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POLITIQUE DE REMUNERATION CONSTRUIRE UN SYSTÈME DE REMUNERATION GAGNANT-GAGNANT Date Nom de l’animateur

POLITIQUE DE REMUNERATION

CONSTRUIRE UN SYSTÈME DE REMUNERATION GAGNANT-GAGNANT

Date Nom de l’animateur www.infosocial.experts-comptables.com
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Comment accompagner les clients dans la mise en œuvre d’une politique de rémunération efficace ?

en œuvre d’une politique de rémunération efficace ?  Une problématique récurrente pour nos clients :

Une problématique récurrente pour nos clients :

Attirer les candidats

Motiver les salariés

Fidéliser les salariés

Maintenir l’équilibre économique de l’entreprise

Maîtriser les charges sociales

Les TPE/PME demeurent peu ou pas structurées :

Entreprises disposant de peu de ressources

Gestion souvent anarchique

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POLITIQUE DE REMUNERATION Stratégie de rémunération www.infosocial.experts-comptables.com

Stratégie de rémunération

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Les constats

Les dirigeants sont sensibles à la rémunération

Coût salarial, impératif de rentabilité, concurrence Attentes des salariés et motivations Arbitrage rémunération individuelle et collective

 Arbitrage rémunération individuelle et collective  La situation du marché de l’emploi impactent les

La situation du marché de l’emploi impactent les stratégies Les rémunérations sont déterminées "au doigt mouillé" (affectif, peu de données objectives) Les conseils et regards extérieurs sont indispensables aux dirigeants de TPE/PME

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Les critères de choix d’une politique de rémunération doivent permettre de construire :

de rémunération doivent permettre de construire :  La rémunération collective entraînant l’adhésion

La rémunération collective entraînant l’adhésion des salariés au projet d’entreprise, la cohésion d’un groupe La rémunération individuelle récompensant la performance du salarié Un système qui assure l’équilibre entre rémunération collective et individuelle

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Facteurs internes à l’entreprise

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Facteurs liés aux attentes des salariés

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Analyse de la situation existante

Evaluation du coût de la masse salariale compte tenu de la politique de rémunération pratiquée

A partir des niveaux d’activité (heures), temps pleins, temps partiels, absences A partir des effectifs et leur structure (cadres, non cadres, coefficients de la CCN appliquée) A partir des montants de rémunération (au regard du plafond de la Sécurité sociale)

(au regard du plafond de la Sécurité sociale)  Déterminer les ratios de productivité et de

Déterminer les ratios de productivité et de rentabilité (CA/heures travaillées, CA/Salaires bruts chargés, Heures travaillées/heures rémunérées, VA/masse salariale, etc.) Analyser l’évolution dans le temps et par unité autonome de la masse salariale

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Recenser les dispositifs de rémunération

Identifier tous les dispositifs et notamment ceux qui permettent une flexibilité de rémunération (heures supplémentaires, complémentaires, salaire variable) Comparer la situation présente avec les situations passées (obstacles connus, échecs et succès)

situations passées (obstacles connus, échecs et succès)  Cerner le secteur dans lequel évolue l’entreprise et

Cerner le secteur dans lequel évolue l’entreprise et le marché de l’emploi correspondant

Secteur fortement concurrentiel

Secteur

Secteur dynamique à forte évolution

en déclin

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Définir les objectifs de l’entreprise

Respecter un équilibre, une équité entre les salariés

Absence de discrimination (entretien d’évaluation) Respect de l’égalité de traitement : à travail égal, salaire égal Respect des minima légaux et conventionnels Emporter l’adhésion des salariés (paraître juste)

 Emporter l’adhésion des salariés (paraître juste)  Motiver les salariés, réduire les coûts liés à

Motiver les salariés, réduire les coûts liés à l’absentéisme, au manque de productivité, au turn- over (coûts induits, difficiles à évaluer mais significatifs) Fidéliser les bons éléments, attirer les talents Accroître la rentabilité, assurer la pérennité

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Stratégie de rémunération

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L’équilibre entre contribution du salarié et rétribution de l’employeur

 L’équilibre entre contribution du salarié et rétribution de l’employeur www.infosocial.experts-comptables.com

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Les précautions à prendre

S’assurer d’un équilibre entre les différents leviers de rémunération (éviter de segmenter sans vérifier la cohérence de l’ensemble) La rémunération individuelle est un élément de motivation, mais la dimension "réussite collective" ne doit pas être occultée La mise en place de système de rémunération variable implique :

en place de système de rémunération variable implique :  Que les objectifs fixés soient clairs

Que les objectifs fixés soient clairs et transparents De ne pas tomber dans le piège de la réduction du salaire de base Que les rémunérations variables ne représentent de 10 à 15% des rémunérations

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Ne pas oublier les fonctions supports (tendance à négliger les services non productifs : comptabilité, administratif, ressources humaines) Bien communiquer en interne

ressources humaines)  Bien communiquer en interne  Soigner le déploiement  Amorcer et maintenir les

Soigner le déploiement Amorcer et maintenir les échanges Demeurer à l’écoute des demandes (voire des revendications) des salariés Identifier les relais de communication

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POLITIQUE DE REMUNERATION Les différentes formes de rémunération www.infosocial.experts-comptables.com

Les différentes formes de rémunération

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L’ordre public social

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Respect des minima

Effet de cliquet

 Evolution possible à la hausse   SMIC horaire brut 9,22 € au 1
Evolution possible à la hausse
 SMIC horaire brut 9,22 € au 1 er janvier 2012
 Evolution à signaler : SMIC horaire brut à 9,19 € au 1 er
décembre 2011, SMIC horaire brut à 9,00 € au 1 er janvier
2011.

Evolution à la baisse quasiment impossible ou très délicate à mettre en œuvre

Minimum légal

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Détermination du SMIC

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Respect des minima conventionnels

DE REMUNERATION  Respect des minima conventionnels  Détermination de la CCN  Application des grilles

Détermination de la CCN

Application des grilles de salaire (étendue ou non)

Grille de salaire selon le coefficient appliqué au salarié

Grille de classification, substitution des grilles Parodi par des grilles à critères classants

Minima contractuels

Salaire supérieur au minima conventionnel

Garantie d’évolution salariale

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Engagement unilatéral de l’employeur suite à :

Une note de service

Un communiqué à l’ensemble des salariés

de service  Un communiqué à l’ensemble des salariés  Une décision prise devant les IRP

Une décision prise devant les IRP

Un article du règlement intérieur

Une réorganisation afin de limiter les licenciements économiques

Un protocole de fin de conflit

Usage, pratique de l’employeur caractérisée par :

Un caractère général

Une fixité

Une constance dans le temps

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Principe de liberté de fixation des salaires sous réserves du respect des règles édictées Interdiction de déterminer le salaire par le principe des enchères inversées (code du trav. art. L 1221-4) Pas de discriminations fondées sur :

art. L 1221-4)  Pas de discriminations fondées sur :  Origines, appartenance à une ethnie,

Origines, appartenance à une ethnie, race, nation

Sexe

Age

Orientation sexuelle

Situation de famille

Caractéristiques génétiques

Opinions politiques, activités syndicales ou mutualistes

Apparence physique, patronyme, état de santé, handicap

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Rappel de la règle de mensualisation

DE REMUNERATION  Rappel de la règle de mensualisation  Salaire identique chaque mois (principe de

Salaire identique chaque mois (principe de lissage) Applicable à tous les salariés à l’exclusion des salariés à domicile, saisonniers, intermittents temporaires

Respect de l’égalité de rémunération hommes / femmes (code du trav. art. L 3221-2)

Rémunération identique à fonctions identiques Même évolution de carrière suite aux congés maternité ou d’adoption

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La rémunération variable

Primes et gratifications

Constituent une contrepartie du travail : prime de rendement

une contrepartie du travail : prime de rendement  Autres primes : ancienneté, assiduité 

Autres primes : ancienneté, assiduité

Gratifications bénévoles

Gratifications obligatoires

Pourcentage de rémunération selon des critères clairs, précis et mesurables de performance

Selon le chiffre d’affaires (par tranche, en %)

Selon la marge dégagée

Selon le nombre d’opérations réalisées

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Précautions à prendre

POLITIQUE DE REMUNERATION  Précautions à prendre  Ne pas rémunérer que l’élite, mais chercher à

Ne pas rémunérer que l’élite, mais chercher à motiver le plus grand nombre de salariés Tenir les engagements pris, versements dès que les objectifs fixés sont atteints Eviter les système maladroits, complexes qui conduiraient à éluder certaines primes Attention aux systèmes de primes en escalier pouvant être démotivants Bien choisir le critère de calcul de la part variable

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Les rémunérations accessoires

Les avantages en nature

Logement

Nourriture

 Les avantages en nature  Logement  Nourriture  Véhicules  NTIC  Autres 

Véhicules

NTIC

Autres

Frais de transport, tickets restaurants et autres

Frais de transport collectifs

Participation aux frais de carburant

Chèque vacances

Titres restaurants

Frais professionnels

CESU, médaille du travail

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Retraites supplémentaires

Différée, collective,

 Retraites supplémentaires  Différée, collective,  Fidélisation, homme clé,  Versement à un

Fidélisation, homme clé,

Versement à un organisme externe,

Financement par l’employeur et le salarié.

Prévoyance, couverture santé

Contrat volontaire à caractère collectif,

Nature des risques couverts (décès, incapacité, frais de santé)

Déductibilité des cotisations sous conditions (couverture de certains risques particuliers)

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L’épargne salariale

Intéressement

Facultatif, aléatoire, incertain (basés sur des éléments variables)

aléatoire, incertain (basés sur des éléments variables)  Formule de calcul libre mais attention aux cas

Formule de calcul libre mais attention aux cas simplistes ou incompréhensibles

Caractère collectif (dirigeant compris)

Principe de non substitution à un élément de salaire

Conclusion d’un accord attention aux dates et formalisme

Exonéré de charges, mais CSG, CRDS, IRPP, forfait social

Plafonnement à 20% des rémunérations annuelles brutes des bénéficiaires

Supplément d’intéressement possible

Plafonnement individuel à 50% du plafond annuel.

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Participation

Obligatoire dans les entreprises de + de 50 salariés,

 Obligatoire dans les entreprises de + de 50 salariés,  Formule légale : ½ (B

Formule légale : ½ (B – 5% CP) x S/VA,

Participation dérogatoire possible,

Caractère collectif,

Indisponibilité pendant 5 ans,

Cas de déblocages anticipés,

Revenus réinvestis exonération d’IRPP mais prélèvements sociaux,

Forfait social de 8%,

Supplément de participation.

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PEE

Caractère collectif, concerne tous les salariés, y compris le chef d’entreprise

tous les salariés, y compris le chef d’entreprise  Caractère facultatif, principe de non substitution 

Caractère facultatif, principe de non substitution

Alimentation par le salarié (maximum de 25 % de la rémunération annuelle, minimum possible de 160 €)

Abondement de l’employeur (8% du PASS et 3 fois le versement du salarié)

Mise en place par voie d’accord

Affectation de l’intéressement

CSG et CRDS, sur abondement, prélèvement sociaux sur les produits du PEE forfait social

Sommes bloquées 5 ans, cas de déblocage anticipé

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PEI (Plan d’Epargne Interentreprises)

Mise en place au niveau local, dans un cadre professionnel

Mise en place au niveau local, dans un cadre professionnel  Fonctionnement identique au PEE 

Fonctionnement identique au PEE

Conclusion, ratification par 2/3 des salariés

PERCO (Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif)

Logique d’épargne pour la retraite

Cas de déblocage restreints

Consécutif à un PEE ou PEI

Abondement limité en valeur

Actionnariat des salariés, attribution de titres

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POLITIQUE DE REMUNERATION Mise en place du système de rémunération www.infosocial.experts-comptables.com

Mise en place du système de rémunération

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L’entretien avec le dirigeant

Préparation de l’argumentaire qui va justifier la recherche d’un nouveau système de rémunération

la recherche d’un nouveau système de rémunération  Récompense du travail accompli  Partage du

Récompense du travail accompli

Partage du résultat

Cohésion de l’équipe

Renforcement de l’adhésion à la structure

Fidélisation des salariés

Reconnaissance du travail accompli

Incitation à la productivité

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Recueillir ses attentes, ses objectifs, comprendre sa stratégie Sensibiliser le chef d’entreprise à l’intérêt de faire évoluer le système de rémunération, de le compléter Mettre en évidence le lien entre sa stratégie et la rémunération des salariés (au sens large) Exposer les différents systèmes de rémunération existants Rappeler les contraintes en la matière (tout n’est pas possible)

existants  Rappeler les contraintes en la matière (tout n’est pas possible) www.infosocial.experts-comptables.com

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Transmettre la liste des informations à recueillir

Organigramme de l’entreprise

Fiches de poste

 Organigramme de l’entreprise  Fiches de poste  Perspectives de développement de l’entreprise 

Perspectives de développement de l’entreprise

Données économiques historiques

Prévisions chiffrées à court et moyen terme

Contrats de travail

Règlement intérieur

Communication avec les IRP

Situation du marché

Litiges sociaux

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Collecte et analyse des informations

Analyser les informations collectées, réaliser un état des lieux

Répertorier, décrire, évaluer les postes de travail = étape indispensable à réaliser avec la grille de classification existante

à réaliser avec la grille de classification existante  Analyse des modes de rémunération actuels :

Analyse des modes de rémunération actuels : à l’ancienneté, selon les postes, selon les compétences, selon les performances

Valider les procédures existantes en matière de rémunération

Modalités de détermination à l’embauche

Procédure de révision des rémunérations : une fois par an, selon l’humeur du dirigeant, à la demande des salariés ?

Approche pragmatique : faire du "sur mesure"

Entreprises différentes : activité, culture, pyramide des âges

A défaut risque d’être en décalage

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L’entretien de conseil : collecter au mieux les informations nécessaires pour mener à bien la mission

les informations nécessaires pour mener à bien la mission  Décoder : ce qui se dit

Décoder : ce qui se dit et ce qui ne se dit pas

Etre vigilant : attention soutenue pendant l’entretien et prise de notes synthétiques

Décrypter : ce qui ce passe, ce qui n’est pas clairement exprimé

Relancer : reformuler pour s’assurer avoir bien compris

Elucider : demander des détails, rechercher l’information pertinente, revenir sur des omissions, des impressions

Réguler : aider à verbaliser et à prendre conscience

Focaliser : proposer une direction, une manière d’aborder la problématique, recadrer l’entretien

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Pièges à éviter

Eviter de proposer d’emblée un schéma préétabli Eviter les solutions trop académiques Eviter les propositions qui ne seraient pas en phase avec la sensibilité du dirigeant Eviter les propositions qui seraient en décalage avec la culture de l’entreprise ou avec la situation de certains salariés bénéficiant d’avantages particuliers

certains salariés bénéficiant d’avantages particuliers (souvent écoutés par le dirigeant)

(souvent écoutés par le dirigeant)

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Projet de système de rémunération

Déterminer un système correspondant à l’ensemble des contraintes de l’entreprise

à l’ensemble des contraintes de l’entreprise  Contraintes liées à l’âge du dirigeant, 

Contraintes liées à l’âge du dirigeant, Contraintes relatives à la pyramide des âges des salariés, Contraintes de délais internes à l’entreprise (date d’arrêté des comptes, lancement produits, ouverture site)

Vérifier la faisabilité économique du projet

Maintien de la rentabilité Réalisation de simulations chiffrées

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Compte rendu d’étapes intermédiaires

S’assurer que le projet est en phase avec les attentes du dirigeant

 Objectifs à revoir, trop imprécis, inconciliables  Projet à aménager, objectifs ayant évolué 
 Objectifs à revoir, trop imprécis, inconciliables
 Projet à aménager, objectifs ayant évolué
 Le projet est à reprendre intégralement
 Le projet doit être abandonné

Le projet répond aux attentes initiales actualisées Le projet ne répond que partiellement aux attentes

Le projet ne répond pas aux attentes

Attention aux dirigeants qui modifient en permanence les objectifs

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Faire une première présentation

Présentation dynamique, ludique

présentation  Présentation dynamique, ludique  Présentation compréhensible par le dirigeant 

Présentation compréhensible par le dirigeant

Présentation chiffrée permettant de mesurer l’impact

Mettre en avant les atouts du projet mais aussi ses limites

Présenter le projet dans la durée, évoquer les évolutions

Procéder aux ajustements nécessaires

Ajuster les variables économiques suite à la présentation

Moduler la dose de chaque ingrédient

Présenter une synthèse

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Choix et validation du système

Arrêter définitivement le système retenu

Figer les dispositifs et les modalités retenues

retenu  Figer les dispositifs et les modalités retenues  Identifier les étapes de la mise

Identifier les étapes de la mise en place

Planifier le déploiement

Recueillir l’accord du dirigent, en ayant rappelé l’historique et les évolutions du projet

Mesurer tous les effets

Au regard des attentes du dirigeant

Au regard des aspirations des salariés

Etablir des simulations chiffrées

Valider le respect des obligations

Légales

Conventionnelles et contractuelles

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Communication du projet aux salariés

La communication interne revêt une grande importance (chef d’entreprise seul ou accompagné) Elle doit mettre en exergue l’importance que la direction accorde à la mise en place d’un nouveau système Les salariés doivent être convaincus que le changement a vocation à les stimuler et à rétribuer équitablement leurs performances La présentation doit être aussi simple et claire que possible, et présenter des exemples concrets Les salariés devront être en mesure de suivre les résultats, d’en évaluer l’effet sur leur rémunération

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Attention vigilance sur les points suivants :

Insérer, le cas échéant, le projet dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire (NAO) Veiller au respect des obligations d’information – consultation des institutions représentatives du personnel, s’ils existent Organiser une réunion de présentation collective du nouveau système de rémunération Outre une présentation collective, organiser les entretiens individuels pour exposer les dispositifs individuels

organiser les entretiens individuels pour exposer les dispositifs individuels www.infosocial.experts-comptables.com

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Mise en place effective

Mise en place des procédures de modification des contrats de travail le cas échéant

de modification des contrats de travail le cas échéant  Modification du contrat de travail 

Modification du contrat de travail Modification des conditions d’exécution

Procédure de modification du contrat de travail pour motifs économiques Procédure de modification du contrat de travail pour motifs personnels

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Rédaction des documents

Avenant aux contrats de travail,

Accords collectifs,

Avenant aux contrats de travail,  Accords collectifs,  Fiches de poste actualisées  Plannings modifiés

Fiches de poste actualisées

Plannings modifiés

Délégation de pouvoir

Adaptation des procédures d’élaboration des paies (intégration de données variables)

Procédure de collecte

Identification des interlocuteurs habilités

Logiciel de paie à adapter

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L’évaluation du système, mesure de la satisfaction

Vérification des hypothèses et simulation

satisfaction  Vérification des hypothèses et simulation  Vérifier que les hypothèses de calcul sont avérées

Vérifier que les hypothèses de calcul sont avérées

S’assurer que le schéma envisagé est correctement appliqué

Mesure de l’impact économique

Chiffrer l’incidence du nouveau système sur la masse salariale

Chiffrer l’impact sur l’activité de l’entreprise

Appréhender le ressenti des salariés

Recueillir l’avis des IRP

Tenir compte des remarques des salariés, adapter éventuellement le système

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Vendre la mission
Vendre la mission

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Satisfaire les règles des "3 P"

Proposer au client

Détecter les besoins du client en la matière

Faire connaître nos compétences et informer sur les missions

connaître nos compétences et informer sur les missions  Produire  Disposer des compétences pour produire

Produire

Disposer des compétences pour produire la mission de manière organisée, sécurisée et rentable

Etre réactif

Présenter au client

Savoir restituer de manière claire et synthétique

Valoriser les travaux en faisant ressortir le bénéfice pour le client

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Outils d’aide à la vente

Plaquette de présentation Site internet Réunion d’information clients : présentation du savoir faire du cabinet à partir d’une thématique Diffusion de notice d’information : alerter sur les nouveautés ou les changements, diffusion de fiches conseil Bilan annuel social avec l’outil "indicateurs sociaux" pour valoriser les prestations de l’exercice, échanger et établir une synthèse, anticiper les besoins

de l’exercice, échanger et établir une synthèse, anticiper les besoins www.infosocial.experts-comptables.com

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Production de la mission

Quel(s) collaborateur(s) = compétences techniques, capacités relationnelles, expérience, quel service Avec quels moyens = outils, logiciels, matériel de présentation des simulations Quand et comment = délais d’intervention, calendrier, répartition des rôles au sein de l’équipe A quel prix de revient = calibrer la mission, mais duplication difficile, mission non standardisée A quel prix de vente = déterminer les interventions et le budget correspondant, cerner les travaux supplémentaires

les interventions et le budget correspondant, cerner les travaux supplémentaires www.infosocial.experts-comptables.com

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Plan d’action de la mission

Lettre de mission

Obligatoire

Outil pédagogique de présentation

 Obligatoire  Outil pédagogique de présentation  claire et précise pour éviter les erreurs

claire et précise pour éviter les erreurs d’interprétation

Définition des cibles

Nature d’entreprise

Taille d’entreprise

Typologie de dirigeants

Calendrier des opération

Délais d’intervention

Date de restitution des préconisations, délais de mise en place du nouveau système de rémunération

Conditions suspensives (obtention des informations)

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Restitution de la mission

Entretien régulier en cours de mission

S’assurer que la mission évolue bien dans le cadre prévu Effectuer les ajustements nécessaires Tenir le client informé de l’avancement afin qu’il prenne pleinement conscience du travail réalisé (un client dans l’ignorance est un client angoissé, stressé donc stressant)

est un client angoissé, stressé donc stressant)  Descriptif des travaux  Détailler les diligences

Descriptif des travaux

Détailler les diligences accomplies, les champs d’investigation Rappeler les limites de l’intervention pour limiter les mises en responsabilité

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Rédaction d’un rapport, compte rendu, document final

 Rappeler les enjeux, les objectifs  Préciser le cadre légal et réglementaire  Décrire
 Rappeler les enjeux, les objectifs
 Préciser le cadre légal et réglementaire
 Décrire les travaux réalisés
 Exposer le plan d’action proposé avec les éléments chiffrés
 Emettre des recommandations sur la mise en place

Attention : le client ne percevra que 10% du travail globalement réalisé, il fondera donc son opinion uniquement sur le rapport présenté, la forme est donc extrêmement importante Structurer le rapport :

Conclure

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Risques et précautions à prendre

Approche de conseil plutôt que d’expertise

Ne pas être expliquant, affirmant, sachant

Etre écoutant, proposant, déléguant

sachant  Etre écoutant, proposant, déléguant  Points forts de la mission  Connaissance de

Points forts de la mission

Connaissance de l’entreprise et du secteur d’activité

Connaissance du dirigeant

Confiance du dirigeant

Difficultés

Disposer des compétences en interne

Disponibilité

Maîtrise des risques techniques

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Conclusion
Conclusion

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Être à l’écoute des besoins de conseil en matière de rémunération

Détecter les besoins à l’aide d’indicateurs

Etre à l’écoute du client

l’aide d’indicateurs  Etre à l’écoute du client  Etre une force de proposition, pour ne

Etre une force de proposition, pour ne pas voir d’autres professionnels proposer ces missions

Construire un système simple et compréhensible par tous Assurer un suivi de la mission, l’entreprise et ses salariés étant en constante évolution D’autres missions sont à proposer en complément :

Assistance à la mise en place d’entretiens annuels

Assistance à la rédaction et à l’actualisation des contrats

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