ESTILOS DE DIRECCIN, LIDERAZGO, PLANEACIN ESTRAGGICA,

EVALUACIN Y SU APLICACIN EN EDUCACIN

El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad el nico
capital que realmente importa es el capital humano. Warren
Bennis
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El liderazgo es un proceso interpersonal mediante el cual se trata de influir
en otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos y metas
comunes de trabajo prefijadas. Implica que haya una persona que tome la
iniciativa, gestione, convoque, promueva, incentive, motive y evale a un grupo o
equipo.
En la opinin de diversos autores que han escrito sobre el tema, no existe
un estilo idneo de direccin. Daniel Goleman
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menciona que cuantos ms
estilos practica el lder tendr el mejor clima y el mejor desempeo, desarrollar
una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras
personas, ser ms sencillo ajustar sutilmente su mtodo para lograr los mejores
resultados y ser capaz de explicar exactamente cmo y por qu utiliza distintas
formas; sobre todo, el lder ms efectivo tiene la capacidad de cambiar su
proceder con flexibilidad y cuando sea necesario.
Al analizar la realizacin de funciones para crear propuestas de
mejoramiento podemos observar que los directivos son los protagonistas, sus
actividades son determinantes en la organizacin, administracin y funcionamiento
de una institucin.

El estilo de direccin o la combinacin de los mismos que manejar el lder
para lograr las metas ser responsabilidad propia, segn los deberes que debe
desempear, la presin a la que est sometido, las tareas asignadas para producir
resultados ptimos, las responsabilidades que posea y los empleados a su cargo.
Goleman muestra seis estilos de liderazgo:

1- Estilo marcapasos: Disea estndares de desempeo extremadamente
elevados, est obsesionado en realizar las actividades mejor y lo ms
rpido posible y espera lo mismo de todos a su alrededor; tiene en la mente
las directivas para el trabajo pero no las establece con claridad y espera
que la gente sepa que tiene que hacer; detecta rpidamente quines no
rinden y demanda ms de ellos, si no lo logran los reemplaza. Este estilo
destruye el clima laboral ya que los empleados se sienten abrumados y
terminan por realizar el trabajo adivinando que quiere el jefe; si por alguna

1
Nueva York, Estados Unidos, 1925.
2
Stockton, California, 1947. Psicologa
razn el lder no est, los subordinados se encuentran sin rumbo. (Debe
emplearse con moderacin y nunca solo).
2- Estilo afiliativo: Posee un carcter tolerante y confiado, se preocupa por
crear un ambiente cordial, lleno de amistad, confianza, respeto y armona.
Se basa en la construccin de fuertes lazos emocionales y de
comunicacin; piensa en que la gente est primero antes que las tareas y
los objetivos, considera que la motivacin se basa en la autorrealizacin,
aceptacin y reconocimiento del grupo, para que dirija y controle solo el
trabajo, premiando y reconociendo el mrito, por lo que procura mantener a
los empleados contentos; considera que el control excesivo reduce el
rendimiento. Los resultados a largo plazo son excelentes solo si los
miembros del equipo poseen la capacidad de autodirigirse y controlarse.
(Estilo ideal para una Direccin Administrativa).

3- Estilo directivo: Motiva en funcin del nivel de rendimiento, esto es, que los
subordinados den el mximo de su capacidad; inicia personalmente las
actividades para que los miembros de su grupo participen, las asuman y las
terminen por lo que ejerce poca presin al mantener una relacin de apoyo,
estmulo y reconocimiento, buscando informacin de los progresos del
grupo; suele ser objetivo para analizar los intereses de los miembros de su
equipo y estimularlos a conseguir niveles ms elevados de rendimiento, por
lo que sus resultados a corto y largo plazo son favorables. (Estilo ideal para
una Direccin General).

4- Estilo coaching: Ayuda a los empleados a identificar sus fortalezas y
debilidades para ajustarlas a sus aspiraciones profesionales y personales;
los incentiva a establecer objetivos a largo plazo y coopera con el plan para
alcanzar dichos objetivos, su lema es confo en ti y espero tus mejores
esfuerzos. Est dispuesto a afrontar el fracaso a corto plazo si ste lleva al
aprendizaje a largo plazo; depende del dilogo constante ya que garantiza
que la gente sepa qu se espera de ellos y cmo su trabajo es parte de una
estrategia o visin ms amplia. (Estilo ideal si se cuenta con recursos y
tiempo para aprender en el proceso).

5- Estilo democrtico: Genera confianza, respeto, compromiso; promueve la
responsabilidad y flexibilidad; mantiene alta la moral del equipo; permite y
requiere que los trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan
los logros y el modo en que deben realizar su trabajo; es y fomenta en su
equipo la realidad en base a lo que puede lograrse y lo que no puede
cumplirse. (Estilo ideal para cualquier dependencia).

6- Estilo coercitivo: Suele establecer control detrs de una fachada amable y
trato suave, mantiene la educacin al formular sus peticiones pero presiona
esperando que los dems hagan lo que l decide; en ocasiones acepta
modificaciones si el grupo est de acuerdo pero en general es
unidireccional, sabe emplear el temor en sus subordinados pero procura no
hacerlo y por la habilidad que posee de desarrollar en sus dirigidos la
capacidad de pensar y salir adelante por si solos sus resultados a corto
plazo suelen ser de buenos a excelentes. (Estilo ideal cuando un negocio
est a la deriva).




LA EVALUACIN

Daniel Stufflebeam define a la evaluacin como el proceso que determina,
obtiene y proporciona informacin relevante, til y descriptiva que ayuda a tomar
decisiones y solucionar problemas, defiende la necesidad de evaluar las metas,
de analizar los servicios y se orienta hacia el perfeccionamiento.

La evaluacin debe ser comparativa entre objetivos y resultados, dicha
comparacin se realizar antes de empezar el proceso y no durante el mismo; se
deber tener en cuenta si se quiere perfeccionar, reorganizar o ejemplificar para la
mecnica del proceso. Para que sea confiable debe contener caractersticas
primordiales, como son: utilidad, factibilidad, tica y exactitud. Es necesario decidir
cual ser el objeto a evaluar para lograr la planeacin exacta y confiable de dicho
proceso, de lo contrario se tornar ineficaz e inservible.

MODELO CIPP (CONTEXTO, INSUMO, PROCESO, PRODUCTO)

Inicia con la evaluacin del producto, seguida por la del proceso para
satisfacer las necesidades administrativas, contina con la del contexto y
finalmente aplica la evaluacin de entrada para subsanar lo omitido.

El modelo CIPP se centra en 3 etapas:

1- Identificacin: Especifica, define y explica la informacin exigida por la que
se toman las decisiones; esta accin es llevada a cabo por el evaluador y la
persona que toma decisiones.

2- Obtencin: Recoge, organiza y analiza la informacin utilizando
procedimientos como la estadstica; esta accin es llevada a cabo por el
evaluador.

3- Proporcin de informacin: Sintetiza la informacin de modo til y claro;
esta accin es llevada a cabo por el evaluador y la persona que toma
decisiones.


EVALUACIN EDUCATIVA

Dentro del terreno educativo podemos ubicar a la evaluacin como un
proceso permanente y sistemtico que brindar informacin diversa acerca del
momento educativo y que permitir emitir juicios y as tomar decisiones relativas
al mismo.
El ascenso de un pas depende en gran parte de la gente y la educacin
desarrolla esta potencialidad en la misma de una forma armnica con el grupo
social al que pertenece y tambin cultiva los valores necesarios que permitan
una convivencia sustentada en la justicia y el respeto.
Para Stufflebeam, la equidad, factibilidad y excelencia son criterios bsicos
para la evaluacin educativa; tomando dichos criterios como referencia se suman
una serie de recomendaciones para llevar a cabo buenas investigaciones
evaluativas y mejorar el sistema educativo:

- Los estudios evaluativos deben proporcionar direcciones para el
perfeccionamiento.
- Todo estudio evaluativo debe tener un momento formativo y otro sumativo.
- La evaluacin siempre debe ser objetiva.
- La evaluacin de las entradas debe hacerse prospectivamente para
asegurar el uso adecuado de los enfoques en los planes.
- La evaluacin del proceso debe hacerse tanto prospectiva como
retrospectivamente para mejorar el plan de trabajo y juzgar hasta que punto
los resultados son de cierto nivel.

- Evaluacin de la institucin. Debe examinarse por su integracin a los
principios en la sociedad; incluyendo organizacin, funcionamiento y resultados
obtenidos en el mbito educativo y administrativo; no olvidar la evaluacin de la
planeacin y programas de estudio; del proceso enseanza-aprendizaje
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; de
profesores y alumnos; de las instalaciones, del personal en general y los
recursos monetarios, para obtener la informacin necesaria sobre la situacin
de las diferentes reas que conforman la institucin y poder plantear las
acciones para la correccin.

- Evaluacin al personal docente. Con fines administrativos o didcticos, para
retribucin monetaria o ascenso, o simplemente para mejorar la calidad de su
quehacer educativo. Existe gran diversidad de modelos para la evaluacin
docente, lo que se necesita es encontrar el que concuerde con las teoras de
aprendizaje del sistema y organizacin dentro de la institucin.

- Evaluacin del aprendizaje.
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De forma permanente y sistemtica para que
ofrezca informacin del desempeo, avance, rendimiento y logro del estudiante

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Es un fenmeno que se vive y que se crea formando un sistema de comunicacin intencional en el que se generan
estrategias encaminadas a provocar el aprendizaje, as como promover ideas de enseanza para ambas partes
(alumno y profesor).
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Proceso a travs del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como
resultado del estudio, la experiencia, la instruccin y la observacin.
para poder compararla con las metas propuestas y tomar decisiones referentes
a dicho proceso.


PLANEACIN ESTRATGICA

Es una herramienta por excelencia que busca crear y mantener ventajas
competitivas que sirvan para guiar una empresa y lograr metas establecidas con
anterioridad y finalmente producir cambios profundos; es organizada y requiere de
dedicacin ya que observan las causas-efectos e identifica las oportunidades y
peligros que pueden surgir a futuro. En su organizacin contiene objetivos y
estrategias, oportunidades y amenazas que ofrece el entorno por lo que debe ser
flexible para poder aprovechar el conocimiento adquirido y tomar las mejores
decisiones.

Inicia con el establecimiento de metas organizacionales, definiendo
estrategias y polticas para lograr dichas metas y desarrollando planes detallados
para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Debern establecerse objetivos a largo plazo (se basan en la eficiencia institucional e
ntegra visin), a mediano plazo (se basan en planes estratgicos funcionales) y a corto
plazo (se basan en planes operativos).

La planeacin estratgica no tratar de tomar decisiones a largo plazo, ni
representa la programacin del futuro; se debe tener en cuenta que nada puede
pronosticar al 100% el resultado y que no sustituye la intuicin y trabajo de los
directivos.



FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)


Es un ejercicio que nos ayuda a conocer el estado real en que se encuentra
una organizacin a travs de componentes internos y qu factores externos
pueden afectarla; se realiza con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategia e implantar acciones y medidas correctivas y la para formular nuevos o
mejores proyectos.

El utilizar esta herramienta sistemtica implica un proceso reflexivo de juicio
subjetivo pero fundamentado en informacin objetiva; parece ser un proceso
sencillo y directo pero puede tener algunos problemas:

1- Tener demasiado optimismo ignorando algunos signos de peligro.
2- Perder capacidad analtica, volvindola irreal.
3- Mezclar otras metodologas de anlisis no compatibles.
4- Ignorar situaciones visibles y previsibles.
5- Mezclar diversas posiciones jerrquicas.
6- Considerar que el FODA es un formato nico.
7- Periodicidad del FODA dependiendo de las situaciones.
El FODA se representa en un nivel horizontal que analiza los factores
positivos (fortalezas, oportunidades) y los negativos (debilidades, amenazas) y en uno
vertical que analiza los factores internos (del programa o proyecto y por lo tanto
controlables) y los factores externos (considerados no controlables).
Las Fortalezas son elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase y que deben utilizarse; las
Oportunidades son situaciones externas y positivas, que se generan en el entorno
y que pueden ser aprovechadas; las Debilidades son problemas internos, que
pueden y deben eliminarse desarrollando una adecuada estrategia; las Amenazas
son situaciones negativas, externas al programa o proyecto y que para poder
sortearlas es necesario disear una estrategia adecuada:
1- Estrategia FO: Se basa en el uso de las fortalezas para aprovechas las
oportunidades.
2- Estrategia FA: Trata de reducir y evitar las amenazas con el uso de las
fortalezas.
3- Estrategia DA: Tiene como propsito minimizar las debilidades y as
neutralizar las amenazas.
4- Estrategia DO: Se basa en mejorar las debilidades aprovechando las
oportunidades.