000354063

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MESTRADO EM ADMINISTRAO MODALIDADE PROFISSIONAL

Vanda Regina Machado

A INFLUNCIA DO GESTOR NUM PROCESSO DE MUDANA: O ESTUDO DE
CASO DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAO
GERENCIAL NA EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR TELET S/A

Porto Alegre

2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MESTRADO EM ADMINISTRAO MODALIDADE PROFISSIONAL

Vanda Regina Machado

A INFLUNCIA DO GESTOR NUM PROCESSO DE MUDANA: O ESTUDO DE
CASO DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAO
GERENCIAL NA EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR TELET S/A

Proposta de Dissertao de Mestrado
apresentada ao Programa de Ps-Graduao
em Administrao da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul como requisito para a
obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Orientadora: Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes

Porto Alegre

2003

TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:

______________________________________________
Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes
Presidente da Banca Examinadora

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Conceito Final: _________

Porto Alegre, ____ de _________ de 2002.

Professor Orientadora: Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes

Mestranda: Vanda Regina Machado

AGRADECIMENTOS

Mestrado. Quando nos deparamos com ele, frente a frente, nos parece em um primeiro
momento intransponvel. Mas, como tudo na vida, reunimos foras e apoios para trilhar essa
meta estabelecida por ns. Inmeras vezes ao longo desse caminho de concluso do trabalho,
aps lermos e relermos o mesmo, no satisfazemos nossa autocrtica, pois sempre
encontramos pontos a melhorar e a sensao que permanece que nunca estar bom o
suficiente. A dissertao feita por ns mesmos, num parecer solitrio, mas que na realidade
no , em funo dos apoios recebidos atravs da famlia, amigos e colegas com os quais
dividimos os momentos difceis e as conquistas do dia a dia, e tambm de inmeras pessoas
que vamos conhecendo ao longo do processo. Cada palavra recebida importante, mesmo
aquelas de desmotivao, mas que no final servem de estmulo maior ao fazer com que seja
possvel concluir a dissertao independentemente dos obstculos encontrados.

Agradeo, sobretudo queles com quem tenho fortes vnculos afetivos:
- aos entrevistados, que responderam o questionrio, sem os quais seria invivel a
concluso desta dissertao;
- ao meu companheiro, Breno Lemes Mller, pela pacincia quando das minhas
lamentaes, a tolerncia pelos finais de semana que passei envolvida com o trabalho
e sobretudo pela sua presena amorosa nos momentos fceis e difceis dos ltimos
meses;

- Claudia Lemes Mller, minha cunhada, que ajudou- me em vrios momentos na
reviso deste estudo, fornecendo-me algumas sugestes importantes para a conduo
do mesmo;
- minha mentora e orientadora Prof. Elaine Di Diego Antunes, pela pacincia e tempo
dedicado a me orientar com relao ao melhor caminho a ser trilhado para a conduo
e execuo da pesquisa;
- ao colega Biagio Filomena, parceiro das angstias do processo de mestrado e de
pensamentos tericos;
- ao gerente financeiro da Telet S.A; Sr. Jlio Csar Klimkowski, que disponibilizou-
me tempo e principalmente seu entendimento quanto s minhas dificuldades para a
elaborao deste trabalho;
- empresa Telet S.A; um agradecimento especial, por ter viabilizado a realizao do
estudo;
- e por ltimo, um agradecimento especial Fabiana do PPGA por sua ateno e apoio
durante esta jornada.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................9
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................11
RESUMO.................................................................................................................................13
ABSTRACT.............................................................................................................................14

INTRODUO.......................................................................................................................15

1 DEFINIO DA SITUAO PROBLEMTICA.................................................17
1.1 A EMPRESA TELET S/A............................................................................................18
1.1.1 Fase 1: Ano de 1998 ....................................................................................................18
1.1.2 Fase 2: Ano de 1999 ....................................................................................................19
1.1.3 Fase 3: Ano de 2000 ....................................................................................................20
1.1.4 Fase 4: Ano de 2001 ....................................................................................................21
1.1.5 Fase 5: Ano de 2002 ....................................................................................................23
1.2 CARACTERIZAO DOS GESTORES ....................................................................24
1.3 O PROJETO INTEGRATOR.......................................................................................27
1.3.1 Foco do Problema........................................................................................................30
1.4 SITUAO PROBLEMA: O GESTOR NO PROCESSO DA MUDANA E SUA
INFLUNCIA NO COMPORTAMENTO DA EQUIPE........................................................32
1.4.1 Questo Bsica da Pesquisa.......................................................................................35
1.5 OBJETIVOS .................................................................................................................35
1.5.1 Objetivo Geral.............................................................................................................35

1.5.2 Objetivos Especficos ..................................................................................................35

2 FUNDAMENTOS TERICOS ACERCA DA MUDANA NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL............................................................................................................37
2.1 MUDANAS, COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO E A
INFLUNCIA DO GESTOR...................................................................................................38
2.2 CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL NO BRASIL................................39
2.3 GESTOR: AGENTE DE MUDANA.........................................................................43
2.4 RESISTNCIA MUDANA...................................................................................44
2.5 O PROCESSO DE COACHING..................................................................................46

3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS .............................................................50
3.1 TIPO DE PESQUISA...................................................................................................51
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA..........................................................................................52
3.2.1 Justificativa e Critrio de Escolha da Amostra Selecionada ..................................53
3.3 COLETA DE DADOS..................................................................................................58
3.3.1 Aplicao do questionrio ..........................................................................................59
3.3.1.1 Primeira parte: dados de identificao do respondente ..............................................60
3.3.1.2 Segunda parte: avaliao quanto s mudanas organizacionais .................................60
3.3.1.3 Terceira parte: percepo quanto ao seu papel nas mudanas organizacionais .........60
3.3.2 Dados Secundrios ......................................................................................................61
3.3.3 Observao Participante ............................................................................................62
3.4 PLANO DE ANLISE.................................................................................................62
3.4.1 Operacionalizao das Variveis ...............................................................................64

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS..........................................67
4.1 PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA....................................................................67
4.1.1 Gnero: qual o seu gnero?.....................................................................................68
4.1.2 Tempo na Empresa: a quanto tempo voc trabalha na Claro Digital? .................69
4.1.3 Grau de instruo: qual seu grau de instruo? ...................................................70
4.1.4 Idade: qual sua faixa etria?...................................................................................71
4.2 AVALIAO DO NVEL DE CONCORDNCIA ENTRE GESTORES E
GERIDOS SOBRE A MUDANA..........................................................................................71

4.2.1 Coach .........................................................................................................................75
4.2.2 Gestor na mudana .....................................................................................................79
4.2.3 Sucesso na Implantao da Mudana .......................................................................84
4.2.4 Resistncia mudana................................................................................................88
4.2.5 Concluso parcial da avaliao objetiva...................................................................91
4.3 ANLISE QUALITATIVA SOBRE O PROCESSO DA MUDANA......................93
4.3.1 Motivos que podem levar ao fracasso o processo da mudana com base na
experincia dos respondentes.................................................................................................93
4.3.1.1 A categoria 'Comunicao' .........................................................................................95
4.3.1.2 A categoria 'Comprometimento' .................................................................................95
4.3.1.3 A categoria 'Envolvimento' ........................................................................................96
4.3.1.4 A categoria 'Treinamento' ...........................................................................................96
4.3.1.5 A categoria 'Liderana' ...............................................................................................97
4.3.1.6 A categoria 'Planejamento' .........................................................................................97
4.3.1.7 A categoria 'Motivao' ..............................................................................................98
4.3.1.8 A categoria 'Resistncia mudana' ..........................................................................98
4.3.1.9 A categoria 'Integrao' ..............................................................................................98
4.3.2 Principais dificuldades vivenciadas durante a implantao do projeto
Integrator ..............................................................................................................................99
4.3.2.1 A categoria 'Comunicao' .......................................................................................100
4.3.2.2 A categoria 'Comprometimento' ...............................................................................101
4.3.2.3 A categoria 'Envolvimento' ......................................................................................101
4.3.2.4 A categoria 'Treinamento' .........................................................................................101
4.3.2.5 A categoria 'Liderana' .............................................................................................102
4.3.2.6 A categoria 'Planejamento' .......................................................................................102
4.3.2.7 A categoria 'Resistncia mudana' .........................................................................102
4.3.2.8 A categoria 'Integrao' ............................................................................................103
4.3.3 Principais motivos que levam uma organizao a implementar um processo de
mudana de forma bem sucedida ........................................................................................103

4.3.4 O impacto quando da implantao de um processo de mudana ........................107
4.3.5 Concluso parcial da avaliao subjetiva ...............................................................110

5 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................114
5.1 IDENTIFICAO DOS PONTOS CRTICOS.........................................................116
5.2 SUGESTES DE MELHORIAS DOS PONTOS CRTICOS ..................................118
5.3 LIMITES DA PESQUISA..........................................................................................121
5.4 SUGESTES DE PESQUISAS FUTURAS ..............................................................122

REFERNCIAS....................................................................................................................123

ANEXOS................................................................................................................................126

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Grupo Telecom Amricas no Brasil ........................................................................23
Figura 2 - Fases da empresa Telet ............................................................................................26
Figura 3 - Traos brasileiros e caractersticas-chave ................................................................41
Figura 4 - Resumo do referencial terico sob o enfoque de diferentes autores........................49
Figura 5 - Desenho do processo de pesquisa ............................................................................50
Figura 6 - reas que interagiram no Projeto Integrator............................................................54
Figura 7 - Distribuio da amostra por rea .............................................................................55
Figura 8 - Distribuio da amostra por cargos..........................................................................56
Figura 9 - Validade do Constructo...........................................................................................58
Figura 10 - Anlise de contedo...............................................................................................63
Figura 11 - Operacionalizao das variveis ............................................................................64
Figura 12 - Gnero....................................................................................................................68
Figura 13 - Funo e gnero .....................................................................................................69
Figura 14 - Tempo de empresa .................................................................................................70
Figura 15 - Grau de instruo ...................................................................................................70
Figura 16 - Faixa etria .............................................................................................................71
Figura 17 - Funo x gerncia ..................................................................................................72
Figura 18 - Funo x tempo na empresa...................................................................................73
Figura 19 - Instruo entre gestores e geridos ..........................................................................73
Figura 20 - Idade: gestores e geridos ........................................................................................74
Figura 21 - Gnero entre gestores e geridos .............................................................................74
Figura 22 - Varivel 1 Incentiva a autonomia .......................................................................75

Figura 23 - Varivel 2 - Estimula o desenvolvimento do conhecimento .................................76
Figura 24 - Varivel 3 - Equipe preparada para a mudana .....................................................77
Figura 25 - Varivel 4 - Equipe preparada para o sistema .......................................................77
Figura 26 - Varivel 21 - Competncia desenvolvida..............................................................79
Figura 27 - Varivel 5 - Equipe com liberdade para fazer crticas ...........................................80
Figura 28 - Varivel 6 - Equipe preparada para receber crticas ..............................................80
Figura 29 - Varivel 7 - Inovao valorizada na equipe........................................................81
Figura 30 - Varivel 8 - Proativo em processo de mudana.....................................................82
Figura 31 - Varivel 9 - Reconhece e recompensa novas idias .............................................82
Figura 32 - Varivel 10 - Desafia e encoraja a equipe .............................................................83
Figura 33 - Varivel 11 - Planeja e discute o Projeto Integrator ..............................................84
Figura 34 - Varivel 12 - Motivao no trabalho .....................................................................85
Figura 35 - Varivel 13 - Informaes satisfatrias .................................................................86
Figura 36 - Varivel 14 - Equipe preparada para outras implantaes de sistemas .................86
Figura 37 - Varivel 15 - Clima organizacional satisfatrio ....................................................87
Figura 38 - Varivel 16 - Desenvolvimento positivo ...............................................................88
Figura 39 - Varivel 17 - Comunicao satisfatria.................................................................89
Figura 40 - Varivel 18 - Comunicao da mudana ...............................................................90
Figura 41 - Varivel 19 - Desempenho da equipe ....................................................................90
Figura 42 - Varivel 20 - Equipe envolvida na deciso............................................................91
Figura 43 - Identificao dos pontos crticos ao processo de mudana..................................117
Figura 44 - Sugestes de melhoria dos pontos crticos ao processo de mudana...................119

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Composio acionria da empresa Telet no incio das operaes...........................19
Tabela 2 - Composio acionria atual da empresa Telet ........................................................22
Tabela 3 - Distribuio hierrquica (todas as reas) da empresa Telet: ...................................53
Tabela 4 - Populao total das reas selecionadas para aplicao do questionrio ..................55
Tabela 5 - Populao total e amostra das reas escolhidas para aplicao do questionrio.....55
Tabela 6 - Populao total e amostra selecionada, por cargos, para aplicao do
questionrio ............................................................................................................56
Tabela 7 - Gnero .....................................................................................................................68
Tabela 8 - Funo e gnero.......................................................................................................68
Tabela 9 - Tempo de empresa...................................................................................................69
Tabela 10 - Grau de instruo...................................................................................................70
Tabela 11 - Faixa etria ............................................................................................................71
Tabela 12 - Funo x gerncia ..................................................................................................72
Tabela 13 - Tempo de trabalho na empresa..............................................................................72
Tabela 14 - Grau de instruo - gestores e geridos...................................................................73
Tabela 15 - Idade ......................................................................................................................74
Tabela 16 - Gnero ...................................................................................................................74
Tabela 17 - Incentiva autonomia ..............................................................................................75
Tabela 18 - Estimula desenvolvimento do conhecimento ........................................................76
Tabela 19 - Equipe preparada para a mudana.........................................................................77
Tabela 20 - Equipe preparada para o sistema ...........................................................................77
Tabela 21 - Competncia desenvolvida....................................................................................78

Tabela 22 - Equipe com liberdade para fazer crticas...............................................................79
Tabela 23 - Equipe preparada para receber crticas ..................................................................80
Tabela 24 - Inovao valorizada na equipe............................................................................81
Tabela 25 - Proativo em processo de mudana ........................................................................81
Tabela 26 - Reconhece e recompensa novas idias ..................................................................82
Tabela 27 - Desafia e encoraja a equipe ...................................................................................83
Tabela 28 - Planeja e discute o Projeto Integrator....................................................................84
Tabela 29 - Motivao no trabalho...........................................................................................84
Tabela 30 - Informaes satisfatrias .......................................................................................85
Tabela 31 - Equipe preparada para outras implantaes de sistemas .......................................86
Tabela 32 - Clima organizacional satisfatrio ..........................................................................87
Tabela 33 - Desenvolvimento positivo .....................................................................................88
Tabela 34 - Comunicao satisfatria.......................................................................................89
Tabela 35 - Comunicao da mudana.....................................................................................89
Tabela 36 - Desempenho da equipe..........................................................................................90
Tabela 37 - Equipe envolvida na deciso .................................................................................91
Tabela 38 - Avaliao do nvel de concordncia entre gestores e geridos ...............................92
Tabela 39 - Motivo para o fracasso de um processo de mudana ............................................94
Tabela 40 - Dificuldades vivenciadas .......................................................................................99
Tabela 41 - Principal motivo para mudana bem sucedida ...................................................103
Tabela 42 - Sugesto para amenizar o impacto da mudana ..................................................107
Tabela 43 - Total das citaes das categorias analisadas por ordem decrescente ..................111

RESUMO

As empresas rompem seus paradigmas porque a competitividade as obriga a isso em
funo do mundo globalizado, no qual esto inseridas hoje. Para uma empresa que vive nesse
contexto, a tecnologia da informao uma ferramenta auxiliar no processo de gerenciamento
e tratamento das mesmas. Os Sistemas Gerenciais de Gesto Empresarial (ERP's) esto
ajudando a suprir as carncias demandadas pelas empresas no sentido de fazerem frente ao
contexto atual. Mesmo assim, com tecnologias a ajud- las, so as pessoas (gestores e equipe),
as implementadoras desses sistemas. Tais sistemas em funo da velocidade de implantao,
fazem com que os gestores sofram demasiado peso de responsabilidades, pois no so
suficientemente preparados para serem "coachs", ou seja, ensinarem sua equipe e
participarem com a mesma, dos processos de transformaes. Alm disso, sofrem todos em
funo de que as atividades dirias da empresa no param diante de tais trans formaes,
gerando ao mesmo tempo dificuldades e embates naturais para serem administrados. Neste
contexto a influncia do gestor na mudana, competncia que interessa neste estudo, pea
importante para a conduo desse processo. Os objetivos que permearam esta pesquisa se
baseiam na questo de como os gestores podem influenciar no nvel de participao das
pessoas num processo de mudana. No caso abordado, observa-se que em funo dos
problemas relatados na empresa em estudo, houve m conduo na implementao, causada
pelo nvel de envolvimento apresentado pelas pessoas no ter sido o suficiente. Para o
levantamento dos dados utilizou-se fonte mltipla de coleta como observao participante,
questionrio, registros em arquivos e documentos. A anlise foi efetuada com base nos dados
coletados e no referencial terico constante neste estudo. O resultado da anlise apresentou
10 pontos crticos os quais esto compostos nos seguintes grandes enfoques: processo
decisrio, conduo, desenvolvimento, cronograma do projeto e pessoas na organizao. Para
estes pontos crticos foram elaboradas sugestes, tais como polticas de envolvimento e
comprometimento, visando atravs destas a construo de um referencial exploratrio para
futuras aes da organizao em estudo.

ABSTRACT

The companies break their paradigms because competitiveness compels them because of
the globalization of the world nowadays. For a company to survive in this context, the
information technology is a helping tool for the managing process and for dealing with it. The
European Recovery Programs are helping to supply the necessity of the companies in taking
part of the new context. Even though, with these technologies to help them, the people
(managers and their teams) are the responsible ones for the implementation of the systems.
Such systems, because of the speed of the implementation, bring too much responsability to
the managers because they are not prepared enough to be coaches, that is, to teach their teams
while being an effective member of the same teams, in the changing process. Besides,
everyone gets stressed because the daily routine does not stop to make these changes, bringing
extra challenges and difficulties to be managed. In this context, the influence of the manager
in the changing is an important part in the process. And this is the focus of this research. The
aims are based on how the managers can influence on the peoples level of participation in a
changing process. In the present study, you can see that according to the problems recorded
by the company, there was a mismanagement in the implementation, because the people did
not get involved enough. To collect the data, different sets of procedures such as participant
observation, questionnaires, file registrations and documents were used. The analysis was
based on the data and on the theoretical reference included in this study. The result recorded
ten critical aspects that are included in the following cathegories: the decision- making
process, management, development, the project chronogram and the people involved in the
organization. According to this, some suggestions were made, such as commitment policies
viewing the construction of a referential for the future action of the studied organization.

INTRODUO

As empresas investem muito em tecnologia para acompanhar o ritmo constante da
mudana que permeia os negcios e a vida das pessoas de forma absoluta. Este investimento
acompanhado de uma implantao que deveria envolver processos e pessoas. No entanto,
durante o perodo que antecede a mesma no h muito trabalho efetivo desenvolvido num dos
componentes principais: o envolvimento e gesto das pessoas.
A idia deste trabalho surgiu com a experincia da pesquisadora em participar da
implantao de projetos atravs de sistemas integrados denominados tambm de sistemas de
gesto empresarial. Tais projetos movimentaram toda a empresa, incluindo mudana de
conceitos e processos, conduzidos atravs da liderana de alguns gestores.
Esta pesquisa procura analisar e entender a viso dos gestores, considerando sua gesto
em relao a sua equipe, e tambm a viso dos geridos, os quais analisaram as relaes que
vivenciaram em sua equipe de trabalho. Desta forma, indiretamente, procura-se sondar se
existem semelhanas ou no entre as vises dos gestores e geridos em relao a um mesmo
processo de mudana.
Para a elaborao da mesma, foi utilizado, apenas como cenrio ilustrativo, servindo
como exemplo prtico para o estudo de caso, a implementao do projeto Integrator. Este
sistema serve para disponibilizar informaes para as tomadas de decises e gerenciamento
eficaz da companhia, sendo geralmente tambm denominados, nos dias de hoje, como
Enterprise Resources Planning (ERPs). A implantao deste sistema ocorreu na Telet no ano
de 2000. O objeto de estudo foi escolhido em funo de ter movimentado todos os nveis

16
hierrquicos da Empresa, alm de ter gerado muitos conflitos na equipe, e ser liderado por
alguns gestores escolhidos para trabalhar na conduo do mesmo.
A participao dos gestores em um processo de mudana, a forma de interagir com a
equipe que ser afetada por tais modificaes e o eficiente acompanhamento da questo das
resistncias so significativos para o sucesso e o alcance dos objetivos propostos pela
organizao. Portanto, pretende-se avaliar a atuao dos gestores no planejamento, conduo
e implantao de um processo de mudana, tendo como propsito principal a influncia de
sua gesto.
Na seqncia so definidos a situao problemtica, apresentando-se a empresa Telet, a
caracterizao dos gestores e o contexto do projeto Integrator. Em seguida, definida a
situao problema: a influncia do gestor na mudana, objeto deste estudo, e aborda-se sobre
os objetivos e a relevncia dos mesmos.
No captulo 2 apresenta-se a reviso da literatura, com a base terica necessria para o
melhor entendimento do tema e para subsidiar dimenses que possibilitaram o
desenvolvimento do instrumento de pesquisa. No captulo seguinte, encontram-se os
procedimentos utilizados para o desenvolvimento da dissertao. Em seguida expe-se a
anlise dos resultados. Por fim, apresentam-se as consideraes finais do estudo.

1 DEFINIO DA SITUAO PROBLEMTICA

As indefinies e dvidas que um processo de mudana (por exemplo, a implantao de
sistemas de informaes gerenciais integrado) impactam sobre a empresa e as pessoas, sendo
que a forma como tal processo conduzido pelos gestores influencia diretamente nos
resultados alcanados. Esta a premissa norteadora do presente estudo. Pretende-se entender
a importncia da participao do gestor na mudana, sua relao com a equipe e o quanto o
mesmo pode influenciar no comportamento das pessoas diante de novos desafios
organizacionais.
Nos dias de hoje, as organizaes esto freqentemente expostas s mudanas drsticas e
imprevisveis do ambiente, sendo que o nvel de tal turbulncia pode afetar diretamente a
conduo de um negcio, caso ele no seja bem conduzido e coordenado. A cooperao e a
crena das pessoas que atuam nas organizaes so de fundamental importncia para o
alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais. Segundo Kotter (1999, p. 11),
em um processo de mudana, sem motivao, as pessoas no ajudaro e os esforos sero
infrutferos.
A participao e influncia do gestor em um processo de mudana, onde haver
modificaes de conceitos, procedimentos e rotinas, premissa bsica para que este obtenha
sucesso. Portanto, entender os motivos pelos quais esta mudana possa ser bem aceita ou no
para uma equipe, primordial para que possa transcorrer de forma mais madura visando
atingir o objetivo proposto.

18
Nesta pesquisa utilizado, como um cenrio ilustrativo, conforme j comentado, a
implantao do projeto Integrator na empresa Telet, o qual est melhor detalhado no item 1.3.
A implantao deste sistema, movimentou todos os empregados e gestores, fazendo com que
vivessem e interagissem em um ambiente de mudana muito significativo. Segundo Kanter,
Kao e Wiersema (2000, p. 7), "as empresas que empreendem esforos em meio ao caos pela
constante inovao so as nicas destinadas a sobreviver nos anos que viro.
1.1 A EMPRESA TELET S/A
Para entender o desenvolvimento da estrutura da empresa Telet
1
, abaixo so descritas as
fases vividas por ordem cronolgica at o momento atual. Como pode-se observar, at a fase
descrita 3, no ano de 2000, o foco estabeleceu-se na implantao inicial da Empresa e na
necessidade de consolidao da marca Telet no mercado. A partir da fase 4, no ano de 2001,
com mudanas no controle acionrio e no prprio mercado de telefonia celular brasileiro, as
estratgias direcionam-se para a obteno de resultados.
1.1.1 Fase 1: Ano de 1998
A partir de abril de 1998, um pequeno grupo de executivos (representantes dos acionistas
que adquiriram em leilo o direito de explorao do servio mvel banda B no Rio Grande do
Sul) recebeu a responsabilidade de iniciar a construo de uma nova empresa: a Telet S.A.
Para se relacionar com o mercado e com o intuito de fixar uma marca, a Telet lanou o
servio de telefonia mvel com o nome de Claro Digital, sendo esta a sua denominao at
hoje. O desafio enfrentado era um dos maiores na histria da abertura do setor de
telecomunicaes. A Telet era uma das ltimas operadoras de banda B a entrar em operao
no Brasil. Na prtica, isto permitia o fortalecimento da estratgia competitiva da Telefnica,
sua concorrente direta.
Novos executivos e tcnicos expatriados, experientes em realizar start-up, ou seja,
implantaes de operadoras de telefonia celular, foram incorporados ao processo
(transferncia de know how) e comearam a executar uma nova misso. Na poca, o
presidente da Telet era o Senhor Gerald Lacroix, um lder carismtico e de forte capacidade

1
A maioria das informaes sobre a Telet S/A foram extradas do livro editado, pela empresa, em jan/ 2001.

19
de agregao. Assim como Lacroix, os outros dois diretores eram canadenses e representavam
os interesses das empresas Bell Canad e da TIW, detentoras cada uma de 20% do capital
acionrio juntamente com o comando operacional da Empresa.
Em julho de 1998, iniciou-se o processo de contratao dos primeiros executivos
brasileiros e da equipe funcional da Empresa. Este foi o primeiro passo para iniciar o processo
de implementar uma gesto nacional.

Tabela 1 - Composio acionria da empresa Telet no incio das operaes

NACIONALIDADE
DOS SCIOS

COMPOSIO DOS ACIONISTAS

PARTICIPAO
S/TOTAL

Scios Nacionais
Brasil

Previ, Petros, Sistek, Funcef, Valia,
Aerus, Fapes, Telos, Operate, BB-BI,
Forpat e Fachesf

51%

Scios
Internacionais

Bell Canada, TIW e CVC Opportunity

49%
Fonte: rea Financeira

1.1.2 Fase 2: Ano de 1999
A segunda fase foi marcada pela necessidade da Empresa fixar sua marca no mercado, ser
conhecida pelo povo gacho como a nova Empresa de telecomunicaes do Estado,
concorrente direta da Telefnica Celular. Um dos maiores diferenciais foi a velocidade na
construo de uma identidade corporativa. A Empresa resolveu inovar, decidiu de forma
indita no setor das telecomunicaes, criar uma marca personificada para o servio. Optou
por no utilizar na sua estratgia de comunicao o nome da Companhia a que foi
estruturada para a aquisio da concesso do servio de telefonia mvel. Escolheu ter uma
marca que identificasse os seus servios, um posicionamento direto e de impacto para o
mercado. Surgiu a Claro Digital. Um nome desenvolvido para refletir a transparncia do
servio. Um nome, segundo sua rea de marketing, curto, sonoro, fcil de pronunciar, que
traduzia os aspectos mais importantes dos servios prestados.
A marca transmitiu a postura da Companhia: clareza nas ligaes, nas informaes
contidas nas contas, nos servios prestados, ou seja, em todo o processo de relacionamento

20
com seus clientes. Reafirmando o compromisso de produzir em uma rede digital com
tecnologia de ponta oferecendo clareza, simplicidade e facilidade de uso. A marca em
portugus, a escolha do papagaio como personagem de utilizao de cores fortes e tropicais
(verde e laranja) posicionaram a brasilidade da Empresa. O papagaio foi escolhido como o
mascote da Telet, aps pesquisas junto ao pblico. Ele funciona como objeto simblico
associado, simultaneamente, fala e ao Brasil. Por despertar a ateno e a curiosidade das
pessoas, ser simptico e ser o nico animal que efetivamente fala, tornou-se o personagem da
Telet.
Para o lanamento comercial foi utilizada uma estratgia de marketing inovadora,
colocando uma srie de profissionais treinados, chamados na poca de Clarificadores, para
que atravs do corpo a corpo com o povo gacho, recolhessem dvidas e sugestes sobre a
melhor maneira de atuao de uma empresa de telefonia celular.
1.1.3 Fase 3: Ano de 2000
No ano de 2000 houve a concorrncia direta, necessidade de fixar a marca na comunidade
atravs de muitas campanhas de marketing. Inovao foi a palavra de ordem para todas as
reas da Empresa. Da concepo de produtos e servios, ao processo de relacionamento com
seus empregados, clientes e comunidades, tudo foi motivo para buscar a diferenciao como
vantagem competitiva.
Neste mesmo ano, foi fortemente trabalhado a construo de relacionamentos com a
comunidade de forma planejada e direcionada nos seus nfimos detalhes. Aps pesquisa, para
detectar o conhecimento mercadolgico do servio pela sociedade gacha foram
implementados projetos culturais e sociais. A estratgia promocional foi inovadora, e
procurou impactar o pblico atravs de um ciclo de eventos e promoes especiais.
O marketing promocional foi criado atravs de diferentes aes participativas, marcando
presena em vrios pontos no Rio Grande do Sul. Uma das iniciativas de maior impacto
comunitrio no ano de 2000 foi o desenvolvimento do Programa Clarificando o Futuro, o
qual buscou integrar o empregado da Empresa que desejasse disponibilizar seu tempo e
talento a uma entidade social civil integrante do terceiro setor.

21
O final do ano 2000 trouxe uma das grandes realizaes da Empresa: a construo do
prdio o qual foi denominado de BIT Base de Inteligncia e Tecnologia. Do alto do Morro
Santa Teresa, em Porto Alegre, um prdio e uma torre que podem ser vistas de todos os
pontos da cidade. A torre de 86 metros de altura, que tem um moderno sistema de iluminao
comandado por computadores, abriga antenas e um observatrio de onde possvel visualizar
toda a rea urbana de Porto Alegre e arredores.
O BIT compreende toda a estrutura tcnica de funcionamento do sistema para
complementar e ampliar a capacidade operacional da Empresa. Nele, esto localizadas a
Central de Comutao e Controle (CCC), a sala de transmisso e o Ncleo de Operaes e
Controle Central (NOCC). Eles fornecem uma viso geral da rede, centralizando todas as
informaes relativas ao controle operacional. O complexo compreende, ainda as reas
administrativas e de engenharia, com salas para treinamento e superviso das atividades.
Salas de reunies, refeitrio e cozinha tambm integram o prdio de 5.500 metros quadrados
de rea construda. Mais do que uma marca na paisagem gacha, o Centro passou a ser um
referencial. Neste Centro foi instalado o Claro Campus (um centro de treinamento, estudos e
aperfeioamento) e avanadas tecnologias em telefonia mvel digital.
1.1.4 Fase 4: Ano de 2001
A estratgia de investimento pesado em marketing, procurando colocar o mximo de
clientes para a base e a fixao da marca no mercado, foi alterada. Houve nova reorientao
no sentido de, alm de aliar clientes, obter a melhor relao custo benefcios sobre os
mesmos. Muitas reas que no funcionavam no prdio do BIT, foram transferidas para o
mesmo em funo da necessidade de reduo da despesa da Empresa.
Em maro de 2001 um conjunto de macro mudanas comea a envolver a Telet. A
primeira refere-se ao seu controle acionrio, que passa a estar subordinada a Telecom
Amricas, detentora no Brasil de um conjunto de 04 operadoras de telefonia celular banda B
(Telet no Rio Grande do Sul, ATL no Rio de Janeiro, Americel em Braslia e Tess em todo
Estado de So Paulo, excluindo a Capital).

22
Tabela 2 - Composio acionria atual da empresa Telet

Acionista

Participao sobre total

Partelet 37,57% (*)

Bndespar 18,34% (*)

Telesystem TIW 16,33%

Bell Canada 14,55%

Telecom Americas BVI 7,35%

Sub-Total 94,14%

Outros < 5% 5,86%

TOTAL

100%
(*) Scios Nacionais
Fonte: rea Financeira

Em maio de 2001, o Senhor Marcos Torres, sucessor de Lacroix desde janeiro de 1999,
deixa a presidncia da Empresa para encarregar-se de novos compromissos profissionais.
Assim, assume o Senhor Brian Schicker, acumulando a presidncia da Americel e da Telet.
Um ambiente de incertezas, estava delineando-se. A busca de sinergia entre as operaes
comea a se desenvolver.
Em agosto de 2001 comea a ficar claro que o modelo central a ser seguido ser o da
ATL Algar Telecom Leste S/A, cujo presidente, Senhor Carlos Henrique Moreira, tambm
acumula a presidncia da Telecom Amricas desde Maro de 2001.
Na figura a seguir demonstra-se a distribuio das empresas em nvel nacional
pertencentes ao grupo Telecom Amricas

23

Figura 1 - Grupo Telecom Amricas no Brasil

1.1.5 Fase 5: Ano de 2002
Neste ano, muitas dvidas e indefinies, tais como mudanas tecnolgicas, processo de
fuso, aquisio de novas empresas e reestruturao organizacional, aguardam diretrizes. A
orientao de foco no resultado continua cada vez mais presente, sendo alvo permanente de
controle por parte dos acionistas.
A Telecom Amricas dever ser uma das 04 ou 05 players nacionais que competiro
no mercado de telecomunicaes brasileiro num horizonte de 02 a 03 anos, encerrando um
primeiro grande ciclo de fuses e aquisies e/ou parcerias estratgicas. Novas demandas
comeam a surgir por solicitao do acionista, tais como a unificao dos sistemas e
processos. A Telecom Amricas trabalha com o sistema SAP
2
e a Telet com o sistema
Oracle
3
, ou seja, a Telet, teve que preparar-se para a migrao do sistema Oracle para o SAP,

2
SAP Systemanalyze and Programmentwicklung Sistemas, Aplicaes e Produtos para processamento
de dados.
3
ORACLE Sistemas, Aplicaes e produtos para processamento de dados.
Braslia
Rio Grande do Sul
Rio de J aneiro
I nterior de So Paulo

24
conforme cronograma estabelecido pelo acionista. O recorte do tempo para este estudo foi de
maro de 2000 at o primeiro semestre do ano de 2002, perodo onde houve a necessidade da
migrao dos sistemas.
Tambm a centralizao da administrao do caixa passa a ser efetuada pela ATL, no Rio
de Janeiro, juntamente com todas as informaes financeiras.
As mudanas estruturais tambm influenciam no modelo de gesto, sendo os gestores, os
disseminadores da estratgia definida pela Empresa. So eles talvez, os principais artfices da
mudana, pois como demonstrado no item 1.2, nas diferentes fases abordadas, os focos de
estratgia so absorvidos pelos lderes e, atravs de seu conhecimento, e liderana podem
influenciar aos demais empregados.
1.2 CARACTERIZAO DOS GESTORES
As mudanas observadas no comando da liderana da Telet caracterizam-se claramente
pelas definies estratgicas dos acionistas. Em um primeiro momento, o da implantao da
Empresa, os gestores eram essencialmente agregadores e divulgadores de conhecimento
tecnolgico em funo da inexperincia nacional no mercado de telefonia celular, o qual
estava recm se formando no Brasil. Essas caractersticas, adquiridas ao longo das
experincias internacionais dos mesmos, capacitaram a essncia primordial do gestor como
um coaching, que seria a de gerar resultados a partir das iniciativas prprias da equipe
gerida por eles.
Em fevereiro de 1999, a Telet entrou comercialmente, a partir de julho deste mesmo ano,
com o trabalho j realizado, os expatriados comearam a ir embora, sendo alocados para
outras atividades, pelo acionista, em outros pases. O presidente da Empresa na poca, Sr.
Lacroix, foi o ltimo a ir embora, retornando para o seu pas de origem, o Canad, em abril de
2000. Sua presena foi bastante significativa para a Telet, pois todos o admiravam. Era um
lder carismtico e alegre.
A transferncia de liderana se deu a partir da. Assumindo o seu lugar como gestor, o Sr.
Marcos Torres, de personalidade marcante, mas com caractersticas diferentes, voltadas
completamente para a estratgia do marketing, j que o mesmo foi o responsvel pela rea de

25
marketing de uma empresa de telefonia europia. Sua premissa e foco era a necessidade de
colocar na mente do consumidor a marca Telet.
Em maio de 2001, o Sr. Marcos Torres deixa a presidncia da Empresa, assumindo o seu
lugar o Sr. Brian Schicker, tambm indicado pelo acionista, acumulando a presidncia da
Americel, em Braslia e Telet no Rio Grande do Sul. A partir do lanamento comercial,
observa-se uma mudana de perfil de lideranas em funo da caracterstica de cada gestor. O
Sr. Marcos Torres foi o gestor que inseriu na estratgia do grupo a conquista de mercado
atravs de aes de marketing, em prtica, pois, segundo ele, no adiantava a excelncia
tecnolgica, sem a contrapartida de consolidao da marca da Empresa.
No amadurecimento do mercado nacional, observou-se que em funo dos altos
investimentos tecnolgicos, as empresas passaram a efetuar fuses e/ou aquisies para
poderem manter sua sustentabilidade. Observa-se tambm, que a fuso entre as empresas
uma tendncia mundial. As companhias se unem para cortar custos, compartilhar tecnologia e
competir numa posio de fora. Alm da conquista de mercado, foca-se a necessidade de
resultados. Em linha com este pensamento, a equipe de Change Integration da Price
Waterhouse (2000, p. 46) declara que: a idia de mudana permeia os negcios e a
sociedade atual de forma absolutamente devastadora. Passar por mudanas de porte na
empresa deixou de ser uma questo de modismo.
Diante do cenrio acima exposto, a Telet teve que reposicionar seu modelo de gesto para
acompanhar o ritmo da mudana, tornando-se mais direcionada para o foco no resultado.
Seguindo essa tendncia, o acionista efetuou a troca do comando de gesto da Empresa, por
um lder com experincia em consolidao de organizaes e muito voltado obteno de
resultados. Nesta fase foi indicado o Sr. Brian Schicker, gestor at a data atual da empresa
Telet.
Naturalmente, durante essas trocas de comando e estratgias, observa-se uma onda de
sentimentos de receios e dvidas por parte dos empregados, pois os enfoques so alterados de
maneira drstica e rpida, sem o devido preparo das equipes. Segundo Duck (1999, p. 56): a
mudana diz respeito sobretudo a sentimentos. Para que os empregados cont ribuam com a
mente e o corao, as empresas precisam aceitar que as emoes so essenciais ao novo estilo
gerencial.

26
Portanto, constata-se sempre a observncia por parte dos controladores da companhia, a
necessidade de que os gestores tenham perfil para atender as mudanas estratgicas exigidas
pelos controladores da Empresa em suas diversas fases, as quais esto sumariadas na figura a
seguir:
Abaixo apresenta-se as cinco fases de gesto da Telet.

FASES ACONTECIMENTO FOCO ANO
Fase 1 Implantao da Empresa Apropriao de
conhecimento
1998
Fase 2 Fixar a marca no mercado Estratgia em Marketing 1999
Fase 3 Consolidao da marca Telet no
mercado
Estratgia em Marketing 2000
Fase 4 Mudana no controle acionrio Resultado 2001
Fase 5

Fuso das empresas no Brasil Resultado 2002
Figura 2 - Fases da empresa Telet

Com o exposto neste captulo, pode-se dizer ento, que o processo de coaching foi
amplamente utilizado durante a primeira fase da Telet, pois vislumbrava-se a oportunidade de
aprendizado e conhecimento obtidos com os coachers para um mercado totalmente
incipiente e desconhecido para a grande maioria dos recm integrantes da equipe da Empresa.
Segundo ONeill (2001, p. 283), Coach por excelncia o profissional empowerment, pois o
que lhe compete dar poder para que a pessoa efetive as mudanas necessrias em seu
ambiente de trabalho ou em sua conduta.
O tpico seguinte, conforme mencionado na introduo e na definio da situao
problemtica, trata do projeto Integrator. Pretende-se explorar uma situao de mudana
ocorrida na Telet, durante a fase em que a Empresa estava com sua estratgia totalmente
voltada para o marketing.

27
1.3 O PROJETO INTEGRATOR
O objetivo da implantao de um sistema integrado de gesto empresarial atualizar a
organizao e mant- la preparada e gil para enfrentar a concorrncia no mercado e, por fim,
manter sua sustentabilidade a longo prazo. Os objetivos constituem o caminho, o
direcionamento para onde devem convergir todos os esforos de uma empresa, o ponto aonde
as coisas necessitam chegar.
Um sistema integrado composto de vrios mdulos direcionados para diversos setores
da empresa. Os sistemas empresariais, conhecidos comercialmente como sistemas integrados
(ERPs) podem ser caracterizados como uma das tecnologias da informao na qual, ainda,
pouca anlise realizada pelas empresas quando da sua implementao. A necessidade das
empresas serem geis (para manterem-se atualizadas e competitivas), faz com que procurem
sistemas que contribuam com a sua sobrevivncia num mundo globalizado. Conforme
mencionado pelo Grupo de microinformtica sobre ERP da Faculdade de Economia
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA-USP (2002) no site
www.erp.consultoria.net, o conceito de sistema integrado :

Um Sistema Integrado, tambm chamado como Enterprise Resource Planning, ERP,
definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes
entre todas as atividades da empresa. um sistema amplo de solues e
informaes. Um banco de dados nico, operando em uma plataforma comum que
interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes
do negcio em um simples ambiente computacional.

Em maro do ano 2000, durante a gesto do Sr. Marcos Torres, fases 2 e 3, conforme
mencionado nos captulos 1.1 e 1.2, por no possuir um sistema integrado, a Telet iniciou o
projeto de implantao de sistemas de gesto, o qual foi denominado de projeto Integrator.
Antes da Empresa decidir a implementao de um sistema empresarial, vrias fontes foram
consultadas, sendo, por fim, determinao do acionista a aquisio do sistema Oracle. Sua
implementao, foi dividida em quatro fases, no caso:

28
- 1 Fase maro julho do ano de 2000
Mapeamento dos processos poca
Iniciou com o estudo dos processos atuais atravs da consultoria
PricewaterhouseCoopers. Tal consultoria foi contratada para realizar o mapeamento dos
processos atuais e sugerir melhorias ou modificaes dos mesmos atravs da implantao das
melhores prticas do mercado e o desenvolvimento dos processos futuros.
Para a coordenao executiva do projeto Integrator, foi criado um Comit Executivo,
composto da seguinte forma:
- Diretoria Financeira;
- Diretoria de Recursos Humanos;
- Diretoria de Operaes de Rede;
- Diretoria de Informtica e Tecnologia;
- Diretoria Jurdica;
- Diretoria de Marketing e Vendas e;
- Diretoria de Servios ao Cliente.
O Presidente, rea Corporativa, da Telet no fazia parte desse Comit.
A funo dessa equipe executiva seria de reunir-se semanalmente, juntamente com os
demais gestores das reas, onde o projeto impactaria, e toda a equipe do projeto Integrator,
para validar ou no as demandas e sugestes que iriam surgir no decorrer da segunda fase do
projeto. Todas as sugestes oferecidas pela PricewaterhouseCoopers deveriam ser validadas
por este Comit, pois as decises poderiam alterar rotinas e conceitos j estabelecidos pela
Companhia.
Somente a Diretoria de Marketing e Vendas e Servios ao Cliente tinham uma
participao eventual. Julgava-se necessrio, pelo Comit Executivo, sua participao,
quando houvesse a necessidade de alguma deciso que impactasse diretamente sobre a rea, j

29
que essas teriam um envolvimento um pouco menor com a implementao do projeto
Integrator.
Os demais partcipes do projeto foram os relacionados abaixo:
- Gerente do Projeto: o projeto foi coordenado por um gestor que teria a tarefa de
gerenci- lo como um todo, sendo este pertencente rea de tecnologia da
informao.
- Analista Master e Analista de Recursos Humanos: tambm para o projeto foram
deslocados um consultor Master e um consultor de Recursos Humanos que, assim
como o gerente do projeto, tiveram o papel de ouvir, gerenciar e orientar a equipe de
empregados da Telet quanto s suas dificuldades, sugestes e problemas, levando as
mesmas, sempre que necessrio, at o conhecimento do Comit Executivo.
- Empregados da Telet denominados de key-users: os empregados da Empresa
foram chamados de key-users
4
(usurios chave do sistema). Estes seriam os usurios
que mais conheciam suas funes aliadas s experincias, a fim de serem
questionados pela consultoria, orientados e aptos a definir processos em conjunto
com os consultores da Price e os analistas dos sistemas que estavam sendo adquiridos
pela Empresa. Aps a realizao de todo o servio proposto, os usurios chave, seriam
os responsveis pelo treinamento dos usurios finais
5
.
2 Fase julho 1 de novembro do ano de 2000
Desenho dos processos futuros e adequao dos mesmos ao sistema adquirido:
A segunda fase foi a de adequao do que foi desenhado como as melhores prticas a
serem implantadas em conjunto com os analistas dos sistemas.
Observou-se desconforto com relao s melhores prticas apresentadas, j que na
maioria das vezes no houve a interferncia direta dos key-users e gestores, acordando com o
exposto, fazendo com que as pessoas se sentissem alijadas do processo. Muitas das melhores
prticas no podiam ser suportadas pelo sistema. Mesmo assim foram apresentadas, impondo-

4
Key-users: usurios chave do sistema, eram os responsveis pela assimilao/disseminao da ferramenta.
5
Usurios Finais: treinados pelos key-users (usurios chave) para trabalhar com a ferramenta em suas
tarefas dirias.

30
se desta forma para as pessoas, o desperdcio de horas e conseqente trabalho sem
correspondncia prtica.
Em conjunto com os analistas da empresa implantadora, os processos foram adaptados
plataforma do sistema e a partir de ento, foi imputado a base de dados (ndices, centro de
custos, cadastros, etc.), os quais deveriam permitir os testes da maioria dos processos
desenhados.
3 Fase 1 de novembro Implantao do ano de 2000
Na terceira fase, aps o de acordo de todos, houve a de implantao e o
acompanhamento definitivo.
4 Fase 1 de novembro de 2000 at o primeiro semestre do ano 2002
Aps a entrada em produo do sistema Integrator, muitos problemas ocorreram. No
houve uma boa integrao e nem conduo satisfatria, por parte dos gestores, para amenizar
as dificuldades advindas do prprio sistema e dos conflitos que surgiram entre as equipes. A
mudana foi to expressiva que alcanou todos os nveis hierrquicos da Empresa.
Em 2002 no se investe no sistema Oracle em funo de ter ocorrido a migrao para o
sistema SAP em julho deste mesmo ano. Conforme mencionado no captulo 1.1, a Telecom
Amricas trabalha com o sistema SAP e a Telet trabalhava at ento com o sistema Oracle. A
Telet teve que adaptar-se ao mesmo modelo.
1.3.1 Foco do Problema
O projeto Integrator teve um cunho arrojado, pois foi decidido que sua implementao
deveria ser feita em menos de um ano, j que iniciou em maro de 2000, e foi implementado
definitivamente em novembro do mesmo ano. Foi contemplado o trabalho da Consultoria
PricewaterhouseCoopers, atravs do desenho dos processos atuais e dos futuros, trabalhando
conjuntamente com analistas e consultores dos sistemas mais a equipe da Telet.
Na poca da implantao do sistema, a Telet ainda estava em plena fase de
desenvolvimento e implementao comercial. Muitos processos e demandas ainda estavam
acontecendo paralelamente ao Projeto Integrator. Vrios dos key-users, alm de
permanecerem diariamente com as tarefas e o desenvolvimento do projeto, ainda continuaram

31
desempenhando suas tarefas cotidianas, o que tornou o trabalho bastante estressante para a
equipe.
Houve conflitos e falta de integrao entre as equipes: Telet, Consultoria
PricewaterhouseCoopers e Consultores de sistemas Oracle. Os key-user achavam que muitos
processos sugeridos pela consultoria eram inviveis e no acrescentavam valor ao trabalho.
Os consultores de sistemas tambm consideravam que o prazo estava se esvaindo em funo
do desenho dos processos atuais e futuros estarem tomando conta de uma boa parcela do
cronograma, pois o desenho iniciou em maro de 2000 e em julho do mesmo ano ainda no
haviam sido terminados, sendo que a implantao definitiva, segundo o estabelecido, seria
em novembro de 2000.
Tambm, segundo os consultores tcnicos do sistema, algumas das sugestes da
consultoria PricewaterhouseCoopers eram impossveis de serem implementadas em funo
do sistema no ter condies de atender as demandas. Para tais solicitaes deveria haver um
estudo mais profundo e customizao, o que causaria um custo maior para a Telet, que para
este projeto j tinha o oramento fechado.
Durante a primeira fase do Integrator aconteceram tambm alguns problemas em relao
falta da figura do gestor que acompanhasse o desenvolvimento do trabalho da equipe. O
gestor nomeado para ser gerente do projeto tirou frias durante o mapeamento dos processos.
Faltando com isto, uma liderana efetiva que coordenasse e integrasse as trs equipes (key-
users, Consultores PricewaterhouseCoopers e Consultores de Sistemas).
A gesto dos analistas Master e de Recursos Humanos tambm no ocorreu de forma
satisfatria, pois estes consultores permaneceram com suas tarefas dirias e no tiveram
tempo de dar muita ateno para as reclamaes e reivindicaes dos key-users. Eles
entendiam que quem deveria vender, ou seja, promover o projeto Integrator para o Comit
Executivo e por conseqncia para o resto da Empresa, como vivel e satisfatrio, seriam os
prprios key-users. Para tanto, solicitavam que os mesmos preparassem e efetuassem uma
apresentao do desenvolvimento do trabalho para o Comit, o que acabou no ocorrendo por
haver discordncia por parte dos key-users.
Os problemas foram tantos e to intensos que em meados de novembro de 2000, ms da
implantao definitiva do projeto, houve o desligamento do Diretor de Informtica, principal
gestor e mentor do Integrator e que tambm pertencia ao Comit Executivo. Houve

32
desentendimentos deste gestor com os demais integrantes do Comit, pois ele considerava que
o projeto Integrator estava de acordo com as necessidades da Empresa e que problemas e
dificuldades no decorrer do processo eram normais. No seu entendimento, o projeto deveria
seguir o cronograma estabelecido mesmo com a discordncia geral do resto da equipe da
Telet, haja visto que estes integrantes consideravam que o cronograma do projeto no deveria
ser condicionado a uma data especfica. Segundo esta equipe, a liberao do uso do sistema
deveria ser apenas quando os usurios estivessem aptos e devidamente treinados. Eles
consideravam comum que a implementao absorvesse mais tempo que o estimado, inclusive
pelas surpresas ocorridas no meio do percurso. Alm disso, acreditavam que desfazer uma
operao inadequada efetuada por um usurio poderia at ser uma atividade mais complexa
do que reter o programa para uso por alguns dias.
1.4 SITUAO PROBLEMA: OGESTOR NO PROCESSO DA MUDANA E SUA
INFLUNCIA NO COMPORTAMENTO DA EQUIPE
A despeito de todas as transformaes tecnolgicas e ambientais envolvidas, fica claro
que as pessoas so na realidade os agentes condutores das empresas. Conforme Band (1997,
p. 89), a equipe ser o elemento bsico da empresa, e a habilidade mais premiada ser a
colaborao eficaz. Por elas passa o sucesso ou insucesso das mudanas verificadas.
Segundo Duck (2000, p. 57), a mudana algo intensamente pessoal. Para que a mudana
ocorra em qualquer organizao, cada indivduo deve pensar, sentir e fazer algo diferente.
A cultura de uma organizao, muitas vezes, resistente s mudanas, no absorve
velocidade da tecnologia e por conseqncia, no trabalha com a mesma de forma eficiente.
Existe significativo esforo das organizaes para acompanhar as mudanas que acontecem
no mercado. Conforme citado por Gil (2000, p. 23):

As empresas, desde meados da dcada de 80, vm sofrendo srios desafios, tanto de
natureza ambiental quanto organizacional. Nem todas conseguiram ajustar-se a esses
desafios, e muitas das que sobreviveram passaram por experincias, como
reengenharia, a terceirizao, o downsizing, que produziram conseqncias de certa
forma dramticas para seu pessoal.

33
A mudana de processos, tais como a implantao de um sistema de gesto empresarial
para deixar a empresa mais gil e com uma expectativa de vida cada vez maior, deve ser
precedida, tambm, de uma anlise profunda do impacto que alteraes de conceito, processos
e atitudes comportamentais iro produzir na estrutura organizacional. Neste contexto, a figura
do gestor
6
na mudana fundamental, pois este tem a tarefa de gerir a equipe e apontar o
caminho para o sucesso da transformao. Duck (2000, p. 56) declara que: a gesto da
mudana como um moblie. A consecuo desse equilbrio crtico significa gerenciar a
conversa (interao) entre as pessoas que lideram o programa de mudana e aquelas que
devem implementar as novas estratgias.
Uma questo importante tambm a ser observada a da resistncia das pessoas que
constituem a organizao, em muitos casos, opondo-se de forma inconsciente, s mudanas
que um sistema de gesto empresarial pode oferecer. Alguns dos motivos ocorrem por m
utilizao das foras despendidas na execuo das atividades, estando atrelados a prazos e
cronogramas que se sobrepem, acarretando, ento, ao sub-conhecimento da agregao de
valor prpria empresa, afetando diretamente aos empregados envolvidos no processo, e
sobretudo aos gestores que no conseguem influenciar e liderar de forma efetiva suas equipes,
para que estas vejam as mudanas de forma a agregar e no suprimir de suas capacidades.
Tambm segundo Duck (1999, p. 62), a primeira mudana de comportamento deveria ser
entre os executivos de alto nvel.
Pode-se citar, ainda, uma questo de extrema importncia no contexto atual e influente
nas pessoas, que a velocidade impressionante das transformaes ambientais e tecnolgicas.
Em funo da globalizao, as empresas alcanam um ritmo de absoro do conhecimento
menor do que o gerado dessas.
No caso do projeto Integrator, no houve uma boa integrao e conduo de liderana
por parte dos gestores da Telet, que pudesse influenciar, integrar, coordenar e desenvolver a
equipe. O trabalho, como um todo, na realidade acabou sendo uma colcha de retalhos onde
cada um efetuou a sua parte no se importando, na maioria das vezes, com as ligaes e
conseqncias de suas atividades, o que impactou na excelncia da implantao definitiva.

6
Entende-se por gestores, do nvel da presidncia at supervisores: so os que coordenam e lideram a equipe para que a
mesma atinja os objetivos propostos pela organizao.

34
Conforme mencionado pelo Grupo de mircroinformtica sobre ERP da Faculdade de
Economia Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA-USP (2002) no
site www.erp.consultoria.net o sucesso de uma implantao de um sistema integrado est
ligado integrao entre toda a equipe e departamentos:

O sistema ser to preciso quanto forem as informaes fornecidas. Ningum pode
sonegar informaes por julgar que competem apenas a seu departamento. A
diretoria deve decidir quem ter acesso a quais dados. Assim, a mentalidade das
pessoas deve mudar e surgir uma nova mentalidade de trabalho onde o todo a
soma de todos.

Logo, outra temtica que se pretende tangenciar a da competncia dos gestores no
processo de mudana, pois na busca de obter resultados por intermdio de pessoas, o gestor
convive com a misso de influenciar, liderar e trabalhar com as resistncias dos profissionais.
Conforme Strebel (1999, p. 132): apesar dos melhores esforos dos executivos seniores,
comum o fracasso de grandes programas de mudana. Esses fracassos tm pelo menos uma
causa comum: os executivos e os empregados vem a mudana de forma diferente.
Tambm conforme Leonard e Straus (apud Harvard Business Rewiew, 2001 p. 122): o
gerenciamento do processo de abraso criativa consiste em assegurar-se da participao de
todos.
Os gestores ocupam uma posio especial no cenrio das mudanas. A clareza de
propsitos e a capacidade que necessitam possuir para conectar as pessoas da organizao em
funo de tais propsitos, significam muito para a mobilizao das foras necessrias s
mudanas. Conforme citado por Blumen (1999, p. 168):

A liderana conectiva permite aos lderes buscar comportamentos em um espectro
mais amplo do que eles esto normalmente acostumados ou, ainda mais importante,
em um grupo de estilos polticos ou 'instrumentais' que utiliza m a si prprio e aos
outros como instrumentos para atingir metas.

Tambm um gestor, alm de lder, necessita atuar como coach um orientador, pois
mesmo as pessoas que aceitam a idia da mudana podem ficar incertas quando o processo
de fato comea acontecer. Elas podem concordar com os planos, mas desconfiam dos lderes
ou vice versa.

35
Portanto, em funo do exposto at o momento, abaixo descreve-se a questo bsica da
pesquisa a qual serve como norteadora do presente trabalho.
1.4.1 Questo Bsica da Pesquisa
Qual a avaliao de gestores e geridos quanto influncia dos gestores na conduo do
processo de mudana, sobretudo no comportamento da equipe?
A seguir, descreve-se o objetivo geral e os especficos que se pretendeu alcanar com a
realizao desta pesquisa.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo Geral
- Avaliar a influncia dos gestores na conduo de um processo de mudana, sobretudo
no comportamento de sua equipe, visando construir de forma exploratria um
referencial para futuras aes da organizao em estudo.

Para o desenvolvimento do objetivo acima, alguns objetivos especficos so considerados
na pesquisa, sendo eles:
1.5.2 Objetivos Especficos
- Caracterizar o perfil da amostra pesquisada;
- Identificar os atributos necessrios que um gestor deve possuir para trabalhar como
um orientador "coach", num processo de mudana;
- Avaliar as atitudes do gestor na conduo do processo de mudana, e sobretudo sua
influncia quanto ao comportamento da sua equipe;

36
- Apontar e analisar os motivos que levam uma organizao a trabalhar de forma bem
sucedida ou no na implementao de um processo de mudana;
- Propor melhorias na forma de gesto de pessoas, visando amenizar o impacto que
um processo de mudana pode causar nos integrantes da equipe de uma organizao
empresarial reduzindo, desta forma, a resistncia s mudanas advindas do mesmo.

2 FUNDAMENTOS TERICOS ACERCA DA MUDANA NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL

O referencial bibliogrfico de acordo com os objetivos a serem atingidos neste estudo,
baseiam-se em: (1) mudanas, comportamento humano no trabalho e a influncia do gestor;
(2) cultura e mudana organizacional no Brasil, (3) gestor, agente de mudana, (4)
resistncia mudana (5) o processo de coaching.
Neste estudo, o processo coaching torna-se relevante, pois a pesquisadora considera este
uma alternativa a ser utilizada pelos gestores junto a sua equipe, como forma de minimizar a
resistncia mudana. Fazer com que as pessoas reduzam os nveis de resistncia, aceitem e
tolerem a mudana, interajam e produzam mais e melhor, juntas, um grande desafio para os
gestores. Segundo Blumen (1999, p. 3): as antigas estruturas de liderana autoritria,
competitiva e inflexivelmente individualista esto se desfazendo. At a mais atual arquitetura
de liderana, que desesperadamente procura fundir a competio com a colaborao parece
destinada a ruir ante a fora das mudanas.
Com isso, pretende-se estabelecer uma base conceitual para os elementos utilizados neste
estudo e para que o mesmo sirva de referncia no desenvolvimento do instrumento desta
pesquisa. Neste sentido, a reviso da literatura, ir aprofundar a discusso sobre a influncia
do gestor em um ambiente de mudana e o quanto o mesmo pode atuar para a reduo da
resistncia mudana.

38
2.1 MUDANAS, COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO E A
INFLUNCIA DO GESTOR
No h dvidas de que a empresa Telet nestes poucos anos de vida vive em constante
mutao, provocando, estimulando e implantando os aspectos abordados no presente estudo,
pois as pessoas so os principais componentes afetados. Isso ser relacionado atravs de
citaes literrias apresentadas no tpico fundamentos tericos acerca da mudana no
ambiente organizacional, que mostram consideraes das mudanas x comportamento
humano no trabalho x influncia do gestor.
A valorizao dos empregados por parte da empresa um elo de extrema relevncia,
qui o principal, no atingimento dos seus objetivos propostos e almejados. Duck (2002, p.
32-33), afirma que: mudar uma organizao um processo inerente e inevitavelmente
humano e emocional.
As mudanas que esto cada vez mais presentes na vida das organizaes, fazendo com
que muitas destas passem a reconhecer seus empregados como verdadeiros disseminadores,
pois todo o processo produtivo realiza-se com a participao direta dos mesmos aliada aos
demais parceiros da empresa que so: clientes, fornecedores e acionistas. Cada parceiro
dispe-se a investir seus recursos numa organizao, medida que obtm resultado
satisfatrio. Tornou-se cada vez mais necessrio valorizar este parceiro na figura do
empregado, j que ele o elo mais prximo e ntimo da organizao via ambiente externo e
interno. Em linha com este pensamento, Geus (1998, p. 170) afirma que: "as empresas
morrem porque seus gerentes se concentram na atividade econmica de produzir bens e
servios, e se esquecem de que a verdadeira natureza de suas organizaes aquela de uma
comunidade de seres humanos.
Esses fatos mostram que se est evoluindo para uma nova forma de gesto de recursos
humanos, que vem sendo designada principalmente como Gesto de Pessoas. O mundo
mudou, os negcios tambm e muitas organizaes ficaram para trs nesse processo de
corrida e de transformao contnua e progressiva. Portanto, as empresas necessitam cada vez
mais trabalhar com o processo da gesto de pessoas. Existe uma forte e urgente necessidade
de aproveitamento de talentos e competncias humanas e neste processo que o gestor pode
influenciar significativamente sua equipe. A gesto de pessoas e a influncia do gestor,

39
orientam-se para maximizar o talento das pessoas para a obteno da sinergia e resultados
necessrios ao desenvolvimento e sobrevivncia das organizaes. Complementando este
tpico, Gil (2001, p. 17-18) acrescenta que: gesto de pessoas a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.
2.2 CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL NO BRASIL
A Telet considerada ainda uma empresa jovem, que est formando sua cultura enquanto
atravessa por mudanas organizacionais muito expressivas. Portanto, dada a natureza deste
trabalho ser voltado a anlise de um estudo de caso, onde observa-se a influncia do gestor
como um agente da mudana, faz-se necessrio observar tambm os aspectos da cultura e
mudana organizacional da Empresa, pois a pesquisadora considera estes, fontes de influncia
para comportamentos e percepes coletivas.
Conforme demonstrado no item 1.1, a Empresa iniciou sua vida em 1998 com um misto
de scios estrangeiros e nacionais, o que tornou a sua cultura bastante diversificada. Segundo
Robbins (2001, p. 287): as culturas organizacionais diferem entre si. A cultura para certa
organizao pode ser totalmente inadequada para outra.
A mudana organizacional tambm foi um tema importante para o desenvolvimento desta
pesquisa. O mundo empresarial tem mudado de forma acelerada, a velocidade das mudanas
sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas neste fim de sculo, traz a necessidade cada vez
mais forte das organizaes adaptarem-se para fazer frente s mudanas.
O incio da formao da cultura Telet se deu atravs da participao efetiva dos
executivos e tcnicos expatriados. Estes foram incorporados ao processo (transferncia de
know how) e influenciaram a cultura da Empresa, pois os mesmos interagiram com a equipe
nacional, ensinando, aprendendo e participando dos costumes locais. Tambm muito dos
expatriados fixaram residncia no Pas, por um tempo determinado, trocando com a equipe
experincias e costumes de sua terra natal, isto tornava o clima da Empresa agradvel e cheio
de perspectivas de aprendizado. Cavedon (2001, p. 2), por cultura organizacional afirma:
"entendo a rede de significaes que circulam dentro e fora do espao organizacional, sendo
simultaneamente ambguas, contraditrias, complementares, dspares e anlogas, implicando

40
ressemantizaes que revelam a homogeneidade e a heterogeneidade organizacional".
Tambm conforme Souza (1978 p. 37): o conjunto de fenmenos resultantes da ao
humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema. Compe-se de trs elementos: os
preceitos, a tecnologia e o carter.
Em funo da influncia dos expatriados, hoje a Telet continua com a cultura de um clima
agradvel apesar de alguns conflitos, a exemplo do caso do projeto Integrator, que acontecem
no decorrer de sua existncia. Esta cultura demonstra estar totalmente incorporada no
ambiente interno da Empresa, tanto que observada externamente ao mesmo.
Na poca do retorno dos expatriados aos seus pases de origem, sua partida foi sentida
pela equipe que ficou para dar continuidade ao que foi aprendido. Segundo Dutra (2002, p.
90-91): um movimento que vem crescendo nas empresas o de expatriao. A presena das
empresas em vrios pases torna necessrio pensar a expatriao de forma mais estruturada.
A forma de gesto deles influenciou significativamente na cultura da Empresa e na
equipe que deu segmento ao trabalho no Brasil. Foi incorporada na organizao uma forma de
comunicao mais impessoal, e sua continuidade se d at os dias hoje. Conforme Morgan
(1996, p. 27) a cultura no algo imposto sobre uma situao social. Ao contrrio, ela se
desenvolve durante o curso da interao social.
Por ser uma Empresa de tecnologia de ponta e com influncia significativa dos
estrangeiros, hoje a maioria das informaes divulgadas na Organizao pelos seus gestores
tem sido atravs dos meios eletrnicos ou comunicao visual. muito comum a divulgao
de assuntos importantes ou mudanas significativas, atravs do correio eletrnico ou
publicaes alocadas em murais, podendo-se citar o processo da divulgao da migrao dos
sistemas, onde todos possam ler e tomar conhecimento das diretrizes determinadas pela
Empresa. Isto causa um impacto forte na equipe pois a pesquisadora considera, atravs de sua
experincia profissional e pessoal, que de costume local, do brasileiro, a comunicao direta
e pessoal, atravs do prprio gestor.
Wood Jr. (2000, p. 34) argumenta:

Desconsiderar as diferenas de culturas nacionais e regionais, em qualquer anlise,
significa deixar de lado toda esta esfera cultural mais ampla, que condiciona a teoria
e a prtica administrativas. Por outro lado, admitir a existncia destas diferenas, e

41
compreend-las em toda sua magnitude, possibilita discriminar se determinadas
tcnicas, teorias e princpios empresariais so ou no aplicveis a determinada
realidade.

Tambm em linha com este pensamento, Motta e Caldas (1997, p. 38) afirmam que:

No mundo gerencial, a influncia da cultura nacional sobre a cultura organizacional
adquire maior relevncia, por exemplo, quando se analisam modelos de gesto
importados que freqentemente so implementados em nossas organizaes ou
trazidos pelas multinacionais. Por esses modelos e prticas gerenciais serem
concebidos em suas culturas natais, muitas vezes trazem pressupostos e valores
culturais diferentes e at conflitantes com os nossos.

O brasileiro um povo que ainda est procurando adaptar-se as novas tecnologias e as
diferenas culturais. Hoje, ele necessita de um maior contato pessoal, em funo disso, muito
das informaes oferecidas atravs dos meios visuais e eletrnicos no so muito bem
aproveitadas e algumas, muitas vezes, no so muito bem entendidas.
No figura abaixo, Motta e Caldas (1997, p. 44) sumariam mais nitidamente os traos
brasileiros:

Trao Caractersticas-chaves
1. Hierarquia

Tendncia a centralizao do poder dentro dos grupos sociais
Distanciamento das relaes entre diferentes grupos sociais
Passividade e aceitao dos grupos inferiores
2. Personalismo

Sociedade baseada em relaes pessoais
Busca de proximidade e afeto nas relaes
Paternalismo: domnio moral e econmico
3. Malandragem

Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao social
Jeitinho
4. Sensualismo

Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais

Figura 3 - Traos brasileiros e caractersticas -chave
Fonte: Livro Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, Motta e Caldas,1997.

42
A pesquisadora tambm considera que a ferramenta tecnolgica de suma importncia
pela amplitude do alcance, mas que h a necessidade da complementao da comunicao via
gestor para esclarecimento e melhor entendimento das mudanas pretendidas. Tambm Wood
Jr. (2000, p. 34) afirma que: consultores e executivos, envolvidos em processos de mudana
organizacional, tm concentrado ateno e energia na importao de valores culturais e na
tentativa de modificao de traos de cultura e comportamento.
Esta forma de procedimento dos consultores externos, tem como objetivo enfrentar os
chamados desafios de competitividade que a concorrncia em nvel mundial e a abertura que
os mercados trouxeram. D-se a, ento, o impacto e a divergncia de aceitao e assimilao
de culturas.
Os scios estrangeiros da Telet, alm de trazerem o conhecimento tcnico, tambm
viabilizaram a Empresa economicamente. Wood Jr. (2000, p. 34) acrescenta que :

As organizaes ou naes detentoras do poder econmico, uma vez que fornecem
tecnologia, capital e outros recursos, acabam impondo tambm seus estilos e
sistemas gerenciais s demais. Entretanto, estudos sobre estratgias internacionais
tm revelado que conhecer melhor e respeitar a cultura onde se pretende operar pode
representar uma vantagem significativa para a corporao.

Observa-se na Empresa atualmente o processo de consolidao e de mudana de cultura
em funo da troca dos scios estrangeiros. Anteriormente, a cultura baseava-se na excelncia
da qualificao dos servios e secundariamente a observncia do valor econmico, passando
agora sob novo comando, prioriza-se a observncia do valor econmico, seguida da
excelncia da qualificao dos servios.
Isto afeta diretamente a todos os gestores da Empresa que devem passar tambm por este
processo de mudana adaptando-se ao mesmo e provocando a adaptao aos novos processos,
os quais so focados no tpico seguinte.

43
2.3 GESTOR: AGENTE DE MUDANA
Relativamente gesto da mudana, competncia que interessa neste estudo, o gestor tem
um papel cada vez mais fundamental em uma organizao, considerando que as mudanas so
inevitveis, pois ele est envolvido em uma diversidade de situaes, umas previsveis e
outras no previsveis. As mudanas so to rpidas que no h tempo suficiente para
preparao e explorao do risco envolvido na mesma. No existem mapas, regras, conceitos
ou caminhos definidos que possam mostrar o cenrio completo e que sirvam como guia.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 122), Mapa um rtulo atualmente
popular, talvez devido ao valor metafrico. Ele significa a navegao atravs de terreno
confuso com algum tipo de modelo representativo.
Portanto, os gestores necessitam reagir rapidamente s mudanas. A necessidade da
definio de relacionamentos mais intensos com seus subordinados, requer uma relao
profissional e pessoal mais aberta, onde deixar transparente as regras do jogo estabelece
conhecimentos sabidos por todos. Duck (2002, p. 32-33) afirma que: lidar com o monstro da
mudana to crtico ao sucesso ou fracasso de uma iniciativa de mudana que no apenas
uma perspectiva legtima dos lderes, mas seu principal desafio e responsabilidade.
O universo das pessoas afetadas total. Mas no se pode esquecer que uma parte
fundamental responsvel pela disseminao das mudanas. Segundo Senge (2000, p. 22),
mudanas significativas, s ocorrem quando acionadas pela alta administrao. No h
sentido em prosseguir a no ser que o presidente esteja a bordo.
Tambm complementando o exposto, para Duck (2002, p.49): durante a implementao,
cabe aos lderes ajudar as pessoas a compreender o plano geral, persuadi- las de que vai
funcionar, motiv- las a participar da sua implementao e, em seguida, ajud- las a garantir
que seja adequadamente executado.
Comprometer-se em apoiar para atingir um determinado resultado muito mais do que
treinamento, o desenvolvimento de competncias. Esse compromisso vm acompanhado da
evoluo da equipe e da organizao. Segundo Fleury (2001, p. 18), Competncia a palavra
do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Tambm
conforme Ruas (2002, p. 7): os processos de mudana, quando consistentes, acabam

44
gerando transformaes significativas nas estratgias, mtodos, normas e procedimentos
empregados nas atividades e relaes internas e externas da empresa.
Para proceder uma mudana, a influncia, participao dos gestores e a forma de
interagir com seus subordinados, que devero ser seus parceiros, precpua para que se
alcance os objetivos desejados. Segundo Fiorelli (2001, p.176), lderes so pessoas
significativas para os liderados. Uma questo oportuna de como os gestores enquanto
agentes de mudana podem influenciar sobretudo no comportamento da equipe. sobre esta
temtica que se discorre a seguir.

2.4 RESISTNCIA MUDANA
O receio e as incertezas que acompanham a mudana geram nas pessoas um desconforto
emocional significativo. Em muitos casos elas podem resistir mudana, por medo do
desconhecido, insegurana e at mesmo por ignorar o que est por surgir e a clareza de qual
ser o seu papel neste contexto. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn, (1999, p. 296),
resistncia mudana qualquer atitude ou comportamento que reflete a falta de vontade da
pessoa de fazer ou apoiar a mudana desejada.
Neste contexto que entra a figura do gestor, pois este desempenhar um papel muito
importante, na conduo, liderana e acompanhamento da equipe gerida por ele. Atravs de
sua gesto dever ocorrer o comprometimento da equipe e o interesse para as tarefas que
devem ser desempenhadas, a manuteno deste interesse certamente estar influenciando na
motivao da equipe. Conforme citado por Moscovici (2001, p. 157): quando h interesse
para as tarefas tudo se faz melhor. No basta saber fazer, preciso querer fazer. Um
trabalhador competente, e at com experincia, no apresentar necessariamente o melhor
desempenho. A motivao um diferencial para o sucesso".
Tambm a informao, comunicao e detalhamento atravs de um feedback, dever ser
amplamente usada pelo gestor para que se possa atingir melhor os objetivos propostos. Para
reduzir a resistncia mudana, o gestor precisa certificar-se de que todos os afetados saibam
minuciosamente qual o objetivo proposto, quais sero os benefcios para a organizao e, por

45
conseqncia, para todos os envolvidos com o advento da mudana. A instruo e a
comunicao so fundamentais para esta questo.
importante tambm, reconhecer-se que quando as pessoas resistem mudana esto, na
realidade, defendendo algo que pode ser muito importante para elas, o que aparentemente
ameaado pela tentativa da mudana. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 286)
classificaram sete razes para a resistncia mudana: 1. medo do desconhecido; 2. falta de
boas informaes; 3. medo de perda de segurana; 4. nenhuma razo para a mudana; 5. medo
de perda do poder; 6. falta de recursos; 7. poca inoportuna.
Deve-se levar em considerao que os gestores condutores da mudana tambm
necessitam estar preparados para lidar com a resistncia estratgia da mudana. A tentativa
de mudana atravs da fora e da coero, pode criar resistncias na equipe que se ressentir
em ser tratada por autoridades e ameaas. Segundo Duck (2001, p. 135), o comportamento
de uma equipe, numa mudana organizacional, no deve ser separado do comportamento e da
mudana pessoal.
O gestor na mudana, alm de estar preparado para a mesma, necessita servir como um
verdadeiro "coaching", (assunto que ser mais detalhado no prximo item), com habilidades
para trabalhar as questes das resistncias. Ele dever estimular e preparar sua equipe para a
mudana, observando para que no haja a superproteo dos profissionais, no exercendo,
desta forma, o papel paternalista. Conforme Fiorelli (2001, p. 30), o esprito paternalista em
muitas organizaes contribui para desenvolver, nos indivduos, acomodao e incapacidade
de enfrentar desafios impostos pela competio.
Os gestores que superprotegem profissionais podem contribuir para impedir o
crescimento dessas pessoas e por sua vez, coibir as mesmas a receberem melhor a mudana.
Em muitos casos, os indivduos podem aceitar que precisam mudar de comportamento, mas
tm pouca ou nenhuma idia de como faz- lo. Poder acontecer tambm a resistncia ao
agente implementador da mudana. Esta forma de resistncia dirigida pessoa que est
executando o processo, na maioria das vezes, envolve diferenas pessoais. Para ajudar neste
processo que se faz importante a figura do gestor como verdadeiro coaching.

46
2.5 O PROCESSO DE COACHING
Neste item so abordados aspectos importantes e relevantes quanto conduo, por parte
dos gestores, do processo da mudana. Uma relao de parceria que descobre e liberta o
potencial das pessoas de forma a maximizar o desempenho das mesmas, ajudando-as a
aprender ao invs de somente ensinar e comunicar pode trazer, para ambas as partes, uma
relao gratificante e mais promissora, beneficiando no somente a equipe, como tambm o
prprio gestor e a organizao como um todo. Conforme Diniz (2001, p. 137): a diferena
entre um gerente e um coach a mesma que entre um professor e um mestre. O professor
est preocupado em passar a informao. O mestre procura deixar o ensinamento.
Segundo Martin (1999, p. 126), se as organizaes que aprendem no fossem
possveis, ainda assim deveramos agir como se fossem viveis. Tambm Garvin (2001,
p.54) diz que: a organizao que aprende a que dispe de habilidades para criar, adquirir e
transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os
novos conhecimentos e idias.
Portanto, o gestor necessita gerar comprometimento com resultados, estar atento a novas
tecnologias sabendo como implant- las alm de buscar novos mercados, clientes e
fornecedores. Deve saber treinar e desenvolver pessoas, valorizando e adequando-se s
necessidades da empresa. O gestor, antes de tudo, tem que possuir as suas prprias
competncias e saber mobiliz- las.
Segundo Brando e Guimares (1999, p. 27):

A palavra competncia, no fim da Idade Mdia, era associada linguagem jurdica e
dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e
julgar certas questes. Por extenso, o termo passou a designar o reconhecimento
social sobre a capacidade de algum se pronunciar a respeito de determinado assunto
e, mais tarde, passou a ser utilizado para qualificar o indivduo capaz de realizar
determinado trabalho.

Os lderes, condutores de equipes, ocupam uma posio especial no cenrio das
mudanas, pois atravs de sua coordenao, gesto e liderana que iro exercer influncia
sobre as pessoas. A clareza de propsitos e a capacidade que possuem de conectar as pessoas
da organizao em funo de tais propsitos, significam muito para a mobilizao das foras

47
necessrias s mudanas. Conforme Bergamini (1997, p.340): o lder, dotado de
sensibilidade interpessoal, procura descobrir as verdadeiras necessidades dos seguidores para
ser o elemento facilitador que permite a chegada aos objetivos motivacionais deles.
Tambm para Robbins (2000, p. 371), o conceito de liderana significa o processo de
influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de
pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. Em linha com este pensamento, sugerindo
ento que liderana uma condio de influncia sobre o grupo, Vergara (1999, p. 74)
acrescenta: este o papel da liderana. um papel integrador, muito necessrio numa poca
at de organizaes virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem
estarem fisicamente prximas.
O gestor, por meio de sua ao, obtm a cooperao entre as pessoas; estabelece, mantm
e desenvolve uma direo aceita por todos; promove convergncia de diferentes percepes,
interesses e objetivos. Em linha com este pensamento, pode-se citar Kuczmarski e
Kuczmarski (1999, p. 223) que afirmam que: o comportamento de colaborar em
empreendimentos conjuntos ou aceitar responsabilidade coletiva liderana compartilhada
exige trabalhar juntos em direo a uma meta comum e requer a colaborao de cada
membro, quer seguidor ou lder
Constantemente os empregados precisam de auxlio para atender as exigncias de sua
posio. Neste momento que um gestor, no papel do lder, tambm pode exercer outro
papel: o de coaching. Para entender melhor o significado da palavra, abaixo Gil (2001, p.
294) explica a origem da palavra coach:

H 600 anos, numa pequena cidade da Hungria, chamada Kocs, foi desenvolvida
uma carruagem bem maior que as utilizadas na poca. Pequenas e apertadas, para no
mximo quatro pessoas. A novidade hngara, que acomodava confortavelmente oito
passageiros, recebeu o nome de Koczi szerr, ou vago de Kocs. Rapidamente
copiada em toda a Europa, a koczi fez tanto sucesso que logo virou sinnimo de
carruagem, de qualquer tamanho. Franceses e espanhis adaptaram a pronncia para
coche, de onde derivou o ingls coach, que deu origem a uma srie de outras
palavras, desde americana stagecoach as diligncias dos filmes de bangue-
bangue at a classe turista dos avies, as coachclass. Nas universidades inglesas
do sculo 15, freqentadas apenas pela fina flor da nobreza britnica, os alunos iam
para as aulas de coach conduzidos por um cocheiro o coacher -, e da o nome
virou gria estudantil para gozar os professores e depois, seriamente, para batizar
tcnicos esportivos. O coach, portanto, ensina e conduz.

48
A essncia do coaching ajudar a resolver problemas, auxiliar e converter o
aprendizado em resultado positivo para a organizao. Complementando este entendimento,
ONeill (2001, p. 283) afirma que: Coach portanto, um profissional que se compromete no
mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado.
Durante a fase de implantao da empresa Telet, foram designados pelos acionistas os
primeiros gestores da equipe. Tais gestores possuam determinada caracterstica de liderana
pois vieram para efetuar um processo de transferncia de conhecimento: esta era a sua misso.
Estes gestores foram designados de os expatriados, sendo a sua maioria de nacionalidade
canadense.
Nesta fase, o modelo de gesto que estava se desenhando proporcionava mais condies
de deciso compartilhada entre gestores e a equipe. Em linha com esta primeira fase da Telet,
Fischer (2001, p. 05), afirma que:

Em organizaes mais transparentes, com estruturas flexveis e formas
compartilhadas de gerir e decidir, provavelmente, as condies para gerar e
disseminar conhecimentos e competncias so mais favorveis. E conhecimento o
capital de mais alto valor para as organizaes do sculo XXI.

Pode-se dizer que, a partir da, iniciaria o trabalho a ser desempenhado por lderes que
vieram a se tornar os verdadeiros coachings, conforme j citado no captulo 1.2,
caracterizao dos gestores. Estes teriam a tarefa de informar e trabalhar junto a toda equipe,
definir o territrio ou seja, a finalidade, a viso e os objetivos da organizao e delinear as
oportunidades e os desafios. Era tarefa deles tambm, desenvolver os relacionamentos e
facilitar as interaes que deveriam resultar em um timo desempenho da equipe. Estes
deveriam efetuar um trabalho que gerasse resultados e conseqncias, mas a partir das
iniciativas diretas de terceiros, ou seja, da equipe que eles estavam ensinando, do que das
suas prprias iniciativas. Segundo Arajo (2001, p. 25), Coach" o papel que voc assume
quando se compromete a apoiar algum a atingir determinado resultado .
Portanto, os conceitos centrais utilizados e descritos, a seguir, atravs da
operacionalizao das variveis no item 3.4.1: (1) perfil scio profissional; (2) "coach" e, (3)
o processo de mudana, so de fundamental relevncia, pois a utilizao dos mesmos
serviram como norteamento na elaborao do presente estudo.

49
Com o objetivo de facilitar a anlise do caso, sugere-se um resumo do referencial terico
sob o enfoque de alguns dos diferentes autores citados neste estudo, o qual est representado
na figura 4 abaixo:

Elementos (definio conceitual) Autores
Competncias gerenciais Segundo Martin (1999) o termo competncia passou a designar o
reconhecimento social sobre a capacidade de algum se pronunciar a
respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado
para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado trabalho.
Tambm para Fleury (2001) competncia a palavra do senso
comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo.

"Coach" Segundo Gil (2001), "coach" alm de ser um parceiro, ensina e
conduz sua equipe. Este assunto em muitos pontos foi abordado
pelos autores e muito utilizado pela pesquisadora. Tambm O'Neill
(2001) afirma que "coach" portanto, um profissional que se
compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que
visam alcanar determinado resultado. Para Arajo (2001) "coach"
o papel que voc assume quando se compromete a apoiar algum a
atingir determinado resultado. Para Bergamini (1997) "coach" o
lder dotado de sensibilidade interpessoal que procura descobrir as
verdadeiras necessidades dos seguidores para ser o elemento
facilitador que permite a chegada aos objetivos motivacionais deles.

O processo de mudana O processo de mudana, assunto fundamental desta pesquisa, foi
abordado por diversos autores, entre eles: Senge (2000) que afirma
que: "mudanas significativas, s ocorrem quando acionadas pela
alta administrao". Tambm para Ruas (2001) os processos de
mudana, quando consistentes, acabam gerando transformaes
significativas nas estratgias, mtodos, normas e procedimentos
empregados nas atividades e relaes internas e externas da
empresa. Duck (2002) diz que mudar uma organizao um
processo humano e emocional.

Figura 4 - Resumo do referencial terico sob o enfoque de diferentes autores

Apresentado o referencial terico que sustentou o estudo, descreve-se, no prximo
captulo os aspectos metodolgicos de pesquisa utilizados para o atingimento dos objetivos
propostos neste estudo.

3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

A seguir, na figura 5, apresenta-se o desenho da pesquisa e aps os procedimentos
utilizados. Cabe nesta, demonstrar a seqncia lgica que liga os dados empricos questo
de pesquisa proposta com os resultados e concluses, bem como demonstrar que o
desenvolvimento do trabalho converge para o alcance do objetivo geral e dos objetivos
especficos.

Figura 5 - Desenho do processo de pesquisa

E
t
a
p
a

1
:

R
e
v
i
s
o

b
i
b
l
i
o
g
r
f
i
c
a

Etapa 2:
Elaborao e t este
do questionrio
Etapa 4: Coleta e tratamento de dados:
Observao participante e anlise de dados
secundrios (atas, apresentaes, etc.)

Etapa 5: Anlise dos dados

RESULTADOS E CONCLUSES
Etapa 3:
Aplicao do
questionrio
E
t
a
p
a

1
:

O
b
s
e
r
v
a
o

51
Gil (2001, p. 26), ao introduzir uma das sees do livro intitulado Mtodo Cientfico, faz
as seguintes afirmaes:

A cincia tem como objetivo fundamental chegar veracidade dos fatos. Neste
sentido no se distingue de outras formas de conhecimento. O que torna, porm, o
conhecimento cientfico distinto dos demais que tem como caracterstica
fundamental a sua verificabilidade.
Para que um conhecimento possa ser considerado cientfico, torna-se necessrio
identificar as operaes mentais e tcnicas que possibilitam a sua verificao. Ou,
em outras palavras, determinar o mtodo que possibilitou chegar a esse
conhecimento.

3.1 TIPO DE PESQUISA
A abordagem da pesquisa foi predominante quantitativa, e seguindo o delineamento da
mesma, a estratgia utilizada foi a de Estudo de Caso. O caso foi elaborado com base em
pesquisa exploratria-descritiva junto a uma amostra de integrantes da organizao objeto do
estudo. Segundo Gil (1999, p. 72-73): o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo
e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado.
Seguindo esta mesma linha, Yin (2001, p. 32 ), afirma que:

O estudo de caso uma tcnica de pesquisa, voltada para a descrio detalhada de
fenmenos, analisando-os profundamente, atravs de uma descrio completa, que
permita o entendimento dos fatores que regem suas relaes. O mtodo do estudo de
caso uma pesquisa emprica onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas e
que investiga um fenmeno contemporneo em seu contexto real, quando no existe
uma clara diviso entre fenmeno e o contexto.

Esta tambm uma pesquisa de cunho exploratrio, pois no foi identificado nenhum
trabalho semelhante na Empresa. Antes da implementao do sistema Integrator, a Telet no
possua nenhum sistema de gesto empresarial integrado ou alguma situao semelhante onde
se pudesse avaliar a influncia do gestor num processo de mudana. Conforme Gil (1999, p.
43): as pesquisas exploratrias tm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e

52
modificar conceitos e idias, tendo em vista, a formulao de problemas precisos ou hipteses
pesquisveis para estudos posteriores.
Pelo carter exploratrio que esta pesquisa possui, a reviso bibliogrfica teve uma
grande importncia para o estudo, pois a mesma permitiu a abordagem do conceito sobre o
enfoque de diversos autores, atravs da explorao de vrias fontes bibliogrficas. Conforme
Gil (1999, p. 65):

A pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo
principalmente de livros e artigos cientficos. Embora em quase todos os estudos
seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas. Parte dos estudos exploratrios
podem ser definidos como pesquisas bibliogrficas, assim como certo nmero de
pesquisas desenvolvidas a partir da tcnica de anlise de contedo.

tambm uma pesquisa descritiva, pois conforme Yin (2001, p. 22): a pesquisa
descritiva traa a seqncia de eventos interpessoais ao longo do tempo, descreve uma
subcultura que raramente foi tpico de estudos anteriores e descobre seus fenmenos-chave.
Gil (1999, p. 44) acrescenta que: as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a
descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou estabelecimento de
relaes entre variveis.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
A amostra selecionada para esta pesquisa consistiu de gestores com cargos de superviso,
gerncia e direo, e tambm os geridos com cargos de analistas, consultores, tcnicos,
assessores e assistentes administrativos, considerados como cargos funcionais. O critrio de
escolha dos participantes resume-se do grupo que participou efetivamente do processo de
mudana advinda atravs da implantao do projeto Integrator ou que tivessem conhecimento
do histrico de processos de mudanas da Empresa.

53
Na tabela a seguir demonstra-se a populao total da empresa Telet:

Tabela 3 - Distribuio hierrquica (todas as reas) da empresa Telet:
reas
Gestores
Cargos
Funcionais Total

Diretores

Gerentes

Supervisores

Empregados

Financeiro 1 1 4 17 23
Talentos Humanos e
Qualidade
0 1 0 7 8
Marketing e Vendas 1 7 7 225 240
Operaes de Rede 0 4 9 70 83
Informtica (TI) 0 1 4 40 45
Servios ao Cliente 1 4 16 263 284
Corporativo 0 0 0 2 2
Jurdico 0 1 0 4 5
Total 3 19 40 628 690
Fonte: rea de Talentos Humanos e Qualidade - Junho de 2002

3.2.1 Justificativa e Critrio de Escolha da Amostra Selecionada

Para aplicao do questionrio, primou-se pela qualidade da amostra. Das reas
escolhidas, a amostragem pesquisada foi a que mais participou e interagiu no projeto
Integrator, fornecendo desta forma, para esta pesquisa, melhores informaes sobre o
processo de mudana pelo qual a Empresa passou. Tambm para a escolha e seleo desta
amostra, a pesquisadora baseou-se em sua experincia pessoal quando da participao junto
ao referido projeto. Portanto, foi escolhida uma amostra por convenincia, conforme Mattar
(1996, p. 133), "amostra por convenincia so selecionadas, como o prprio nome diz, por
alguma convenincia do pesquisador".
Para aplicao do questionrio, foram escolhidos gestores e geridos das seguintes reas:
Financeiro, Talentos Humanos & Qualidade, Operaes de Rede, Informtica e Tecnologia e
Jurdico. Estas reas foram selecionadas por terem uma participao muito significativa,
sendo que a mais expressiva, neste processo de mudana, foi a da rea Financeira, conforme

54
citado no item 1.3, O Projeto Integrator. Ficaram fora desta amostra portanto, as reas de
Marketing e Vendas, Corporativo e Servios ao Cliente, pois estas reas tiveram uma
participao indireta no projeto.
Conforme demonstrado na figura abaixo, cada rea participante da pesquisa teve um
papel fundamental na conexo de suas atividades via projeto Integrator com a rea Financeira,
onde foi estabelecido uma rede contnua de troca de informaes e processos, visando os
atingimentos globais da Empresa.

Figura 6 - reas que interagiram no Projeto Integrator

Na prxima tabela, demonstra-se a populao total das reas que foram selecionadas para
aplicao do questionrio, discriminando seus gestores e cargos funcionais (geridos):

FINANCEIRO
Receptor e processador
das informaes

CORPORATIVO
Presidncia
MARKETING E
VENDAS
Publicidade e propaganda
JURDICO
Suporte legal
INFORMTICA E TECNOLOGIA
Suporte tecnolgico
OPERAES
DE
REDE
Administrao e
controle dos
investimentos
SERVIOS AO CLIENTE
Atendimento
TALENTOS HUMANOS E QUALIDADE
Administrao de pessoal

55
Tabela 4 - Populao total das reas selecionadas para aplicao do questionrio
reas Gestores Cargos Funcionais Total

Diretores

Gerentes

Supervisores

Empregados

Financeiro 1 1 04 17 23
Talentos Humanos e
Qualidade
0 1 0 7 8
Operaes de Rede 0 4 9 70 83
Informtica (TI) 0 1 4 40 45
Jurdico 0 1 0 4 5
Total 1 8 17 138 164
Fonte: rea de Talentos Humanos e Qualidade - Junho de 2002

Para melhor demonstrao, na tabela a seguir, define-se a amostra, por rea, em relao
populao total, escolhida para a aplicao do questionrio:

Tabela 5 - Populao total e amostra das reas escolhidas para aplicao do questionrio
reas
POPULAO
TOTAL

AMOSTRA
SELECIONADA
FREQ. DA
AMOSTRA
Financeiro 23 23 34,3%
Talentos Humanos e
Qualidade
08 08
11,9%
Operaes de Rede 83 17 25,4%
Informtica (TI) 45 16 23,9%
Jurdico 05 03 4,5%
Total 164 67 100%

Qual gerncia
34,3%
23,9%
4,5%
11,9%
25,4%
Financeiro
Informtica e Tecnologia
Jurdico
Talentos Humanos e Qualidade
Operaes de Rede

Figura 7 - Distribuio da amostra por rea

56
Das reas demonstradas na tabela 5, tambm relaciona-se a amostra com a composio
dos cargos, informando-se, desta forma, a populao total e a amostra composta por 67
(sessenta e sete) empregados, sendo 16 gestores e 51 com cargos funcionais (os geridos):

Tabela 6 - Populao total e amostra selecionada, por cargos, para aplicao do questionrio
CARGOS
POPULAO
TOTAL
AMOSTRA
SELECIONADA
FREQ. DA
AMOSTRA
Diretores 01 01 1,5%
Gerentes 08 06 9%
Supervisores 17 09 13,4%
Cargos Funcionais 138 51 76,20%
Total 164 67 100%

Qual funo
1,5%
9,0%
13,4%
7,5%
55,2%
4,5%
9,0%
Diretor
Gerente
Supervisor
Consultor
Analista
Assistente
Outro - que no seja cargo de gesto

Figura 8 - Distribuio da amostra por cargos

Sobre a populao total de empregados, das reas escolhidas para a pesquisa, a amostra
selecionada representou um percentual de 41%. Sendo que para a margem de erro que pode
representar esta anlise, utilizou-se a frmula estatstica a seguir, demonstrando uma margem
de erro de 8%.

57
Amostra Probabilstica

Clculo para amostras de universos de finitos elementos (menos de 100.000 casos):

N = p . q . n . Z
2
p = 0,5

E
2
(n - 1) + p . q . Z
2
q = 0,5
Z= 1,96
E= 0,05

em que:

N = nmero de elementos constantes na amostra;
p = probabilidade de se encontrar na populao o fenmeno buscado;
q = probabilidade de no encontr- lo;
n = nmero de elementos no universos e
E = erro que se est disposto a admitir.

Ento:
0,5 . 0,5 . n . 1,96
2

0,05
2
(n-1) + 0,5 . 0,5 . 1,96
2

0,25 . n . 3,8416
0,0025 (n-1) + 0,9604

67= 0,25 * 164 * 3,8416
E
2
* 163 + 0,9604

67= 157,5056
E
2
* 163 + 0,9604

(163 * E
2
+ 0,9604)67= 157,5056

163 * E
2
+ 0,9604= 157,5056 * 67

E
2
= 157,5056 * 67
163

E
2
= 10552,8752
163

E
2
= 64,74

E = 64,74

E= 8%

58
3.3 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foram utilizadas fontes mltiplas de evidncias. Segundo Yin
(2001, p. 105): a coleta de dados para os estudos de caso pode se basear em muitas fontes de
evidncias: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos.
Yin (2001, p. 105-106) complementa:

Alm da ateno que se d a essas fontes em particular, alguns princpios
predominantes so importantes para o trabalho de coleta de dados na realizao dos
estudos de caso:
a) a utilizao de vrias fontes de evidncias;
b) a criao de um banco de dados para o estudo de caso; e
c) a manuteno de um encadeamento de evidncias.

Desta forma, para a realizao desta pesquisa, a coleta dos dados foi elaborada atravs da
aplicao de questionrio, anlise de dados secundrios, tais como: documentaes, registros
e observao participante da pesquisadora, conforme demonstrado na figura abaixo:

Figura 9 - Validade do Constructo

Para melhor explicar a figura 9, buscou-se a legitimidade do constructo estruturando a
validade interna e externa e a confiabilidade, em vrios momentos, ou seja, na coleta ou na
anlise dos dados tal como recomenda e explica Yin (2001 p. 55) no seu estudo: "a validade
do constructo utiliza fontes mltiplas de evidncias, estabelece encadeamento de evidncias e
Aplicao do questionrio:
(est anexo a esta pesquisa)
Anlise de dados secundrios:
atas; apresentao do projeto e emails.
Observao Participante:
experincia da pesquisadora

59
efetua coleta de dados. A validade interna faz adequao ao padro e analisa dados e a
confiabilidade utiliza protocolo de estudo de caso, desenvolve banco de dados estudo de caso
e efetua coleta de dados".
A seguir disserta-se sobre as prticas utilizadas para o aumento da validade do constructo:
3.3.1 Aplicao do questionrio
Os dados foram coletados durante o ms de agosto de 2002, atravs de aplicao de
questionrio, (ver anexo I), os quais foram enviados via correio eletrnico para os gestores e
geridos conforme amostra demonstrada neste captulo. Segundo Roesch (1999, p. 142),
"questionrio o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa".
Antes da aplicao do referido questionrio, foram escolhidos 05 (cinco) respondentes
para testagem piloto e validao do instrumento de pesquisa. Aps esta etapa, passou-se para
a segunda etapa quando o questionrio foi aplicado na amostra restante. Os questionrios
respondidos foram devolvidos pesquisadora atravs do correio eletrnico, sendo que alguns
respondentes preferiram devolv- lo impresso e pessoalmente.
A utilizao do questionrio serviu para avaliar a percepo dos respondentes com
relao sua participao nos processos de mudanas ocorridos na Empresa. Gil (1999, p.
128) afirma que: pode-se definir questionrio como a tcnica de investigao composta por
um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por
objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes
vivenciadas, etc.
O questionrio foi estruturado com um total de 25 (vinte e cinco) questes, sendo 21
(vinte e uma) fechadas e 4 (quatro) abertas. Desdobrou-se em 3 partes, no caso: (1) dados de
identificao do respondente; (2) avaliao quanto s mudanas organizacionais e, (3)
percepo quanto ao seu papel nas mudanas organizacionais. Tais desdobramentos esto
mais detalhados no decorrer deste captulo.
Para as perguntas fechadas foram elaboradas questes propostas em uma escala de Likert,
segundo Gil (1999 p. 146): a escala de Likert baseia-se na de Thurstone. porm de
elaborao mais simples e de carter original, no medindo, portanto, o quanto uma atitude
mais ou menos favorvel.

60
Nesta escala as possibilidades de respostas foram distribudas em duas opes de acordo
com os intervalos abaixo demonstrados, com grau de intensidade de 1 a 5 respectivamente.
1) Discordo Totalmente L
2) Concordo Totalmente J
3.3.1.1 Primeira parte: dados de identificao do respondente
So 6 questes para identificar o perfil do respondente:
a) Qual gerncia ele est vinculado?
b) Qual a funo que ocupa?
c) Quanto tempo trabalha na Telet?
d) Qual o seu grau de instruo?
e) Qual a sua faixa etria?
f) Qual o seu gnero?
3.3.1.2 Segunda parte: avaliao quanto s mudanas organizacionais
A avaliao quanto s mudanas organizacionais foram contempladas no questionrio.
Tanto para este item como para o prximo, referente percepo dos respondentes, os
gestores e geridos com cargos funcionais fizeram sua avaliao sobre seus comportamentos
num ambiente de mudana.
3.3.1.3 Terceira parte: percepo quanto ao seu papel nas mudanas organizacionais
A avaliao deste tpico foi importante para que a pesquisa pudesse observar a
percepo do gestor e do gerido quanto s mudanas organizacionais.

61
3.3.2 Dados Secundrios
Para os dados secundrios foram utilizados alguns documentos que a pesquisadora
conseguiu reunir quanto ao Projeto Integrator. A documentao no possua nenhum registro
fsico ou formal organizado na Empresa. Os documentos foram selecionados e reunidos pela
pesquisadora atravs de coleta, pesquisa e investigao. Considerou-se o material muito
importante para que fosse possvel elaborar-se algumas inferncias em relao
documentao reunida.
Conforme citado por Yin (2001, p. 107):

... provvel que as informaes documentais sejam relevantes a todos os tpicos do
estudo de caso. Esse tipo de informao pode assumir muitas formas e deve ser
objeto de planos explcitos da coleta de dados. Por exemplo, considere os seguintes
documentos:
a) Cartas, memorandos e outros tipos de correspondncias;
b) Agendas, avisos e minutas de reunies, e outros relatrios escritos de eventos
em geral;
c) Documentos administrativos - propostas, relatrios de aperfeioamentos e
outros documentos internos;
d) Estudos ou avaliaes formais do mesmo 'local' sob estudo;
e) Recortes de jornais e outros artigos publicados na mdia".

Quanto aos documentos, observa-se que na Telet no houve uma preocupao especfica
que contemplasse a devida importncia a esse assunto. Os processos internos de trabalho (que
foram alterados em funo da entrada do novo sistema), no sofreram praticamente registros.
A documentao referente a cada uma das fases e etapas do projeto est totalmente
incompleta e espalhada pela Empresa, sendo que tambm no possuem validao necessria
dos gerentes e key-users. Os principais documentos encontrados foram planilhas com dados
referentes s customizaes, alguns planos de testes, desenhos de processos atuais e futuros,
apresentaes elaboradas para serem apresentadas para a diretoria e gerncia (as quais no
chegaram a acontecer). Enfim, observa-se que para esses documentos no existe um padro de
registro formal na Empresa. A pesquisadora teve condies de observar tambm que os
usurios- finais e key-users sentiram dificuldades relacionadas falta de documentao ps

62
implantao, onde muitas vezes no estava claro o que o sistema e o usurio deveriam fazer
diante de certos problemas.
A etapa exploratria da pesquisa permite uma concluso parcial, ou seja: o processo de
registro de documentos da Empresa durante o projeto j pode ser identificado como um dos
principais pontos crticos do processo.
3.3.3 Observao Participante
Por ter participado como key-user do Projeto Integrator, a pesquisadora considera este
tpico muito importante, pois foi a convivncia e experincia que viabilizou o esboo da
problemtica em questo. Conforme citado por Yin (2001, p. 116): a observao participante
uma modalidade especial de observao na qual voc no apenas um observador passivo.
Em vez disso, voc pode assumir uma variedade de funes dentro de um estudo de caso e
pode, de fato, participar dos eventos que esto sendo estudados.
3.4 PLANO DE ANLISE
A anlise de dados pode ser considerada uma das etapas mais importantes da pesquisa.
Segundo Yin (2001, p. 131): a anlise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar
em tabelas ou, do contrrio, recombinar as evidncias tendo em vista proposies iniciais de
um estudo.
Nesta etapa aconteceu a deduo do estudo, elaborando-se o documento final, as
concluses e sugestes de melhorias, as quais esto descritas no captulo 4. Para se chegar a
tais concluses, alm da reviso da literatura, utilizou-se o software Le Sphinx. Esse
processou os dados, gerou tabelas e figuras, efetuou os testes e as tcnicas do desvio padro,
qui-quadrado, distribuio de freqncia e percentuais, anlises bi e multivariadas, mdias
simples e mdias cruzadas.
Tambm analisou-se as perguntas fechadas e as perguntas abertas, aplicadas atravs do
questionrio, na amostra selecionada. Para a anlise das perguntas abertas, respondidas no
questionrio, utilizou-se o mtodo de anlise de contedo. Conforme FRANKFORT-
NACHMIAS e NACHMIAS (Apud, Freitas e Janissek, 2000, p. 29), a anlise de contedo

63
"consiste em uma leitura aprofundada de cada uma das respostas, onde, codificando-se cada
uma, obtm-se uma idia sobre o todo".
Abaixo representa-se a figura que demonstra os passos para elaborao da anlise de
contedo.

Figura 10 - Anlise de contedo
Fonte: Adaptado de FREITAS, Henrique, JANISSEK, Raquel. Anlise Lxica e Anlise de Contedo.

A sntese do resultado da anlise apresentada no captulo apresentao e anlise dos
resultados, onde se pode observar que as variveis (ou unidades de registro) derivadas de
anlise de contedo foram agrupadas por categorias, por critrio semntico. Para explicar
melhor o significado da categorizao das variveis, cita-se as explicaes de Bardin (1977,
p.177) que afirma:

A categorizao uma operao de classificao de elementos constitutivos de um
conjunto, por diferenciao e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gnero
(analogia), com os critrios previamente definidos. As categorias, so rubricas ou
classes, as quais renem um grupo de elementos (unidades de registro, no caso da
anlise de contedo) sob um ttulo genrico, agrupamento esse efetuado em razo
dos caracteres comuns destes elementos. O critrio de categorizao pode ser
Anlise das questes
abertas ou de textos
Anlise
de
contedo

Codificar

Ler

Interpretar

64
semntico (categorias temticas: por exemplo, todos os temas que significam a
ansiedade, ficam agrupadas na categoria 'ansiedade'.

3.4.1 Operacionalizao das Variveis
A seguir, atravs da figura 11, demonstra-se a operacionalizao das variveis utilizadas
para o desenvolvimento da pesquisa. Conforme Gil (1999, p. 8): operacionalizao das
variveis, pode ser definida como o processo que sofre uma varivel (ou um conceito) a fim
de se encontrar os correlatos empricos que possibilitem sua mensurao ou classificao".

Definio Operacional (Variveis)
Definio
Conceitual
Objetivos especficos Questes Gerais Questes Projeto Integrator

- Perfil scio
profissional

Competncias
Gerenciais

Competncia a
palavra do senso
comum, utilizada
para designar pessoa
qualificada para
realizar algo.
(FLEURY, 2001, p.
22)

Coach

...o coach, portanto,
ensina e conduz.
GIL, (2001, p. 294)

Caracterizar o perfil da
amostra pesquisada

Identificar os atributos
necessrios que um gestor
deve possuir para trabalhar
como um orientador
coach, num processo de
mudana.

Gerncia
Funo
Tempo de Empresa
Grau de instruo
Faixa Etria
Gnero

V1.Incentivo a
autonomia em minha
equipe para que
tomem decises
necessrias para o
cumprimento de suas
responsabilidades.

V2. Estimulo na
minha equipe o
desenvolvimento do
conhecimento.

V3.Preparo minha equipe para
receber a mudana atravs da
implementao de sistemas
empresarias

V4.Treinei e eduquei minha
equipe para trabalhar com os
sistemas do Projeto Integrator.

V21. Qual a competncia, das que
esto abaixo relacionadas, que
voc considera que teve que
desenvolver para poder aplic-la
no processo de mudana do
projeto Integrator?

( ) Prontido mudana

( ) Liderana transformadora

( ) Coaching

Figura 11 - Operacionalizao das variveis

65
Figura 11 - Operacionalizao das variveis (continuao)
Definio Operacional (Variveis)
Definio
Conceitual
Objetivos especficos Questes Gerais Questes Projeto Integrator

o lder, dotado de
sensibilidade
interpessoal, procura
descobrir as
verdadeiras
necessidades dos
seguidores para ser o
elemento facilitador
que permite a chegada
aos objetivos
motivacionais deles.
Kuczmarski e
Kuczmarski (1999,
p.223).

Avaliar as atitudes do gestor na
conduo do processo de
mudana, e sobretudo sua
influncia quanto ao
comportamento da sua equipe.

V5.Minha equipe tem
liberdade para fazer
crticas abertamente.

V6. Minha equipe est
preparada para receber
crticas.

V7.Valorizo a
inovao em minha
equipe.

V8.Procuro agir
proativamente em um
processo de mudana.

V9.Eu reconheo e
recompenso novas
idias.

V10.Desafio e encorajo minha
equipe a trabalhar em projetos de
mudana vindos atravs de
implantao de sistemas empresa-
riais.

V11. Planejei e discuti a implantao
do Projeto Integrator junto a minha
equipe.

O processo de
mudana.

...durante a
implementao, cabe
aos lderes ajudar as
pessoas a compreender
o plano geral, persuadi-
las de que vai
funcionar, motiv-las a
participar da sua
implementao e, em
seguida, ajud-las a
garantir que seja
adequadamente
executado.
Duck (2002, p. 49)

Apontar e analisar os motivos
que levam uma organizao a
trabalhar de forma bem sucedida
ou no na implementao de um
processo de mudana.

V12.Um processo de
mudana aumenta o
nvel de motivao no
trabalho de minha
equipe.

V13.As informaes
fornecidas pela
empresa so totalmente
satisfatrias para que
minha equipe coopere
num processo de
mudana.

V22. Aponte o
principal motivo que
pode levar ao fracasso
um processo de
mudana com base na
sua experincia.

V14.Minha equipe est preparada
para participar de outras implantaes
de sistemas de gesto empresarial.

V15.Durante a implementao do
Projeto Integrator, o clima
organizacional transcorreu de forma
satisfatria na Empresa.

V16.Percebo que minha equipe teve
um desenvolvimento positivo com
Projeto Integrator.

66
Figura 11 - Operacionalizao das variveis (continuao)
Definio Operacional (variveis)
Definio
Conceitual
Objetivos Questes Gerais Questes Projeto Integrator

...resistncia
mudana qualquer
atitude ou
comportamento que
reflete a falta de
vontade da pessoa de
fazer ou apoiar a
mudana desejada.
Schermerhorn, Hunt
e Osborn (1999, p.
296)

Propor melhorias na forma de
gesto de pessoas, visando
amenizar o impacto que um
processo de mudana pode
causar nos integrantes da
equipe de uma organizao
empresarial, reduzindo desta
forma, a resistncia s
mudanas advindas do
mesmo.

V17.Considero os
meios de
comunicao
utilizados pela
Empresa, para
anunciar um
processo de
mudana satisfatrio

V18. Comunico
pessoalmente minha
equipe, sempre que
h um processo de
mudana na
organizao.

V24. Na sua viso,
Qual o principal
motivo que leva uma
organizao a
implementar um
processo de
mudana de forma
bem sucedida?
Justifique.

V25. Que sugesto
voc daria para
amenizar o impacto
Quando da
implantao de um
processo de
mudana?

V19. A implementao do projeto
Integrator ajudou muito no
desempenho das atividades da
minha equipe.

V20. Envolvi minha equipe
quanto aos processos decisrios
nas questes do Projeto
Integrator.

V23. Usando como referncia a
Projeto Integrator, aponte qual a
principal dificuldade que voc
vivenciou durante a sua
implantao?

Conforme citado no item 3.3.1 aplicao do questionrio, foram desenvolvidas um total
de 25 (vinte e cinco) questes, sendo 21 (vinte e uma) fechadas e 4 (quatro) abertas.

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Neste captulo apresentam-se os resultados da pesquisa e os mesmos esto divididos em
duas partes principais. Na primeira parte, so apresentados os resultados da anlise das
perguntas elaboradas atravs do questionrio aplicado nos gestores e geridos da empresa
Telet, destacando-se primeiro o resultado proveniente das questes especficas ou fechadas.
Na segunda parte, so apresentados os resultados das questes elaboradas atravs das
perguntas abertas.
Para complementar o desenvolvimento das concluses, alm da anlise das respostas
obtidas atravs das perguntas apresentadas no questionrio, a pesquisadora utilizou fonte
mltipla de coleta de dados como observao participante, registros em arquivos e
documentos alm da reviso da literatura.
4.1 PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA
A seguir descreve-se a amostra utilizada na pesquisa, item comentado e demonstrado
mais detalhadamente no captulo 3. Inicia-se com algumas observaes em relao ao gnero,
tempo de trabalho, grau de instruo e faixa etria.
Para a anlise elaborada em relao ao gnero, supunha-se inicialmente que no haveria
diferenciao sexual na equivalncia hierrquica, no entanto a amostra apontou claramente,
conforme demonstrado na tabela 8 e figura 13 a seguir, que as posies na hierarquia
contempladas por cargos de gesto encontram-se nas mos masculinas. Para as mulheres,

68
sobram as funes que na hierarquia no so consideradas funes de gesto, tais como:
consultores, analistas, assistentes e outros.
4.1.1 Gnero: qual o seu gnero?
Tabela 7 - Gnero
Sexo Qt. cit. Freq.
Masculino 36 53,7%
Feminino 31 46,3%
TOTAL OBS. 67 100%

G n e r o
5 3 , 7 %
4 6 , 3 %
M a s c u l i n o
F e m i n i n o

Figura 12 - Gnero

Tabela 8 - Funo e gnero
Gnero
Qual funo
Diretor
Gerente
Supervisor
Consultor
Analista
Assistente
Outro - que no seja cargo de gesto
TOTAL
Masculino Feminino TOTAL
1,5% ( 1) 0,0% ( 0) 1,5% ( 1)
9,0% ( 6) 0,0% ( 0) 9,0% ( 6)
9,0% ( 6) 4,5% ( 3) 13,4% ( 9)
4,5% ( 3) 3,0% ( 2) 7,5% ( 5)
26,9% (18) 28,4% (19) 55,2% (37)
0,0% ( 0) 4,5% ( 3) 4,5% ( 3)
3,0% ( 2) 6,0% ( 4) 9,0% ( 6)
53,7% (36) 46,3% (31) 100%

69
Qual funo x Gnero
1 Diretor
6 Gerente
9 Supervisor
5 Consultor
37 Analista
3 Assistente
6 Outro - que no seja cargo de gesto
Masculino Feminino

Figura 13 - Funo e gnero

Tambm pode-se observar que, das reas pesquisadas, a maioria dos empregados da Telet
trabalha na empresa h mais de 3 anos e possuem um nvel elevado de instruo. So,
predominantes as pessoas jovens, pois a pesquisa mostra que mais de 70% possuem entre 25
a 35 anos, e tambm que a relao de gneros (feminino/masculino) relativamente
equilibrada. Esta demonstrao est melhor representada na tabela 11 e figura 12.
Quanto ao grau de instruo, observou-se atravs das anlises que mais de 47% possuem
nvel de ps-graduao e mais de 41% possuem nvel superior completo, muito pouco so os
que possuem superior incompleto, somente 9%. Portanto, percebe-se que o nvel de instruo,
dos empregados que participaram desta pesquisa, bem elevado conforme demonstrado na
tabela 10 e figura 15.
4.1.2 Tempo na Empresa: a quanto tempo voc trabalha na Claro Digital?
Tabela 9 - Tempo de empresa
Tempo na empresa Qt. cit. Freq.
at 1 ano 1 1,5%
de 1 ano e um ms a 2 anos 5 7,5%
de 2 anos e um ms a 3 anos 29 43,3%
Mais de 3 anos 32 47,8%
TOTAL OBS. 67 100%

70
Tempo na empresa
1,5%
7,5%
43,3%
47,8%
at 1 ano
de 1 ano e um ms a 2 anos
de 2 anos e um ms a 3 anos
mais de 3 anos

Figura 14 - Tempo de empresa

4.1.3 Grau de instruo: qual seu grau de instruo?
Tabela 10 - Grau de instruo
Grau de instruo Qt. cit. Freq.
Superior incompleto 6 9,0%
Superior completo 28 41,8%
Ps-graduao: especializao 25 37,3%
Ps-graduao: mestrado ou doutorado 7 10,4%
TOTAL OBS. 67

Grau de instruo
9,1%
42,4%
37,9%
10,6%
Superior incompleto
superior completo
ps-graduao: especializao
ps-graduao: mestrado ou doutorado

Figura 15 - Grau de instruo

71
4.1.4 Idade: qual sua faixa etria?
Tabela 11 - Faixa etria
Idade Qt. cit. Freq.
Menos de 25 anos 1 1,5%
26 a 30 anos 24 35,8%
31 a 35 anos 26 38,8%
36 a 40 anos 9 13,4%
Mais de 40 anos 7 10,4%
TOTAL OBS. 67 100%

Idade
1,5%
35,8%
38,8%
13,4%
10,4%
menos de 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
mais de 40 anos

Figura 16 - Faixa etria

4.2 AVALIAO DO NVEL DE CONCORDNCIA ENTRE GESTORES E
GERIDOS SOBRE A MUDANA
Para desenvolvimento deste tpico, utilizou-se os objetivos desta pesquisa demonstrados
detalhadamente no item 3.4.1, atravs da operacionalizao das variveis. Tambm para tais
anlises efetua-se o cruzamento entre as respostas, questes fechadas, dos gestores e geridos.
No item 4.1 (perfil da amostra pesquisada) apresenta-se o mesmo de forma ampla e neste
item, (4.2 avaliao do nvel de concordncia entre gestores e geridos sobre a mudana)
demonstra-se mais especificamente a diferenciao do perfil entre gestores e geridos.

72
No quadro abaixo apresenta-se o percentual, por rea, quantificando a proporo entre
gestores e geridos empregados na Telet. Como pode-se observar, 24% da amostra so
gestores e 76% so geridos.

Tabela 12 - Funo x gerncia
Qual gerncia
FuncaoRecodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Financeiro Informtica
eTecnologi
a
Jurdico Talentos
Hum. e Qual.
Operaes de
Red
e
TOTAL
7,5% ( 5) 6,0% ( 4) 1,5% ( 1) 1,5% ( 1) 7,5% ( 5) 23,9% (16)
26,9% (18) 17,9% (12) 3,0% ( 2) 10,4% ( 7) 17,9% (12) 76,1% (51)
34,3% (23) 23,9% (16) 4,5% ( 3) 11,9% ( 8) 25,4% (17)

Funcao Recodificada x Qual gerncia
16 Gestor
51 Gerido
Financeiro Informtica e Tecnologia Jurdico
Talentos Humanos e Qualid. Operaes de Rede

Figura 17 - Funo x gerncia

Em relao ao tempo de trabalho na Empresa, mais de 47% do total da amostra trabalha
a mais de 3 anos na Empresa, conforme demonstrado no captulo 4. Tambm a relao de
permanncia, para este perodo, entre gestores de 15% e para geridos de 33%.

Tabela 13 - Tempo de trabalho na empresa
Tempo na empresa
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
at 1 ano de 1 ano e um ms a
2 anos
2 anos e um ms
a 3 anos
mais de 3 anos TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 9,0% ( 6) 14,9% (10) 23,9% (16)
1,5% ( 1) 7,5% ( 5) 34,3% (23) 32,8% (22) 76,1% (51)
1,5% ( 1) 7,5% ( 5) 43,3% (29) 47,8% (32)

73
Funcao Recodificada x Tempo na empresa
16 Gestor
51 Gerido
at 1 ano de 1 ano e um ms a 2 anos de 2 anos e um ms a 3 anos
mais de 3 anos

Figura 18 - Funo x tempo na empresa

Em relao ao grau de instruo, observa-se que mais de 40% da amostra possui superior
completo, sendo 4,5% para gestores e 37% para geridos, demonstrando desta forma o bom
nvel de instruo que a Empresa possui entre seus empregados.

Tabela 14 - Grau de instruo - gestores e geridos
Grau de
instruo
FuncaoRecodifica
da
Gestor
Gerido
TOTAL
No
resposta
Superior
incompleto
superior
completo
ps-gradua.
Especializa-
o
ps-gradua.
mestrado
ou doutorado
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 4,5% ( 3) 11,9% ( 8)
7,5% ( 5)
23,9% (16)
1,5% ( 1) 9,0% ( 6) 37,3% (25) 25,4% (17)
3,0% ( 2)
76,1% (51)
1,5% ( 1) 9,0% ( 6) 41,8% (28) 37,3% (25) 10,4% ( 7)

Funcao Recodificada x Grau de instruo
16 Gestor
51 Gerido
No resposta Superior incompleto
superior completo ps-graduao: especializao
ps-graduao: mestrado ou doutorado

Figura 19 - Instruo entre gestores e geridos

Quanto idade da amostra, observa-se que a maioria dos empregados da Empresa
jovem, sendo que mais de 38% possuem at 35 anos, 12% so gestores e 27% so geridos.

74
Tabela 15 - Idade
Idade
Funcao Recodific.
Gestor
Gerido
TOTAL
menos de 25
anos
26 a 30
anos
31 a 35
anos
36 a 40
anos
mais de 40
anos
TOTAL
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 11,9% ( 8) 4,5% ( 3) 6,0% ( 4) 23,9% (16)
1,5% ( 1) 34,3% (23) 26,9% (18) 9,0% ( 6) 4,5% ( 3) 76,1% (51)
1,5% ( 1) 35,8% (24) 38,8% (26) 13,4% ( 9) 10,4% ( 7)

Funcao Recodificada x Idade
16 Gestor
51 Gerido
menos de 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 a 40 anos
mais de 40 anos

Figura 20 - Idade: gestores e geridos

Para a classe do sexo, observa-se que na amostra existem 19% gestores masculinos e
4,5% feminino. Quanto aos geridos, existem 34% masculinos e 42% femininos. Nesta anlise
fica claro a diferenciao sexual entre cargos de gesto para os sexos masculino e feminino.

Tabela 16 - Gnero
Sexo
FuncaoRecodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Masculino Feminino TOTAL
19,4% (13) 4,5% ( 3) 23,9% (16)
34,3% (23) 41,8% (28) 76,1% (51)
53,7% (36) 46,3% (31)
Qui2 = 6,40, gl = 1, 1-p = 98,86%.

Funcao Recodificada x Sexo
16 Gestor
51 Gerido
Masculino Feminino

Figura 21 - Gnero entre gestores e geridos

A seguir disserta-se sobre as variveis que compreendem os objetivos a seguir elencados.

75
4.2.1 Coach
So as variveis 1, 2, 3, 4 e 21 que compreendem este item. As mesmas so consideradas
importantes, pois as questes elaboradas integram o assunto "coach". Conforme Bergamini
(1997, p.340), citada na seo 2.5, o lder, dotado de sensibilidade interpessoal, procura
descobrir as verdadeiras necessidades dos seguidores para ser o elemento facilitador que
permite a chegada aos objetivos motivacionais deles.
Portanto, "Coach" compreende a anlise das variveis, perguntas fechadas, que esto
discriminadas abaixo, sendo que para cada varivel efetua-se a respectiva anlise, e, estas tem
o objetivo de efetuar um cruzamento entre as respostas dos gestores analisando sua equipe e
dos geridos quanto a sua participao e vivncia, no decorrer do projeto Integrator, junto a sua
equipe. Discrepncias entre as respostas podem demonstrar o no de acordo entre os dois
grupos analisados.
V1 - Incentivo a autonomia em minha equipe para que tomem decises necessrias para o
cumprimento de suas responsabilidades.
Quanto varivel 1, observa-se que tanto gestores quanto geridos consideram que
incentivam a autonomia em sua equipe para que tomem decises. No houve a observao de
desacordo entre as respostas, conforme pode ser constatado atravs do quadro e representao
grfica apresentados abaixo.

Tabela 17 - Incentiva autonomia
Incentiva autonomia
Funcao Recod.
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concord
o totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 7,5% ( 5) 16,4% (11) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 10,4% ( 7) 28,4% (19) 35,8% (24) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 10,4% ( 7) 35,8% (24) 52,2% (35)

Funcao Recodificada x Incentiva autonomia
16 Gestor
51 Gerido
Discordo totalmente 2 3 4
Concordo totalmente

Figura 22 - Varivel 1 Incentiva a autonomia

76
V2 - Estimulo na minha equipe o desenvolvimento do conhecimento.
Para a varivel 2, observa-se tambm um consenso entre gestores e geridos. Eles
consideram que estimulam o desenvolvimento e o conhecimento junto a sua equipe ocorrendo
desta forma o aprendizado constante do grupo. Isto vm ao encontro da viso de Garvin
(2001, p. 54), citado na seo 2.5, " a organizao que aprende a que dispe de habilidades
para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de
modo a refletir os novos conhecimentos e idias".

Tabela 18 - Estimula o desenvolvimento do conhecimento
Estimula desen. Conhecim.
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 10,4% ( 7) 13,4% ( 9) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 11,9% ( 8) 23,9% (16) 38,8% (26) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 11,9% ( 8) 34,3% (23) 52,2% (35)

Funcao Recodificada x Estimula desen. conhecimento
16 Gestor
51 Gerido
Concordo totalmente

Figura 23 - Varivel 2 - Estimula o desenvolvimento do conhecimento

V3 - Preparo minha equipe para receber a mudana atravs da implementao de sistemas
empresariais.
Em relao a esta varivel, conforme a figura e o grfico demonstram a seguir, verifica-se
que j no h a concordncia total, tanto dos gestores quanto geridos. Percebe-se que a
mudana j causa alguns desconfortos. Esses podem ser observados entre o cruzamento das
respostas, pois eles no concordam totalmente que esto preparados para a mudana.
Portanto, estima-se que tal resultado deve-se ao fato do gestor no ter desenvolvido, em sua
gesto, a essncia do coach. Pois, conforme O'Neill (2001, p. 283), citado na seo 2.5,
"coach portanto, um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a
apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado". Para este caso, o receio quanto

77
mudana, no foi bem trabalhado pela alta administrao muito menos pelos gestores da
equipe.
Tabela 19 - Equipe preparada para a mudana
Equipe prepar. p/ mudana
FuncaoRecodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 6,0% ( 4) 11,9% ( 8) 4,5% ( 3) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 25,4% (17) 25,4% (17) 23,9% (16) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 3,0% ( 2) 31,3% (21) 37,3% (25) 28,4% (19)

Funcao Recodificada x Equipe preparada p/ mudana
16 Gestor
51 Gerido
Concordo totalmente

Figura 24 - Varivel 3 - Equipe preparada para a mudana

V4 - Treinei e eduquei minha equipe para trabalhar com os sistemas do projeto Integrator.
Para a varivel 4, as respostas dos gestores e geridos esto entre o discordo e concordo,
representando uma certa disperso de opinies. Atravs da observao participante da
pesquisadora, constata-se que, em funo dos gestores participarem muito pouco dos
treinamentos, eles no tem a idia de quanto foi falha esta questo, deixando sua equipe sem o
devido suporte e autonomia j que muitas decises, quanto definies e operao,
dependiam exclusivamente deles.

Tabela 20 - Equipe preparada para o sistema
Equipe trein. p/ sistema
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
1,5% ( 1) 6,0% ( 4) 7,5% ( 5) 4,5% ( 3) 4,5% ( 3) 23,9% (16)
1,5% ( 1) 10,4% ( 7) 28,4% (19) 14,9% (10) 20,9% (14) 76,1% (51)
3,0% ( 2) 16,4% (11) 35,8% (24) 19,4% (13) 25,4% (17)

Funcao Recodificada x Equipe treinada p/ sistema
16 Gestor
51 Gerido
Concordo totalmente

Figura 25 - Varivel 4 - Equipe preparada para o sistema

78
V21 - Qual a competncia, das que esto abaixo relacionadas, que voc considera que teve
que desenvolver para poder aplic-la no processo de mudana do projeto Integrator?
Quanto a varivel 21, considerada a que deveria fazer parte do objetivo 'coach', por tratar-
se de desenvolvimento de uma competncia, observa-se entre os gestores e geridos que, alm
da prontido mudana, outra competncia que tiveram que desenvolver foi a do coaching.
Esta pesquisa, em vrios pontos coloca a necessidade do gestor estar aberto para s mudanas,
interagindo mais como um coach junto a sua equipe e isto, apareceu claramente nesta questo.
Conforme Duck (2002, p. 32-33), citado na seo 2.3, "lidar com o monstro da mudana to
crtico ao sucesso ou fracasso de uma iniciativa de mudana que no apenas uma
perspectiva legtima dos lderes, mas seu principal desafio e responsabilidade".
Isto permite sugerir para a organizao um trabalho junto aos seus gestores deste
importante assunto. Alm de preparar e amparar o gestor para o recebimento da mudana,
seria interessante que o mesmo agisse como um verdadeiro coach ao lidar com sua equipe.
Desta forma, a equipe toda (gestores e geridos) poderiam construir uma relao de parceria,
como recomenda a reviso da literatura, o qual descobre e liberta o potencial das pessoas de
forma a maximizar o desempenho das mesmas, ajudando-as a aprender ao invs de somente
ensinar e comunicar, trazendo para ambas as partes uma relao mais gratificante e
promissora.
Os gestores precisam fornecer melhor apoio e informao para sua equipe e isto no foi
observado pela pesquisadora no projeto Integrator.

Tabela 21 - Competncia desenvolvida
Competncia desenvolvida
FuncaoRecodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Prontido
mudana
Liderana
transformadora
Coaching TOTAL
10,4% ( 7) 4,5% ( 3) 9,0% ( 6) 23,9% (16)
37,3% (25) 7,5% ( 5) 31,3% (21) 76,1% (51)
47,8% (32) 11,9% ( 8) 40,3% (27)

79
Funcao Recodificada x Competncia desenvolvida
16 Gestor
51 Gerido
Prontido mudana Liderana transformad. Coaching

Figura 26 - Varivel 21 - Competncia desenvolvida

4.2.2 Gestor na mudana
So as variveis 5, 6, 7, 8, 9, 10 e 11 que compreendem este item. Estas tambm so
consideradas importantes, pois as questes elaboradas integram o assunto "Gestor na
mudana".

V5 - Minha equipe tem liberdade para fazer crticas abertamente.
Analisando a varivel 5, observa-se que as respostas dos gestores e geridos esto num
grau significativo de acordo mtuo. Todos consideram que a equipe tem liberdade para fazer
crticas. Analisando os documentos do projeto, alguns correios eletrnicos e mensagens foram
encaminhadas aos gestores contendo crticas abertas ao projeto Integrator e referente a
conduo, pelos gestores, do mesmo. Em linha com esta questo Blumen (1999, p. 3), citado
na seo 2, diz que: as antigas estruturas de liderana autoritria, competitiva e
inflexivelmente individualista esto se desfazendo. At a mais atual arquitetura de liderana,
que desesperadamente procura fundir a competio com a colaborao parece destinada a ruir
ante a fora das mudanas.

Tabela 22 - Equipe com liberdade para fazer crticas
Preparada p/ fazer crticas
FuncaoRecodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 7,5% ( 5) 14,9% (10) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 14,9% (10) 23,9% (16) 37,3% (25) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 16,4% (11) 31,3% (21) 52,2% (35)

80
Funcao Recodificada x Preparada p/ fazer crticas
16 Gestor
51 Gerido
Concordo totalmente

Figura 27 - Varivel 5 - Equipe com liberdade para fazer crticas

V6 - Minha equipe est preparada para receber crticas.
Quanto a varivel 6, as respostas dos gestores e geridos tambm esto num grau
significativo de acordo mtuo. A maioria no concordou totalmente mas considerou que a
equipe tem preparo para receber crticas. Isto permite supor que h liberdade de expresso das
pessoas, inclusive para crticas.

Tabela 23 - Equipe preparada para receber crticas
Equipe preparada crticas
FuncaoRecodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 9,0% ( 6) 10,4% ( 7) 4,5% ( 3) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 7,5% ( 5) 16,4% (11) 43,3% (29) 9,0% ( 6) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 7,5% ( 5) 25,4% (17) 53,7% (36) 13,4% ( 9)

Funcao Recodificada x Equipe preparada crticas
16 Gestor
51 Gerido
Concordo totalmente

Figura 28 - Varivel 6 - Equipe preparada para receber crticas

V7 - Valorizo a inovao em minha equipe.
Para a varivel 7, observa-se que as respostas da amostra tambm esto num certo grau de
acordo. Tanto gestores quanto geridos consideram que valorizam a inovao junto sua equipe.
Isto permite a pesquisadora inferir a questo do lema da Empresa que "Inovando Sempre"

81
ento, atribui-se que esta questo est amplamente disseminada junto equipe. Existe
liberdade para inovar.

Tabela 24 - Inovao valorizada na equipe
Inovao valorizada
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 6,0% ( 4) 17,9% (12) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 6,0% ( 4) 28,4% (19) 41,8% (28) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 6,0% ( 4) 34,3% (23) 59,7% (40)

Funcao Recodificada x Inovao valorizada
16 Gestor
51 Gerido
Concordo totalmente

Figura 29 - Varivel 7 - Inovao valorizada na equipe

V8 - Procuro agir proativamente em um processo de mudana.
Na anlise desta varivel, a maioria dos gestores concordam totalmente quanto sua pro-
atividade no processo de mudana e os geridos no discordam mas tambm no concordam
totalmente, denotando desta forma, uma pequena divergncia entre a opinio dos dois grupos.
Pode-se relacionar este resultado a questo da equipe no estar preparada para mudana,
sendo que os geridos poderiam ter a viso diferente do grupo de gestores. A pesquisadora
observou no decorrer do projeto que muitos dos geridos sentiam-se ameaados com a
mudana. Segundo Duck (2001, p. 135), citado na seo 2.4, "o comportamento de uma
equipe, numa mudana organizacional, no deve ser separado do comportamento e da
mudana pessoal".

Tabela 25 - Proativo em processo de mudana
Proativo em proc. mudana
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 7,5% ( 5) 14,9% (10) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 3,0% ( 2) 38,8% (26) 34,3% (23) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 4,5% ( 3) 46,3% (31) 49,3% (33)

82
Funcao Recodificada x Proativo em proc. mudana
16 Gestor
51 Gerido
Discordo
totalmente
2 3 4
Concordo
totalmente

Figura 30 - Varivel 8 - Proativo em processo de mudana

V9 - Eu reconheo e recompenso novas idias.
Analisando a varivel 9, a maioria dos gestores e geridos tem a concordncia semelhante,
pois a proporo equivalente. Consideram que reconhecem e recompensam novas idias
junto a sua equipe. Observa-se novamente a liberdade de expresso de idias.

Tabela 26 - Reconhece e recompensa novas idias
Reconheo idias
Funcao Recodificada
Gestor
Gerid
o
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 11,9% ( 8) 10,4% ( 7) 23,9%
(16)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 11,9% ( 8) 40,3% (27) 23,9% (16) 76,1%
(51)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 13,4% (
9)
52,2%
(35)
34,3%
(23)

Funcao Recodificada x Reconheo idias
16 Gestor
51 Gerido
Concordo totalmente
.
Figura 31 - Varivel 9 - Reconhece e recompensa novas idias

V10 - Desafio e encorajo minha equipe a trabalhar em projetos de mudana vindos atravs
de implantao de sistemas empresarias.
Em relao varivel 10, percebe-se discordncia entre a amostra. Os gestores, em sua
maioria, no concordaram totalmente, ficando no nvel 3 do encorajamento da equipe para
trabalhar em projetos de mudana vindos atravs de implantao de sistemas empresarias. Isto
pode denotar um grau pessoal de avaliao, onde no houve muito interesse e efetividade na

83
sua participao quanto ao processo de mudana advindo atravs do projeto Integrator. Ao
encontro desta anlise, Moscovici (2001, p. 157), citado na seo 2.4, diz que, "quando h
interesse para as tarefas tudo se faz melhor. No basta saber fazer, preciso querer fazer".

Quanto aos geridos, em relao sua equipe, quase metade deste segmento concentrou
suas respostas no nvel 4.

Tabela 27 - Desafia e encoraja a equipe
Equipe encorajada p/ mudanas
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 10,4% ( 7) 7,5% ( 5) 6,0% ( 4) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 20,9% (14) 35,8% (24) 17,9% (12) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 31,3% (21) 43,3% (29) 23,9% (16)

FuncaoRecodificada x Equipe encorajada p/ mudanas
16 Gestor
51 Gerido
Concordo totalmente

Figura 32 - Varivel 10 - Desafia e encoraja a equipe

V11 - Planejei e discuti a implantao do projeto Integrator junto a minha equipe.
Conforme demonstra o quadro e grfico a seguir, para a varivel 11, h relao de
concordncia entre gestores e geridos, apesar de todos no terem a mesma opinio. As
respostas se concentram no nvel 3, denotando por parte dos dois grupos uma certa
indefinio. Estima-se que as mesmas se concentraram neste nvel em funo de realmente
no ter havido um planejamento adequado, iniciado pela alta administrao, o que por sua
vez, resultou na falta de integrao, envolvimento e participao entre gestores e geridos.
Complementando este tpico, Gil (2001 p. 17-18), citado na seo 2.1 acrescenta que, "gesto
de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas
organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais".

84
Tabela 28 - Planeja e discute o Projeto Integrator
Plan. proj. Integrator
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
No
resposta
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTA
L
1,5% ( 1) 3,0% ( 2) 6,0% ( 4) 7,5% ( 5) 4,5% ( 3) 1,5% ( 1) 23,9%
(16)
1,5% ( 1) 4,5% ( 3) 14,9% (10) 29,9% (20) 16,4% (11) 9,0% ( 6) 76,1%
(51)
3,0% ( 2) 7,5% ( 5) 20,9% (14) 37,3% (25) 20,9% (14) 10,4% ( 7)

Funcao Recodificada x Planejei projeto Integrator
16 Gestor
51
Gerido
No resposta Discordo totalmente 2 3
4 Concordo totalmente

Figura 33 - Varivel 11 - Planeja e discute o Projeto Integrator

4.2.3 Sucesso na Implantao da Mudana
So as variveis 12, 13, 14, 15 e 16 que compreendem este item. Tambm estas so
importantes pois as questes integram o assunto "Sucesso na implantao da mudana".
V12 - Um processo de mudana aumenta o nvel de motivao no trabalho da minha equipe.
Conforme pode-se observar atravs do quadro e grfico a seguir, a definio de que um
processo de mudana aumenta a motivao no trabalho no ficou muito clara, os gestores e
geridos no concordam e nem discordam totalmente, denotando uma falta de posicionamento
quanto ao processo. Desta forma, evidencia-se a necessidade de ser melhor trabalhado o
processo de mudana para que o mesmo possa provocar motivao nos participantes.
Conforme Moscovici (2001, p. 157), citado na seo 2.4, "a motivao um diferencial para o
sucesso".

Tabela 29 - Motivao no trabalho
Mudana aumenta motiv.
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
No resposta Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 7,5% ( 5) 9,0% ( 6) 6,0% ( 4) 1,5% ( 1) 23,9% (16)
1,5% ( 1) 4,5% ( 3) 16,4% (11) 22,4% (15) 26,9% (18) 4,5% ( 3) 76,1% (51)
1,5% ( 1) 4,5% ( 3) 23,9% (16) 31,3% (21) 32,8% (22) 6,0% ( 4)

85
FuncaoRecodificada x Mudana aumenta
motivao
16 Gestor
51 Gerido

Figura 34 - Varivel 12 - Motivao no trabalho

V13 - As informaes fornecidas pela empresa so totalmente satisfatrias para que minha
equipe coopere num processo de mudana.
Ao analisar a varivel 13, percebe-se o descontentamento geral, entre a amostra, em
relao s informaes fornecidas pela Empresa quanto ao processo da mudana. A
pesquisadora entende que isto deve-se a no participao mais efetiva da alta administrao e
tambm de um trabalho mais prximo dos gestores da rea de Talentos Humanos e Qualidade.
Estima-se que esta insatisfao refere-se muito a informalidade com que as mudanas so
divulgadas na Empresa. Conforme citado no captulo 2.2, Cultura e mudana organizacional
no Brasil, a Telet por ser uma empresa de tecnologia de ponta e com influncia significativa
dos estrangeiros, adotou uma forma de divulgao das informaes atravs de meios
eletrnicos ou divulgao visual. Conforme Motta e Caldas (1997, p.38) citados na seo 2.2,
por esses modelos e prticas gerenciais serem concebidos em suas culturas natais, muitas
vezes trazem pressupostos e valores culturais diferentes e at conflitantes com os nossos.
Isto permite a pesquisadora sugerir para a organizao reavaliar este quesito. Muitas
vezes a divulgao por meio eletrnico ou visual pode parecer para a alta administrao e
gestores uma forma adequada de comunicao mas a pesquisa demonstrou o contrrio. A
equipe necessita de uma comunicao mais prxima e pessoal.

Tabela 30 - Informaes satisfatrias
Informaes satisf.
FuncaoRecodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
totalmente
2 3 4
Concordo
totalmente
TOTAL
1,5% ( 1) 0,0% ( 0) 13,4% ( 9) 9,0% ( 6) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 23,9%
(16)
1,5% ( 1) 6,0% ( 4) 35,8%
(24)
20,9%
(14)
7,5% ( 5) 4,5% ( 3) 76,1%
(51)
3,0% ( 2) 6,0% ( 4) 49,3%
(33)
29,9%
(20)
7,5% ( 5) 4,5% ( 3)

86
Funcao Recodificada x Informaes satisfatrias
16 Gestor
51 Gerido

Figura 35 - Varivel 13 - Informaes satisfatrias

V14 - Minha equipe est preparada para participar de outras implantaes de sistemas de
gesto empresarial.
Para a questo formulada atravs da varivel 14, tambm observa-se que o de acordo
entre gestores e geridos no foi geral, significando que h algumas dvidas em relao a esta
questo, como percebe-se atravs do quadro e grfico abaixo.

Tabela 31 - Equipe preparada para outras implantaes de sistemas
Equipe preparada implementaes
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 1,5% ( 1) 9,0% ( 6) 11,9% ( 8) 1,5% ( 1) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 4,5% ( 3) 22,4% (15) 32,8% (22) 16,4% (11) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 6,0% ( 4) 31,3% (21) 44,8% (30) 17,9% (12)

FuncaoRecodificada x Equipe preparada implementaes
16 Gestor
51 Gerido
Discordo totalmente 2 3 4 Concordo totalmente

Figura 36 - Varivel 14 - Equipe preparada para outras implantaes de sistemas

V15 - Durante a implementao do projeto Integrator, o clima organizacional transcorreu de
forma satisfatria na Empresa.
Quanto a questo formulada atravs da varivel 15, conforme j mencionado nesta
pesquisa, a resposta dos gestores e geridos ficaram muito prximas do item discordo
totalmente. Eles consideram que o clima organizacional no transcorreu de forma muito

87
satisfatria durante o processo da mudana. Isto permite a pesquisadora observar que faltou
um trabalho mais prximo da rea e Talentos Humanos e Qualidade e tambm de um gestor
que pudesse conduzir e identificar os problemas, levando-os para a alta administrao para
que a mesma pudesse trabalhar nos pontos negativos junto a equipe do projeto.

Tabela 32 - Clima organizacional satisfatrio
Clima organiza. satisfatrio
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
1,5% ( 1) 3,0% ( 2) 13,4% ( 9) 6,0% ( 4) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 23,9% (16)
1,5% ( 1) 6,0% ( 4) 34,3% (23) 19,4% (13) 11,9% ( 8) 3,0% ( 2) 76,1% (51)
3,0% ( 2) 9,0% ( 6) 47,8% (32) 25,4% (17) 11,9% ( 8) 3,0% ( 2)

Funcao Recodificada x Clima organizacional satisfatrio
16 Gestor
51 Gerido

Figura 37 - Varivel 15 - Clima organizacional satisfatrio

V16 - Percebo que minha equipe teve um desenvolvimento positivo com o projeto Integrator.
Na varivel 16 houve um pequeno desencontro de opinies. Os gestores ficaram muito
prximos do concordo totalmente e os geridos mais no nvel intermedirio. Percebe-se, desta
forma, um certo desacordo de opinies sobre a questo do desenvolvimento positivo com o
trabalho exercido junto ao projeto Integrator. Relaciona-se esta questo talvez a falta de
aproveitamento para se aprender com a mudana. A equipe poderia valer-se de tal
oportunidade para interagir e conhecer mais, utilizando-se, desta forma, da oportunidade de
tambm disseminar seus conhecimentos. Fischer (2001, p. 05), citada na seo 2.5, afirma
que em organizaes mais transparentes, com estruturas flexveis e formas compartilhadas
de gerir e decidir, provavelmente, as condies para gerar e disseminar conhecimentos e
competncias so mais favorveis".

88
Tabela 33 - Desenvolvimento positivo
Desen. positivo c/ projeto
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
1,5% ( 1) 1,5% ( 1) 4,5% ( 3) 7,5% ( 5) 9,0% ( 6) 0,0% ( 0) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 6,0% ( 4) 34,3% (23) 31,3% (21) 4,5% ( 3) 76,1% (51)
1,5% ( 1) 1,5% ( 1) 10,4% ( 7) 41,8% (28) 40,3% (27) 4,5% ( 3)

Funcao Recodificada x Desen. positivo c/ projeto
16 Gestor
51 Gerido

Figura 38 - Varivel 16 - Desenvolvimento positivo

4.2.4 Resistncia mudana
So as variveis 17, 18, 19 e 20 que compreendem este item. Estas, integram o assunto
"Resistncia mudana". Portanto, este compreende a anlise das variveis, perguntas
fechadas, que esto discriminadas abaixo e para cada varivel tambm efetua-se a respectiva
anlise.
V17 - Considero os meios de comunicao utilizados pela Empresa, para anunciar um
processo de mudana satisfatrios.
Quanto varivel 17, a resposta da maioria da amostra ficou em linha com o discordo e
concordo totalmente. Demonstrando novamente uma relativa insatisfao, dos participantes
do processo, quanto comunicao disponibilizada pela Empresa.

89
Tabela 34 - Comunicao satisfatria
Comunicao satisfatria
FuncaoRecodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 10,4% ( 7) 9,0% ( 6) 4,5% ( 3) 0,0% ( 0) 23,9% (16)
3,0% ( 2) 25,4% (17) 26,9% (18) 17,9% (12) 3,0% ( 2) 76,1% (51)
3,0% ( 2) 35,8% (24) 35,8% (24) 22,4% (15) 3,0% ( 2)

Funcao Recodificada x Comunicao satisfatria
16
Gestor
51 Gerido
Concordo totalmente

Figura 39 - Varivel 17 - Comunicao satisfatria

V18 - Comunico pessoalmente minha equipe, sempre que h um processo de mudana na
organizao.
Para esta varivel conclui-se que a respostas de gestores e geridos divergem. A maioria
dos gestores consultados considera que comunica pessoalmente a mudana e os geridos no
concordam plenamente. Isto pode se dar ao fato de que o gerido somente consegue trocar a
comunicao com sua equipe se recebe a mesma do seu gestor. Complementando a anlise,
conforme Duck (2002, p. 49) em relao comunicao para a mudana, "durante a
implementao, cabe aos lderes ajudar as pessoas a compreender o plano geral, persuadi- las
de que vai funcionar, motiv-las a participar da sua implementao e, em seguida, ajud- las a
garantir que seja adequadamente executado".
Observa-se nesta varivel a diferena de auto-percepo. Os gestores podem no
estar captando o que a equipe percebe, h uma leve dissonncia cognitiva.

Tabela 35 - Comunicao da mudana
Comunico pessoalmente mudana
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 4,5% ( 3) 9,0% ( 6) 10,4% ( 7) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 16,4% (11) 37,3% (25) 22,4% (15) 76,1% (51)
0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 20,9% (14) 46,3% (31) 32,8% (22)

90
Funcao Recodificada x Comunico pessoalmente mudana
16 Gestor
51 Gerido
Discordo totalmente 2 3 4 Concordo totalmente

Figura 40 - Varivel 18 - Comunicao da mudana

V19 - A implementao do Projeto Integrator ajudou muito no desempenho das atividades da
minha equipe.
Quanto varivel 19, gestores e geridos tendem a no concordar plenamente, podendo
significar uma certa indefinio de posicionamento em funo da falta de comunicao e
envolvimento que tiveram em relao ao processo da mudana.

Tabela 36 - Desempenho da equipe
Proj. melhorou desemp. equipe
Funcao Recodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
Noresposta Discordo
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
1,5% ( 1) 1,5% ( 1) 3,0%(2) 4,5% ( 3) 13,4% ( 9) 0,0% ( 0) 23,9% (16)
3,0% ( 2) 3,0% ( 2) 6,0%(4) 25,4% (17) 32,8% (22) 6,0% ( 4) 76,1% (51)
4,5% ( 3) 4,5% ( 3) 9,0% ( 6) 29,9% (20) 46,3% (31) 6,0% ( 4)

Funcao Recodificada x Projeto melhorou desempenho equipe
16 Gestor
51 Gerido
No resposta Discordo totalmente 2 3 4
Concordo totalmente

Figura 41 - Varivel 19 - Desempenho da equipe

V20 - Envolvi minha equipe quanto aos processos decisrios nas questes do projeto
Integrator.
Em relao a varivel 20, mais uma vez aparece a insatisfao tanto de gestores quanto
geridos no quesito envolvimento, demonstrando novamente a necessidade do
desenvolvimento de polticas de envolvimento e de comunicao por parte da Empresa.
Estima-se que para este quesito, tanto os gestores como geridos ficaram insatisfeitos quanto

91
conduo do processo da mudana por parte da alta administrao, influenciando desta forma
a atuao dos gestores que por sua vez acabou atingindo a equipe. Segundo Fiorelli (2001, p.
176), citado na seo2.3, "lderes so pessoas significativas para os liderados".
Para algumas das variveis, analisadas no item 4.2, onde ficou demonstrado uma certa
indeciso nas respostas, estima-se que os gestores, ao respond- las analisaram tambm a sua
influncia em relao sua equipe, a qual no foi satisfatria. Caso fosse, as crticas ao
projeto no seriam to evidentes como demonstra o resultado das anlises das variveis deste
estudo.
Tabela 37 - Equipe envolvida na deciso
Equipe envol deciso
FuncaoRecodificada
Gestor
Gerido
TOTAL
totalmente
2 3 4 Concordo
totalmente
TOTAL
1,5% ( 1) 3,0% ( 2) 3,0% ( 2) 10,4% ( 7) 4,5% ( 3) 1,5% ( 1) 23,9% (16)
0,0% ( 0) 6,0% ( 4) 10,4% ( 7) 25,4% (17) 23,9% (16) 10,4% ( 7) 76,1% (51)
1,5% ( 1) 9,0% ( 6) 13,4% ( 9) 35,8% (24) 28,4% (19) 11,9% ( 8)

Funcao Recodificada x Equipe envol deciso
16 Gestor
51 Gerido

Figura 42 - Varivel 20 - Equipe envolvida na deciso

4.2.5 Concluso parcial da avaliao objetiva
A seguir demonstra-se na tabela 38, atravs das mdias e desvios padres, o resultado das
diferenas significativas do item 4.2, avaliao do nvel de concordncia entre gestores e
geridos sobre a mudana.

92
Tabela 38 - Avaliao do nvel de concordncia entre gestores e geridos

MDIA DESVIO PADRO
Vari
veis
Questes Gestores Geridos Geral Gestores Geridos Geral
V1 Incentiva autonomia da equipe 4,69 4,29 4,39 0,48 0,78 0,74
V2 Estimula desen. do conhecimento 4,56 4,31 4,37 0,51 0,81 0,76
V3 Equipe preparada para a mudana 3,81 3,94 3,91 0,83 0,86 0,85
V4 Equipe treinada p/ sistema 3,19 3,57 3,48 1,22 1,10 1,13
V5 Preparada para fazer crticas 4,56 4,29 4,36 0,63 0,78 0,75
V6 Preparada para receber crticas 3,81 3,71 3,73 0,75 0,81 0,79
V7 Inovao valorizada 4,75 4,47 4,54 0,45 0,64 0,61
V8 Proativo em processo de mudana 4,56 4,41 4,45 0,63 0,57 0,58
V9 Reconheo idias 4,38 4,16 4,21 0,62 0,67 0,66
V10 Equipe encorajada para mudanas 3,81 3,92 3,90 0,83 0,77 0,78
V11 Planejei o projeto Integrator 2,80 3,14 3,06 1,15 1,07 1,09
V12 Mudana aumenta motivao 3,06 3,14 3,12 0,93 1,03 1,00
V13 Informaes satisfatrias 2,40 2,58 2,54 0,51 0,99 0,90
V14 Equipe preparada implementaes 3,56 3,80 3,75 0,73 0,85 0,82
V15 Clima organizacional satisfatrio 2,13 2,62 2,51 0,64 0,99 0,94
V16 Desenv. Positivo com o projeto 3,07 3,45 3,36 0,96 0,73 0,80
V17 Comunicao satisfatria 2,75 2,90 2,87 0,77 0,94 0,90
V18 Comunico pessoalm. a mudana 4,25 4,08 4,12 0,77 0,72 0,73
V19 Proj. melhorou desemp.da equipe 3,33 3,45 3,42 0,98 0,91 0,92
V20 Equipe envolvida na deciso 2,93 3,29 3,21 1,10 1,12 1,12

Atravs da tabela acima, pode-se concluir parcialmente o que foi apontado nas anlises
individuais das referidas variveis. As questes tais como: comunicao, envolvimento da
equipe, clima organizacional e informaes satisfatrias so evidenciadas como as
insatisfaes apontadas pelos geridos e que tambm atingiram os gestores. Na observao da
pesquisadora, no h dvidas quanto a necessidade de um planejamento mais efetivo
relacionado polticas de envolvimento e comunicao por parte da organizao em estudo.
A questo da comunicao informal, citada na seo 2.2, serve para trazer ateno da
organizao quanto a forma de comunicao mais impessoal que est incorporada na Empresa
e o quanto a sua continuidade se d at os dias hoje. Pelas anlises observadas atravs das
respostas dos geridos, esta uma significativa insatisfao. Os gestores podem considerar que
a comunicao est adequada mas a equipe demonstra ao contrrio, afetando desta forma o
envolvimento de todos.
De modo geral no observa-se diferenas muito significativas entre as repostas dos
gestores e geridos. Convm ressaltar, no entanto, que para algumas das variveis, tais como as

93
4, 11 e 15 os geridos encontram-se um pouco mais satisfeitos que os gestores. Provavelmente
isto deve-se ao fato de terem participado mais diretamente dos treinamentos oferecidos,
mesmo sentindo falta do suporte necessrio dos gestores.
4.3 ANLISE QUALITATIVA SOBRE O PROCESSO DA MUDANA
Nesta etapa apresenta-se a sntese da anlise do contedo das questes genricas ou
abertas proposta pela pesquisa. Conforme demonstrado no questionrio, foram elaboradas
quatro perguntas abertas e observou-se que predominaram algumas categorias nas respostas
de todas as questes, as quais foram agrupadas com as respostas semelhantes e demonstradas,
neste item, com suas respectivas variaes.
A anlise de contedo compreende as respostas dos gestores e equipe, sem que tenha sido
feita distino entre ambos, pois a inteno foi identificar os pontos que mais impactaram na
excelncia do processo de mudana ocorrido na empresa Telet, considerando-se toda a
amostra. Porm observa-se influncia maior para as respostas dos geridos, j que, conforme as
anlises demonstram, 76% so geridos e somente 23% so gestores.

4.3.1 Motivos que podem levar ao fracasso o processo da mudana com base na
experincia dos respondentes
Para esta anlise foram consideradas as respostas qualitativas referentes varivel 22. Foi
questionado aos respondentes, conforme opinio de cada um, o motivo que pode levar ao
fracasso um processo de mudana, procurando basear-se na sua experincia quanto a seguinte
questo:

94
V-22 Aponte o principal motivo que pode levar ao fracasso um processo de mudana com
base na sua experincia?
Tabela 39 - Motivo para o fracasso de um processo de mudana
Resultado da anlise de contedo da varivel 22

Qt. Cit.
Categoria: Comunicao 15
A comunicao das pessoas e processos 01
A ausncia de comunicao 10
Falha de comunicao 04
Categoria: Comprometimento 11
Falta de comprometimento com o processo transformador da mudana 03
Falta de comprometimento da alta administrao 02
Falta de comprometimento dos envolvidos no processo da mudana 02
Falta de colaborao das pessoas 03
Falta de comprometimento das gestes com o processo da mudana 01
Categoria: Envolvimento 20
Estratgia de envolvimento das pessoas 14
Falta de envolvimento dos demais usurios que no participaram do
projeto 03
Falta de envolvimento da alta administrao 02
No envolvimento/engajamento de todos os gestores 01
Categoria: Treinamento 12
Falta de conhecimento sobre o sistema 09
Falta de treinamento 03
Categoria: Liderana 09
Falta de liderana 06
Falta de conhecimento e liderana do lder 01
O no engajamento dos nveis superiores 02
Categoria: Planejamento 15
Falta de planejamento, onde conste objetivos bem definidos 06
Cronogramas mal definidos 04
Falta de foco nos objetivos 05
Categoria: Motivao 04
Desmotivao da equipe 04
Categoria: Resistncia mudana 03
Sistemas implantados pela deciso soberana de um ou de poucos
administradores tendem a ser rejeitadas pelo grupo 01
No trabalhar junto ao grupo a resistncia mudana 02
Categoria: Integrao 02
Falta de integrao da equipe 02

Conforme observao da pesquisadora, as categorias que mais apareceram foram as
relacionadas satisfao e ao envolvimento da equipe no Projeto Integrator.

95
A seguir tambm descreve-se o significado de cada categoria resultante da anlise de cada
questo. Procura-se dar nfase s categorias que foram mais citadas entre as cinco questes
abertas.
4.3.1.1 A categoria 'Comunicao'
Esta categoria composta por trs variaes, sendo que referem-se essencialmente a
problemas na comunicao ocorridos durante a implementao do projeto. As variaes de
respostas que compreendem a categorizao so:
a) A comunicao das pessoas e processos;
b) A ausncia de comunicao e,
c) Falha de comunicao.
Apesar de apenas trs variaes formarem a categoria 'comunicao', ela foi justamente
uma das mais citadas pelos respondentes, o que pe em evidncia sua importncia.
Percebe-se pelas respostas que houve falhas na comunicao da mudana, o que
ocasionou insatisfao da equipe como um todo, iniciando pela no participao do gestor
principal, o Presidente da Companhia, conforme citado no item 1.3 da pesquisa. Senge (2000,
p. 22), citado na seo 2.3, diz que: mudanas significativas, s ocorrem quando acionadas
pela alta administrao. No h sentido em prosseguir a no ser que o presidente esteja a
bordo.
4.3.1.2 A categoria 'Comprometimento'
Outro ponto destacado pelos respondentes foi a importncia do comprometimento da
equipe. As variaes de respostas que compreendem tal categorizao so as cinco abaixo:
a) Falta de comprometimento com o processo transformador da mudana;
b) Falta de comprometimento da alta administrao;
c) Falta de comprometimento dos envolvidos no processo da mudana;
d) Falta de colaborao das pessoas e,

96
e) Falta de comprometimento das gestes com o processo da mudana.
Analisando as variaes acima, pode-se observar que esta categoria tem ligao com a da
comunicao, pois em funo da falta desta, muito do comprometimento ficou falho. A
equipe no teve informao suficiente para comprometer-se com o novo processo. Conforme
Geus (1998, p. 170), citado na seo 2.1, "as empresas morrem porque seus gerentes se
concentram na atividade econmica de produzir bens e servios, e se esquecem de que a
verdadeira natureza de suas organizaes aquela de uma comunidade de seres humanos".
4.3.1.3 A categoria 'Envolvimento'
Entre todas as questes esta categoria foi a mais mencionada pela amostra, referindo-se s
dificuldades de envolvimento entre equipes e gestores. As variaes de respostas que a
compreendem so:
a) Estratgia de envolvimento das pessoas;
b) Falta de envolvimento dos demais usurios que no participaram do projeto;
c) Falta de envolvimento da alta administrao e,
d) No envolvimento/engajamento de todos os gestores.
Percebe-se novamente que foi citada a falta de envolvimento dos gestores e da alta
administrao, em particular, semelhante ao que foi observado na categoria
comprometimento.
4.3.1.4 A categoria 'Treinamento'
A categoria 'treinamento' composta por duas variaes, as quais referem-se ao pouco
treinamento e a dificuldade das pessoas em operacionalizar o novo sistema por falta de maior
conhecimento. As variaes de respostas que a compreendem so:
a) Falta de conhecimento sobre o sistema e,
b) Falta de treinamento.

97
Atravs das variaes das respostas, observa-se que houve uma falha significativa em
relao gesto do treinamento disponibilizado para a equipe do projeto. Duck (2002, p.49),
citado no item 2.3 afirma que: durante a implementao, cabe aos lderes ajudar as pessoas a
compreender o plano geral, persuadi- las de que vai funcionar, motiv- las a participar da sua
implementao e, em seguida, ajud- las a garantir que seja adequadamente executado.
4.3.1.5 A categoria 'Liderana'
Questes relacionadas liderana foram percebidas praticamente em todas as respostas,
mesmo no sendo especficas desta categoria. Quanto as demais categorias citadas acima, nas
variaes das respostas, tambm aparece esta questo, as quais referem-se falta de liderana
ou participao dos gestores em relao equipe. As respostas que a compreendem so:
a) Falta de liderana;
b) Falta de conhecimento e liderana do lder e,
c) O no engajamento dos nveis superiores.
Novamente aparece variao de respostas que refletem a insatisfao da no participao
dos nveis superiores no projeto da mudana.
4.3.1.6 A categoria 'Planejamento'
'Planejamento' foi a segunda mais citada. Ainda observa-se, na presente anlise, que as
demais categorias foram conseqncia da falta de ateno dispensada mesma, desde o incio
do projeto. As variaes de respostas so:
a) Falta de planejamento, onde conste objetivos bem definidos;
b) Cronogramas mal definidos e,
c) Falta de foco nos objetivos.

98
4.3.1.7 A categoria 'Motivao'
Para esta categoria identifica-se apenas uma classe de respostas, mas no menos
importante. Apesar de no ser a mais citada, percebe-se nas variaes das demais categorias
que conhecer e observar as necessidades e expectativas dos empregados precpuo para que a
equipe mantenha-se motivada e aceite a mudana.
a) Desmotivao da equipe.
4.3.1.8 A categoria 'Resistncia mudana'
A categoria composta por duas variaes, diz respeito ao no trabalho em relao s
resistncias da equipe e a rejeio do grupo quanto ao processo da mudana. As respostas que
compreendem esta categorizao so:
a) Sistemas implantados pela deciso soberana de um ou de poucos administradores
tendem a ser rejeitadas pelo grupo e,
b) No trabalhar junto ao grupo a resistncia mudana.
Observa-se pelas respostas acima que a insatisfao foi em relao imposio, o que
tornou o processo da mudana bastante traumtico para a equipe. Duck (1999, p. 62), citada
no item 1.4, afirma que: a primeira mudana de comportamento deveria ser entre os
executivos de alto nvel. Essa pode promover, atravs de uma postura participativa, um
ambiente capaz de administrar conflitos e resistncias.
4.3.1.9 A categoria 'Integrao'
A categoria 'integrao' composta tambm somente por uma classe, no caso:
a) Falta de integrao da equipe
A integrao da equipe para que o processo da mudana transcorra de forma madura e
equilibrada muito importante, fato que tambm foi falho no problema em questo. A
categoria treinamento tambm foi bastante citada entre os respondentes, pois o conhecimento
do processo e o pouco e rpido treinamento oferecido foram prejudiciais para que a equipe
pudesse colocar em prtica os conhecimentos que deveriam ser aprendidos. Neste sentido,

99
Garvin (2001, p.54), citado no item 2.5, diz que: a organizao que aprende a que dispe
de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu
comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idias.
4.3.2 Principais dificuldades vivenciadas durante a implantao do projeto Integrator
Para esta anlise foram consideradas as respostas qualitativas referentes varivel 23.
Nas respostas da varivel em questo, somente no apareceram explicaes e comentrios
para a categoria motivao. Foi questionado aos respondentes, com referncia ao projeto
Integrator, qual a principal dificuldade vivenciada por eles durante a implementao do
projeto, solicitando resposta para a seguinte questo.
V-23 Usando como referncia o Projeto Integrator, aponte qual a principal dificuldade que
voc vivenciou durante sua implementao.
Tabela 40 - Dificuldades vivenciadas

Qt. Cit.
Dificuldade na troca de informao entre setores 01
Falta de melhor divulgao das mudanas em andamento 01
Falta de comunicao 03
Pouca importncia dada a alguns mdulos do sistema 01
Algumas reas no foram envolvidas nos processos 07
No foi considerada a opinio dos principais envolvidos (key-users) do projeto. 01
Falta de envolvimento 03
Falta de treinamento 15
Familiarizao/formalizao dos processos 03
Melhor preparo dos consultores externos 01
Falta de apoio por parte de alguns gestores 02
Falta de liderana 02
Falta de um gestor que integrasse melhor a equipe 01
A escolha do sistema a ser implantado talvez no tenha sido bem planejada 04
Conciliar as atividades do dia a dia com as atividades do projeto 04
Cronograma impossvel de ser cumprido 18

100
Tabela 40 - Dificuldades vivenciadas (continuao)

Qt. Cit.
Resistncia dos usurios 03
Falta de integrao 05

As categorias praticamente se repetiram, conforme demonstrado na anlise da varivel 22.
Continuam em destaque as questes relacionadas diretamente satisfao, comunicao,
comprometimento e ao envolvimento, ou seja, o sentimento de pertencer Empresa e a
participao de cada um quanto ao projeto Integrator.
Tambm para a questo 23, esta categoria foi bastante evidenciada, confirmando a
observao em relao s dificuldades e falhas na comunicao ocorridas durante o projeto.
As variaes de respostas que compreendem esta categorizao so:
a) Dificuldade na troca de informao entre setores;
b) Falta de melhor divulgao das mudanas em andamento e,
c) Falta de comunicao.
Duck (2002, p. 32-33), citada no item 2.1, afirma que: mudar uma organizao um
processo inerente e inevitavelmente humano e emocional". Para efetuar a mudana
imprescindvel investir na comunicao. No entanto, destacando-se a variao das respostas
que compreendem o item b, observa-se que os respondentes demonstram sua insatisfao em
relao falta de divulgao das mudanas em andamento.
Sem a divulgao da mudana, as pessoas no sentiram- se parte do processo da
mudana.

101
Tal categoria composta somente por uma varivel mas que tambm enfatiza a
importante questo do comprometimento entre a equipe do projeto. Muitos gestores deram
ateno somente para o mdulo que poderia afetar sua rea, deixando, desta forma, de pensar
no conjunto. A variao de respostas que compreende esta categoria refere-se:
a) Pouca importncia dada a alguns mdulos do sistema.
Conforme citado no item 4.3.1.3, esta entre todas as questes, foi a mais citada pelos
respondentes observando-se, novamente, a necessidade da equipe em relao ao maior
envolvimento de todos no projeto proposto. A categoria est composta por trs variaes de
respostas, que so:
a) Algumas reas no foram envolvidas nos processos;
b) No foi considerada a opinio dos principais envolvidos (key-users) do projeto e,
c) Falta de envolvimento.
Treinamento tambm foi uma questo muito abordada, pois faltou a informao e o
norteamento do projeto. As variaes citadas foram:
a) Falta de treinamento;
b) Familiarizao/formalizao dos processos e,
c) Melhor preparo dos consultores externos.
Para que as pessoas pudessem trabalhar e entender a mudana, percebe-se pelas respostas
que o treinamento no foi um item muito considerado pelos gestores do processo. Ruas (2002,
p. 7), citado no item 2.5, diz que: os processos de mudana, quando consistentes, acabam

102
gerando transformaes significativas nas estratgias, mtodos, normas e procedimentos
empregados nas atividades e relaes internas e externas da empresa.
Nesta categoria pode-se observar a insatisfao da equipe quanto a uma liderana que
integrasse a equipe e tambm com relao falta de apoio dos gestores. So trs as variaes
mais identificadas para esta questo:
a) Falta de apoio por parte de alguns gestores;
b) Falta de liderana e,
c) Falta de um gestor que integrasse melhor a equipe.
Novamente a categoria 'planejamento' aparece com nfase nas variaes das respostas. As
variaes que correspondem a categoria so:
a) A escolha do sistema a ser implantado talvez no tenha sido bem planejada;
b) Conciliar as atividades do dia a dia com as atividades do projeto e,
c) Cronograma impossvel de ser cumprido.
composta somente por uma variao mas tambm enfatiza a questo do
comprometimento entre a equipe do projeto. A variao que a corresponde :
a) Resistncia dos usurios.
Observa-se que a pouca importncia dispensada a todas categorias descritas na anlise de
contedo desta pesquisa, influenciaram particularmente a resistncia da equipe que participou
do projeto bem como dos usurios finais do sistema. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn
(1999 p. 296), citado no item 2.1, resistncia mudana qualquer atitude ou

103
comportamento que reflete a falta de vontade da pessoa de fazer ou apoiar a mudana
desejada.
Esta composta somente por uma variao, mas tambm destaca a questo do
comprometimento entre a equipe do projeto. No caso:
a) Falta de integrao.
A falta de integrao entre a equipe tambm apareceu na questo 22 demonstrando a
necessidade sentida pela equipe de integrao em todo o grupo.
4.3.3 Principais motivos que levam uma organizao a implementar um processo de
mudana de forma bem sucedida
Para esta anlise foram consideradas as respostas qualitativas referentes varivel 24. Foi
argido qual o principal motivo que leva uma organizao a implementar um processo de
mudana de forma bem sucedida, tambm foi solicitado uma justificativa para tal resposta. A
questo formulada para proceder a anlise foi a seguinte:.
V-24 Na sua viso, qual o principal motivo que leva uma organizao a implementar um
processo de mudana de forma bem sucedida? Justifique.
Tabela 41 - Principal motivo para mudana bem sucedida

Qt. Cit.
Comunicao clara e transparente 08
Necessidade de melhoria na comunicao interna 02
Comprometimento em todos os nveis 10
Envolvimento de toda a equipe afetada pelo processo 14
Gerenciamento e envolvimento por parte da equipe 01
A equipe deve se sentir envolvida em todos os estgios da implantao 02
Capacidade das pessoas entenderem 06
O treinamento certo e conhecimento do processo 05

104
Tabela 41 - Principal motivo para mudana bem sucedida (continuao)

Qt. Cit.
Reconhecimento por parte dos gestores 01
Liderana participativa 03
Liderana nica 01
Preparao das vantagens que o processo trar a organizao 01
Planejamento estratgico de todas as etapas do processo 05
Mudana seja encarada no como uma ameaa e sim uma oportunidade 02
Resistncias minaram o processo 02
Preparar os funcionrios para receber a mudana 02
Melhor integrao entre todas as reas 01
Esprito de equipe 04

Na observao das categorias que compe esta varivel, repetem-se as categorias
relacionadas ao envolvimento da equipe e tambm quanto s questes do processo da
mudana.
A categoria composta por duas variaes de respostas a qual tambm foi citada nas
demais questes abertas. As variaes que correspondem a categoria so:
a) Comunicao clara e transparente e,
b) Necessidade de melhoria na comunicao interna.
A categoria, para esta questo, composta somente por uma variao de resposta:
a) Comprometimento em todos os nveis.

105
Reflete novamente a insatisfao do grupo quanto ao comprometimento em todos os
nveis, sem distino entre geridos e gestores.
'Envolvimento', categoria muito citada pelos respondentes composta por trs variaes
de respostas que so:
a) Envolvimento de toda a equipe afetada pelo processo;
b) Gerenciamento e envolvimento por parte da equipe e,
c) A equipe deve se sentir envolvida em todos os estgios da implantao.
Percebe-se, tanto para as variaes deste item como para os demais que a grande
reclamao e descontentamento foi em relao ao envolvimento da equipe como um todo, e
que a participao do gestor no processo foi falha.
A categoria aparece afirmando a importncia e necessidade de maior e melhor
treinamento da equipe. As variaes de respostas que a correspondem so:
a) Capacidade das pessoas entenderem e,
b) O treinamento certo e conhecimento do processo.
'Liderana', enfatizada novamente, atravs das variaes das respostas, e muito
direcionadas em relao falta de participao dos gestores no processo. As variaes que
correspondem a esta categoria so:
a) Reconhecimento por parte dos gestores;
b) Liderana participativa e,
c) Liderana nica.

106
Esta tem relao com a categoria comunicao pois, observou-se que, alm no haver um
planejamento prvio do projeto, as informaes para a equipe foram bastante falhas. As
variaes que correspondem a esta categoria so:
a) Preparao das vantagens que o processo trar organizao e,
b) Planejamento estratgico de todas as etapas do processo.
As variaes das respostas so muito semelhantes s demais categorias, pois o que
apareceu foi a inconformidade da equipe em relao preparao da mesma quanto ao
processo da mudana. As variaes no caso so:
a) Mudana seja encarada no como uma ameaa e sim uma oportunidade;
b) Resistncias minaram o processo e,
c) Preparar os funcionrios para receber a mudana.
A pesquisadora acredita que preparar a equipe para a mudana uma funo importante
da alta administrao e dos gestores de equipes. Robbins (2000, p. 371), citado no item 2.5,
informa que o conceito de liderana, o qual pode minimizar a resistncia mudana significa:
"o processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de
um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.
Tambm possui variaes de respostas semelhantes as demais categorias 'Integrao'. As
duas variaes so:
a) Melhor integrao entre todas as reas e,
b) Esprito de equipe.

107
4.3.4 O impacto quando da implantao de um processo de mudana
Para a anlise a seguir, foram consideradas as respostas qualitativas referentes varivel
25. Foi solicitada a sugesto dos respondentes quanto forma de amenizar o impacto da
implantao de um processo de mudana. A questo formulada para se analisar esta varivel
foi a seguinte.
V-25 Que sugesto voc daria para amenizar o impacto quando da implantao de um
processo de mudana?
Tabela 42 - Sugesto para amenizar o impacto da mudana

Qt.
Cit.
Comunicao adequada s atividades propostas 04
Comunicao e transparncia 19
Discutir o assunto ou tema com as equipes 03
Buscar o comprometimento com o projeto principalmente dos ocupantes dos cargos
estratgicos e tticos da empresa 02
Certificar que os conceitos bsicos do processo de mudana esto claros para todos
os envolvidos 05
O envolvimento das pessoas no processo faz com que todos sintam-se parte
importante da mudana 17
Tabela 42 - Sugesto para amenizar o impacto da mudana (continuao)
Maior treinamento adequado s atividades propostas 08
Clareza e transparncia em cada gerncia envolvida 02
difcil induzir o impacto para quem vive o momento, mas sentir que o gestor est
ao seu lado num momento como esse d uma sensao de conforto e tranqilidade 01
Cronograma adequado s atividades propostas 01
Apresentao do planejamento da mudana e como ela estar afetando
diferentemente a organizao 04
Planejamento de todas as atividades 10
Mais informao para que no haja tanta resistncia mudana 07
Trabalhar a mudana realmente como um projeto 01
Melhor integrao entre todos 03

108
A pesquisadora observa que todas as categorias e suas variaes sugerem questes
relacionadas ao envolvimento e maior participao de gestores e geridos no processo da
mudana. Fica claro a necessidade que a equipe sentiu em relao questo da comunicao e
ao envolvimento de todos no projeto Integrator.
Para a questo 25, a categoria obteve trs variaes de respostas. As variaes observadas
so:
a) Comunicao adequada s atividades propostas;
b) Comunicao e transparncia e,
c) Discutir o assunto ou tema com as equipes.
Todas as variaes possuem significados semelhantes s demais categorias em relao
comunicao. Portanto, fica evidente a necessidade sentida pela equipe de maior transparncia
e clareza quanto questo da comunicao.
Para esta categoria foi identificada somente uma classe de resposta, sendo no caso:
a) Buscar o comprometimento com o projeto principalmente dos ocupantes dos cargos
estratgicos e tticos da empresa.
O comprometimento da alta administrao e dos gestores aparece praticamente em todas
as respostas da categoria 'comprometimento'.
Para a categoria 'envolvimento', novamente observa-se a importncia da mesma para as
pessoas. composta por duas variaes de respostas, ou seja:
a) Certificar que os conceitos bsicos do processo de mudana esto claros para todos os
envolvidos e,

109
b) O envolvimento das pessoas no processo faz com que todos sintam-se parte
importante da mudana.
A categoria 'treinamento', composta somente por um segmento de resposta, no caso:
a) Maior treinamento adequado s atividades propostas.
Esta aparece com respostas semelhantes s demais variaes das categorias 'treinamento',
enfatizando sua importncia para o grupo.
A categoria 'liderana' est composta por duas variaes de respostas. As variaes que a
correspondem so:
a) Clareza e transparncia em cada gerncia envolvida e,
b) difcil induzir o impacto para quem vive o momento, mas sentir que o gestor est ao
seu lado num momento como esse d uma sensao de conforto e tranqilidade.
A questo da liderana observada em praticamente todas as respostas, destacando sua
importncia para a equipe. Segundo Fiorelli (2001, p.176), citado no item 2.3, lderes so
pessoas significativas para os liderados.
Esta categoria est composta por trs variaes de respostas. Essas correspondem:
a) Cronograma adequado s atividades propostas;
b) Apresentao do planejamento da mudana e como ela estar afetando diferentemente
a organizao e,
c) Planejamento das atividades.

110
Percebe-se que a questo acerca do mal dimensionamento do cronograma foi bastante
enfatizada na categoria 'planejamento'. Sugere-se ento, maior ateno quanto questo da
administrao e planejamento do tempo.
A categoria 'resistncia mudana' composta por duas variaes de respostas. No caso:
a) Mais informao para que no haja tanta resistncia mudana e,
b) Trabalhar a mudana realmente como um projeto.
Quanto 'integrao', percebe-se que no h distino entre as opinies, sendo que a
necessidade de integrao foi sentida por todos os nveis. A idia consensualizada para a
categoria :
a) Melhor integrao entre todos.
4.3.5 Concluso parcial da avaliao subjetiva
Apresenta-se a seguir a tabela da avaliao subjetiva, totalizando as citaes das
variveis: 22, 23, 24 e 25. Com o resultado das anlises, obtm-se nove categorias finais.
Para melhor demonstrao, coloca-se em ordem decrescente as citaes mais expressivas para
que possa se dissertar sobre as mesmas:

111
Tabela 43 - Total das citaes das categorias analisadas por ordem decrescente
Sumrio da anlise de contedo das variveis 22, 23, 24 e 25.

Qt. Cit.
Categoria: Motivao 04

Com a observao das categorias acima discriminadas, e atravs das anlises individuais
efetuadas neste captulo, a seguir relaciona-se tais anlises por ordem de importncia e de
destaque das respostas obtidas:
Envolvimento
A categoria envolvimento foi a mais destacada pelos respondentes. comentado por eles
desde a falta de envolvimento de todos os participantes do processo at o engajamento da alta
administrao e dos gestores que conduziram a mudana.
Planejamento
O segundo item mais destacado foi a questo do 'planejamento'. Atravs das variaes das
respostas, pde-se observar que no houve um planejamento consistente para a conduo e
implementao do projeto Integrator. Tambm o cronograma foi algo imposto para a equipe,
os usurios no ficaram confortveis com o prazo estabelecido e no sentiram que a
manifestao de suas insatisfaes foi levada em considerao pelos gestores.
Comunicao
A terceira categoria mais citada foi a 'comunicao'. Percebe-se a grande insatisfao da
equipe em relao falha de informao, e em muitos casos, houve praticamente ausncia de
comunicao. Uma associao que pode ser feita em relao influncia dos estrangeiros na
equipe da Empresa, pois eles trouxeram uma forma de comunicao mais informal. Conforme

112
citado no item 2.2, a maioria das informaes divulgadas na organizao pelos seus gestores,
eram e ainda tem sido atravs dos meios eletrnicos ou comunicao visual. Tambm na
poca da implantao do Projeto Integrator, foi muito comum a divulgao de assuntos
importantes, em relao ao projeto, serem informados atravs destes meios, nica maneira que
a equipe, muitas vezes, tinha contato com as informao sobre o projeto.
Treinamento
A quarta categoria com destaque a do 'treinamento'. Atravs da observao das
variaes das respostas pde-se confirmar a evidncia do pouco treinamento disponibilizado
para a equipe, o que impactou significativamente na qualidade da implantao do projeto.
Comprometimento
A categoria 'comprometimento', em termos de significado para os respondentes,
assemelha-se muito a categoria 'envolvimento'. Nessa, houve citaes quanto falta de
comprometimento das equipes, pouca relao entre as reas da Empresa e tambm quanto
participao dos gestores.
Liderana
A categoria 'liderana' tambm faz meno a ausncia de liderana dos gestores,
participantes do projeto, e tambm da alta administrao. Quanto categoria 'resistncia
mudana', pde-se observar que faltou preparo da equipe e dos prprios gestores para receber
a mudana.
Integrao
Para 'integrao' percebe-se que as variaes das respostas assemelham-se muito com as
das categorias envolvimento e liderana. Desta forma, possvel constatar a insatisfao da
integrao entre equipes, reas e gestores.
Motivao
A ltima categoria destacada foi a 'motivao'. Na observao da pesquisadora, essa
assemelha-se s demais categorias, pois foi reflexo das variaes das respostas de todas as
demais.

113
Atravs das anlises, pde-se observar a importncia colocada pelos respondentes em
relao s mesmas. Desta forma, evidencia-se a necessidade de levar em considerao tais
categorias pois, com a combinao de todas, a possibilidade de sucesso quanto ao processo de
mudana pode ser bem maior.
Pensar em uma forma de estabelecer polticas de envolvimento e comprometimento que
por sua vez englobem as demais categorias citadas, pode ser uma alternativa profcua que
conduziria um processo de mudana tal como o do Projeto Integrator excelncia, dirimindo
conflitos e integrando melhor a equipe.

5 CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa procura responder aos cinco objetivos propostos, os quais so apresentados a
seguir, juntamente com as respectivas respostas:
1 - Caracterizar o perfil da amostra selecionada.
O primeiro objetivo est respondido atravs da aplicao do questionrio, primeira parte:
dados de identificao do respondente, sendo que esta contm as seguintes questes:
Gerncia que est vinculado: Financeiro, Talentos Humanos e Qualidade, Operaes de
Rede, Informtica e Tecnologia e Jurdico. Portanto, as reas que no fazem parte da
pesquisa so: Marketing e Vendas, Corporativo e Servios ao Cliente.
Funo que ocupa: cargos de gesto: Diretor, Gerente e Supervisor e para cargos
funcionais: Consultor, Analista, Assistente e outro que no seja de gesto.
Tempo de trabalho na Empresa: a maioria da amostra trabalha h mais de 3 (trs) anos
na Telet.
Grau de instruo: mais de 47% com ps graduao e mais de 41% com nvel superior.
Sem curso superior apenas 9%.
Faixa etria: mais de 70% da amostra possui entre 25 e 35 anos.
Gnero: so 36 empregados do sexo masculino e 31 do sexo feminino. Atravs da
pesquisa, constatou-se que a maioria dos cargos de gesto encontram-se nas mos
masculinas.

115
2 - Identificar os atributos necessrios que um gestor deve possuir para trabalhar como
orientador - "coach", num processo de mudana.
Este objetivo foi respondido no discorrer da pesquisa, sendo que a seguir apresentam- se
algumas das respostas:
- Saber aproveitar talentos e competncias humanas;
- Comprometer-se em apoiar a equipe para se atingir determinado resultado;
- Manter a equipe motivada;
- Saber dar e receber feedback;
- Habilidade para trabalhar com as resistncias;
- Saber treinar e desenvolver pessoas e,
- Clareza de propsitos e a capacidade de conectar as pessoas.
3 - Avaliar as atitudes do gestor na conduo do processo de mudana, sobretudo sua
influncia quanto ao comportamento da sua equipe.
Para este objetivo, as questes fechadas, foram agrupadas atravs de variveis que
compreendem os assuntos: Coach; Gestor na mudana; Sucesso na implantao da mudana e
Resistncia mudana. Tambm foram consideradas questes como: comunicao,
envolvimento da equipe, clima organizacional e informaes, que so evidenciadas como as
insatisfaes apontadas pelos geridos e que tambm atingiram os gestores.
4 - Apontar e analisar os motivos que levam uma organizao a trabalhar de forma bem
sucedida ou no na implementao de um processo de mudana.
Responde-se a este objetivo atravs da identificao dos pontos crticos, os quais so
melhor explicados a seguir, no item 5.1. Para isto, selecionou-se trs grandes tpicos: 'as
etapas do processo de mudana', 'o planejamento da mudana' e 'o envolvimento das pessoas
no processo da mudana'.

116
5 - Propor melhorias na forma de gesto de pessoas, visando amenizar o impacto que
um processo de mudana pode causar nos integrantes da equipe de uma
organizao empresarial reduzindo, desta forma, a resistncia s mudanas
advindas do mesmo.
Para o objetivo acima, tambm responde-se ao mesmo atravs da identificao e
sugestes de melhorias aos pontos crticos observados na pesquisa os quais esto detalhados
no item 5.2.
Com as anlises efetuadas no estudo de caso, surgiu um conjunto de pontos crticos.
Talvez estes possam ser considerados, pelos gestores da organizao em estudo ou das que
estejam participando ou coordenando um projeto de mudana, significativos. importante
salientar que estes pontos, mesmo considerados como crticos, no inviabilizaram o processo
de mudana advindo com a implantao do Projeto Integrator na Empresa (objeto deste
estudo), apenas dificultaram, significativamente, algumas etapas que se fazem presente at os
dias de hoje. O objetivo de identific- los pode vir a amparar a construo de polticas de
envolvimento e comprometimento entre as pessoas para as empresas que produzam processos
semelhantes e, principalmente para a Empresa em estudo. Outra justificativa que esta
pesquisa pode fortalecer a organizao com proposies que permitam maior amparo no
processo da mudana.
A seguir demonstra-se a identificao dos pontos crticos levantados no decorrer da
pesquisa. Aps, colocam-se as sugestes de melhorias para tais pontos. No item 5.3
descrevem-se os limites e por fim, apresentam-se as sugestes de pesquisas futuras.

5.1 IDENTIFICAO DOS PONTOS CRTICOS
Na figura 43, possvel verificar uma sntese do que foi identificado como fatores crticos
da implantao de um processo de mudana, usando o Projeto Integrator como ilustrativo
deste, durante a anlise dos dados. Para tal identificao, foram considerados os pontos
relevantes que mais se destacaram atravs da elaborao e observao das anlises da
pesquisa.

117

Enfoque Pontos crticos identificados
As etapas do processo da mudana
Processo decisrio
1. Processo decisrio relacionado participao dos gestores na
mudana.

2. No participao da alta administrao (Presidente).

3. Decises foram tomadas sem o "de acordo" geral da equipe.
Conduo do Projeto
4. Key-users (usurios-chave) no se sentirem ouvidos pelos
gestores (insatisfao na equipe).

5. A Empresa no possui documentao do projeto.
O planejamento do processo da mudana
Desenvolvimento do Projeto
6. Falta de comunicao dos gestores com a sua equipe e falta de
comunicao da equipe com seus pares.

7. Treinamento falho, gerando um alto nvel de insatisfao entre a
equipe.

8. Falta de planejamento do projeto, fator colaborativo para os
problemas enfrentados at hoje.
O cronograma do Projeto
9. Cronograma muito reduzido (menos de nove meses) para o
mapeamento dos processos atuais, desenho dos futuros e
desenvolvimento geral do projeto.
O envolvimento das pessoas no processo da mudana
Pessoas na organizao
10. Envolvimento das pessoas na organizao. Fator crtico:
ausncia de integrao gerou falta de comprometimento,
resistncia mudana e desmotivao na equipe.

Figura 43 - Identificao dos pontos crticos ao processo de mudana

As categorias finais que se destacaram na anlise de contedo: Envolvimento,
Planejamento, Comunicao, Treinamento, Comportamento, Liderana, Resistncia
Mudana, Integrao e Motivao foram adequadas no quadro acima em trs grandes
subdivises que so: 'as etapas do processo da mudana', 'o planejamento do processo da
mudana' e 'o envolvimento das pessoas no processo da mudana'. Portanto, considera-se
desta forma, que a maior parte dos pontos crticos identificados constituem basicamente
elementos relacionados s aes da prpria Empresa, quando decidiu-se pelo processo da
mudana.

118
Com este estudo conclui- se e sugere-se a importncia de efetuar-se um trabalho interno de
preparo das pessoas ao recebimento da mudana, evitando-se desta forma frustraes. Outro
ponto importante para ressaltar, a participao dos gestores e da alta administrao, a equipe
necessita do amparo e liderana dos mesmos. O desafio maior dos gestores impulsionar as
pessoas, agregando desta forma a equipe, para que sejam eficazes e focalizem os objetivos
propostos, procurando sempre renovar a continuidade das empresas.
5.2 SUGESTES DE MELHORIAS DOS PONTOS CRTICOS
Aps a identificao dos pontos crticos, efetua-se algumas sugestes de melhorias para
cada ponto crtico, conforme apresentado na figura 44.

119

Enfoque Pontos crticos identificados Sugestes de Melhorias

As etapas do processo da mudana
Processo
decisrio
1. Processo decisrio relacionado
participao dos gestores na mudana.

2. No participao da alta administrao
(Presidente).

3. Decises tomadas sem o "de acordo"
geral da equipe.
1. Definio de um processo decisrio
democrtico, onde haja a participao dos
envolvidos. Atravs da participao destes, que
haja uma ata de reunio registrando as sugestes e
crticas levantadas.

2. No iniciar um processo de mudana sem que a
alta administrao esteja completamente
envolvida no mesmo.

3. Decises elaboradas pelo comit executivo
consensualizadas com a opinio de todos os
envolvidos.
Conduo do
Projeto
4. Key-users (usurios-chave) no se
sentirem ouvidos pelos gestores
(insatisfao na equipe).

5. Falta de documentao do projeto.
4. Desenvolver polticas de envolvimento e
comprometimento baseadas em comunicao,
capacitao e gesto.

5. Construir a documentao completa e
uniformizada ao longo do projeto.
O planejamento do processo da mudana
Desenvolvimento
do Projeto
6. Falta de comunicao dos gestores com
a sua equipe e falta de comunicao da
equipe com seus pares.

7. Treinamento falho, gerando um alto nvel
de insatisfao entre a equipe.

8. Falta de planejamento do projeto, fator
colaborativo para os problemas enfrentados
at hoje.
6. Contemplar no desenvolvimento de polticas de
envolvimento e comprometimento, a construo
de processo de comunicao claro e gil entre
toda a equipe, sendo que o gestor deve ser um
dos principais disseminadores deste.

7. Coordenar o treinamento para as pessoas que
iro desenhar e operar o sistema, deixando claro
para a equipe a importncia da participao de
todos no treinamento e da aplicao do
conhecimento no trabalho.

8. Preparar as pessoas para a mudana, analisando
as etapas e respeitando a opinio de quem
participa do projeto.
O cronograma do
Projeto
9. Cronograma reduzido (menos de nove
meses) para o mapeamento dos processos
atuais, desenho dos futuros e
desenvolvimento geral do projeto.
9. Para planejamento do projeto no existe uma
regra definida, o que se deve respeitar o modelo
da organizao, a percepo e o retorno das
pessoas que esto ligadas ao projeto (key-users,
gestores e usurios finais).
O envolvimento das pessoas no processo da mudana
Pessoas na
Organizao
10. Envolvimento das pessoas na
organizao. Fator crtico: ausncia de
integrao gerou falta de
comprometimento, resistncia mudana e
desmotivao na equipe.
10. A rea de Talentos Humanos e Qualidade
deve atuar em todas as etapas da mudana, sendo
responsvel pela integrao e comprometimento
das pessoas. Desta forma, pode-se trabalhar a
resistncia mudana e a motivao da equipe,
desenvolvendo nos seus gestores a competncia
de "coaching" entre outras coisas.

Figura 44 - Sugestes de melhoria dos pontos crticos ao processo de mudana

120
Frente s infinitas mudanas que esto ocorrendo no mundo, destaca-se as questes no
mbito da gesto de pessoas. Em funo disso, a presente pesquisa confirma a necessidade
das empresas adotarem polticas de envolvimento e comprometimento dos empregados, pois
estas, se usadas de forma intensa, estratgica e combinada, podem fornecer um diferencial e
tambm ser compreendidas como bases para o envolvimento e comprometimento,
colaborando desta forma, para a competitividade organizacional. Tal como prediz a literatura
especializada, por exemplo, como sugere ANTUNES (2001), face s mudanas ocorridas,
tanto no cenrio interno como externo das empresas, alteraes nas formas de gesto de
pessoas esto sendo necessrias. Com isto, aponta-se para distintas tendncias de gesto
quanto ao uso de polticas de envolvimento dos empregados (p. ex. benefcios, recompensas,
treinamento, pesquisas de opinio, reduo de estrutura hierrquica e formas de
comunicao).
importante que a organizao invista no seu gestor, definindo polticas de envolvimento
e comunicao, para que este seja um disseminador de tais polticas, desenvolva melhor a
prontido mudana e se torne um verdadeiro "coach", permitindo que ele conduza a equipe
de forma a obter a cooperao entre as pessoas, desenvolvendo desta forma uma direo
aceita por todos.
Outro ponto importante considerado, a necessidade da organizao atentar e investir na
aprendizagem, caracterizada por uma viso sistmica do processo da mudana, de suas inter-
relaes sociais, culturais, econmicas, organizacionais e psicolgicas.
Polticas de envolvimento e comprometimento requerem: planejamento que deve vir
sustentado por comunicao e treinamento. A conduo das resistncias mudana perpassa
pela ao eficaz do gestor como um educador, que est preparado para a viso sistmica,
proporcionando desta forma a conexo entre o todo.
Como sugesto para a organizao em estudo, prope-se a adoo de um plano de ao
por parte da Empresa para garantir que os pontos crticos identificados nesta pesquisa sejam
adequadamente trabalhados. Tambm indica-se aplicar os fundamentos tericos para gerir
estrategicamente os pontos crticos em processos de mudana, acompanhar os impactos e
resultados gerados a partir da implantao de polticas de envolvimento das pessoas.

121
Aps a finalizao da identificao dos pontos crticos e sugestes de melhorias
demonstrados nas figuras 43 e 44, define-se, a seguir, os limites e as sugestes para pesquisas
futuras.
5.3 LIMITES DA PESQUISA
As limitaes so inerentes a um estudo de caso, com destaque para dificuldade de
generalizao dos resultados, pois a anlise de um nico ou mesmo de mltiplos casos fornece
uma base muito frgil para a generalizao (Gil, 1999).
A pesquisa portanto, apresenta alguns limites:
1. O fato da autora trabalhar na Telet, e ter participado do projeto Integrator e de
processos de mudana que movimentaram a Empresa como um todo, se por um lado
facilita as anlises dos resultados pelo conhecimento profundo da situao problema,
por outro pode induzir um vis de quem trabalha na organizao objeto do estudo. No
entanto, cuidados foram tomados para evitar (ou minimizar) a induo, tais como o
uso de fontes mltiplas de coleta de dados;
2. Durante este estudo na segunda etapa de aplicao do questionrio houve algumas
dvidas por parte de alguns geridos quanto s perguntas do questionrio. Argram
pesquisadora se poderiam responder tais questes, pois no eram gestores e sim
geridos. Foram orientados de que no haveria problemas quanto resposta, j que os
respondentes poderiam tanto ser gestores, que deveriam responder considerando sua
gesto em relao a sua equipe, quanto geridos que responderiam as questes
analisando as relaes que vivenciaram em sua equipe de trabalho e sobretudo em
relao a liderana vivenciada na mudana. Aps esta explicao o pequeno grupo,
composto por 6 (seis) pessoas, ficou satisfeito, respondeu e entregou o questionrio no
prazo solicitado. A pesquisadora considerou que este pequeno grupo no observou
com ateno determinada a expresso minha equipe, portanto podem ter dado
margem a este entendimento. Subentenderam, provavelmente, como uma questo de
propriedade ao invs de fazer parte.

122
3. O tempo decorrido desde a implantao do sistema at o estudo dificultou, em alguns
aspectos, o processo de aplicao dos questionrios, pois determinados respondentes
no se recordavam de certos fatos e processos;
4. O trabalho de pesquisa do mestrado, ao longo do curso, tornou-se muito interessante e
significativo para a pesquisadora. Porm, ela observa que ao cursar o mestrado
executivo, alm das tarefas exigidas pelo curso, ao mesmo tempo, trabalha-se em
perodo integral na Empresa, dificultando desta forma, a disponibilidade de tempo
para aprofundar a dissertao. Um profissional que atua na organizao deve fazer
escolhas, o que muitas vezes pode implicar na qualidade do trabalho. Isto tambm fez
com que a pesquisadora observasse que, em relao correria diria, podem ter
ocorrido algumas respostas, no questionrio, em que a qualidade no seja a esperada.
5.4 SUGESTES DE PESQUISAS FUTURAS
Por ser este um estudo de carter exploratrio, abre-se a possibilidade para futuros
estudos. Considera-se a temtica "a influncia do gestor num processo de mudana"
significativa, por isso, sugerem-se pesquisas em maior profundidade, pois para fazer
diferena no mercado atual, garantindo vantagem competitiva, as empresas de vanguarda
necessitam focar suas atenes nas pessoas, e sobretudo nos gestores das pessoas, pois so
elas que, com suas competncias, realmente iro fazer a diferena.
necessrio que as organizaes passem cada vez mais a repensarem a atuao da gesto
de sua equipe. H necessidade dos gestores abandonarem suas tradicionais funes, para
adotar uma postura de liderana renovadora, no sentido de dinamizar a organizao por uma
nova maneira de lidar com as pessoas. Cada vez mais os gestores devem transformar-se em
lderes impulsionadores e gestores de pessoas. A atividade deve deixar de ser individual e
isolada para se tornar cada vez mais em equipe e em conjunto. O importante unir e no
separar, para que se possa obter efeitos multiplicadores. Desta forma, isto significar que as
pessoas estaro trabalhando em equipes focadas no alto desempenho para obter-se resultados
mais satisfatrios. Liderana e equipe podem e devem fazer diferena para o desempenho
promissor de uma organizao.

REFERNCIAS

ANTUNES, Elaine Di Diego. Mix de polticas de envolvimento dos empregados: a
diversidade das tendncias de gesto das pessoas na indstria do RS. Porto Alegre, Tese de
Mestrado, 2001.
ARAUJO, Ane. Coach um parceiro para o seu sucesso. So Paulo, 4 edio, Gente, 1999.
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BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70. 1977.
BERGAMINI, Ceclia e CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: motivao
e liderana. So Paulo: 2 edio, Atlas, 1997.
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Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um mesmo Constructo?
Anais do 23 ENANPAD, Foz do Iguau, 1999.
CAVEDON, Neusa Rolita. Cultura Organizacional. Revista ABRH-RS. Porto Alegre: 19 de
fev. 2001.
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DUCK, Jeanie Daniel. O Monstro da Mudana nas Empresas. Rio de Janeiro: 1 edio,
Campus, 2002.
DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas. So Paulo: 1 edio, Atlas, 2002.
EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Princpios de
Paradoxos. So Paulo: 2 edio, Atlas, 2000.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. So Paulo: Novo Dicionrio Aurlio da Lngua
Portuguesa. Rio de Janeiro: 4 edio, Nova Fronteira, 2001.

124
FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para Administradores. So Paulo: 2 edio, Atlas, 2001.
FISCHER, Rosa Maria. Flexibilidade e as Transformaes na Gesto do Trabalho. Porto
Alegre: EA/PPGA/UFRGS. Texto de trabalho utilizado em sala de aula, 2001.
FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Teresa Leme. Estratgias Empresariais e Formao de
Competncias. So Paulo: 2 edio, Atlas, 2001.
FREITAS, Henrique, JANISSEK, Raquel. Anlise Lxica e Anlise de Contedo. Porto
Alegre: Sagra Luzatto, 2000.
GEUS, Arie de. A Empresa Viva. ABDR. Rio de Janeiro: 3
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edio, Campus, 1998.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: 1 edio, Atlas, 2001.
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GRUPO DE MICROINFORMTICA SOBRE ERP DA FACULDADE DE ECONOMIA
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KUCZMARSKI, Susan Smith & KUCZMARSKI, Thomas D. Reconstituindo o
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ROBBINS, Stephen Paul. Administrao Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2
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ROESCH Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao. So
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RUAS, Roberto. Gesto das Competncias Gerenciais e a Aprendizagem nas Organizaes.
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YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. Porto Alegre: 2 edio, Bookman,
2001.

ANEXOS

Anexo I - Questionrio de pesquisa

QUESTIONRIO DE PESQUISA
Respondendo este questionrio voc estar contribuindo para a pesquisa cujo assunto : "A influncia
do gestor num processo de mudana" . Esta pesquisa est sendo desenvolvida no Programa de Ps-Graduao
em Administrao Mestrado Modalidade Profissional, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. O
objetivo da mesma avaliar a atuao dos gestores no planejamento, conduo e implantao de um processo de
mudana, sendo o projeto Integrator utilizado apenas como um cenrio ilustrativo nesta pesquisa. No existem
respostas certas ou erradas, pois este no um teste de avaliao. Favor responder e retornar o questionrio at
28 / 08 / 2002. No h a necessidade de sua identificao e ser garantido o sigilo da sua resposta individual. Os
resultados da pesquisa sero divulgados de forma geral. Por favor, no utilizar nenhuma fonte de consulta,
responder somente com base em seu conhecimento prvio acumulado. A sua participao fundamental para o
sucesso deste projeto. Desde j agradecemos o seu interesse e a sua ateno.

a) A qual gerncia voc est vinculado?
( ) Financeiro
( ) Talentos Humanos e Qualidade
( ) Operaes de Rede
( ) Informtica e Tecnologia
( ) Jurdico

b) Qual a funo que voc ocupa?
( ) Diretor
( ) Gerente
( ) Supervisor
( ) Consultor
( ) Analista
( ) Assistente
( ) Outro - que no seja cargo de gesto

c) A quanto tempo voc trabalha na Telet?
( ) at 1 ano
( ) de 1 ano e um ms a 2 anos
( ) de 2 anos e um ms a 3 anos
( ) mais de 3 anos

d) Qual o seu grau de instruo?
( ) superior incompleto
( ) superior completo
( ) ps-graduao: especializao
( ) ps-graduao: mestrado ou doutorado

e) Qual sua faixa etria?
( ) menos de 25 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 35 anos
( ) 36 a 40 anos
( ) Mais de 40 anos

f) Qual o seu gnero
( ) Masculino
( ) Feminino

129
Responda s questes abaixo de acordo com sua opinio sincera.
Para as questes objetivas: escolha somente uma alternativa para cada questo, marcando com um "X" de
acordo com os intervalos: Discordo Totalmente, e Concordo Totalmente com grau de intensidade de 1 a 5
respectivamente.
Para as questes subjetivas: registre sua resposta:
L J

Q U E S T E S
D
i
s
c
o
r
d
o

T
o
t
a
l
m
e
n
t
e

C
o
n
c
o
r
d
o

T
o
t
a
l
m
e
n
t
e

1. Incentivo a autonomia em minha equipe para que tomem
decises necessrias para o cumprimento de suas
responsabilidades.
1 2 3 4 5
2. Estimulo na minha equipe o desenvolvimento do
conhecimento.
1 2 3 4 5
3. Preparo minha equipe para receber a mudana atravs da
implementao de sistemas empresarias.
1 2 3 4 5
4. Treinei e eduquei minha equipe para trabalhar com os sistemas
do Projeto Integrator.
1 2 3 4 5
5. Minha equipe tem liberdade para fazer crticas abertamente. 1 2 3 4 5
6. Minha equipe est preparada para receber crticas. 1 2 3 4 5
7. Valorizo a inovao em minha equipe. 1 2 3 4 5
8. Procuro agir proativamente em um processo de mudana. 1 2 3 4 5
9. Eu reconheo e recompenso novas idias. 1 2 3 4 5
10. Desafio e encorajo minha equipe a trabalhar em projetos de
mudana vindos atravs de implantao de sistemas
empresariais.
1 2 3 4 5
11. Planejei e discuti a implantao do Projeto Integrator junto a
minha equipe.
1 2 3 4 5
12. Um processo de mudana aumenta o nvel de motivao no
trabalho de minha equipe.
1 2 3 4 5
13. As informaes fornecidas pela empresa so totalmente
satisfatrias para que minha equipe coopere num processo
de mudana.
1 2 3 4 5
14. Minha equipe est preparada para participar de outras
implantaes de sistemas de gesto empresarial.
1 2 3 4 5
15. Durante a implementao do Projeto Integrator, o clima
organizacional transcorreu de forma satisfatria na Empresa.
1 2 3 4 5
16. Percebo que minha equipe teve um desenvolvimento positivo
com Projeto Integrator.
1 2 3 4 5
17. Considero os meios de comunicao utilizados pela Empresa,
para anunciar um processo de mudana, satisfatrios.
1 2 3 4 5
18.Comunico pessoalmente minha equipe, sempre que h um
processo de mudana na organizao.
1 2 3 4 5
19. A implementao do projeto Integrator ajudou muito no
desempenho das atividades da minha equipe.
1 2 3 4 5
20. Envolvi minha equipe quanto aos processos decisrios nas
questes do Projeto Integrator.
1 2 3 4 5

130
21.Qual a competncia, das que esto abaixo relacionadas, que voc considera que teve que desenvolver para
poder aplic-la no processo de mudana do projeto Integrator?

( ) Prontido mudana

( ) Liderana transformadora

( ) Coaching

22. Aponte o principal motivo que pode levar ao fracasso um processo de mudana com base na sua experincia.

Resposta: _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

23. Usando como referncia o Projeto Integrator, aponte qual a principal dificuldade que voc vivenciou durante a
sua implantao?

Resposta:___________________________________________________________________

____________________________________________________________________

24. Na sua viso, qual o principal motivo que leva uma organizao a implementar um processo de mudana de
forma bem sucedida? Justifique.

Resposta: __________________________________________________________________

___________________________________________________________________

25. Que sugesto voc daria para amenizar o impacto quando da implantao de um processo de mudana?

Resposta: __________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Anexo II - Tabulao das respostas abertas

Aponte o principal motivo que pode levar ao fracasso de mudana com base na sua experincia.
A comunicao e a estratgia de envolvimento das pessoas e processos.
A falta de clareza quanto real necessidade e os objetivos e vantagens que a organizao ter com o processo
de mudana, o que pode acarretar na falta de comprometimento da equipe com o processo
transformador/mudana.
A falta de comprometimento da alta administrao no acompanhamento e divulgao dos processos.
A falta de comprometimento dos envolvidos na implementao do novo processo levar, com certeza ao
fracasso.
A falta de envolvimento dos demais usurios que no participam do projeto.
A falta de participao do grupo.
A falta de planejamento, onde conste objetivos bem definidos, cronograma de implantao, recursos
envolvidos (pessoal, financeiro...).
A falta de uma liderana nica, a qual deve estabelecer as linhas diretivas do projeto.
A imposio aos usurios de um sistema com o qual no concordam. Falta de liderana.
A precipitao na implantao de um sistema sem test-lo no dia-a-dia junto com sistema anterior.
Alta suficincia ligada falta de conhecimento dos fatores crticos de sucesso.
Ausncia de comunicao e comprometimento.
Comunicao deficiente.
Cronogramas mal dimensionados.
Deficincia na informao.
Definio de escopo frgil e suscetvel a alteraes durante o processo de mudana
Deixar de envolver as pessoas no desenho dos novos processos e/ou envolv-las num estgio em que as
coisas j esto "quase prontas".
Desinformao e acima de tudo no aceit ar feedback das bases.
Desmotivao da equipe e falta de liderana.
Desmotivao da equipe pelo desconhecido, a no aceitao.
Falha no envolvimento e/ou comunicao nos diversos estgios da mudana, envolvendo todas as reas
atingidas direta ou indiretamente pela mudana
Falta de colaborao das pessoas.
Falta de comprometimento das gestes com o processo de mudana.
Falta de comprometimento do grupo com a mudana.

133
Falta de comprometimento do grupo de trabalho envolvido no projeto.
Falta de comprometimento.
Falta de comunicao adequada.
Falta de comunicao e integrao.
Falta de comunicao.
Falta de conhecimento e pesquisa sobre o produto implantado.
Falta de conhecimento e segurana do lder.
Falta de conscientizao das pessoas -chave do processo quanto as melhorias que um novo projeto significa
para a empresa bem como seu papel neste processo.
Falta de envolvimento da alta administrao.
Falta de envolvimento da equipe e informao clara sobre a mudana.
Falta de foco nos objetivos macros gerando perda da viso estratgica da mudana
Falta de gerenciamento, planejamento e envolvimento.
Falta de informao e envolvimento da alta direo nos projetos e na mudana.
Falta de liderana por parte dos gestores que conduzem um processo de mudana.
Falta de liderana que coordene o projeto e dirija a equipe.
Falta de motivao
Falta de motivao dos colaboradores, devido falta de clareza e/ou ausncia de informaes.
Falta de planejamento e comunicao.
Falta de treinamento adequado e falta de divulgao de novos processos.
Falta envolvimento IT.
Faltou envolvimento de todos no processo.
Fraco envolvimento dos colaboradores, em qualquer nvel. Sistemas implantados pela deciso soberana de
um ou de poucos administradores tendem a ser rejeitadas pelo grupo.
Frustrao.
Implantao demasiadamente rpida, sem um preparo adequado dos colaboradores para as mudanas que um
novo projeto e forma de trabalho demandam das pessoas envolvidas.
Implantar um projeto sem que o mesmo esteja 100% pronto e testado.
M comunicao e falta de transparncia.

134
M comunicao e integrao da equipe.
Mal levantamento dos processos atuais e desenho dos novos processos no novo sistema.
No envolver a equipe na soluo do processo.
No levar em considerao as opinies da equipe e falta de liderana.
No trabalhar junto equipe a resistncia mudana.
O despreparo operacional da equipe pode levar ao fracasso, mas o despreparo emocional o grande vilo.
O fracasso em processos desta natureza pode ocorrer em funo do desconhecimento do sistema, falta de
treinamento e falta de envolvimento da equipe, o que leva ao medo da mudana.
O no comprometimento dos envolvidos, principalmente os key-users.
O no comprometimento e conhecimento da alta direo.
O no engajamento dos nveis superiores da empresa no comando e disseminao dos processo de mudana.
O no envolvimento de toda a equipe no processo da mudana.
O no envolvimento de todos no processo.
O no envolvimento de todos os nveis de pessoas que esto associadas a mudana ou que tem alguma
interface/integrao com o que est mudando.
O no envolvimento/engajamento de todos gestores e falta de planejamento.
O principal ponto de fracasso em um processo de mudana a falta de transparncia nas informaes. Se
todos os envolvidos no tiverem acesso s informaes, no estaro realmente comprometidos.
Pouca comunicao e treinamento.
Pouco envolvimento dos gestores.
Pouco planejamento.
Projeto ser implementado sem ter sido testado, gerando vrios erros e frustraes nas pessoas.
Resistncia mudanas.
Resposta muito longa
Usar um pacote pronto. Devemos comear do geral para o particular. Ex.: implantar um tronco, depois os
galhos e finalmente as folhas da rvore.
Quantidade de valores diferentes: 72

135
Dificuldade:
Usando como referncia o Projeto Integrator, aponte qual a principal dificuldade que voc vivenciou
durante a sua implementao?
Resposta muito longa.
A dificuldade na troca de informaes entre setores, prejudicando a promoo da eficincia operacional.
A falta de conhecimento e resistncia dos usurios.
A falta de integrao.
A falta de um melhor treinamento e a falta de melhor divulgao das mudanas em andamento.
A maior dificuldade encontrada foi a falta de apoio por parte de alguns gestores, e a escolha do sistema a
ser implantado talvez no tenha sido bem planejada.
A minha rea no foi envolvida durante o processo de construo, afinal em alguns mdulos ela era uma
das principais usurias. E no treinamento foi apenas inicial e no houve manuteno.
A no aplicao dos conhecimentos adquiridos por parte do grupo que participou do treinamento.
A no interatividade das diversas reas da empresa com relao aos impactos dos seus processos em outras
reas.
A resistncia das pessoas ao novo sistema e falta de comunicao.
A sobrecarga de tarefas e problema ocasionados devido a pouca importncia dada alguns mdulos como
por exemplo cadastro de fornecedores.
Acredito que a grande quantidade de mudanas, todas elas num mesmo momento foi o fator de dificuldade.
Algumas reas no foram envolvidas nos processos necessrios para transio dos sistemas, ocasionando
ento, vrios problemas por desconhecimento desses processos.
Ausncia de tempo para aprofundar as anlises e planejamento. Apoio da equipe tcnica da consultoria.
Conciliar as atividades do dia-a-dia com a atividade do projeto.
Cronograma estabelecido impossvel de ser cumprido.
Cronograma extremamente otimista
Cronograma impossvel de ser cumprido.
Cronograma inadequado para realizao do projeto.
Cronograma mal definido.
Cronograma muito curto e resistncia ao projeto como um todo.
Cronograma muito mal planejado. No foi considerado a opinio dos principais envolvidos (key-users) do
projeto.
Definio de prazo incompatvel com a realizao do trabalho.

136
Desafio em desacordo com o cronograma estabelecido.
Dimensionamento equivocado do cronograma de atividades, com gasto excessivo de tempo em atividades
menos importantes.
Distncia dos usurios do processo de planejamento e falta de comunicao sistemtica junto s reas.
Dupla jornada de trabalho para a equipe de implantao, atividades no projeto acrescidas de atividades
dirias, inclusive em horrios extraordinrios.
Excesso de trabalho, faltava muitas vezes trabalho mais cooperativo e integrado.
Falhas no aproveitamento das informaes j existentes no sistema anterior (falhas na importao).
Falta de conhecimento de todos quanto aos diversos processos/fases do sistema.
Falta de conhecimento dos demais mdulos e resistncia por parte da minha gerncia em usar a ferramenta.
Falta de disponibilidade da equipe, em relao ao tempo, para foc-la no projeto.
Falta de envolvimento e integrao dos envolvidos no projeto.
Falta de envolvimento e treinamento.
Falta de envolvimento.
Falta de integrao e treinamento.
Falta de integrao entre as reas envolvidas.
Falta de liderana.
Falta de treinamento seguro das ferramentas que o oracle disponibilizava.
Falta de um gestor que integrasse melhor a equipe.
Falta envolvimento IT. Obs.: Nossa ferramenta "Contas a receber servios" no chegou a ser concludo.
Faltou coordenao entre as reas envolvidas dentro de um processo.
Familiarizao com os novos processos.
Formalizao dos processos.
Integrao entre reas.
Melhor preparo dos consultores Oracle/equipe externa em relao ao produto usado.
Mudana de escopo durante o projeto.
Muitas pessoas reclamavam porque o sistema no funcionava adequadamente. (Eu no utilizava este
sistema na poca).
No participei diretamente do projeto mas uma caracterstica comum que notei foi a preocupao
estratgica que as pessoas que deveriam fazer o operacional estavam tendo, isso bom pois mostra o nvel

137
de autonomia que temos na empresa.
O cronograma foi muito inadequado.
O levantamento de processos feito por empresa terceirizada, no foi utilizado na implantao dos novos
processos e poucos possuem documentado detalhadamente seu funcionamento.
O pacote pronto.
O prazo que foi estabelecido para a implantao do projeto no foi adequado para tantas atividades, isto
causou um desgaste enorme na equipe.
O projeto no foi vendido internamente, ganhos, valor agregado, etc.
O sistema, em alguns processos, no funcionava como havia sido previsto. Os dados eram lanados
corretamente, porm "perdiam-se" no sistema. Isto gerava desconforto, retrabalho, atrasos nos prazos.
Obter suporte tcnico da informtica.
Participei da segunda fase da implantao do projeto, e foi necessrio corrigir problemas conceituais p/
permitir a "acomodao" dos sistema Integrator.
Pouca participao do jurdico no processo de implantao.
Pouco detalhamento do objetivo global do projeto.
Pouco prazo para treinamento
Pouco tempo de treinamento.
Pouco tempo diante do desafio (apenas 6 meses para redesenhar processos, parametrizar os sistemas).
Prazo exguo para treinamento.
Projeto mal planejado.
projeto tratado a parte na empresa, inclusive com a equipe trabalhando fisicamente fora das instalaes da
empresa
Receber o projeto pronto, sem ter discutido antes, sem conhec-lo.
Relacionamento com as reas "fornecedor" planilhas/resultados inespecficos.
Resistncia s mudanas.
Tivemos alguns problemas de definio de responsabilidades (quem faria o que).
Treinamento insuficiente e sistema no preparado para o usurio final.

138
Motivo para implementar processo mudana:

Na sua viso, qual o principal motivo que leva uma organizao a implementar um processo de mudana
de forma bem sucedida? Justifi que.
Resposta muito longa
A capacidade das pessoas de entenderem, porque um novo sistema ser melhor que outro e a integrao de
todas as reas no processo.
A maturidade e o ambiente de estabilidade, onde a mudana seja encarada no como uma ameaa e sim
uma oportunidade.
A multiplicao das informaes contribuem para o comprometimento dos envolvidos nos processos de
mudana.
A observncia s fases preliminares, em especial, a preparao e exposio das vantagens que o processo
trar organizao.
A participao ativa da parte operacional na implementao, o treinamento certo e o reconhecimento por
parte dos gestores.
A transparncia. Se o processo de mudana no for claro no sentido total, no atingir seus objetivos, pois
as resistncias "minaro" o processo.
Acredito que o principal motivo o financeiro, porque nestes casos a alta administrao est extremamente
interessada no sucesso da mudana e atua de forma ativa na evoluo da mudana.
As pessoas precisam estar motivadas, devem entender e querer o que se visa alcanar.
Avaliao dos cenrios possveis ligados ao planejamento estratgico de todas as etapas do processo.
Clareza dos objetivos, que a mudana seja necessria/lgica(isto , seja benfica para a empresa) e que se
eliminem fatores desmotivacionais, inclusive recursos humanos.
Comprometimento de todos, agilidade nas decises.
Comprometimento de todos.
Comprometimento e envolvimento de todos.
Comprometimento em todos os nveis.
Comunicao clara e objetivos bem definidos. So premissas para pautar o comportamento e orientar em
momentos de deciso.
Comunicao clara e transparente com nfase aos "benefcios da mudana".
Comunicao e planejamento adequados.
Comunicao mais transparente.
Comunicar com mais transparncia o processo de mudana.
Conhecimento do processo de todas as reas envolvidas.

139
Conscientizando todas as reas dos benefcios que o novo processo trar para todos.
Cooperao das pessoas, comunicao clara e completa para todos os canais.
Em primeiro lugar a empresa deve perceber nitidamente os pontos que devem ser melhorados, e em
segundo lugar planejar muito bem a implantao.
Envolver as pessoas afetadas desde o incio, pois s assim possvel compromet-las. Utilizar as melhores
prticas e ter um acompanhamento constante.
Envolvimento de toda a equipe afetada pelo processo.
Envolvimento e participao de todos os envolvidos.
Foco no resultado final, pois isto reflete alm dos efeitos de uma boa coordenao, indica que existe
esprito de equipe o que essencial para qualquer atividade em grupo.
Gerenciamento e envolvimento por parte da equipe.
Informao mais clara e disseminada.
Integrao da equipe e maior liderana por parte da alta administrao.
Integrao entre todos os envolvidos no proces so da mudana.
Integrao IT e reas afins.
Liderana participativa.
Maior liderana e comunicao mais clara .
Maior participao de todos os envolvidos. Melhor comunicao.
Mapeamento e detalhamento das tarefas a serem realizadas, com uma liderana nica.
Melhor preparo dos consultores Oracle/equipe externa. Acredito que se os consultores fossem melhor
treinados, o processo de implantao seria mais transparente.
Melhorar comunicao e treinamento.
Melhoria de desempenho, busca de tecnologias e ferramentas que permitam desenvolver melhor e mais
eficazmente as atividades da empresa, visando resultados positivos internamente e tambm externamente.
Mudanas do mercado.
Necessidade de melhoria na comunicao interna.
Necessidade de mercado.
Normatizao dos processos.
O bom trabalho motivacional. A equipe deve se sentir envolvida em todos os estgios da implantao.
Deve assumir integralmente a autoria do processo.
O comprometimento de todos da equipe, pois sem isso, haver resistncia/boicotes a implantao.

140
O comprometimento e integrao de todas as reas e principalmente gestores.
O comprometimento e o envolvimento de todos no processo.
O motivo do sucesso geralmente, depende do grau de envolvimento da equipe. necessrio trabalhar com
transparncia de forma que as pessoas se sintam seguras. Informao a palavra -chave.
Organizao e informao. Os funcionrios sentem-se muito mais integrados quando possuem acesso s
informaes. Alm disso, sentem-se motivados.
Ouvir todos usurios e suas idias e testar o novo projeto incansavelmente at o mesmo estar 100% pronto.
Participao das equipes (reas) no processo de definio do processo (envolvimento).
Participao de todos.
Planejamento e organizao.
Planejamento, testes prvios, compro metimento dos envolvidos e uma equipe que trabalhe apenas no
projeto.
Preocupao com o futuro, controle dos custos/fases do sistema.
Preparar seus funcionrios para receber esta mudana, mostrando os pontos positivos que o sistema
proporciona para o bom andamento do seu trabalho.
Priorizar o processo de mudana, fazendo com que os envolvidos tenham tempo e foco no projeto.
Se a organizao realmente comprou a idia da mudana, fica muito mais fcil ser bem sucedida.
Ter o comprometimento de todos os nveis organizacionais, o processo de mudana s efetivo se todos se
envolvem e "compram", caso contrrio no h solidez nas aes.
Trabalhar a resistncia da equipe de forma mais adequada. Envolver todos no processo.
Treinamento. Envolver todos no processo.
Uma empresa ter sucesso mais rpido se a prontido para mudana estiver disseminada na cultura
organizacional. Se no existe isso, passa a crescer mais ainda a importncia de um bom programa de
comunicao e participao das pessoas.
Uma mudana gradativa onde todos possam se adaptar de forma a compreender o que preciso cada um
fazer para que o processo desenvolva-se.
Volto no ponto da informao pois hoje isto fundamental.

'Resposta muito longa' o mais citado: 3 observaes.

141
Sugesto:

Que sugesto voc daria para amenizar o impacto quando da implantao de um processo de mudana?

Maior treinamento e comunicao. Cronograma adequado s atividades propostas.
Mais treinamento.
A anlise de cada funo, verificando as ferramentas que o associado possui e que as mesmas sejam
melhoradas.
A transparncia independentemente dos impactos produzidos pelo processo, a clareza ameniza e engaja
para que o mesmo seja menos traumtico, pois todos sabem os objetivos a serem atingidos.
Alm do exposto acima, comunicar adequadamente cada etapa do processo e quais so os prximos passos.
Bom processo de comunicao, inclusive com a apresentao do planejamento da mudana e como ela
estar afetando diferentemente a organizao.
buscar o comprometimento com o projeto principalmente dos cargos estratgicos e tticos da empresa
certificar que os conceitos bsicos do processo de mudana esto claros para todos os envolvidos
Clareza e transparncia em cada gerncia envolvida.
Comunicao de forma clara do que um projeto a todos os envolvidos e planejamento de todas as
atividades.
Comunicao e transparncia. O envolvimento das pessoas no processo faz com que todos sintam-se parte
importante da mudana e no peas que so mexidas de acordo com as situaes que se fazem presente.
Comunicao eficiente e muito treinamento so essenciais.
Comunicao, comunicao, comunicao, e por fim, treinamento e treinamento.
Comunicar ao mximo.
Credibilidade.
Cronograma adequado, mais comunicao e comprometimento de todos os envolvidos no processo de
mudana.
Dar mais ateno s pessoas. Ouvir realmente suas necessidades e reivindicaes.
definir claramente os papis de atuao de todos os envolvidos no processo
Deixar claro os objetivos do novo processo e obter a opinio dos envolvidos antes do incio da implantao.
Demonstrar a todos da organizao com antecedncia prs e contras da implantao.
Discutir o assunto ou tema com as equipes, e ir amadurecendo as idias como forma de mostrar que a nica
certeza a mudana, sempre.
difcil induzir o impacto para quem vive o momento, mas sentir que o gestor est ao seu lado num

142
momento como esse d uma sensao de conforto e tranqilidade.
Envolver a equipe no processo de mudana. Comunicar, participar.
Envolver as equipes nos testes de sistema.
Envolver as pessoas no processo de deciso do processo de mudana. Fazer a equipe pensar na soluo e
no seguir receitas.
Envolver as pessoas no processo decisrio.
Envolver e questionar todos os envolvidos no projeto, inclusive usurios finais.
Envolver sempre equipe.
Envolver toda a equipe, mostrar a importncia do novo projeto e principalmente manter a equipe informada
sobre as etapas do processo.
Envolver todos os nveis da empresa atravs de comunicaes claras e elucidativas.
Envolvimento das pessoas e melhor e maior divulgao para organizao.
Garantir que a mudana tenha seu incio na alta administrao da empresa
Gerar escopos, objetos e metas claras e atingveis para o processo
Implantao em paralelo com o outro j existente, num curto perodo de tempo, para adaptao.
Informao. Se toda a equipe estiver bem informada sobre o projeto certamente sero receptivos
mudana.
Integrao completa entre toda a equipe envolvida no processo da mudana.
Maior clareza de informaes entre as partes envolvidas, saber escolher as pessoas certas e empresas certas
para a implantao do projeto.
Maior e melhor comunicao.
Maior envolvimento das pessoas e melhor integrao entre todos.
Maior treinamento e comunicao. Implantar primeiro os itens gerais depois os particulares.
Mais informao para que no haja tanta resistncia mudana.
Mais transparncia e melhor comunicao interna.
Mais transparncia no processo e maior envolvimento da equipe.
Mais transparncia, comunicao e planejamento.
Melhor liderana e comunicao.
Melhorar a comunicao interna, no permitir que fofocas do rdio peo distoram a realidade.
Muita cautela e segurana.

143
Muita comunicao e integrao.
Negociar abertamente e democraticamente, cada deciso.
Normatizao.
O processo de desenvolvimento do projeto deve ser lento e extremamente cuidadoso e no acelerado, pois
essa acelerao pode repercutir em problemas que custaro muito mais caro que se fossem gastos mais
tempo no desenvolvimento.
Participao ativa de um representante de "todas" as reas antes da implantao.
Participar a mudana para a equipe, envolvendo todos no processo.
Planejamento e comunicao, discutir todos os pontos importantes com a equipe.
Planejamento mais detalhado do tempo das pessoas para dedicao ao Projeto.
Planejamento mais elaborado e mais treinamento.
Planejar, envolver os usurios que utilizaro os processos e organizar dentro de um cronograma executvel.
Planejar, planejar, planejar...comunicar, comunicar ...sempre
Praticar pequenas e peridicas mudanas no dia-a-dia dos associados. exemplos: Job rotation, apurar
indicadores de performance pessoal e trabalhar com o associado para encaminhar as me lhorias necessrias,
estabelecer objetivos a serem alcanados.
Preparar e informar colaboradores desde o incio para que conheam todos os processos e mudanas e
estejam aptos para receb-las.
Que dentro das possibilidades fossem levantadas as necessidades, para que a migrao seja menos dolorosa.
realizar treinamentos eficientes e apoio ps-implantao para as posies operacionais dos sistema
revisar periodicamente o andamento do processo e re-alinhar possveis distores.
Testar as mudanas antes da implantao, importante que o sistema esteja bem configurado.
Trabalhar a mudana realmente como um projeto, definindo plano de ao, pontos de controle, recursos
necessrios (pessoas, equipamentos, treinamentos) e muita ateno na comunicao.
Trabalhar em conjunto, motivar as pessoas para a mudana.
Transmitir segurana para os envolvidos.
Transparncia.
Transparncia, dilogo, expor as razes da empresa, no apenas comunicar, mas buscar o envolvimento de
todos.
Transparncia, honestidade e muita uniformizao.
Treinamento.

144
Um bom planejamento, e uma avaliao bem elaborada das conseqncias do impacto da mudana.
Um maior levantamento prvio dos objetivos e vantagens que o processo trar, gerando a convico da
necessidade e benefcio do processo em toda a organizao, o que acarretar em uma adeso mais
consciente ao prprio projeto/processo de mudana.


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