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INGENIERIA
INDUSTRIAL
Generalidades de estudio del trabajo y
diagramas de proceso

Enfrentados ante una competencia cada vez mayor proveniente de
prcticamente todo mundo, la mayor parte de las industrias, negocios y
empresas de servicios estn reestructurndose a fi n de operar de una
manera ms eficiente. A medida que las empresas se simplifican y hacen uso
de servicios externos, deben aumentar la intensidad con la que reducen los
costos y los esfuerzos para mejorar la calidad, a la vez que se ven en la
necesidad de operar con una fuerza de trabajo reducida. La eficiencia en
costos y la confiabilidad del producto sin usar un exceso de capacidad son
elementos clave para la actividad exitosa en todas las reas de negocios, la
industria y el gobierno, y representan el resultado final de la ingeniera de
mtodos, de los estndares equitativos de tiempo y del diseo eficiente del
trabajo. Asimismo, a medida que las mquinas y el equipo se hacen cada vez
ms complejos y se convierten en semiautomticos, si no es que en
totalmente automticos, es ms importante estudiar los componentes
manuales y los aspectos de conocimiento del trabajo, adems de la
seguridad de las operaciones.
Jalil Edel Martnez Nez A13500247

Ismael Cruz Vicencio A13500950

2014
Luis Ren Torres Serrano A13500268
28/08/2014

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ndice
1. Generalidades de estudio del trabajo
y diagramas de proceso3
1.1 Introduccin a la Ingeniera Industrial
y conceptos generales.....................................................................7
1.2 Diagrama de proceso de
operaciones.... 11
1.3 Diagrama de proceso de
flujo...14
1.4 Diagrama de proceso de
recorrido...19
1.5 Diagrama hombre-
mquina....23
1.6 Diagrama de proceso de
grupo...27

Conclusin..30

Bibliografa..32




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1. GENERALIDADES DE ESTUDIO DEL TRABAJO Y
DIAGRAMAS DE PROCESO
EL TRABAJO DE TAYLOR
Frederick W. Taylor es considerado generalmente el fundador del estudio moderno
de tiempos en Estados Unidos.
Taylor comenz su trabajo acerca del estudio de tiempos en 1881, mientras era socio
de Midvale Steel Company, en Filadelfia. Propuso que el trabajo de cada empleado fuera
planeado por la gerencia al menos con un da de anticipacin. Los empleados recibiran
instrucciones escritas que describan sus tareas a detalle y especificaban los medios para
realizarlas. Cada tarea deba tener un tiempo estndar determinado mediante estudios de
tiempos realizados por expertos. En el proceso de asignacin de tiempos, Taylor propuso
dividir la tarea en pequeos fragmentos de esfuerzo conocidos como elementos. Los
expertos medan el tiempo de dichos fragmentos en forma individual y utilizaban
colectivamente los valores para determinar el tiempo permitido para cada tarea.

En junio de 1903, en la reunin de Saratoga de la Sociedad Estadounidense de
Ingenieros Mecnicos(ASME, por sus siglas en ingls), Taylor present su famoso artculo
Shop Management, que inclua los elementos de la administracin cientfica: estudio de
tiempos, estandarizacin de todas las herramientas y tareas, creacin de un departamento
de planeacin, uso de reglas de clculo e instrumentos similares para el ahorro de tiempo,
tarjetas con instrucciones para los trabajadores, bonos por desempeo exitoso, salarios
diferenciales as como sistemas nemotcnicos para clasificar productos, sistemas de
enrutamiento y sistemas de costos modernos.






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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO
DE LOS GILBRETH

Frank y Lilian Gilbreth fueron los fundadores de la tcnica moderna de estudio de
movimientos, la cual puede definirse como el estudio de los movimientos corporales que se
utilizan para realizar una operacin, para mejorar la operacin mediante la eliminacin de
movimientos innecesarios, simplificacin de movimientos necesarios y, posteriormente, la
determinacin de la secuencia de movimientos ms favorable para obtener una mxima
eficiencia. Originalmente, Frank Gilbreth introdujo sus ideas y filosofas en una
comercializadora de ladrillos, en la que estaba empleado. Despus de introducir mejoras a
los mtodos a travs del estudio de movimientos, incluyendo un andamio ajustable que l
haba inventado, as como entrenamiento al operador, pudo incrementar el nmero
promedio de ladrillos que colocaba un trabajador a 350 por hora. Antes de los estudios de
Gilbreth, 120 ladrillos por hora se consideraban una cantidad satisfactoria.
Ms que cualquier otra cosa, los Gilbreth fueron responsables de que la industria
reconociera la importancia de un estudio detallado de los movimientos del cuerpo para
incrementar la produccin, reducir la fatiga y capacitar a los operadores acerca del mejor
mtodo para realizar una operacin.
Desarrollaron la tcnica de filmar los movimientos para estudiarlos mediante una tcnica
llamada estudio de los micromovimientos. El estudio de movimientos corporales a travsde
la ayuda de la cinematografa de baja velocidad de ninguna manera est restringido a
aplicaciones industriales.
Adems, los Gilbreth desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclogrficas y
cronociclogrficas que se utilizan para estudiar las trayectorias de los movimientos que
realiza un operador.

El mtodo ciclogrfico involucra la conexin de una pequea bombilla de luz
elctrica al dedo o mano o parte del cuerpo objeto de estudio para, posteriormente,
fotografiar el movimiento mientras el operador realiza la operacin. La fotografa resultante
proporciona un registro permanente del patrn de movimiento empleado y puede

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analizarse para su mejora. El mtodo cronociclogrfico es similar al ciclogrfico, con la
diferencia de que su circuito elctrico se interrumpe regularmente lo que provoca que la luz
parpadee. Por lo tanto, en lugar de mostrar lneas continas de los patrones de movimiento,
la fotografa resultante muestra pequeos periodos de luz espaciados en proporcin a la
velocidad del movimiento corporal que se ha fotografiado. En consecuencia, con el empleo
del cronociclgrafo es posible calcular la velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como
estudiar los movimientos del cuerpo. El mundo del deporte ha comprobado que esta
tcnica de anlisis, actualizada en video, es invaluable como herramienta de entrenamiento
para mostrar el desarrollo de la forma y la habilidad.

Como nota adicional, es probable que el lector quiera leer acerca de los extremos en
las que Frank Gilbreth logr mayor eficiencia, aun en su vida personal. Su hijo e hija
mayores recuerdan escenas de su padre rasurndose con navajas simultneamente con
ambas manos o utilizando ciertas seales para reunir a todos los nios, los cuales eran 12 de
aqu el ttulo de su libro Cheaperbythe Dozen (Gilbreth and Gilbreth, 1948). Despus de la
muerte relativamente temprana de Frank a la edad de 55 aos, Lilian, que haba recibido un
doctorado en psicologa y haba sido ms que una colaboradora, continu sus propias
investigaciones y avanz en el concepto de simplificacin del trabajo, especialmente el de
las personas discapacitadas fsicamente. Muri en 1972 a la respetable edad de 93 aos
(Gilbreth, 1988).

SURGIMIENTO DEL DISEO DEL TRABAJO

El diseo del trabajo es una ciencia relativamente nueva que se refiere al diseo de
tareas, estaciones de trabajo y del ambiente laboral para que se acoplen mejor al operador
humano. Por lo general, en Estados Unidos se conoce como factores humanos, mientras que
internacionalmente se denomina ergonoma, palabra que proviene de los trminos griegos
para trabajo (erg) y leyes (nomos).
En Estados Unidos, despus de los trabajos iniciales de Taylor y de los Gilbreth, la
seleccin y entrenamiento de personal militar durante la Primera Guerra Mundial y los
experimentos psicolgicos industriales de la Escuela de Graduados de Harvard en Western

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Electric fueron contribuciones importantes al rea del diseo del trabajo. En Europa,
durante y despus de la Primera Guerra Mundial, el British Industrial Fatigue Board
(Consejo de Fatiga Industrial Britnico) llev a cabo numerosos estudios acerca del
desempeo humano en condiciones diversas. Posteriormente, estas investigaciones se
ampliaron al estrs por calor y a otras condiciones por parte del Consejo de Investigacin
Mdica y del Almirantazgo Britnico.

A partir de los aos setenta, este desarrollo se ha desplazado hacia el sector
industrial y, ms recientemente, hacia el equipo de cmputo, software amigable con el
usuario y al ambiente de oficina.

Otras fuerzas que han conducido al desarrollo de los factores humanos son el
surgimiento de litigios acerca de la responsabilidad del producto y los daos al personal y
tambin, desafortunadamente, grandes y trgicos desastres tecnolgicos como el incidente
nuclear en la isla Three-Mile y la fuga de gas en la Planta de Union Carbide en Bhopal,
India. Obviamente, el desarrollo de la tecnologa y las computadoras mantendrn a los
especialistas en factores humanos y ergonoma ocupados en el diseo de mejores lugares de
trabajo y productos as como en la mejora de la calidad de vida y trabajo por muchos aos
en el futuro.











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1.1 INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL
YCONCEPTOS GENERALES

La Ingeniera Industrial es por definicin la rama de las ingenieras encargada del
anlisis, interpretacin, comprensin, diseo, programacin y control de sistemas
productivos y logsticos con miras a gestionar, implementar y establecer estrategias de
optimizacin con el objetivo de lograr el mximo rendimiento de los procesos de creacin
de bienes y/o la prestacin de servicios.

La Ingeniera Industrial es por conviccin una herramienta interdisciplinar de
conocimientos cuyo propsito es la integracin de tcnicas y tecnologas con miras a una
produccin y/o gestin competente, segura y calificada.

Conceptos importantes:

PRODUCTIVIDAD

Puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin de la productividad sirve para evaluar
el rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
Tipos de productividad:

PARCIAL: La razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

FACTOR TOTAL, GLOBAL o NETA: Es la razn entre el valor aadido y la suma de
todos los insumos (mano de obra, insumos y capital).


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TOTAL: Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de
insumo.

EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD.

Diariamente, cuando alcanzamos los resultados y objetivos propuestos nos
sentimos satisfechos con la labor realizada. Sin embargo, cuando vemos hacia atrs y
evaluamos como lo hemos logrado, surgen dudas acerca de si los recursos fueron
optimizados, los costos han sido acordes con lo esperado y se han atendido a los
requerimientos de los clientes y usuarios.

En estas condiciones resulta vlido hablar de tres conceptos que aunque diferentes
en su significado e implicaciones, encajan perfectamente entre si y proporcionan los
parmetros necesarios para afirmar que hemos realizado una labor con ptima calidad.
Estos c conceptos son: Eficacia + eficiencia = efectividad.
Se entiende por efectividad el logro de los resultados propuestos en forma oportuna.
Es el ptimo empleo y uso racional de los recursos disponibles (materiales, dinero,
personas), en la consecucin de los resultados esperados. Es la conjuncin de eficacia y
eficiencia. Se le define como la ptima relacin existente entre los productos, servicios o
resultados alcanzados y el uso que se hace de los recursos.

En la combinacin y equilibrio de estos tres conceptos, radica en buena parte el
xito de las personas en el desarrollo de sus cargos, xito que se mide en el logro de los
resultados con efectividad, es decir con calidad en el objetivo, con un manejo ordenado y
sin desperdicios de los recursos, atendiendo los requerimientos de los usuarios y
alcanzando un buen balance costo beneficio.

Es necesario dejar bien claro que la eficiencia enfatiza en la ptima utilizacin de los
recursos, en tanto que la eficacia se materializa en la obtencin de resultados.

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Resulta lgico que una buena y racional utilizacin de los recursos disponibles
corresponda a la obtencin de resultados posibles; por ello se afirma generalmente que la
efectividad es la suma de la eficiencia y la eficacia.

En verdad existe gran diferencia entre medir la eficacia y medir la efectividad.
Cuando medimos en la eficacia sabemos la cantidad y el costo de un resultado especfico
(producto o servicio); cuando medimos la efectividad sabemos si la inversin efectuada fue
til, es decir, si sirvi para satisfacer la necesidad que inicialmente motiv la destinacin
de recursos. No obstante, puede ser que una organizacin utilice bien sus recursos y
obtenga excelentes resultados en trminos de cantidad y calidad, sin embargo, nada hay tan
absurdo como confeccionar de un modo eficiente y eficaz algo que debe dejar de hacerse:
para qu producir grandes cantidades de calculadoras mecnicas si ya nadie las utiliza.

EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD Y AUTOCONTROL

En trminos de autocontrol, la eficacia, la eficiencia y la efectividad se convierten en
el reto de quien emprende una labor con la responsabilidad que implica mantener una
accin constante, planeada, verificada y centrada en el logro de objetivos tomando en
consideracin que el fin justifica los medios, es decir, que debe existir coherencia entre los
resultados que se obtienen y la forma cmo llegamos a ellos.

AUTOCONTROL

Significa que seamos eficientes y eficaces en todo lo que hacemos, no es posible
desligar una de otra, ya que no es lgico que seamos eficientes pero no eficaces y tener
autocontrol, slo logramos esto combinando ambas acciones en busca de la efectividad, lo
cual no es ms que cumplir los objetivos en forma oportuna. Trabajar con efectividad trae
beneficios a todos y cada uno de las partes involucradas en los recursos disponibles y
alcanzar resultados sin costos adicionales, con calidad y con menor desgaste, optimizando
adems el tiempo con el que contamos.

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1.2 DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
El diagrama del proceso operativo muestra la secuencia cronolgica de todas las
operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso
de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado
del producto terminado. La grfica muestra la entrada de todos los componentes y sub
ensambles al ensamble principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles
de diseo tales como partes, tolerancias y especificaciones, la grfica del proceso operativo
ofrece detalles de la manufactura y del negocio con slo echar un vistazo.

Se utilizan dos smbolos para construir la grfica del proceso operativo: un pequeo
crculo representa una operacin y un pequeo cuadrado representa una inspeccin. Una
operacin se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente, o
cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier trabajo productivo en dicha
parte. Una inspeccin se realiza cuando la parte es examinada para determinar su
cumplimiento con un estndar. Observe que algunos analistas prefieren describir slo las
operaciones, por lo que al resultado le llaman grfica de la descripcin del proceso.

Antes de comenzar la construccin real de la grfica de procesos operativos, los
analistas identifican la grfica por medio del ttulo Grfica del proceso operativo, e
informacin adicional como el nmero de parte, nmero de plano, descripcin del proceso,
mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabor la grfica. Dentro de
la informacin adicional se pueden incluir datos tales como el nmero de grfica, la planta,
el edificio y el departamento.

Las lneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se realiza el
trabajo, mientras que las lneas horizontales que alimentan a las lneas de flujo vertical
indican materiales, ya sea comprados o elaborados durante el proceso. Las partes se
muestran como ingresando a una lnea vertical para ensamblado o abandonando una lnea
vertical para desensamblado. Los materiales que son desensamblados o extrados se
representan mediante lneas horizontales de materiales y se dibujan a la derecha de la lnea

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de flujo vertical, mientras que los materiales de ensamblado se muestran mediante lneas
horizontales dibujadas a la izquierda de la lnea de flujo vertical.


En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que las
lneas de flujo verticales y las lneas de materiales horizontales no se crucen. Si es
estrictamente necesario el cruce de una lnea vertical con una horizontal, se debe utilizar la
convencin para mostrar que no se presenta ninguna conexin; esto es, dibujar un pequeo
semicrculo en la lnea horizontal en el punto donde la lnea vertical lo cruce.




El diagrama de proceso operativo terminado ayuda a los analistas a visualizar el
mtodo en curso, con todos sus detalles, de tal forma que se pueden identificar nuevos y
mejores procedimientos.
Este diagrama muestra a los analistas qu efecto tendr un cambio en una
determinada operacin en las operaciones precedentes y subsecuentes. Es muy usual lograr

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30% de reduccin de tiempo mediante el uso de los principios del anlisis de operaciones
en conjunto con el diagrama de procesos operativos, el cual sugiere inevitablemente
posibilidades para la mejora.

Asimismo, puesto que cada etapa se muestra en su secuencia cronolgica apropiada,
el diagrama en s mismo constituye una distribucin ideal de la planta. En consecuencia, los
analistas de mtodos consideran esta herramienta extremadamente til para desarrollar
nuevas distribuciones y mejorar las existentes.


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1.3 DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO
En general, el diagrama de flujo del proceso cuenta con mucho mayor detalle que el
diagrama del proceso operativo. Como consecuencia, no se aplica generalmente a todos los
ensambles, sino que a cada componente de un ensamble. El diagrama de flujo del proceso es
particularmente til para registrar los costos ocultos no productivos como, por ejemplo, las
distancias recorridas, los retrasos y los almacenamientos temporales. Una vez que estos
periodos no productivos se identifican, los analistas pueden tomar medidas para
minimizarlos y, por ende, reducir sus costos.

Adems de registrar operaciones e inspecciones, los diagramas de flujo de procesos
muestran todos los retrasos de movimientos y almacenamiento a los que se expone un
artculo a medida que recorre la planta. Los diagramas de flujo de procesos, por lo tanto,
necesitan varios smbolos adems de los de operacin e inspeccin que se utilizan en los
diagramas de procesos operativos. Una flecha pequea significa transporte, el cual puede
definirse como mover un objeto de un lugar a otro excepto cuando el movimiento se lleva a
cabo durante el curso normal de una operacin o inspeccin. Una letra D mayscula
representa un retraso, el cual se presenta cuando una parte no puede ser procesada
inmediatamente en la prxima estacin de trabajo. Un tringulo equiltero parado en su
vrtice significa almacenamiento, el cual se presenta cuando una parte se guarda y protege
en un determinado lugar para que nadie la remueva sin autorizacin.

Estos cinco smbolos (fig. 2) Constituyen el conjunto estndar de smbolos que se
utilizan en los diagramas de flujo de procesos.



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Fig. 2. Smbolos que se utilizan en un diagrama de flujos.

En ciertas ocasiones, algunos otros smbolos no estndar pueden utilizarse para
sealar operaciones administrativas o de papeleo u operaciones combinadas


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Dos tipos de diagramas de flujo se utilizan actualmente: de productos o materiales:














































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Y de personas u operativos:

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El diagrama de producto proporciona los detalles de los eventos que involucran un
producto o un material, mientras que el diagrama de flujo operativo muestra a detalle cmo
lleva a cabo una persona una secuencia de operaciones.

De la misma forma que el diagrama de procesos de operacin, el diagrama de flujo
del proceso se identifica mediante un ttulo Diagrama de flujo de procesos, y la
informacin adicional que lo acompaa que generalmente incluye el nmero de parte, el
nmero de diagrama, la descripcin del proceso, el mtodo actual o propuesto, la fecha y el
nombre de la persona que elabor el diagrama.

Dentro de la informacin adicional que puede ser til para identificar totalmente el
trabajo que se est realizando se encuentra la planta, edificio o departamento; el nmero de
diagrama; la cantidad; y el costo.

El analista debe describir cada evento del proceso, encerrar en un crculo el smbolo
adecuado del diagrama del proceso e indicar los tiempos asignados para los procesos o
retrasos y las distancias de transporte. Despus tiene que conectar los smbolos de eventos
consecutivos con una lnea vertical. La columna del lado derecho proporciona suficiente
espacio para que el analista incorpore comentarios o haga recomendaciones que conduzcan
a cambios en el futuro.

Para determinar la distancia desplazada, no es necesario que el analista mida cada
movimiento de una manera precisa con una cinta o una regla de 6 pies. Se obtiene un valor
lo suficientemente correcto si se cuenta el nmero de columnas que el material se desplaza
y luego se multiplica dicho nmero, menor a 1, por la distancia entre columnas. Los
desplazamientos de 5 pies o menores por lo general no se registran; sin embargo, pueden
registrarse si el analista considera que afectan el costo total del mtodo que se est
graficando.

En el diagrama se deben incluir todos los retrasos y tiempos de almacenamiento. A
medida que una parte permanezca ms tiempo en almacenamiento o se retrasa, mayor ser

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el costo que acumule as como el tiempo que el cliente tendr que esperar para la entrega.
Por lo tanto, es importante saber cunto tiempo consume una parte por cada retraso o
almacenamiento. El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y
almacenamientos es mediante el marcado de varias partes con un gis, que indique el tiempo
exacto durante el cual se almacenaron o se retrasaron. Despus es necesario verificar
peridicamente la seccin para ver cundo entraron de nuevo a produccin las partes
marcadas. Se verifica un nmero de veces, se registra el tiempo consumido y luego se
promedian los resultados, y as, los analistas pueden obtener valores de tiempo
suficientemente precisos.

El diagrama de flujo del proceso, de la misma forma que el diagrama de procesos
operativos, no es el final en s mismo; es slo un medio para llegar al final. Esta herramienta
facilita la eliminacin o reduccin de los costos ocultos de un componente. Puesto que el
diagrama de flujo muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, la
informacin que ofrece puede dar como consecuencia una reduccin en la cantidad y la
duracin de estos elementos. Asimismo, puesto que las distancias se encuentran registradas
en el diagrama de flujo del proceso, este diagrama es excepcionalmente valioso para
mostrar cmo puede mejorarse la distribucin de una planta.


1.4 DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO


A pesar de que el diagrama de flujo del proceso proporciona la mayor parte de la
informacin pertinente relacionada con un proceso de manufactura, no muestra un plan
pictrico del flujo del trabajo. A veces esta informacin es til para desarrollar un nuevo
mtodo. Por ejemplo, antes de que se pueda reducir un transporte, el analista necesita
observar o visualizar dnde hay suficiente espacio para construir una instalacin de tal
manera que la distancia de transporte puede acortarse. De la misma forma, es de utilidad
visualizar las reas potenciales de almacenamiento temporal o permanente, las estaciones

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de inspeccin y los puntos de trabajo.

La mejor manera de proporcionar esta informacin es conseguir un diagrama de las
reas de la planta involucradas y despus bosquejar las lneas de flujo, es decir, indicar el
movimiento del material de una actividad a la otra. El diagrama de flujo o recorrido es una
representacin grfica de la distribucin de los pisos y edificios que muestra la ubicacin
de todas las actividades en el diagrama de flujo del proceso. Cuando los analistas elaboran
un diagrama de flujo o recorrido, identifican cada actividad mediante smbolos y nmeros
correspondientes a los que aparecen en el diagrama de flujo del proceso. La direccin del
flujo se indica colocando pequeas flechas peridicamente a lo largo de las lneas de flujo.
Se pueden utilizar colores diferentes para indicar lneas de flujo en ms de una parte.

La siguiente figura muestra un diagrama de recorrido hecho en conjunto con un
diagrama de flujo de procesos con el fin de mejorar la produccin del rifle Garand (M1) de
la Armera Springfield. Esta representacin grfica, junto con un diagrama de flujo de
procesos, dio como consecuencia ahorros que incrementaron la produccin de 500 caones
de rifle por turno a 3 600 con el mismo nmero de empleados

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La siguiente figura muestra el diagrama de recorrido de la distribucin revisada de
un grupo de operaciones del rifle Garand 1



El diagrama de recorrido representa un complemento til del diagrama de flujo de
procesos debido a que indica el camino hacia atrs y las reas posibles de congestin de
trfico y facilita el desarrollo de una configuracin ideal de la planta.

















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1.5 DIAGRAMAS DE PROCESOS HOMBRE-MQUINA

El diagrama de procesos hombre-mquina se utiliza para estudiar, analizar y
mejorar una estacin de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relacin de tiempo exacta
entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de la mquina. Estos hechos
pueden conducir a una utilizacin ms completa del tiempo del trabajador y de la mquina
as como a obtener un mejor balance del ciclo de trabajo.

Muchas mquinas herramienta son totalmente automticas (la mquina de tornillo
automtico) o semiautomticas (el torno de torreta). Con este tipo de equipos, el operador
muy a menudo est desocupado en una parte del ciclo. La utilizacin de este tiempo ocioso
puede incrementar las ganancias del operador y mejorar la eficiencia de la produccin.
La prctica de hacer que un empleado maneje ms de una mquina se conoce como
acoplamiento de mquinas. Debido a que los sindicatos se podran resistir a aceptar este
concepto, la mejor manera de vender el acoplamiento de mquinas es demostrar la
oportunidad de obtener ganancias adicionales.

Puesto que el acoplamiento de mquinas aumenta el porcentaje de tiempo de
esfuerzo durante el ciclo de operacin, son posibles mayores incentivos si la compaa
trabaja con base en un plan de pago de incentivos. Tambin se obtienen ganancias mayores
cuando se pone en prctica el acoplamiento de mquinas, puesto que el operador tiene una
mayor responsabilidad y puede ejercer un esfuerzo mental y fsico mayores.

Cuando se elabora el diagrama de procesos hombre-mquina, en primer lugar el
analista debe identificar el diagrama con un ttulo tal como Diagrama de procesos hombre-
mquina. Informacin adicional acerca de la identificacin podra incluir el nmero de
parte, el nmero de diagrama, la descripcin de la operacin, el mtodo actual o propuesto,
la fecha y el nmero de la persona que elabora el diagrama.


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En razn de que los diagramas hombre-mquina se dibujan siempre a escala, el
analista debe seleccionar una distancia en pulgadas o centmetros para estar de acuerdo
con una unidad de tiempo tal que el diagrama pueda distribuirse adecuadamente. A medida
que el tiempo del ciclo de la operacin que se analiza sea mayor, la distancia por minuto
decimal ser ms corta. Una vez que se han establecido los valores exactos de la distancia,
en pulgadas o centmetros por unidad de tiempo, el diagrama puede comenzar. El lado
izquierdo muestra las operaciones y el tiempo para el empleado, mientras que el derecho
muestra el tiempo trabajado y el tiempo ocioso de la mquina o mquinas.

Una lnea continua que se dibuja verticalmente representa el tiempo de trabajo del
empleado. Un corte en la lnea trabajo-tiempo vertical significa tiempo ocioso. De la misma
manera, una lnea verticalcontinua por debajo de cada encabezado de mquina indica el
tiempo de operacin de la mquina y un corte en la lnea vertical de la mquina seala el
tiempo ocioso de sta. Una lnea punteada por debajo de la columna mquina indica el
tiempo de carga y de descarga de la mquina, durante el cual la mquina no est ociosa ni
en operacin


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El analista debe elaborar diagramas de todos los elementos de tiempo ocioso y
ocupado tanto del trabajador como de la mquina a lo largo de la terminacin del ciclo. La
parte inferior del diagrama muestra el tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso total del
trabajador as como el tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso de cada mquina. El
tiempo productivo ms el tiempo ocioso del trabajador debe ser igual al tiempo productivo
ms el tiempo ocioso de cada mquina con la que l opera.

Es necesario contar con valores elementales de tiempo precisos antes de que el
diagrama del trabajador y la mquina puedan construirse. Dichos valores deben representar
tiempos estndar que incluyan una tolerancia aceptable para la fatiga, retrasos inevitables y
retardos del personal. El analista nunca debe utilizar lecturas generales del cronmetro
para elaborar el diagrama.

El diagrama de proceso hombre-mquina terminado muestra claramente la reas en
las que ocurre el tiempo ocioso de mquina y el tiempo ocioso del trabajador. Por lo general,
estas reas son un buen lugar para comenzar a llevar a cabo mejoras. Sin embargo, el
analista tambin debe comparar el costo de la mquina ociosa con el del trabajador ocioso.
Es slo cuando se considera el costo total que el analista puede recomendar con seguridad
un mtodo por encima de otro.













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1.6 DIAGRAMAS DE PROCESOS DE GRUPO

El diagrama de procesos de grupo es, en un sentido, una adaptacin del diagrama
hombre-mquina. El diagrama de procesos hombre-mquina determina el nmero de
mquinas ms econmico que un trabajador puede operar. Sin embargo, varios procesos e
instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un solo trabajador opere varias
mquinas, es necesaria la participacin de varios trabajadores para operar una sola mquina
de manera eficiente. El diagrama de procesos de grupo muestra la relacin exacta entre los
ciclos ociosos y operativos de la mquina y los tiempos ociosos y operativos por ciclo de los
trabajadores que operan dicha mquina. Este diagrama revela las posibilidades de mejora
mediante la reduccin de los tiempos ociosos tanto para la mquina como el operador.

La siguiente figura muestra un diagrama de proceso de grupo de un proceso en el
que un gran nmero de horas de trabajo estn ociosas, hasta 18.4 horas por turno de 8
horas. El diagrama tambin muestra que la compaa emplea dos o ms operadores de los
necesarios. Mediante la reubicacin de algunos de los controles del proceso, la compaa
pudo reasignar los elementos de trabajo por lo que cuatro trabajadores en lugar de seis
pudieron operar de manera eficiente la mquina de extrusin.





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En el siguiente diagrama de procesos de grupo se muestra una mejor operacin del
mismo proceso.

Se alcanzaron ahorros de 16 horas por turno a travs del uso de este diagrama.








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CONCLUSIN
Los diferentes diagramas que se muestran en este trabajo son herramientas muy
valiosas para presentar y resolver problemas. De la misma manera en que existen varios
tipos de herramientas para realizar trabajos en particular, tambin se cuenta con diversos
diseos de diagramas que pueden ayudar a resolver problemas de ingeniera. Los analistas
deben comprender las funciones especficas de cada diagrama de proceso y seleccionar el
adecuado para resolver un problema especfico y mejorar las operaciones.

El diagrama de procesos de operacin proporciona un buen panorama de las
relaciones entre las diferentes operaciones e inspecciones en ensamblados que involucran
varios componentes.

El diagrama de flujo del proceso proporciona ms detalles para el anlisis de las
operaciones de manufactura, para encontrar costos ocultos o indirectos, tales como el
tiempo de retardo, costos de almacenamiento y costos relacionados con el manejo de
materiales. El diagrama de flujo o recorrido representa un complemento til para el
diagrama de flujo del proceso en el desarrollo de las configuraciones de la planta.

Los diagramas de procesos hombre-mquina y de grupo muestran las mquinas o
equipos en conjunto con el operador u operadores, y se utilizan en el anlisis del tiempo
ocioso del operador y del tiempo ocioso de la mquina. Se utilizan clculos de servicios
sincrnicos y aleatorios, as como tcnicas de balanceo de lneas para desarrollar
operaciones ms eficientes a travs de mtodos cuantitativos.

Estas herramientas son muy importantes para los analistas de mtodos. Los
diagramas representan ayudas descriptivas y de comunicacin muy valiosas para
comprender un proceso y sus actividades asociadas.
Su correcto uso puede ayudar a presentar y resolver el problema y en la venta e
instalacin de la solucin. Las tcnicas cuantitativas pueden determinar el arreglo ptimo
de operadores y mquinas. Los analistas deben estar familiarizados con los conocimientos
suficientes en lgebra y teora de la probabilidad para desarrollar un modelo matemtico

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que proporcione la mejor solucin al problema de la mquina o de la instalacin. De esta
forma, ellos sern eficientes en la presentacin de mtodos mejorados a la gerencia, en el
entrenamiento de los empleados en el mtodo prescrito y en el enfoque de los detalles
pertinentes en conjunto con el trabajo de distribucin de la planta.

La industria, las empresas y el gobierno estn de acuerdo en que el potencial sin
explotar para lograr una productividad cada vez mayor es la mejor opcin para lidiar con la
inflacin y la competencia. La clave principal para alcanzar una mayor productividad es la
aplicacin continua de los principios de los mtodos, estndares y del diseo del trabajo.
Slo de esta forma puede obtenerse una mayor productividad a partir del personal y de las
mquinas. El gobierno de Estados Unidos ha asumido el compromiso de seguir una filosofa
cada vez ms paternalista para proteger a la gente menos favorecida: hogar para el pobre,
servicios mdicos para las personas de edad avanzada, trabajo para las minoras, etc. Para
poder pagar los costos cada vez ms elevados relacionados con los impuestos del trabajo y
del gobierno y an estar dentro de la competencia, debemos obtener un mayor provecho de
nuestros elementos productivos: el personal y las mquinas.

















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BIBLIOGRAFA

Estudio de tiempos y movimientos, Fred E. Meyers,
Pearson Educacin Mxico 2000

Niebel Benjamin W., Freivalds Andris, Ingeniera
Industrial; mtodos, estndares y diseo del trabajo, Ed.
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