende a m+s de
F,455 clientes, aparte de manejar el segmento de 9rutacobertura: 7clientes peque;os8 a travs
de las dos codistribuidores, ,lbis y Continental, lo que le permite tener presencia en todo el
territorio nacional$
'u infraestructura le permite atender, mensualmente, m+s de 00,C55 pedidos$ Cuenta con un
sistema inform+tico interconectado entre su almacn, sucursales y dem+s +reas administrativas$
,simismo, cuenta con una moderna
planta de 05,555 m2, con +reas de
fabricacin de tabletas, grageas,
inyectables, lquidos y slidos$ /a
capacidad instalada de la planta
industrial permitira crecer durante
los pr#imos cinco a;os a un ritmo
de 05D sin necesidad de realizar
inversiones mayores$
"l Grupo *ro?asa a desarrollado la
principal fuerza de ventas y
promocin del mercado
farmacutico peruano$
"n este sector, *ro?asa mantiene una posicin privilegiada ya que cuenta con una integracin
vertical del negocio, situacin poco usual en el sector, abarcando las fases de abastecimiento,
fabricacin, promocin, comercializacin y distribucin$$ "sta integracin le permite manejar
costos competitivos, lo cual sumado a la alta tecnologa e#istente en su planta y al
conocimiento del mercado, le permite ofrecer productos de alta calidad a precios competitivos
y manejar atractivos m+rgenes$
"l Grupo busca cumplir con una filosofa de calidad durante todo su proceso productivo, desde
la compra de los insumos asta la adquisicin del producto por el cliente$ ,s, la empresa tiene
un bajo ndice de reproceso, 5$4D en promedio$
,dem+s, la empresa cumple con m=ltiples e#igencias se;aladas para la industria farmacutica
mundial, debido a que cuenta con las certificaciones m+s importantes para establecer negocios
a nivel global, como son el Certificado de .uenas Pr+cticas de )anufactura 7.P)8 y el 1'B <552,
desde 0<<<$
,simismo, en marzo del 2555, el Grupo *ro?asa obtuvo el certificado de .uenas Pr+cticas de
,lmacenamiento 7.P,8 e#pedido por la *1G")1*, lo cual asegura la e#istencia de medidas
necesarias para que los productos no sufran alteraciones ni prdida de sus caractersticas$
*estaca en la empresa su definida estrategia de crecimiento que le a permitido alcanzar una
posicin de liderazgo en el mercado peruano y consolidarse como el segundo grupo
farmacutico del Per=, con el 6$LD del mercado en volumen de ventas y el 05$4D en n=mero de
unidades, a junio 255C$
66
/a apuesta por dinamizar el lanzamiento de nuevos productos le a permitido crecer a pesar
que el mercado no crece en valores, imponiendo una pauta propia dentro de sta$ ,ctualmente
registra el mayor ratio de renovacin del portafolio de productos de la industria farmacutica
7el Grupo lanz L4 nuevos productos nuevos durante los =ltimos dos a;os8$
'u agresiva estrategia de desarrollo de nuevos productos priorizando la lnea de crnicos
7productos de alta tecnologa, poco sensibles al precio y de consumos prolongados8, permiten
prever una mejora de sus m+rgenes$ Con respecto a los =ltimos desenvolvimientos en el tema
del !ratado de /ibre Comercio 7!/C8 a firmarse con "">>, el Grupo considera que el impacto en
la empresa sera bajo$
"ntre los temas que se vienen contemplando en las negociaciones del !/C se tiene& i8 e#tender
el plazo de las patentes registradas; ii8 aplicar patentes de segundo uso y de mtodos
teraputicos; y, iii8 proteccin de los datos utilizados para la inscripcin de los medicamentos
en los registros correspondientes$
"l impacto se considera bajo debido a que *ro?asa ya viene realizando trabajos de recopilacin
e investigacin desde ace varios a;os$ "sto le otorga la posibilidad de lanzar nuevos productos
en los siguientes a;os, los cuales se sumaran al stoc? importante de nuevos medicamentos que
mantiene la empresa$ ,simismo, estas medidas no serian retroactivas, por lo que los productos
que *ro?asa ya mantenga en su portafolio no podr+n ser retirados del mercado$
,simismo, la empresa se mantiene abierta a la posibilidad de alianzas y joint ventures con
laboratorios internacionales que mantengan patentes e#clusivas, as como mtodos de
produccin diferentes para productos que eventualmente podran estar protegidos por el !/C$
Posicin Competitiva en la Industria Farmacutica
"l sector a mantenido un crecimiento vegetativo durante los =ltimos cinco a;os, en parte
debido a la cada en el ingreso per c+pita y a la importacin indiscriminada de medicamentos
que se dio con el gobierno anterior$
E+")ci7n d$) M$#cad" P#i+ad" d$ Fa#mac!ic"%
*urante el 255O, las ventas totales
del sector bordearon los >'kC05
millones apro#imadamente, de los
cuales k4C2 millones 7F<D8
corresponden a ventas del sector
privado& farmacias, boticas y clnicas
7>'k4OF millones en el 25548;
>'k0CC millones al sector p=blico&
)inisterio de 'alud, "s'alud y
'anidad de las -uerzas ,rmadas y de
la Polica (acional; y el saldo de
>'k< millones corresponde a
e#portaciones y otros rubros$
"n lo que va del a;o, el sector p=blico viene comprando medicamentos por un monto cercano a
los >'k065 millones 7"s'alud >'k005 millones, )1(', >'kO6 millones y ospitales militares
>'k25 millones, apro#imadamente8$ Por otro lado, a junio del presente a;o se reportaron
compras del sector privador por >'k255 millones apro#imadamente, lo que represent el CLD
del total vendido en el 255O, lo que indica un conte#to favorable para el resto del a;o$
*el total de las ventas
farmacuticas, el <5$4D
corresponde a ventas de
productos de marca y el <$LD a
productos B!C 7cifra muy
inferior a la de otros pases de
,$/$, 4CD8$
,simismo, el <0D de las ventas
requieren prescripcin mdica, y
67
el <D restante, no$ 'in embargo, el L5D de los medicamentos que requieren receta mdica son
vendidos sin sta$
"n el sector participan laboratorios nacionales que producen medicamentos localmente, y
laboratorios e#tranjeros, los cuales importan los productos desde sus plantas filiales en el resto
del mundo$ 'e estima que apro#imadamente el C5D de los medicamentos consumidos son
fabricados localmente y el resto es importado$
/os laboratorios nacionales se dedican =nicamente a la produccin de genricos y equivalentes
de marca, debido al elevado costo de investigacin y desarrollo$
"ntre 0<6C asta 0<<5, los
laboratorios registraron serios
problemas de trabajo operativo
a causa de los e#agerados
controles de precios, los cuales
eran fijados arbitrariamente$
,dicionalmente, aba
dificultades para realizar
reinversiones y los permisos
para obtener los dlares
demoraban muco$ !odo esto
merm los afanes de invertir y
los laboratorios disminuyeron
sus actividades$ Por ello, al
iniciarse la apertura comercial,
las empresas redise;aron sus
polticas y reestructuraron su
comercializacin en lugar de
invertir en un mercado
peque;o, insuficiente y
maltratado$ ,s, encontramos
que los laboratorios e#tranjeros
ubicados en el pas no realizan
investigacin internamente,
sino que slo importan los
productos$
,ctualmente e#isten en el
mercado apro#imadamente
4<5 laboratorios
farmacuticos, de los cuales,
los 0C m+s grandes 7tres de los
cuales son de origen nacional8
e#plican el CF$LD del total, y
el principal laboratorio tiene
una participacin del <$CD,
seguido por el Grupo *ro?asa
7-armindustria b Parmalab8
con el 6$LD, a junio 255C$ /a
mayora de los laboratorios
cuentan una participacin
inferior al 0D del total de las
ventas$
"n los =ltimos tres a;os 72550%25548, la industria farmacutica nacional invirti >'k25 millones,
monto que estuvo orientado a la modernizacin de laboratorios, as como de la adecuacin de
infraestructura, equipos y a algunas certificaciones internacionales$
/a industria se caracteriza por una agresiva competencia que a presionado a la baja los
m+rgenes de comercializacin$ "ntre las causales en la reduccin de los m+rgenes, se encuentra
el crecimiento agresivo de las cadenas de farmacias y las cadenas de supermercados, las cuales,
al tener un alto poder de negociacin y e#istir un alto nivel de competencia entre las
68
distribuidoras, e#igen menores precios en los productos y mayores plazos de pago para financiar
su e#pansin$
,simismo, en el transcurso del 2554 se registr un traslado del consumo acia entidades
estatales 7"ssalud, )inisterio de 'alud y 'anidad de las -$-$,$,$8, las cuales an aumentado en
forma importante sus vol=menes de compra, alcanzando al cierre del 2554 una cifra cercana a
los >'k0CC millones$ 'in embargo, esta situacin abra incidido en una reduccin de los
m+rgenes de los laboratorios debido a que las ventas a estas entidades se dan mediante
procesos de licitacin, lo que implica salir con menores precios$
"l consumo per c+pita de medicamentos viene mostrando una ligera mejora, despus de la
cada sufrida en el 2552 7>'k02$C8, ascendiendo a >'k02$L para el 2554 y proyect+ndose en
>'k02$6 para el 255O$ 'in embargo, a=n dico nivel es inferior al registrado por otros pases de
,mrica /atina$
3especto al precio de las medicinas, el Per= registra precios promedios de >'k00$42 para los
medicamentos de marca y de prescripcin, nivel que se encuentra por encima del precio
promedio a nivel /atinoamericano$ Por otro lado, los genricos tienen un precio unitario
promedio de >'k2$O6$
*urante el primer semestre del
255C, el precio promedio de los
medicamentos B!C se elev en
6$LD, debido al cambio en el
mix de productos y en la
tendencia de compra de cajas
de mayor volumen$
/os altos precios de la medicina
en Per=, incidiran en parte en
el bajo gasto privado per c+pita
en salud en el Per=, en
comparacin con otros pases
de la regin, lo que permite
afirmar que e#iste un gran
potencial de crecimiento del
sector
Cabe mencionar que si bien la demanda de medicamentos est+ ligada a los ingresos de la
poblacin, se considera que dica sensibilidad es moderada debido a la importancia del
producto 7no tiene sustitutos8$
"ntre los principales problemas por los que atraviesa el mercado farmacutico nacional se
tienen& la adulteracin y falsificacin de medicamentos, la persistencia en el contrabando de
medicinas de marcas e#tranjeras y la creciente importacin de medicamentos a precios muy
inferiores al promedio local, que termina presionando sobre los m+rgenes de los laboratorios$

69

!emas 3egulatorios
"l )inisterio de 'alud, mediante su rgano regulador *1G")1* 7*ireccin General de
)edicamentos, 1nsumos y *rogas8, es el encargado del control sanitario de los productos
farmacuticos y galnicos, as como de velar por el cumplimiento de las disposiciones que se
establecen en la /ey$
"l sector farmacutico est+ regido por la /ey (j2F6O2 % /ey General de 'alud, Captulo 111
titulado& de los productos farmacuticos y galnicos, y de los recursos teraputicos naturales.
*ica ley e#ige que los productos requieran de 3egistro 'anitario de )edicamentos para su
fabricacin, importacin, distribucin o e#pendio$ Para obtener el 3egistro, las frmulas
farmacuticas deber+n estar se;aladas en alguna de las siguientes obras& >'P%*1, -ormulario
(acional .rit+nico, -armacopea 1nternacional de la B)', y las -armacopea& .rit+nica, ,lemana,
-rancesa, .elga, "uropea, @elvtica o Eaponesa$
"l registro 'anitario es temporal y renovable cada cinco a;os$ 'in embargo, dico registro
podra suspenderse o cancelarse si los productos no cumplen con las especificaciones tcnicas
que amparan dico otorgamiento$
'e e#ige que las personas jurdicas o naturales que se dedican a la fabricacin o
almacenamiento de productos farmacuticos o ejecuten parte de los procesos que stas
comprenden, deban disponer de locales, equipos tcnicos y de controles adecuados y
suficientes seg=n lo establece el reglamento$
*e igual manera, deben ce;irse a las .uenas Pr+cticas de )anufactura, de /aboratorio y de
,lmacenamiento recomendadas por la B)' y bajo par+metros del *1G")1*$
Cabe se;alar que actualmente el Congreso est+ revisando la /ey General de 'alud$ 'e viene
estudiando la posibilidad de que una Comisin tcnica designada por el Consejo (acional de
)edicamentos, 1nsumos y *rogas establezca los m+rgenes de ganancia en la fabricacin,
distribucin y comercializacin de medicamentos, a fin de fijar los precios m+#imos de venta al
p=blico$ 'i bien es poco probable que se llegue al punto de establecer un control de precios, s
se prev que en el proyecto final la regulacin ser+ m+s estricta a la actual$
,2&/& APLICACI-* PRCTICA
*esarrolle un )anual de Calidad para las unidades de negocio del rubro farmacutico de
*3BJ,',, inspirado en la aplicacin de la (orma 1'B <550&2555$
,2&M& E(ALUACI-*
70
,2&=& REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
K>"3B C,'!3B, ,(, H"'"(1, $ /ineamientos para la elaboracin de manuales de la
calidad$ 50M5CM5F
ttp&MMAAA$monografias$comMtrabajosFMmacaMmaca$stml
-1!C@ 3,!1(G'$ .onos !itulizados *ro?asa$ -inanciamiento "structurado$ 50M5CM5F
ttp&MMAAA$aai$com$peMfilesMfinanciamientosdestructuradosdMtitulizacionesMcorporacio
nddro?asaMcuMcorpddro?asadcu$pdf

71
&III.- PRACTICA N 13. SE$INARIO Y E&PO AULA( PRESENTACIN DE SUS
E$PRESAS CON LOS LO+ROS DE LA APLICACIN DE LA +ESTIN DE LA CALIDAD
&IV.- PR%CTICA N> 14. I$PLE$ENTACIN DEL S+C EN UNA OR+ANI,ACIN
SE+?N LA NOR$A ISO '001(2000.
,.&,& MARCO TE-RICO
/a adi!"#ia d$ ca)idad es un proceso sistem+tico, independiente y documentado para
obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance con
que se cumplen los criterios de la auditoria, que en suma es verificar el cumplimiento de lo
que se a establecido como pautas a seguir dentro de un sistema de gestin de calidad en
una organizacin$ /os alumnos aprender+n& 'eguir una metodologa general de una
auditoria de calidad$
,.&2& COMPETE*CIAS A DESARROLLAR
0O$2$0$ ,plica la metodologa general para la realizacin de auditoras de calidad a
organizaciones con 'istemas de Gestin de la Calidad
0O$2$2$ !rabaja en equipo, con orden, puntualidad y limpieza en el reporte de sus
resultados
,.&3& DESARROLLO DE CO*TE*IDOS
)"!B*B/BGX, G"("3,/ *" ,>*1!B3X,&
'e recomienda partir de la /ista de *ocumentos Gigentes para verificar la e#istencia de
todos los registros de Calidad$
Con una copia de cada procedimiento se interroga a cada uno de los 3esponsables de los
*epartamentos que aplican dico procedimiento, pidindole que muestre los registros
que se describen en el ane#o 3egistros de cada procedimiento$
"n el rubro 3esponsabilidades del procedimiento se describen las obligaciones de cada
puesto$
"valuar varios ejemplos de cada registro para verificar su adecuado cumplimiento$
/1'!, *" G"31-1C,C1V( G"("3,/ 7"jemplo para una empresa de manufactura8&
Gerificar 0 o varios ejemplos para cada comprobacin$ 'i se detecta que puede aber alg=n
incumplimiento, investigar m+s ejemplos, O o C8&
Kue todos los registros se realizan siguiendo el formato descrito en los ,ne#os de los
Procedimientos$
Kue todos los procedimientos que aplican a cada departamento est+n Gigentes$
Kue =nicamente se compra a los proveedores de la /ista de Proveedores, que todos los
proveedores an sido evaluados con la -ica de "valuacin de Proveedor$
Kue todos los campos de los formatos se registran adecuadamente, en particular los que
describen cdigos o referencias a otros documentos$
"n departamento de ventas se pueden seguir varias ventas desde el inicio asta la
entrega final del producto$
o "n cada pedido del programa de pedidos debe verificarse que se registro el
presupuesto de dico pedido$
o "n cada ,lbar+n debera acerse referencia al pedido interno y al pedido del
cliente si lo ay$
o "n cada factura se ace referencia al ,lbar+n de "ntrega, al pedido interno
o Kue se an respetado en facturacin los precios pactados mediante
presupuesto, las tarifas pactadas para el cliente o los precios del cat+logo si no ay
pactos o presupuestos$
Kue los "#pedientes de Personal est+n actualizados con los Cursos internos realizados$
Kue los Cursos impartidos an sido evaluados por el formador, registrando el resultado
para cada persona 7,P!B M (B ,P!B8 y que se registra el mtodo de evaluacin
7recomendable prueba pr+ctica in situ8$
72
'i se an realizado cambios en la documentacin del 'istema de Calidad 7procedimientos8
comprobar que la /ista de *ocumentos Gigentes est+ actualizada con todos los
documentos vigentes, seg=n la =ltima versin de los Procedimientos y sus formatos
7descritos en los ane#os de cada procedimiento8$
'i se an incorporado o dise;ado nuevos formatos o plantillas al 'istema de Gestin de
Calidad, comprobar que se an incluido en alg=n procedimiento o al menos que se an
incluido en la /ista de *ocumentos Gigentes, poniendo sMc 7sin cdigo8 y quien revisa,
arciva y redacta ese registro, y en feca a partir de cu+ndo se utiliza$ "n versin no es
necesario poner nada$
Kue los Perfiles de Puestos de !rabajo est+n actualizados si se an realizado cambios en
los mismos 7es decir, que si aora si piden m+s requisitos de formacin y e#periencia para
desempe;ar el puesto de trabajo, se an incluido al perfil8$
Kue los "#pedientes de Personal de cada persona cumplen con los requisitos de Perfil de
Puestos de los cargos que desempe;an actualmente$ "jemplo& si para ser ,uditor 1nterno
ace falta Curso de ,uditoras 1nternas, en el "#pediente Personal de los ,uditores
1nternos deber+ venir reflejada la realizacin de dico curso y debera adem+s adjuntarse
una copia del diploma del curso$
Kue se a realizado el Plan de Calidad para el a;o siguiente$
Kue se an auditado todos los *epartamentos y e#iste el correspondiente 1nforme de
,uditora$
Kue se a realizado la revisin por la *ireccin y que incluye todos los puntos descritos
en el Procedimiento de 3evisin por la *ireccin$
Kue se an emitido las encuestas de 'atisfaccin del cliente y que se an analizado los
resultados de las respuestas$
Kue se an registrado en 3egistro de Capacitacin -ormativa los cursos realizados interna
o e#ternamente$
Kue se dispone de las -icas de *atos de 'eguridad de los productos qumicos utilizados
por el *epartamento de Control de Calidad$
Kue la Poltica de Calidad sigue siendo v+lida para la organizacin$
Kue la Poltica de Calidad est+ en lugares visibles de la empresa$
Kue todas los 3egistros de Produccin tienen una @oja de Gerificacin, y que en dica
@oja de Gerificacin
Kue las -acturas tienen el mismo importe que los Presupuestos Cerrados$
Kue todos los equipos para reparar tienen su "tiqueta de 1dentificacin
Kue todos los equipos montados seg=n los registros de produccin tienen su
correspondiente verificacin del )ontaje de 1nstalaciones$ 'i la empresa encargada de la
instalacin a desarrollado un cec? listo propio de verificacin, verificar que se a
registrado dico Cec? list y que ste ace referencia al nl de registro de produccin
Kue todos los formatos de intervencin en los equipos reflejan la firma de aceptacin del
responsable de lnea$
Kue las -icas de )antenimiento de los equipos del Plan de )antenimiento de "quipos de
-abricacin reflejan todas las actividades de mantenimiento que se describen en el Plan
y con la periodicidad establecida$ "s decir, si el plan dice cambio de aceite mensual, la
-ica tiene que registrar un cambio de aceite por mes$
Kue todos los "quipos de 1nspeccin del 1nventario de "quipos de 1nspeccin tienen su
correspondiente -ica de "quipo de 1nspeccin$
Kue se an realizado las calibraciones o verificaciones descritas en el 1nventario de
"quipos de 1nspeccin, es decir, que no se a superado la feca 9pr#ima: sin que e#ista
al correspondiente 1nforme de Calibracin por /aboratorio "#terno o el formulario de
Gerificacin 1nterna si se calibra internamente$
Kue e#iste el correspondiente Plan de ,uditoras 1nternas del a;o$
Kue los 1nformes de (o Conformidad an sido cumplidos adecuadamente registrando el
problema, el departamento, la causa, el tipo de no conformidad y la solucin dada$
Kue los 1nformes de ,ccin Correctiva%Preventiva an sido cumplidos adecuadamente
registrando la medida tomada para evitar las no conformidades$
73
Kue se an realizado ,cciones Correctivas para las (o Conformidades repetitivas que son
omogneas o del mismo tipo$
,C!1G1*,*"' *"'P>\' *" /, ,>*1!B31,
'e pasan las no conformidades detectadas a 1nforme de ,uditora 1nterna y se comunican
las no conformidades al 3esponsable de cada departamento$ 'e abre un 1nforme de (o
Conformidad para cada no conformidad detectada$
'i es posible corregir, se corrige y se registra la solucin dada$
'i no es posible corregir a posteriori, se ace accin correctiva& 7!ipos frecuentes de
acciones correctivas8
@abilitar o estudiar un mtodo m+s fiable para que el problema no vuelva a suceder,
pudiendo ser&
o Cambiar el procedimiento$
o Cambiar el formato$
o Cambiar a la persona encargada de acerlo
1nformar M -ormar con Comunicado 1nterno a la persona relacionada con la no
conformidad, instruyndola de qu debe acer y cmo$
'i la causa es negligencia, comunicado interno de la *ireccin como 9toque de aviso:
record+ndole sus obligaciones y dicindole que el 'istema de Calidad slo funciona si
trabajamos todos y que es importante cumplir todos los requisitos descritos en los
procedimientos para tener la empresa bajo control, mejorar continuamente y asegurar
un futuro sostenible para la empresa$
,.&.& MATERIAL Y EQUIPOS
"l )anual de Calidad preparado en la pr+ctica (l 02
,.&/& APLICACI-* PRCTICA
3ealizar una auditora documentaria sobre el manual de calidad preparado en la pr+ctica
anterior para verificar el uso de la norma 1'B <550&2555 en su implementacin
,.&M& E(ALUACI-*
,.&= & REFERE*CIAS BIBLIOGRFICAS
>niversidad de (avarra$ C+tedra de Calidad GolsAagen (avarra$ )anual de Gestin de
la Calidad$ 0<<6$
74

Guia de Practicas Calidad Total

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Guia de Practicas Calidad Total

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

3B-2

"jemplo& Peso de muestras e#tradas a lo largo del turno&

Вам также может понравиться