Gestion Tecnologica

Medelln, marzo 26 al 30 de 2012
Sptima Ctedra Abierta de Extensin 2012

Memorias
GESTIN TECNOLGICA
Autoevaluacin del Sistema Universitario de Extensin
Universidad de Antioquia-Vicerrectora de Extensin
Derechos reservados
ISSN: 2027-5765
Cuadernos de Extensin Universidad de Antioquia
Edifcio de Extensin
Calle 70 N. 52-72, ofcina 601
Telfonos: (574) 2195170
Medelln, Colombia
Senn Barro Ameneiro
Eduardo Daz Snchez
Marco Ricardo Bravo da Silva
Editoras: Mara Adelaida Jaramillo G. y Brbara Galeano Zuluaga
Relatora sesiones de trabajo: Natalia Andrea Cardona Berro
Transcripcin de conferencias: Mnica Mara Henao Libreros
Correctora de estilo: Marta Alicia Prez Gmez
Diseo y diagramacin: Matas Toro Daz
Impresin: PENDIENTE
Impreso en Colombia- Printed in Colombia
Primera edicin: diciembre de 2012
Las opiniones expresadas en los artculos de esta publicacin son responsabilidad de sus autores. En consecuencia, no pueden ser asumidas como
posiciones ofciales de la Universidad de Antioquia. Los textos pueden ser reproducidos en todo o en parte, citando la fuente.
Universidad de Antioquia
Vicerrectora de Extensin
Ctedra Abierta de Extensin
Alberto Uribe Correa
Rector
Mara Helena Vivas Lpez
Vicerrectora de Extensin
Mara Adelaida Jaramillo G.
Coordinadora del Proyecto de Autoevaluacin del Sistema Universitario de Extensin
Jefa del Departamento de Extensin Cultural
Brbara Galeano Zuluaga
Coordinacin Acadmica
Departamento de Extensin Cultural
Fernando Castro Torres
Coordinador de Comunicaciones
Departamento de Extensin Cultural
CONTENIDO
1. AUTOEVALUACIN INTERNACIONAL DE EXTENSIN ................................7
1.1 Objetivo general ................................................................................................... 7
1.2 Objetivos especfcos ............................................................................................. 7
1.3 Metodologa ........................................................................................................ 7
1.4 Dirigida a ............................................................................................................ 8
2. AGENDA ACADMICA .............................................................................9
3. ACTO DE INSTALACIN Y CONFERENCIAS .............................................13
3.1 Orientar la investigacin a la sociedad, campus temticos - Senn Barro Ameneiro .................. 16
3.2 Innovacin, transferencia y gestin tecnolgica, desafos de la educacin superior -
Eduardo Daz Snchez ................................................................................................... 47
3.3 Transferencia y comercializacin global de tecnologa - Marco Ricardo Bravo da Silva ................. 87
Sesin de preguntas .......................................................................................... 101
3.4 Panel: Universidad, empresa, estado y sociedad: nuevas interacciones ....................... 107
4. INFORME DE LA COMISIN DE PARES ...................................................129
4.1 Breve descripcin del proceso y de su motivacin ................................................... 130
4.2 Valoracin de la autoevaluacin .......................................................................... 131
4.3 Situacin actual del Programa de Gestin Tecnolgica ............................................ 132
4.4 Puntos fuertes y oportunidades del entorno ............................................................. 133
4.5 Puntos dbiles y amenazas externas ..................................................................... 134
4.6 Puntos que se deben mejorar y recomendaciones .................................................... 136
9
Gestin Tecnolgica
1. AUTOEVALUACIN INTERNACIONAL
DE EXTENSIN
1.1 Objetivo general
Consolidar un espacio acadmico y de dilogo orientado al mejoramiento de la
calidad de los procesos de extensin, que convoque a la comunidad universitaria y
al pblico en general, mediante el abordaje de temas relacionados con la creacin
del conocimiento en el cual se permita el anlisis, la comprensin y el intercambio
de ideas y experiencias que favorezcan el desarrollo de la gestin universitaria,
por medio del dilogo con pares nacionales e internacionales.
1.2 Objetivos especfcos
a. Contribuir al proceso de autoevaluacin del Sistema Universitario de Extensin
bajo estndares internacionales.
b. Promover el dilogo con expertos nacionales e internacionales para la cons-
truccin de conocimiento y el intercambio de experiencias en el campo de la
extensin universitaria en el mbito iberoamericano.
c. Establecer relaciones de cooperacin e integracin con diferentes actores uni-
versitarios en el contexto regional, nacional e internacional, para el aprendi-
zaje colaborativo que favorezca la calidad y pertinencia de la universidad y
lograr as un mayor impacto social.
1.3 Metodologa
La Ctedra Abierta de Extensin Universitaria, se desarrollar a partir de:
a. Conferencias magistrales con expertos internacionales, nacionales y locales.
b. Panel con expertos locales.
c. Mesas de trabajo con los expertos y los responsables de los procesos institucio-
nales afnes.
10 11
Memorias - Ctedra Abierta de Extensin 2012 Gestin Tecnolgica
d. Visitas a las dependencias con el objetivo de lograr un conocimiento in situ de
los programas y proyectos en cada una de las reas de la extensin universita-
ria.
1.4 Dirigida a
Consejo Superior, Consejo Acadmico, Comit Rectoral, Comit de Extensin,
Grupo General de Extensin, dependencias acadmicas y administrativas, Red
Nacional de Extensin Universitaria, Mesa Cultural de Instituciones de Educacin
Superior de Antioquia, pblico general.
2. AGENDA ACADMICA
Lugar: Auditorio 1 del Edifcio de Extensin de la Universidad de Antioquia
GESTIN TECNOLGICA Febrero 27 de 2012
HORA TEMA FACILITADOR
8:00 8:15 AM Instalacin
8:15 9:15 AM
Orientar la investigacin a la sociedad:
Campus temticos
Senn Barro Ameneiro
Presidente de Red-Emprendia
9:15 10:15 AM
Innovacin, transferencia y gestin tecnol-
gica. Desafos de la Educacin Superior
Eduardo Daz Snchez
Director de la Ofcina del Emprendedor de Base Tecnolgica de
la Fundacin madri+d.
10:15 10:30 AM Receso - Caf
10:30 -11:30 AM
Transferencia y comercializacin global de
tecnologa
Marco R. Bravo Da Silva
Director de Proyecto del ICInstituto de la Universidad de Texas.
11:30 12:30 PM
PANEL Universidad, Empresa, Estado y
Sociedad: nuevas interacciones
Moderadora:
Nathalia Vlez Lpez de Mesa
Directora General de Investigacin y
Proyectos, de la Escuela de Ingeniera de
Antioquia.
Juan Pablo Ortega Ipuz
Director Ejecutivo
Corporacin Ruta N
Jorge Jaramillo Prez
Director Gestin Tecnolgica
Nicols Cock
Gerente Ecofora
12 13
JORNADA DE ENCUENTRO CON LOS PARES EVALUADORES NACIONALES E
INTERNACIONALES INVITADOS
Lugar: Edifcio de Extensin y sedes de las dependencias culturales universitarias
LUNES: 26 de marzo de 2012
HORA ACTIVIDAD PARTICIPANTES LUGAR
2:30 - 3:30 pm.
Lineamientos estratgicos
para una universidad investi-
gadora e innovadora.
Vicerrectores de Investigacin y de Extensin
Pares evaluadores
Sala de
Juntas
Edifcio de
Extensin
3:30 - 5:00 p.m.
La Gestin Tecnolgica en la
Equipo de Gestin Tecnolgica de la
Pares evaluadores
MARTES: 27 de marzo de 2012
9:00 - 10:00 a.m.
Cooperacin Internacional
en el marco de la Gestin
Tecnolgica
Relaciones Internacionales
Pares evaluadores
Auditorio 3
SIU
Calle 62
N 52-59
10:00 - 10:30 a.m Refrigerio
10:30 - 12:00 m. Experiencia Tecnnova Juan Guillermo Gonzlez
12:00 - 2:00 p.m. Almuerzo
2:00 - 3:30 p.m.
Visita a la Sede de Investiga-
cin Universitaria
Luis Fernando Garca
Director Cientfco de la SIU
Pares evaluadores
3:30 - 4:00 p.m. Refrigerio
4:00 - 5:30 p.m.
Conversatorio Los investi-
gadores tienen la palabra:
reunin con investigadores
que han vivido la ruta de la
transferencia tecnolgica.
Fortalezas y debilidades,
Modera: Jorge Jaramillo
Prez
Investigadores:
Grupo de ciencia y Tecnologa del Gas
Grupo de Qumica de Recursos energticos y medio ambiente
Gimel
Grupo Coloides
Programa de estudio y control de enfermedades tropicales
Centro de Simulacin de la Facultad de Medicina
Biopolimer
Equipo del Programa de Gestin Tecnolgica
Pares evaluadores
MIRCOLES: 28 de marzo de 2012
8:00 - 9:00 a.m.
Investigacin en clave de
innovacin, experiencias con
la empresa.
Empresarios e Investigadores
Nicol S.A.
Familia Sancela S.A
Ilimitada S.A
Ladrillera San Cristbal S.A
Pares evaluadores
Sala de
Reuniones
Vicerrectora
de Extensin
9:00 - 10:00 a.m.
Comit Universidad - Empresa
- Estado
Algunos representantes de la Junta Asesora del Comit :
Grupo Capiro
Organizacin SOLLA
Restaurante Hato Viejo
RM Consultores
10:00 - 10:30 a.m Refrigerio
10:30 - 11:30 p.m.
La Gestin Tecnolgica en la
Universidad de Antioquia: una
mirada desde las unidades
acadmicas
Decanos de las Facultades de Ingeniera, Ciencias Exactas y
Naturales y Artes
Pares evaluadores
11:30 - 12:30 m.
Visita al Laboratorio
Especializado de Anlisis y
Planta Piloto de Produccin de
Medicamentos Esenciales de
la Universidad de Antioquia
Facultad de Qumica Farmacutica.
Pares evaluadores
Bloque
1 110
Universidad
de Antioquia
12:30 - 2:30 p.m. Almuerzo
2:30 - 4:00 p.m.
Equipo de profesionales del
programa Gestin Tecnolgica
Pares evaluadores
Equipo Programa Gestin Tecnolgica
Sala Vice-
rrectora de
Extensin
4:30 - 5:30 p.m.
Ecosistema para la generacin
de Spin off en la ciudad de
Medelln
Parque E
Parque del
Emprendi-
miento
14 15
JUEVES: 29 de marzo de 2012
9:00 - 4:30 p.m.
Preparacin del Informe de
los Pares
Pares evaluadores
Sala de
Reuniones
Vicerrectora
de Extensin
10:00 - 12:00 m.
Socializacin del Informe de
los Pares evaluadores
Vicerrectores,
Integrantes del Programa Gestin Tecnolgica y pares
acadmicos
Auditorio 1
SIU
12:00 - 2:00 p.m. Almuerzo
Tarde libre
3. ACTO DE INSTALACIN Y CONFERENCIAS
Ctedra Abierta de Extensin 2012 Gestin Tecnolgica
Palabras del rector de la Universidad de Antioquia, doctor Alberto Uribe Correa
Un agradecimiento muy especial y un reconocimiento para los
doctores: Senn Barro Ameneiro, presidente de la Red Em-
prendia; Eduardo Daz Snchez, director de la Ofcina
del Emprendedor de Base Tecnolgica de la Fundacin
madri+d en Espaa; Marco Ricardo Bravo da Silva, direc-
tor de IC2 Institute de la Universidad de Texas en Austin;
Juan Pablo Ortega Ipuz, director corporativo de Ruta N;
Nicols Cock, gerente de Ecofora; y para los directivos,
profesores, estudiantes, egresados y empleados de nuestra
Universidad de Antioquia.
En una economa global, las universidades encuentran que gran parte de su tarea
se encamina a resolver problemas, tanto de las personas, como de la comunidad;
tambin de las empresas, y de la sociedad, porque el anlisis de su entorno pro-
porciona cientos de oportunidades para la creacin, la invencin, el mejoramiento
y la innovacin. Cuando proponemos una actitud de observacin y anlisis de
nuestros jvenes, de su capacidad de preguntarse e inquietarse sobre el origen de
los hechos, objetos o procesos, estamos orientando sus preguntas hacia la indaga-
cin, base de la investigacin y potencial creativo para solucionar los problemas;
y en nuestra sociedad, muchas situaciones requieren de esa capacidad de respues-
ta, cuya base es una educacin de alta calidad.
Para hablar acerca de la repercusin econmica de la investigacin, y de la
necesidad de que las universidades, las empresas y el Estado, junto con la
sociedad civil, unan esfuerzos para buscar una mayor calidad de vida; un es-
pacio propicio es la Ctedra Abierta de Extensin, con el mdulo de gestin
tecnolgica.
16 17
La Ctedra Abierta de Extensin se cre en el ao 2009 como un instrumento de
la Administracin de la institucin para renovar la acreditacin de la Universidad
de Antioquia, con el fn de profundizar en el conocimiento de su interaccin con la
sociedad, y contribuir con efciencia al desarrollo regional y nacional.
Este ao llevamos a cabo la evaluacin institucional de la extensin, en los mbi-
tos de cultura, prcticas acadmicas y egresados, y en el que nos convoca hoy, la
gestin tecnolgica, un rea estratgica de nuestra universidad.
La Universidad de Antioquia fue pionera al crear, en el ao 2002, el Programa de
Gestin Tecnolgica, cuyo fn es promover la innovacin, el emprendimiento, la
transferencia, difusin, comercializacin y proteccin de la propiedad intelectual
de procesos tecnolgicos, resultado de las actividades de investigacin de nuestra
Alma Mter. As mismo, como una iniciativa suya, se instala en 2003, el Comit
Universidad- Empresa- Estado, un espacio para generar confanza entre estas ins-
tituciones, y propiciar un ambiente favorable a la innovacin en la regin; que se
refuerza con la constitucin, en 2007, de la Corporacin Tecnnova, una instancia
de apoyo a la investigacin aplicada y al desarrollo tecnolgico en el relaciona-
miento con el sector productivo.
La investigacin es la base esencial de esta tarea; actualmente hay 202 investigado-
res inscritos o vinculados con 149 proyectos de I+D+I. Mediante la alianza entre la Al-
calda de Medelln y la Universidad, se cre, en 2006, el Parque del Emprendimiento,
incubadora de empresas spin off y start up, que presta sus servicios a toda la ciudad.
El Parque E, o Parque del Emprendimiento, ha contribuido a la creacin de ms de
doscientas cuarenta empresas y ha realizado sensibilizacin a ms de veinte mil
personas en cinco aos de funcionamiento; actualmente asesora cuarenta empre-
sas, dieciocho spin offs y veintids start ups. En 2010 se aprueba la primera spin off
universitaria del pas: Conocimiento y Servicios de Ingeniera (Conoser), a partir
de los resultados del Grupo de Investigacin en el Manejo Efciente de la Energa
Elctrica y Microelectrnica (GIMEL), de la Facultad de Ingeniera, ganadora, en
2007, del concurso de la Alcalda de Medelln: Nuevas Empresas a partir de Resul-
tados de Investigacin (NERI). La segunda spin off de la universidad: Biotecnologa
e Innovacin en Colombia (Bioinnco), se crea como resultado de una propuesta de
investigacin de la Facultad de Qumica Farmacutica. La empresa es productora
y comercializadora de enzimas y biomasa para mltiples usos industriales, prove-
nientes de hongos, producto de nuestra biodiversidad.
En mayo del 2011, la Universidad de Antioquia fue aceptada como miembro de la
Red Emprendia, que promueve la innovacin y el emprendimiento responsable en
Iberoamrica. Dicha red est conformada por ms de veinte universidades iberoame-
ricanas con trabajo en I+D+I y en la transferencia de sus resultados a la sociedad.
Es un honor tener entre nosotros como ponente al Dr. Senn Barro, presidente de la
Red Emprendia; lo mismo que a los ilustres ponentes nacionales e internacionales,
a quienes ofrecemos nuestra clida bienvenida, y agradecimiento, y los mejores
deseos para que sea muy provechosa su labor de analizar, evaluar y contribuir a
que nos reconozcamos en nuestras capacidades, potencialidades, debilidades y
oportunidades de mejorar en nuestra gestin tecnolgica. Muchas gracias.
Agradecemos al rector de la Universidad de Antioquia, Dr. Alberto Uribe Correa, por
acompaarnos en esta maana.
Las universidades necesitan y deben ser polos de atraccin y generacin de iniciativas
de formacin, investigacin, transferencia y desarrollo regional, y establecer un fuerte
vnculo con otros agentes, tanto pblicos como privados, que compartan sus objetivos
y complementen sus capacidades. Es necesaria la colaboracin entre universidades,
empresas, administraciones pblicas, hospitales y centros tecnolgicos, lo que hace
especialmente relevante la apuesta por conformar campos temticos.
Un ejemplo de proyecto integral, orientado a la excelencia, y apoyado por una agre-
gacin estratgica de agentes pblicos y privados, es Campus Vida, una iniciativa
de la Universidad de Santiago de Compostela, que ha sido reconocida por el Estado
espaol como campus de excelencia internacional. Sobre este tema nos hablar el Dr.
Senn Barro Ameneiro.
Cada ponente contar con aproximadamente cuarenta y cinco minutos para su pre-
sentacin. Finalizadas las tres conferencias que tendremos en esta maana, habr un
espacio para preguntas.
18 19
El Dr. Senn Barro Ameneiro nos acompaar esta maana con la conferencia Orien-
tar la investigacin a la sociedad, campus temticos. l es licenciado y doctor en Fsi-
ca de la Universidad de Santiago de Compostela, catedrtico de Ciencias de la Com-
putacin e Inteligencia Artifcial desde 1995, y rector de la Universidad de Santiago
de Compostela. Es, desde mayo de 2008, el actual presidente de la Red Universitaria
Iberoamericana de Incubacin de Empresas, Red Emprendia. Ha sido editor de cinco
libros, autor de alrededor de doscientos artculos cientfcos y director y codirector de
catorce tesis doctorales. Hizo pasantas de investigacin en diversas universidades de
Estados Unidos y Reino Unido, y es Dr. Honoris Causa por la Universidad Nacional
San Luis Gonzaga de Ica, Per.
3.1 Orientar la investigacin a la sociedad, campus temticos
Senn Barro Ameneiro
Buenos das a todos, en especial al rector de la Universidad de
Antioquia, doctor Uribe, amigo, a quien conozco desde hace
bastante tiempo. La verdad es que vengo con mucho agra-
do a esta universidad, pues sus proyectos, relacionados
evidentemente con el mbito acadmico, me han unido
a ella, a lo largo de los ltimos aos. Es un lugar donde
me encuentro muy a gusto y agradezco sobremanera que
se me invite aqu. Saludo tambin a las autoridades aca-
dmicas, a todos los presentes; y a mis compaeros, que a
continuacin darn sus charlas.
Aunque ya se ha dicho en la presentacin, fundamentalmente quiero trajinar algu-
nas ideas sobre el valor de ciertas especializaciones de nuestros campus y adems,
acompaarlas con una apuesta por la excelencia, por la internacionalizacin, y
por una mayor trasferencia de resultados a la sociedad. Para ello se necesita
agregar agentes pblicos y privados que, de algn modo, compartan, al menos
parcialmente, algunos de nuestros objetivos.
Lo quiero ejemplifcar con algo que conozco muy bien que es Campus Vida, una ini-
ciativa de la Universidad de Santiago de Compostela. Hoy no hablo en su nombre,
lo hice durante ocho aos, del 2002 al 2010, pero esta sonrisa que con frecuencia
aparece en mi cara, durante ese tiempo estaba casi perdida. Por fortuna dej el
rectorado, (mi amigo, el doctor Uribe, tiene mucho ms aguante que yo) y me ale-
gro de ello, creo que todava hay una vida para disfrutar tras el deber cumplido.
Fueron aos de una enorme satisfaccin, pero tambin de un esfuerzo brutal. Por
tanto, ahora no hablo en nombre de la USC, pero s creo que, con legitimidad, les
puedo contar algo, o una parte que puede ser signifcativa de lo que es Campus
Vida, porque en defnitiva, ese proyecto se dise y desarroll en buena medida
durante el tiempo en el que yo fui rector.
Hablamos de orientar la investigacin a la sociedad, pero a qu sociedad? Hay
una frase que dice:
Todos los imperios del futuro van a ser imperios del conocimiento, y so-
lamente sern exitosos los pueblos que entiendan como generar conoci-
mientos y cmo protegerlos, cmo buscar a los jvenes que tengan la
capacidad para hacerlo y asegurarse de que se queden en el pas. Los
otros pases (es decir, los que no hagan esto) se quedarn con litorales her-
mosos, iglesias, minas, con una historia fantstica; pero, probablemente,
no con las mismas banderas, ni las mismas fronteras, ni mucho menos con
un xito econmico.
A m me parece una frase que sintetiza, de un modo extraordinario, asuntos que
hoy quizs todos podemos compartir, como la importancia de la sociedad del
conocimiento; no slo a la manera de algo que va a permitir mejorar nuestros pue-
blos, sino como algo que si no somos capaces de implicarnos y, de algn modo,
asentarnos en ella sociedad en la que ya viven muchos pases, simplemente
perderemos nuestra identidad, y muchas de las cosas que nos han defnido como
pueblos singulares a lo largo de nuestra historia.
Saben de quin es esta frase? Albert Einstein la pronunci en una visita que hizo a
Argentina en los aos cuarenta. Estamos hablando de ms de sesenta aos desde
que, con esta claridad, enunci algo que hoy, quizs, ya nadie discute; pero, en
aqul momento, probablemente s.
20 21
Esa es la sociedad a la que nos referimos, la sociedad del conocimiento, en la
que, evidentemente, cada pueblo, con su cultura, singularidad, perfl, e intereses
particulares tiene que desempear un papel de primera magnitud; de lo contrario,
perder todo lo dems.
Pero, de qu universidad hablamos? Ortega y Gasset, en el ao 37 hace ms
de setenta aos, en la Rebelin de las masas, puntualiz: La universidad ha de
incorporar a las misiones el compromiso con la sociedad y con su tiempo, por lo
que ha de depurar un tipo de talento para saber aplicar la ciencia y estar a la
altura de los tiempos.
Lo deca alguien que, precisamente, no era un cientfco experimentado, ni un
tecnlogo; no era tampoco un ingeniero, ni alguien que pudiramos pensar que
tena una especial orientacin al mundo de la aplicacin del conocimiento a la
sociedad, de forma ms o menos directa. A m me gusta especialmente esta frase:
[] depurar un tipo de talento para saber aplicar la ciencia, porque primero hay
que saber hacer ciencia; la aplicacin viene despus del nuevo conocimiento, de
los desarrollos tecnolgicos; si no, no hay aplicacin ninguna. Y me gusta tambin
la frase que sigue: estar a la altura de los tiempos, porque indica que las univer-
sidades, en cada momento, tienen que estar a la altura de lo que la sociedad les
pide, o incluso liderando, en muchos casos, aquello que para la sociedad en su
conjunto es positivo. Eso signifca estar a la altura de los tiempos.
A esa universidad que, de algn modo, tiene que estar a la altura del Siglo XXI, se
le denomina de muchas formas. A m me gusta especialmente la denominacin de
universidad emprendedora, siempre que no hagamos una muy simplista identif-
cacin con una universidad que crea spin off.
Ese califcativo de emprendedora es, evidentemente, una parte importante de
lo que, entre otras cosas, caracteriza la Universidad de Antioquia: una enorme
relacin con el tejido socioeconmico, una gran penetracin con la sociedad, las
empresas, las administraciones pblicas; y esto forma parte de las apuestas por
una efcaz y efciente transferencia con las empresas de base tecnolgica. Prefero
llamarlas empresas basadas en el conocimiento y en el desarrollo tecnolgico, por-
que hay empresas spin off del mbito de las humanidades, de las ciencias sociales,
tremendamente interesantes y a las que tenemos que cuidar mucho, que no son de
base tecnolgica, pero son tan importantes como las otras.
Esa universidad emprendedora, entendindola as, en su acepcin de amplio es-
pectro, signifca quizs una segunda gran evolucin o revolucin dentro de la aca-
demia todos sabemos que las universidades nacen como instituciones docentes y
la idea era preservar y difundir el conocimiento, podemos decir que a nivel global,
en el trnsito del siglo XIX al XX, fundamentalmente; pero depende de los pases.
En Espaa tard ms, por cuestiones de la situacin del pas, que estaba viviendo
una dictadura y tena una mnima apuesta por la I+D. Despus, en los aos setenta,
a fnales, es cuando empieza a darse esta apuesta por la I+D, que sin duda va a
dar sus frutos. Me refero a la universidad investigadora, donde la investigacin es
algo indisociable de la responsabilidad de ensear, de difundir nuevo conocimien-
to; y hoy, esa universidad emprendedora es una universidad que no sustituye
ni devala las otras dos funciones; al contrario, intenta reforzarlas, intenta que la
formacin y la investigacin tengan un mayor impacto y una mayor calidad, no
solo dentro, en las aulas, laboratorios, bibliotecas, archivos, sino tambin en el
conjunto de la sociedad.
Aqu no me voy a detener, pero quiero hacer una refexin sobre algunos aspectos
que distinguen a las que se denominan universidades investigadoras, del paso
ms all que son las universidades emprendedoras. Por supuesto, es difcil ser
emprendedora en el amplio sentido de la palabra, si no se es una universidad
investigadora y muy comprometida con la docencia. Estas son etapas que se van
agregando, no son etapas que sustituyan a las anteriores.
Las estructuras de investigacin en una universidad investigadora no tienen toda-
va un gran nfasis en la transferencia, en la valorizacin de los resultados de I+D,
pues estn concentradas en grupos y centros, o en institutos de investigacin ms o
menos temticos; pero en el caso de la universidad emprendedora hay un salto
signifcativo: las unidades de investigacin suelen ser de mayor tamao, ms inter-
disciplinares, con una considerable colaboracin con el exterior o con otras univer-
sidades; y, por supuesto, las empresas, centros tecnolgicos, y de hecho, las uni-
dades estructurales que soportan la investigacin, suelen ser no solo por tamao,
22 23
sino por la propia gobernanza de estas unidades, cada vez con mayor autonoma,
o por la estructura de realizacin y de produccin de la investigacin, unidades
de gran tamao orientadas a una amplia y constante colaboracin con el exterior.
Las fuentes de fnanciacin de las universidades emprendedoras suelen ser mu-
cho ms variadas. Una universidad investigadora, ms o menos clsica, tiene
sobre todo proyectos competitivos, fnanciados por las administraciones pblicas,
pero en una universidad emprendedora hay diversidad de fuentes de recursos,
tantos pblicos como privados, para la I+D, la innovacin y el emprendimiento, y
tambin una mayor multidisciplinariedad e interdisciplinariedad.
Veamos un cuadro comparativo entre ambos tipos de universidad: investigadora
vs. emprendedora.
Qu Universidad?
Universidades investigadoras Universidades emprendedoras
Estructuras de
investigacin
Grupos, Centros e Institutos de Investigacin
Unidades de mayor tamao, orientadas a la colabo-
racin externa y con mayor autonoma
Financiacin Proyectos competitivos principalmente Diversidad de fuentes, tanto pblicas como privadas
mbitos de investigacin Disciplinas y subdisciplinas Multidisciplinar e interdisciplinar
Impacto pblico Publicaciones
Mltiples: publicaciones, patentes, creacin de
empresas...
Valoracin social Posicionamiento segn indicadores de l+D
Desarrollo econmico y social, sobre todo del
entorno
Enfoque institucional
La transferencia est ms presente en la
vision
La transferencia tambin tiene refejo en la "misin"
Poltica institucional Poco defnida
Apuestas y alianzas estratgicas con mltiples
agentes pblicos y privados.
Regulacin normativa Rigidez funcionarial
Mayor fexibilidad en la "valorizacin" de resultados
y en la participacin del PDI en dicho proceso
Finalidad Aportar nuevo conocimiento
Poner en valor el conocimiento y el desarrollo
tecnolgico

Hay un tema que a m me parece especialmente signifcativo cuando hablamos
del enfoque institucional, y particularmente cuando hablamos de la misin y de
la visin, de cmo una universidad quiere defnirse, y cmo quiere ser vista. Ese
ejercicio lo hacen todas las universidades en general.
Cuando uno analiza las universidades investigadoras, todava con un dbil com-
ponente en el mbito del emprendimiento, ve que la transferencia recae en la
redaccin de lo que es la visin, es decir de cmo queremos que nos vean: que se
perciba a las universidades comprometindose con la trasferencia, con la puesta
en valor de los resultados de la investigacin. Pero cuando hablamos de universi-
dades emprendedoras, la transferencia ya est en la misin, en su mdula, en su
ncleo.
Si continuara en esta lnea, me llevara un buen rato, y quizs no expresara lo
que quiero, as que voy a ir orientando el discurso hacia temas ms concretos. Por
supuesto, a la apuesta por la competitividad y la innovacin, y a la necesidad de
crear ecosistemas de innovacin y emprendimiento que no solo sean sostenibles,
sino realmente ricos en cuanto a su actividad, a especies que se desarrollan en ese
ecosistema.
24 25
En defnitiva, una de las partes de mi mensaje es la certeza de que esos ecosis-
temas no se pueden planifcar al ciento por ciento. Un claro ejemplo es Silicon
Valley
1
: todos los gobiernos del mundo estn empeados en tener algo semejante
y fracasan uno tras otro. Pero, al mismo tiempo, son cuestiones que no se pueden
dejar absolutamente al azar, porque si no hay unas polticas, unos planes, unas ac-
ciones defnidas, no separadas, o espurias o sea que a alguien se le ocurra algo
y venga con mucho empeo y lo ponga en marcha, pero el de al lado est hacien-
do algo semejante, y ni siquiera lo sabe; o est haciendo algo complementario,
pero no hay sinergias porque se ignoran completamente, y no existe ningn plan
que lo sustente, ni inteligencia colectiva que lo est organizando; la consecuencia
es que, al fnal, perderemos todos los esfuerzos hechos.
Competitividad e innovacin constituyen un axioma clsico. Todos sabemos que
los recursos aplicados a la investigacin sirven para crear nuevo conocimiento y
desarrollo tecnolgico, y a su vez, el conocimiento y el desarrollo tecnolgico, me-
diante la innovacin, sirven para generar ms recursos. Es un crculo virtuoso, que
si somos capaces de ponerlo en marcha, se constituir en una apuesta clara, y en
la misin de todas las administraciones, los estados y gobiernos.
Pero recordemos que: primero, no hay competitividad ni riqueza sin innovacin;
y segundo, y es donde yo me quiero centrar cuando hablo de innovacin, la
innovacin disruptiva, que es la que genera mayor valor agregado, requiere I+D.
Toda innovacin, por defnicin, en principio es buena, pero muchas veces nues-
tros polticos hablan de innovacin y estn pensando que no requiere I+D, sino
slo buenas ideas, empresas que las pongan en marcha, y que, inclusive, esas
empresas ya lo hacen de por s, y por tanto, simplemente con emplazarse en el
sector productivo empresarial es sufciente; pero si no hay I+D, no hay innovacin
disruptiva. Cuando esta ltima no se da, hay un tipo de innovacin interesante que
puede generar, en muchos casos, recursos, mejoras en nuestra calidad de vida,
empleo, etc.
1 El trmino Silicon Valley fue acuado por el periodista Don C. Hoefer en 1971. Silicon (Silicio),
alude a la alta concentracin de industrias en la zona, relacionadas con los semiconductores y las
computadoras; Valley se refere al Valle de Santa Clara, aunque se podra tambin aplicar a los
alrededores, a ambos lados de la baha, hacia los que muchas de estas industrias se han expandido.
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Silicon_Valley
Yo siempre pongo un ejemplo muy tpico, y es el de la marca de la multinacional
Chupa Chups. Esta marca es el resultado de alguien que se le ocurri poner un ca-
ramelo en un palo. All no hubo I+D, ni aplicacin de conocimiento; pero s buenas
ideas, capacidad de desarrollarlas, y un buen proceso de marketing; tanto as que
todava existen chupa chups y con ligeros retoques se siguen realimentando; pero
esa no es la innovacin de la que yo hablo. Esa tambin hay que cuidarla, tambin
hay que favorecerla, pero si descuidamos la disruptiva, perdemos realmente lo que
marca las diferencias en la sociedad del conocimiento, a lo que se refera Albert
Einstein.
Por cierto, hay un tipo de innovacin disruptiva que me encanta, y son los chistes.
De hecho, los chistes graciosos son aquellos donde uno ni se imagina el fnal. Hay
algunas teoras que explican por qu los chistes hacen gracia, particularmente
esos que se relacionan con el desencaje que supone, dentro del proceso de ra-
zonamiento cerebral, el que aparezca un resultado de este tipo. A propsito, les
cuento uno: una seora va a consultar con una adivina y le pide que le vaticine su
futuro. La pitonisa le dice: algo muy serio va a suceder: su marido va a tener un
accidente gravsimo, y la seora le responde: eso ya lo s, lo que quiero saber
es si va a sobrevivir. A que no esperaban el fnal!, por eso hace gracia.
Y si la innovacin disruptiva es innovacin que requiere I+D, lo que est claro es
que el resultado de la I+D puede ser transmitido y transferido si queda en los labo-
ratorios, si entra en el cajn de patentes, como yo le llamo. Fijmonos en Espaa,
que en este momento es el dcimo pas en produccin cientfca del mundo hasta
el ao pasado era el noveno. All no hay una correspondencia entre la produc-
cin cientfca y el nmero de patentes de las universidades un fenmeno cada
vez ms comn en Iberoamrica. Sin embargo, el porcentaje de contribucin del
sistema universitario espaol a las patentes espaolas es altsimo (de los mayores
del mundo), del orden del 15%. Esto quiere decir que aproximadamente el 15%
de las patentes en el pas, las producen las universidades, y es un porcentaje muy
alto; pero lo que sucede es que Espaa, en valor absoluto, patenta poqusimo, por
lo tanto el 15% de poco, es menos.
Cul es el problema? Ya el problema no es de nmeros. De hecho, si vemos
el ndice histrico, ahora hay ciertos incentivos al patentamiento en el mbito
26 27
universitario, y el nmero de patentes de nuestros investigadores crece, pero las
licencias, los royalties no han crecido nada. Tenemos ahora un buen cajn de
patentes, como en su momento lo tenamos; y tenemos un buen cajn de publica-
ciones cientfcas, con una diferencia: su objetivo es la divulgacin de resultados,
de nuevos conocimientos, y ponerlos en comn; y eso es valioso per se. Pero la
patente, si no se explota, de qu vale?
Se puede tener una cartera de patentes donde slo se explota un 15% o un 20%
porque ya sabemos, no es tan fcil patentar, ni lanzar el producto al mercado.
Pero los porcentajes no llegan ni mucho menos a eso, y a m me da la sensacin
de que este es un proceso que poco a poco se va produciendo en muchos pases
iberoamericanos: hay una conciencia clara de que hay que patentar, pero no tene-
mos todava los mecanismos bien engrasados, para saber lo que interesa patentar
y lo que no. Por ejemplo, hay muchas universidades que hoy no patentan nada
si no es con un acuerdo previo de comercializacin con una empresa. Quizs no
podemos llegar a ese extremo todava, para eso habra que patentar mucho ms,
pero tenemos que ir abriendo camino, y hay que ir pensando ya en qu hacer con
esas patentes.
Aqu se muestran algunas de las frmulas de transferencias, el cdigo de colores
es signifcativo y se explica ms adelante.
Lo que est claro es que para formacin, consultora, contratos I+D, etc., confor-
me avanzamos hacia abajo se requiere ms tiempo en ese tipo de transferencia,
y ms dinero, ms recursos inyectados para lograrlo. La formacin, es ms directa
como forma de transferencia; la consultora, los contratos I+D con empresas ya
no son tan directos, y requieren mucho tiempo de negociacin con las empresas,
como los acuerdos de investigacin patrocinada. Con esto, quiero decir: no un
contrato de I+D coyuntural para hacer un trabajo conjunto, normalmente una I+D
que hace la universidad, y que un empresa compra a travs del contrato I+D.
Cuando hablamos de acuerdos de investigacin patrocinada, hablamos de pro-
gramas estables en el tiempo, de media y de larga duracin, en los que, incluso,
hay apuestas por una investigacin que no es cortoplacista en cuanto a la bs-
queda de resultados, y que interesa enormemente. Interesa a las administraciones
pblicas, pero debera de interesar tambin a las empresas que tienen objetivos
a mediano y largo plazo.
Las licencias de propiedad intelectual o industrial, las spin offs en modo IP como
producto, son algo que est empezando ahora me refero en Espaa, y creo que
en Iberoamrica en su conjunto, y que son distintas de una spin off comercial.
Pero, qu es una spin off comercial? Por ejemplo, en Colciencias hay un producto
28 29
resultado de I+D de una universidad y una iniciativa empresarial, que pretende
poner en el mercado ese producto, con o sin la participacin de la universidad.
Si es una spin off, hay al menos dos cosas que se tienen que cumplir. Una es el
resultado de I+D donde la universidad ha participado; y dos, en el proyecto empre-
sarial tiene que estar alguien de la universidad, del grupo de investigacin que la
gener; no tiene por qu ser el CEO
2
, pero tiene que estar como parte del equipo
emprendedor; esas son las caractersticas.
Lo que aparece en verde son actividades que las universidades en general hacen
bien, quizs es discutible si tendran que estar en verde, porque son ms recientes;
pero no hablamos de nmeros, hablamos de saber cmo se hace.
Lo que est en rojo es lo que generalmente hacen muy mal, o no saben cmo
hacerlo; no hay grandes logros ni en acuerdos de investigacin patrocinada a
mediano y largo plazo, y desde luego en las spin offs en modo IP como producto.
Lo explico: cul es la diferencia respecto de una spin off comercial? Es un tipo de
empresa que toma de I+D de la universidad, algo que todava no est sufciente-
mente maduro para poder ser comercializado o transferido de forma directa a una
empresa, y debido a ello, la empresa no va a tener todava inters en esa tecno-
loga, en ese desarrollo, en ese nuevo servicio. En lugar de seguir madurndolo
dentro de la universidad, se hace a travs de una spin off que, en colaboracin
directa con la universidad, lleva esa tecnologa, servicio, o producto, a un estado
donde puede ser vendido a una empresa o a un tercero.
Eso tampoco lo hacemos nada bien, y es algo muy interesante, porque precisamen-
te gran cantidad de investigacin de primera calidad se queda slo en publicacio-
nes, a veces en patentes, pero no llega al mercado, porque le pedimos a la insti-
tucin universitaria que ejecute fases posteriores del proceso de valorizacin para
2 Chief Executive Offcer - CEO En ingls se utiliza la expresin chief executive offcer (traduccin
literal: ofcial ejecutivo en jefe u ofcial superior) o su acrnimo CEO o managing director (MD), para
designar a la persona con ms alta responsabilidad de una organizacin o corporacin anglosajona.
Debido a la creciente globalizacin el trmino CEO se emplea en pases no anglosajones, principal-
mente en las empresas de corte tecnolgico.
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Director_ejecutivo
las que no tiene recursos, ni estructura, ni un modelo de gobierno que lo permita; ni
los investigadores estn para eso. Entonces, probablemente, hay que apostar por
frmulas que, en cooperacin con la universidad, de algn modo externalicen
esa fase de valorizacin antes de que impacte directamente en el mercado.
Esas formas de generar un mayor valor a la transferencia tienen algo que ver con
lo que acabo de expresar ahora: una universidad a medida que avanza hacia
abajo, como se muestra en la diapositiva, lo que est haciendo es invirtiendo
ms tiempo y ms recursos, pero acercando un producto al mercado; y por tanto
aumentando enormemente la probabilidad de que el mercado, las empresas, la
administracin, o cualquier tipo de organismo o institucin que tenga inters en
que ese producto o servicio, lo compren; en defnitiva, en ver qu se haga con ese
resultado.
Es claro que cuando planifcamos un proyecto y hacemos un anlisis de viabilidad
econmica, estamos absolutamente lejos del mercado; nos hallamos slo en las
fases incipientes, donde uno tiene una idea, quiere saber o tiene ms o menos
claro cmo llevarla adelante, ve que econmicamente es viable, dimensiona lo
que costara a la I+D para desarrollarla; pero, repito, estamos en las primeras fa-
ses. Claro, ah apenas se han invertido tiempo y recursos, pero eso no le interesa
a nadie en general. Una empresa no viene aqu y dice: Ah, lo compro! A veces
lo hace, y cuando esto sucede es porque las empresas traen sus necesidades, las
trasladan a la academia; y, desde la universidad, se hace una planifcacin que
se dimensiona econmicamente en el tiempo, con resultados, si es un contrato de
I+D. Pero si no, si es algo que nace de la I+D universitaria, la empresa no va a
venir a comprar all; sin embargo, es factible que venga cuando, por ejemplo, hay
un prototipo desarrollado y puede ver cmo funciona, o cuando hay pruebas de
concepto que demuestran la viabilidad de ese proyecto, de ese resultado.
Qu hacen las universidades, en general? Hacen relativamente bien lo que est
en verde, pero hacen mal lo que est en rojo, y ms o menos regular lo que est
en amarillo. En Espaa se hacen mal cosas que deberan formar parte de las
acciones de nuestros grupos de investigacin cuando plantean un proyecto y lo
someten a una convocatoria pblica de I+D fnanciada con recursos del estado o
del gobierno.
30 31
En lo referente a los recursos europeos por ejemplo, los investigadores describen
muy bien el estado del arte, los objetivos que persiguen, cmo van a orientar su
trabajo para lograrlos, el costo en recursos humanos, equipos, etc., e incluso men-
cionan las posibles publicaciones, pero no hacen un anlisis del potencial merca-
do, ni siquiera en casos de investigacin con cierta orientacin aplicada.
No hacen un patent landscape, es decir, un anlisis de s se va a desarrollar el
proyecto en tres aos, y los resultados esperados, de los cuales creo que puede
haber patentables. En primera instancia, es preciso averiguar las patentes existen-
tes en ese campo, no slo las publicaciones basadas en los resultados, lo que se
denomina el estado del arte del conocimiento; sino el estado del arte ligado a la
propiedad industrial, por ejemplo.
Prcticamente nadie lo hace, y es una pena, porque si se hiciese, con poco esfuer-
zo podran orientarse ciertas acciones dentro de la investigacin. No digo desviar
el tiro de algo que parece que desde un punto de vista de la investigacin es rele-
vante, sino acompaarlo en el tiempo de desarrollo del proyecto con una orienta-
cin al mercado, que, al fnal, es interesante para todos, para el investigador, la
institucin y desde luego la sociedad.
Ahora, es preciso referirse a los ecosistemas. Todo esto no es trivial, no es una cues-
tin de lo que se nos ocurra; tiene que haber estructuras, ecosistemas, una coope-
racin entre la universidad, la empresa, la administracin y los profesionales; tiene
que haber entornos que faciliten que esto se haga de un modo natural, y no sea
el resultado de impulsos espasmdicos de algunos investigadores que ambicionan
poner en marcha una empresa, y que evidentemente lo hacen.
Los buenos investigadores son gente muy valiente, al contrario de lo que se dice,
que el valiente es el emprendedor, el que arriesga. Los investigadores se arriesgan
cada da, sobre todo los buenos, al asumir retos que no son lineales, ni consecuen-
cia directa del trabajo anterior, retos que suponen avances enormes en su mbito
de conocimiento. Para m, eso es arriesgar; no arriesgarn su puesto de trabajo,
pero arriesgan su prestigio y su tiempo.
Ecosistemas de innovacin y emprendimiento
Cmo crear un ecosistema de innovacin y emprendimiento?
32 33
Es evidente que no podemos clonar a Silicon Valley, y, obviamente, tampoco a
Campus Vida, aunque ste sea mucho ms modesto que Silicon Valley.
Medelln probablemente no podr clonar a Campus Vida; tiene un proyecto mejor
que podr desarrollar, y me consta que ya lo est haciendo. Lo importante es tener
presente que para crear estos proyectos tan complejos, no hay recetas mgicas; y
que es muy difcil, por no decir imposible, planifcar todo desde cero. Esto no es
un pramo, donde no hay nada, y de repente, con inversiones y planes, dentro de
diez o quince aos surgir un ecosistema de innovacin y emprendimiento, ello no
es as. A los polticos les gusta el lenguaje muy directo; tambin disear, planifcar,
construir, pero lo que ms les agrada es inaugurar.
En lo relativo a los sistemas complejos, slo podemos explicarlos con relativa certe-
za, una vez establecidos. As, hoy se puede explicar Silicon Valley, sin embargo no
es algo que se pueda planifcar. Quienes lo conocen bien porque lo han estudiado,
nos hablan de l, y de una serie de condiciones que parecen de sentido comn, y
en ese caso lo dicen con conocimiento de causa. Estas son:
Universidades con gran potencial investigador, y un esfuerzo enorme de transferen-
cia, con talento, profesionales emprendedores, redes de cooperacin profesional
y social, (evidentemente estamos hablando de un entorno no solo de I+D, sino de
una I+D que acaba en emprendimiento), capital de riesgo, y calidad de vida; algo
que parece un tema menor, pero no lo es. Ciertos ecosistemas de este tipo han
prosperado, frente a otros que no lo han hecho, a pesar de tener universidades
excepcionales, talento, redes de cooperacin y capital de riesgo; pero, al no tener
calidad de vida, no eran atractivos para emprendedores y profesionales, porque
un buen profesional, en principio, tiene muchas opciones, y entre ellas est el gusto
por el buen vivir que no slo se asocia al salario, eso evidentemente ayuda bastan-
te, pero hay cosas ms importantes.
En cierta medida son condiciones necesarias, pero no sufcientes, y no son espe-
cfcas de Silicon Valley, ni aunque se lograran en otros tipos de entornos, porque
hay otros tipos de entornos en el mundo donde esto puede darse, algunos con ms
intensidad, otros con menos, pero de ningn modo podemos garantizar que algo
as pueda surgir.
Silicon Valley: paradigma de ecosistemas de innovacin y emprendimiento
Principales elementos del ecosistema Silicon Valley (*):
* Universidades con una gran potencial investigador
* Talento -buenos profesionales-
* Redes de cooperacin profesional y social
* Emprendedores
* Capital riesgo
* Calidad de vida
Universidades con una gran potencial investigador Talento -buenos profesionales-
Redes de cooperacin profesional y social Emprendedores Capital riesgo Cali-
dad de vida
Condiciones necesarias?
Condiciones sufcientes?
Son especfcas de Silicon Valley o sirven para ecosistemas de innovacin y
emprendimiento en general?
De hecho, hay un artculo muy interesante de un profesor de Babson College,
Daniel Isenberg, que se titula: Everything you know about Silicon Valley might be
wrong. l hace una especie de test e incluye las soluciones al fnal. A manera de
ilustracin, he tomado una de las preguntas y las opciones de respuesta:
1. Cundo se fund Silicon Valley?
a. Steve Jobs y John Wozniak inventaron el Apple II en 1977
b. David Packard and Bill Hewlett comenzaron su negocio en un garaje en 1939
c. Frederick Terman cre el Industrial Park de Stanford en 1951
d. la Federal Telegraph Company se estableci en 1909
e. Silicon Valley nunca fue fundada
34 35
Veamos la respuesta: Silicon Valley no se fund jams, no es un proyecto pla-
nifcado, fue un desarrollo en un caldo de cultivo. Esto no quiere decir que
durante ese desarrollo, y precisamente ah, no hubiera polticas pblicas que
incidieran, o acciones planifcadas. Fue un proceso, pero no a la manera de
un parque cientfco tecnolgico, donde se dice: aqu est la primera piedra,
y a partir de ah se construye el primer edifcio, luego se defnen los servicios
medulares, etc.
Anteriormente se deca que un ecosistema de innovacin y emprendimiento exiga
la participacin de universidades y agentes pblicos y privados de I+D. Yo ahora lo
asocio con el reino vegetal, sin el cual no habra herbvoros, y, si stos no existieran,
no habra carnvoros; en fn, es una especie de metfora.
Las empresas, los emprendedores, parece que van con el tigre, pero no quiero
asociar a nadie con ninguna representacin animal, esto es de sentido comn;
administraciones pblicas y otros agentes de intermediacin, de algn modo, son
los que ponen el contexto.
As, un desierto es un ecosistema estable y sostenido, tambin lo es la selva, y
desde mi punto de vista particular, me gustara ms vivir en una selva que en un de-
sierto, porque no se trata de que no exista una situacin estable como ecosistema
innovador-emprendedor; el asunto es: queremos algo realmente valioso?, que
produzca riqueza?, multiplique puestos de trabajo?, provoque centrifugacin de
iniciativas, incluso fuera del ecosistema?
Porque si queremos algo como una selva, infuye mucho el contexto de las ad-
ministraciones pblicas, la legislacin, cuestiones fscales, incentivos, clases de
cultura, etc., pero las universidades y otros agentes pblicos y privados I+D son
elementos clave porque estamos hablando de un ecosistema de innovacin y
emprendimiento basado en nuevo conocimiento y desarrollo tecnolgico, eco-
sistema que tiene gran valor aadido y debe ser una apuesta irrenunciable de
nuestros gobiernos.
Ecosistema de innovacin y emprendimiento
Las empresas innovadoras, los inversores, no pueden trabajar si no hay capital, y
esta es una de las grandes fallas. En Espaa, precisamente uno de los problemas
para el emprendimiento basado en la I+D, es la falta de capital privado, porque
pblico s hay, aunque ahora haya menos. Es decir, el empeo de las adminis-
traciones pblicas ha sido grande y han puesto muchos recursos en ese sentido;
sin embargo, segn datos de 2008, el perfl de inversiones de las entidades del
capital privado en Espaa, que se defne como capital riesgo, fue muy bajo: slo
el 2,2% se destin a fnanciar iniciativas basadas en I+D, pero ms de un 40% al
sector inmobiliario, que no implicaba riesgo alguno, aunque ahora se ha demos-
trado que s lo es; pero el ladrillo y el cemento, en ese entonces, eran de muy bajo
riesgo. Desde luego, el privado es un capital que huye mucho del riesgo, un gran
problema para este tipo de iniciativas, no el nico, pero es un gran problema.
36 37
No podemos clonar Silicon Valley, aunque intentemos hacerlo. El consejo es: apro-
vecha lo que tienes de bueno en tu lugar. Voy a poner un ejemplo, si yo en esta
universidad quisiera hacer una apuesta absolutamente singular, quizs apostara
por las ciencias de la salud y por algunas ingenieras, lo que no signifca que el
resto no la merecieran; porque esta es una universidad completa (comprehensive),
como la ma, como la de Santiago de Compostela, lo que signifca que tenemos
una oferta docente y de investigacin en casi cualquier mbito del saber, pero no
igual de desarrollada por circunstancias de todo tipo.
Entonces, uno tiene que saber si quiere que algo llegue a ser excepcional, exce-
lente, o mantenerlo en la excelencia, dnde poner el acento, porque si no, lo que
puede ocurrir es que todo acabe siendo mediocre, y ese es el problema principal.
Desde luego, yo lo vi as en los aos en que fui rector.
Entonces, no se puede clonar Silicon Valley, est claro que hay ciertas recetas
como aprovechar las fortalezas, saber planifcar, corregir ciertas debilidades, etc.,
pero, no parece fcil que algo tan complejo se pueda disear al ciento por ciento,
y hay que pensar en las cuestiones que irn surgiendo a medida que se vayan
poniendo piezas dentro del juego. Eso es una cuestin, y otra es que no tengamos
que introducir procesos de planifcacin y de aceleracin, porque lo que no pode-
mos permitirnos es competir en desventaja con los plazos que han llevado a otros
ecosistemas a desarrollarse.
Si para tener algo parecido a la escala espaola de un Silicon Valley, deben in-
vertirse alrededor de cincuenta aos y vencer etapas sucesivas, signifca que no
podemos ir a corto plazo. Habra que pensar entonces en encontrar atajos ms
expeditos, porque Iberoamrica en particular, en la investigacin, transferencia,
generacin de riqueza, y creacin de empresas de corte tecnolgico y basadas en
el conocimiento, no puede ir al ritmo de los pases anglosajones, eso sera suicida.
Un dato que sirve para ilustrar lo anterior es el caso de las patentes. Espaa est
aumentando ostensiblemente, ao tras ao, el nmero de patentes, pero, como es
obvio, incrementar sobre cantidades pequeas, no signifca nada, y prueba de
esto es que, al ritmo actual, cuntos aos nos faltaran para llegar a alcanzar a
Francia? Alrededor de cien, y esto suponiendo que Francia contine con el ritmo
de patentamiento que lleva actualmente; para alcanzar al Reino Unido, ciento cin-
cuenta; y a Alemania, trescientos aos.
Aunque es mucho tiempo, vamos a ver si somos capaces de reducirlo un poco,
dejarlo en treinta o cuarenta aos, pero para eso hay que inyectar aceleradores
en los sistemas, lo cual es posible; adems puede ocurrir en la naturaleza. Todos
hemos visto lagos hermosos, ecosistemas ricos en peces, aves, fora, fauna en ge-
neral, que son excepcionales; bueno, pues tambin se pueden crear sin esperar
cientos o miles de aos.
Ilustro con un ejemplo: yo soy de un pueblo de la provincia de La Corua, de Ga-
licia, Espaa, llamado As Pontes, all un buen da encontraron lignito, y adems
a cielo abierto. Esto signifcaba que no era necesario ir a minas profundas, lo
nico que deba hacerse era excavar, haba bolsas de lignito esperando a que se
pudiera extraer con unas grandes mquinas, para luego pulverizarlo, meterlo en
un horno, y hacer energa elctrica, es decir, una central tcnica. Pero el lignito
se acab, de hecho ahora se est importando; a m es una de las cosas que me
alucina, cmo puede ser que se importe carbn, que viene en grandes buques de
Estados Unidos y de Australia, se queme all y salga a rentar?
Aceleracin de ecosistemas: lago de As Pontes -Galicia, Espaa-
38 39
Este es el hueco que qued de sacar todo el lignito, casi trescientos metros de
profundidad en el punto central, con un permetro de unos doce o dieciocho kil-
metros, no recuerdo bien, pero era enorme; entonces se decidi convertirlo en un
lago. Para ello, se prepar todo el entorno, se disearon una serie de elementos
de sustentacin de taludes en zonas frgiles, y se fue rellenando, pero como haba
un fondo de lignito se gener una fuerte acidez en el agua, que imposibilitaba
cualquier asomo de vida; entonces se empez a corregir el pH del agua, se hicie-
ron estudios, se introdujeron elementos estriles, etc., y tambin se fue rellenando;
adems se encaus un ro para all, por tanto no se esper a que simplemente
lloviera, aunque en Galicia llueve mucho, y ahora est casi terminado y slo tom
diez aos.
Lo anterior es una demostracin de que los ecosistemas sostenibles se pueden
acelerar y hacerlos bien, de un modo responsable, sin esperar a una evolucin
natural; y si esto se puede hacer en la naturaleza, cunto ms en las cosas que
construimos los seres humanos. Por tanto, creo que una de las premisas clave es
que no podemos clonar; hay cosas que no podemos controlar, pero hay mucho
que si podemos orientar, planifcar, cultivar, agregar, y sobre todo, acortar.
Eso es lo que se hizo, o lo que se intent hacer. Pero, seguramente se har mejor
con Campus Vida, un campus de la Universidad de Santiago de Compostela es-
pecializado en las ciencias y en la tecnologa de la vida, donde precisamente, en
lugar de esperar a que los investigadores, los docentes, y dems personal hagan
las cosas bien, que seguramente lo hacen; se intenta que haya toda una serie de
elementos que provoquen cambios, no slo cuantitativos, sino, sobre todo, cua-
litativos en ese campus temtico, que, en defnitiva, supongan una docencia de
excelencia, una mayor internacionalizacin, una investigacin de ms alto impac-
to, y fundamentalmente un impacto socioeconmico sobre los agentes con los que
interactuamos.
Campus Vida es una iniciativa que tiene un contexto espaol, y ste, a su vez, un
contexto europeo, que fue la agenda para la modernizacin de las universidades
europeas, la cual busca promover una especializacin y diversifcacin de las
universidades y reforzar el papel social de la universidad. Algo que en Espaa
es muy necesario porque aunque tenemos un tejido universitario razonable, en
cuanto a que el nmero de universidades se acerca a ochenta, y nuestra pobla-
cin asciende a cuarenta y cinco millones, por tanto hay una buena correlacin;
adems es cierto que ha crecido mucho: de la dcada del setenta, que haba
veintisiete, se ha ms que triplicado en solo treinta aos; el problema no es
pues el nmero de universidades, sino que bsicamente todas hacen lo mismo,
tienen el mismo perfl, no hay perfles claramente delimitados, ni formas visibles
o reconocibles, y lo grave es que esto sucede en general en nuestro sistema
universitario.
Entonces el Gobierno espaol decide, en el contexto de la agenda de moderni-
zacin de las universidades europeas, hacer su propio programa, al que llama
Horizonte 2015, y dentro de l, otro que llama Programa de campus de ex-
celencia internacional, es decir, cmo detectar mbitos temticos y condiciones
especialmente adecuadas para desarrollar polos acadmicos, o, en torno a polos
acadmicos, desarrollar polos temticos que cuiden la docencia, la internacionali-
zacin, la investigacin, la transferencia.
40 41
Agenda para la modernizacin de las universidades europeas (UE-COM 2006/2008)
Establecer las condiciones necesarias para permitir a las universidades mejorar
su actividad, modernizarse y hacerse ms competitivas, para poder desarrollar
su papel en la sociedad basada en el conocimiento prevista en la Estrategia de
Lisboa.
* Lneas de actuacin propuestas:
Promover la especializacin y diversifcacin de las universidades
Reforzar el papel social de la universidad Impulsar la movilidad para
estudiar, formarse como investigador y trabajar en otros pases europeos
Fomentar el acercamiento Universidad-Empresa, propiciando espacios
comunes de investigacin
Modernizar la Gobernanza
Dentro de ese programa, la Universidad Santiago de Compostela present un
proyecto que ya llevbamos seis aos diseando, que es Campus Vida, no le tena-
mos puesto ese nombre pero, da igual. Este es el edifcio central de la Universidad
que se llama Fonseca, la Universidad tiene quinientos diecisiete aos de vida, o
sea, naci en 1495.
Universidade de Santiago de Compostela
Lo que tenemos ms desarrollado es ste mbito, las ciencias de la vida, y es don-
de existe una mayor relacin con el sector productivo. Nuestro desafo fue hacer
un proceso de planifcacin a mediano y largo plazo que, en defnitiva, apueste
por un campus que llegue a ser uno de los mejores de los cien mejores biocampus
del mundo, y le marche a los cuatro ejes estratgicos: internacionalizacin, ms
investigacin, desarrollo, innovacin y emprendimiento (I+D+I+E) en ciencias y
tecnologas de la vida, crecimiento econmico responsable y calidad de vida.
Campus vida
Ejes estratgicos
* Internacionalizacin
* l+D+l+E en Ciencias y Tecnologas de la Vida
* Crecimiento econmico responsable
* Calidad de Vida
Como lo mencion antes, una cosa es que no podamos planifcar el ciento por
ciento desde cero, y otra cosa es que dejemos al azar que las cosas vayan ocu-
rriendo. Entonces es obvio que hay un plan detrs de Campus Vida, y lo hubo
desde los primeros diseos de esta apuesta de campus temtico.
42 43
Se trazaron los objetivos estratgicos, por ejemplo, captar y retener talento de
excelencia; los mbitos: mejora docente, adaptacin al espacio de educacin su-
perior, mejora cientfca, formacin de mejores investigadores; eso tiene a su vez
una correlacin en los planes de accin, es decir, en actividades ya concretas que,
bien ejecutadas y con los recursos necesarios, nos llevarn a lograr los objetivos
estratgicos establecidos.
Plan estratgico
Para eso tenemos toda una memoria y un desarrollo muy extenso, pero hay algo
fundamental y es tener claros los indicadores, los objetivos, y una serie de hitos;
por ejemplo, queremos llegar a un porcentaje de estudiantes extranjeros de pos-
grado que ahora est en el 15%, que no est mal, pero aspiramos a un 25% en
el 2015. Lgicamente no puede quedarse en solo buenos deseos, hay toda una
poltica de acciones que los van acompaando de aqu al 2015.
Agregacin de talento y conocimiento
Objetivos
* Promover la calidad de la docencia y la efciencia acadmica
* Internacionalizar la oferta educativa de la USC
* Atraccin de talento mediante la mobilidade y la internacionalizacin
* Incrementar la masa crtica de investigadores
Indicadores 2009 2015
* Tasa de efciencia acadmica 60% 75%
* Porcentaje de estudantes estranjeros en posgrado 15% 25%
* Porcentaje de alumnos en programas de mobilidad 6% 15%
Investigacin en ciencias de la vida
Objetivos
* Fortalecer la excelencia cientfca en Ciencias de la Vida
* Proyectar e internacionalizar la Red de Centros Singulares de Investigacin
* Mejorar la transferencia y valorizacin del conocimiento
* Posicionar Campus Vida como uno de los mejores bioclusters
Indicadores 2009 2015
* Investigadores adscritos a Centros Singulares 300 1100
* Proyectos competitivos internacionales activos 50 80
* Proyectos activos de valorizacin por ao 1 20
* Alianzas estratgicas con centros de referencia internacional 4 10
Este es otro ejemplo, en mbitos de investigacin, de indicadores que persegui-
mos, aunque no tiene un mayor inters ahora.
44 45
Debo aclarar algo muy importante: no hicimos un campus en tecnologa aeroes-
pacial, a pesar de ser un sector muy interesante, porque no trabajamos en ese
campo. Sera un absurdo hacerlo, por muy atrayente que sea este mbito, y aun-
que pensemos que haya empresas en el entorno que se puedan ir instalando en el
tiempo. Hay que partir de lo que real y sensatamente se puede hacer.
Aqu se pueden apreciar una serie de indicadores del da de hoy, no del de ma-
ana, donde se defne el enorme potencial en ciencias y tecnologas de la vida,
que poseemos.
Hoy en las CIencias y Tecnologas de la Vida en la USC
* Perfl trans/interdisciplinar: Medicina, Farmacia, Qumica, Biologa, Veteri-
naria, Fsica, Informtica, Psicologa...
* Intensa relacin con hospitales y agentes pblicos y privados del mbito
* Oferta docente: 12 grados, 18 msteres y 18 programas de doctorado
directamente relacionados con las ciencias de la vida
* Importante masa crtica de investigadores (750 investigadores)
* 43% publicaciones internacionales de la USC y ms de la mitad de la re-
cogidas en el Cl
* Elevada captacin de recursos: Ms de 14 M / ao de media en ingresos
para actividades de l+D
* Transferencia: Ms de 50 contratos de l+D con empresas por valor de 6
M (perodo 2007-2009), 20 patentes/ao y 7 spin off creadas (perodo
2006-2008)
Antes nos referimos a la calidad de vida, y a la necesidad de integrar las uni-
versidades y los campus en su entorno, y ahora apostamos por un concepto que
llamamos univerciudad, jugando con la palabra universidad y ciudad, debido
a una situacin privilegiada en nuestros dos campus: Santiago de Compostela
y Lugo, puesto que esas dos ciudades tienen los campus integrados en la pro-
pia ciudad. Son campus urbanos, pero con una calidad del entorno realmente
excepcional.
Univerciudad: la ciudad hecha campus
Eso es un privilegio que quisimos valorar, no solamente quisimos decir: ah, qu
bien!, si estamos aqu, y podemos desarrollar nuestro campus vida, hagmoslo!,
sino que dijimos: esta es toda la ciudad, o una parte de ella; este es el hospital,
esta es una zona de monte protegida; entonces lo que tenemos es una univerciu-
dad, la ciudad entera es campus, y sus recursos, su turismo, sus bibliotecas, su
hostelera son una extensin directa de nuestro campus.
En la apuesta por la agregacin estratgica no vale de nada un campus temtico
que slo mira hacia dentro, y dice que va a hacer ms publicaciones y de mayor
calidad en ciencias y tecnologa de la vida. Esto cada vez es ms difcil hacerlo
solos, y si no se tienen hospitales, ni empresas que puedan invertir en ciertas fases
de la investigacin, es casi imposible. Entonces, uno de los grandes esfuerzos debe
encaminarse a contar con un entorno clnico y sanitario, con los grandes hospitales
de Galicia, sus centros de investigacin asociados, en suma un entorno cientfco
universitario que pudiera apoyar nuestro campus temtico; con otras universidades
y sus centros de investigacin en ciencias y tecnologas de la vida; con un conjunto
de empresas del sector muy poderosas, algunas multinacionales, con las que ya
mantenamos una colaboracin, la que deseamos no sea puntual sino constante en
el tiempo; con las administraciones pblicas, etc.
46 47
Y tambin es una cuestin de gobernanza. En Espaa tenemos un gran problema
en nuestras universidades, y es que su forma de gobierno casi no cambi despus
de la dictadura; en aquel momento se hizo un modelo de gobierno universitario
muy democrtico que ha sido magnfco, pero hoy, sin perder la democracia,
la transparencia y la autonoma, necesitamos un gobierno ms ejecutivo, menos
asambleario. A veces se confunde la democracia, el rendimiento de cuentas y la
transparencia con el asamblearismo, y son cosas muy distintas. Todava tenemos
un modelo que casi no ha cambiado, mientras que el resto de Europa transform
sus modelos de gobierno universitarios.
Nosotros, para Campus Vida, intentamos, dentro de lo que la ley y los corss de
todo tipo nos permitan, implantar un modelo de gobierno ms o menos ad hoc,
con un comit de direccin del que forman parte no slo la universidad, sino las
empresas y la administracin pblica, con un comit asesor internacional, en el
que hay premios Nobel, premios Milenio, es decir gente del ms alto nivel del
mundo empresarial, y con una serie de comisiones sectorizadas de mbito social
e internacionalizacin, dentro de los ejes que realmente son las grandes apuestas
de nuestro modelo; de tal manera que la informacin y la visin que nos dan es
utilsima y complementa la nuestra.
La parte de I+D s que es fundamental, no puede haber transferencia si no hay una
I+D de alta calidad y de excelencia, adems de excelencia internacional. Noso-
tros lo que hicimos ah fue disear un conjunto de cinco centros de investigacin
en las reas de qumica biolgica y materiales moleculares; de medicina molecular
y enfermedades crnicas; tecnologas de la informacin y comunicacin; fsica
mdica; y nuevas estrategias teraputicas.
Centros Singulares de Investigacin

Lo ms importante para m de esos centros no son los edifcios, algunos especta-
culares por cierto, porque tuvimos una poca donde supimos aprovechar bien los
recursos; sino dotarlos de los mejores investigadores, mediante un proceso compe-
titivo, porque deben ser investigadores de alto rendimiento.
48 49
Estos centros no son una extensin de las facultades, aqu hay que ganarse el
puesto y para ello hubo una comisin externa con plena libertad de decisin que
decidi quin poda participar, e integrar el cuerpo de investigadores, en funcin
de su currculo, su orientacin temtica, e incluso su edad, porque en algunos ca-
sos haba gente con un currculo excelente pero prximos a la jubilacin, a quienes
se les dijo amablemente: no es el lugar.
Luego hay evaluaciones cada ao y tienen repercusin, es decir, alguien puede
abandonar el centro si no cumple con el rendimiento necesario. Hay un modelo de
gobierno con una direccin cientfca, no poltica Su director no es elegido por las
personas del centro, es elegido en funcin de un proceso competitivo y curricular.
A estos centros no se le otorg entidad jurdica propia, algo que a m me hubiese
gustado, porque no tuvimos el amparo de la Administracin Pblica para hacerlo;
pero yo quera que fueran independientes de la universidad, controlados a travs
de un comit, presidido por el rector, pero con autonoma para contratar, para
buscar recursos, con una fexibilidad que la universidad, hoy en da, no tiene; y
con autonoma tambin para quien los gobierna, el director cientfco, o director-
gerente cientfco, para que pudiera tomar decisiones sin verse sometido a un
claustro universitario, en el que gente de todo tipo, que no tiene ni idea de estas
disciplinas, ni siquiera de investigacin, est opinando y diciendo qu se debe de
hacer con cada uno de estos centros. Esto es clave.
Finalmente, quiero recalcar que todo esto debe ir acompaado de una serie de
recursos comunes.
Muchas Gracias.
A continuacin el Dr. Eduardo Daz Snchez nos presentar la conferencia Innova-
cin, transferencia y gestin tecnolgica, desafos de la educacin superior. l es ex-
perto en polticas pblicas europeas, nacionales y regionales en el mbito de la tecno-
loga y la innovacin empresarial; tiene un alto conocimiento sobre el sistema pblico
espaol y el europeo de apoyo a las nuevas tecnologas y a la I+D+I; ha trabajado
en la gestin e implantacin de proyectos en el mbito de la tecnologa, la innovacin
y la creacin de empresas de base tecnolgica a travs de la gestin de proyectos
tecnolgicos y la coordinacin de redes europeas de intercambios de experiencias, la
elaboracin de planes de I+D sectoriales y regionales para la implantacin de nuevas
tecnologas en zonas desfavorecidas y la bsqueda de fuentes de fnanciacin para
la innovacin tecnolgica y la creacin de empresas. Actualmente es director de la
Ofcina del Emprendedor de Base Tecnolgica de la Fundacin madri+d. Bienvenido!
3.2 Innovacin, transferencia y gestin tecnolgica, desafos de la educacin
superior
Eduardo Daz Snchez
Muchas gracias, y gracias al Rector y a la Vicerrectora de la
Universidad de Antioquia, por la invitacin a estar aqu con
ustedes hoy, a las autoridades y a todos los presentes por
escuchar esta charla. Aunque tambin soy fsico, como el
anterior ponente, no puedo presumir de un pasado honorable
como rector universitario, pero s llevo muchos aos trabajan-
do en contacto con instituciones, con universidades europeas,
como asesor y como consultor de innovacin, y ahora dirijo,
desde una fundacin pblica, un programa en red, de entidades
para la colaboracin en materia de transferencia de tecnologa y comercializacin,
desde el punto de vista de la creacin de spin offs. En relacin con este tema, me he
especializado en estos ltimos aos en la creacin de empresas tecnolgicas y en mi
presentacin voy a hacer nfasis precisamente en esa parte.
Introduccin
Mi ponencia tiene dos partes: La primera se relaciona con la transferencia y la ges-
tin de la tecnologa, y en ella ser muy concreto. Voy a hablar de la experiencia
de madri+d, y presentar varios casos de actividades que pueden ser especial-
mente interesantes para la colaboracin; actividades muy concretas, con nombres
y apellidos, y con resultados tambin concretos. La segunda parte, sobre creacin
de empresas tecnolgicas desde la universidad, es ms amplia, o digamos, menos
50 51
especfca, y en ella se transmitirn algunas opiniones sobre aquello que considero
relevante.
Para ello empezar hablando sobre madri+d, y algo sobre las diferentes unidades
de la Fundacin madri+d: el rea del Emprendedor de Base Tecnolgica, el rea
de Comercializacin de la Investigacin, la Red de Laboratorios y el rea de Infor-
macin Cientfca.
Fundacin madri+d: reas de actividad
La Fundacin madri+d coordina cuatro reas Regionales de Apoyo a la
Investigacin:
* rea del Emprendedor de Base Tecnolgica
* rea de Comercializacin de result. de la Investigacin
* rea del Espacio Europeo de Investigacin
* rea de Informacin Cientfca, incluyendo la pgina Web
www.madrimasd.org
Otras dos reas en madri+d son:
* Red de Laboratorios de Investigacin
* rea de Jvenes investigadores
Despus hablaremos sobre los programas de investigacin de la Comunidad de
Madrid, que merece la pena destacar porque tienen un elemento fundamental que
es la colaboracin entre grupos de investigacin, y fnalmente, hablar sobre uni-
versidades emprendedoras y las spin offs de base tecnolgica.
Primera parte: La transferencia y la gestin de la tecnologa
Qu es madri+d?
Madri+d es una red de trabajo y de colaboracin entre entidades pblicas y
privadas promovida por la Comunidad de Madrid a travs de su Consejera de
Educacin. Est compuesta por 45 instituciones que colaboran en el mbito de la
gestin de la ciencia y la tecnologa. Madri+d es una iniciativa reconocida a nivel
europeo como caso de xito, y tal vez sea as porque la Comunidad de Madrid ha
sido capaz durante todos estos aos, desde el ao 1998, en que se cre la red, de
mantener una cierta continuidad en los objetivos; no hemos, en ningn momento,
roto esa continuidad, como consecuencia de cambios polticos o de cambios per-
sonales. Esto es algo difcil de conseguir en democracia, y realmente lo considero
un mrito tras ya casi 15 aos en los que los objetivos iniciales, aunque revisados
y ampliados, se mantienen en lo esencial.
Hablar, por tanto, de madri+d, y sobre todo de nuestra Ofcina del Emprendedor
de Base Tecnolgica, pero tambin existen otros programas de la Comunidad
de Madrid que conforman, con madri+d, los tres ejes principales que apoyan la
transferencia de la I+D: son los programas de los grupos de investigacin de dicha
Comunidad que han hecho nfasis en la colaboracin entre los departamentos y
los grupos de investigacin; y los institutos IMDEA, de los que no voy a hablar aqu
hoy, institutos de investigacin de excelencia que hacen nfasis en la atraccin de
talento de otros pases hacia la Comunidad de Madrid en nueve reas tecnolgi-
cas: hay nueve institutos creados en la actualidad.
Principales iniciativas regionales de apoyo a la I+D
52 53
Hablar, en primer lugar y extensamente, sobre madri+d, y a continuacin, muy
brevemente, sobre los programas de investigacin.
Cuando hablamos de trabajo en red y madri+d, hablamos de dos tipos de agen-
tes: los que generan la investigacin, como las universidades pblicas, privadas
y centros de investigacin; y la industria, entidades empresariales que agrupan
a otras entidades, que pueden ser asociaciones, clusters, parques tecnolgicos, o
plataformas tecnolgicas.
Trabajo en red: agentes
La forma de trabajo de madri+d es abierta, es decir, sin cuotas de participacin.
Quien quiera participa o propone actividades conjuntas, y se puede benefciar de
la colaboracin con otras entidades. Reitero: no hay ningn tipo de cuota ni de
obligacin absolutamente de nadie. Es una red abierta con estos tres objetivos:
1.Compartir informacin entre aquellos que quieran hacerlo, sobre todo si tienen
inters en compartirla con otros investigadores, empresas y agentes sociales. 2.
Reforzar conjuntamente su imagen en trminos de transferencia de aquellos que
quieran unirse para hacerlo 3. Generar nuevos servicios, porque a veces esa masa
crtica de entidades permite lanzar conjuntamente actividades que nos dan ms
visibilidad a nivel internacional. Es preciso hacerlo as pues de lo contrario posi-
blemente pueden ser esfuerzos baldos.
Trabajo en red: objetivos
1. Compartir informacin / coperacin
* Investigadores y empresas
* Investigadores y agentes sociales
* Entre las Administraciones
2. Unir esfuerzos / refuerzo conjunto
* Informacin
* Transferencia de conocimiento
* Estrategias institucionales
* Optimizacin de la oferta de servicios
3. Nuevos servicios y actividades
* Informacin y asesoramiento
* Marketing institucional
* Globalizacin
madri+d
* Red de trabajo y colaboracin creada en 1998 desde el Gobierno de
la Comunidad de Madrid (Consejera de Educacin) para impulsar la co-
nexin entre el entorno cientfco, el empresarial y la sociedad en el mbito
de la gestin de la ciencia y la tecnologa.
* 45 instituciones: universidades pblicas y privadas, Organismos Pblicos
de Investigacin y asociaciones empresariales, entre otras.
* Reconocimiento europeo como proyecto regional de gestin de la I+D+i.
Tras madri+d como sistema est la Fundacin madri+d, que se cre en el ao 2002,
por acuerdo entre el gobierno regional y las organizaciones empresariales. Este
punto es importante; no se trata de una iniciativa exclusivamente pblica, sino que
todos estn involucrados en su xito, y cuenta con fnanciacin de dos tipos, pbli-
ca y privada; la pblica es mayoritariamente regional, pero una parte proviene de
54 55
programas nacionales, y otra de programas europeos; y la privada est muy vincu-
lada a la fnanciacin y el patrocinio de programas y actividades concretas.
Fundacin madri+d
* Nace en 2002 como un instrumento de la poltica cientfca de la Comuni-
dad de Madrid.
* Acuerdo entre el Gobierno Regional (Comunidad de Madrid) y la industria
(APD, CEIM).
* Financiacin pblica (mayoritariamente regional, pero tambin nacional y
europea) y privada, vinculada al patrocinio de actividades.
Las actividades de madri+d se pueden concretar en dos tipos: 1. Servicios que
proporcionamos a entidades. 2. Actividades de promocin de la cultura cientfca
y la participacin ciudadana, y aqu incluyo el portal www.madri+d.org, que cons-
tituye el elemento principal para dar a conocer todas estas actividades.
Fundacin madri+d: actividades
* Servicios especializados a empresas e instituciones: apoyo a la creacin
de empresas tecnolgicas, transferencia de tecnologa, coordinacin de
redes (laboratorios, infraestructuras, museos), participacin en proyectos
europeos de I+D+i,..
* Promover la cultura cientfca y la participacin ciudadana. Incluye el Portal
de informacin sobre ciencia y tecnologa en espaol.
De las actividades de madri+d voy a comentar cuatro: el apoyo a los emprende-
dores de base tecnolgica, la comercializacin de la investigacin, la informacin
cientfca y la red de laboratorios de investigacin.
Empezamos con el rea que dirijo:
rea del Emprendedor de Base Tecnolgica.
Qu es lo que hacemos? Trabajamos no solamente con spin offs, sino con todo tipo
de empresas tecnolgicas; proporcionamos, por un lado, servicios especializados
para facilitar el acceso, entre otras cosas, a la fnanciacin, pero tambin quere-
mos mejorar el entorno para la creacin de empresas tecnolgicas. Es muy impor-
tante evitar duplicidades, porque trabajamos en red con muchas entidades como
universidades o centros de investigacin que realizan este tipo de actividades.
Objetivo
Desde 2000 promueve la creacin de empresas tecnolgicas, apoyando el lan-
zamiento de proyectos de calidad y facilitando su consolidacin y crecimiento.
* Asesorar a los equipos de las nuevas empresas con servicios especializa-
dos. Facilitar el acceso a fnanciacin a travs de la Business Angels Net-
work madri+d - BAN madri+d.
* Mejorar el entorno para la creacin de empresas tecnolgicas, en coordi-
nacin con las instituciones de la Regin. Evitar duplicidades.
Cuando se cre madri+d tenamos un solo tipo de actividad, la formacin de em-
prendedores, y un programa, el ms reconocido en ese momento en la Comunidad
de Madrid: el Vivero Virtual de Empresas. Todas las universidades aportaban sus
emprendedores y en cursos de varios meses de duracin reciban formacin para
elaborar sus planes de empresa. Con el tiempo, esa actividad perdi sentido,
porque afortunadamente muchas instituciones pusieron en marcha sus propios pro-
gramas de formacin de emprendedores. Ahora desarrollamos otras actividades
que coordina una unidad de mbito regional y, por ejemplo, cuando damos forma-
cin, lo hacemos como un valor aadido a esa formacin bsica que ya dan las
56 57
universidades y centros de investigacin. Por tanto, evitar duplicidades, en nuestro
caso, es realmente una prioridad.
Nuestras actividades son mltiples y las podemos agrupar en cuatro bloques: apo-
yo a la sensibilizacin y puesta en marcha; mejora de los equipos; comercializa-
cin; y fnanciacin, que son los cuatro temas crticos para nosotros en la evolucin
inicial de las empresas tecnolgicas. Vamos a hablar un poco y con algn detalle
sobre algunos de ellos, los que se referen a la formacin, a la consolidacin de la
actividad empresarial y a la fnanciacin.
Servicios a emprendedores
* Formacin
* Consolidacin de la actividad.
Asesora miento de mentores y expertos (plan de empresa, propiedad inte-
lectual, valoracin, jurdico,...).
Apoyo a la internacionalizacin.
Establecimiento de redes de contactos y formacin de equipos slidos.
Difusin en medios.
Apoyo a la gestin y a la transferencia de tecnologa.
Bolsa de Empleo tecnolgico.
* Financiacin: preparacin para la inversin y bsqueda de inversores (BAN
madri+d).
Formacin de emprendedores.
La hacemos de tres formas: en primer lugar, con pldoras formativas de un mximo
de cuatro horas sobre temas de prospeccin de mercados, comercio electrnico,
etc., a menudo en colaboracin con las universidades, que son tambin las que
sugieren los contenidos y con frecuencia ofrecen ese tipo de temas.
* Formacin en habilidades directivas en reas como:
Prospeccin de mercados
Comercio electrnico
Aspectos legales, jurdicos y regulacin sectorial
Calidad del servicio y atencin al cliente Marketing de la innovacin
Gestin del conocimiento
Trabajo en equipo y gestin de confictos Innovacin 2.0
Contratacin, etc
* Plan de empresa
* Simulador empresarial
En segundo lugar, ofrecemos un plan para la formacin en planes de empresa, por-
que tambin formamos los emprendedores que no provienen de las universidades,
de aquellas empresas que no son spin offs; y de algunas spin offs de universidades
que no cuentan con este tipo de programas. Son cuatro meses de formacin espe-
cfca, con el apoyo de tutores.
En tercer lugar, quiero comentarles ms en detalle el simulador empresarial, una
accin bastante novedosa con la que llevamos algo ms de dos aos. Se trata
de una herramienta on line con la que queremos que los emprendedores (o los
investigadores sin experiencia empresarial) jueguen con el concepto de crear una
empresa. No nos interesan tanto los emprendedores que ya han planteado esta
propuesta, y que directamente se han arriesgado a hacer un plan de negocios; lo
que queremos es que los investigadores jueguen antes con la idea y se pongan en
el papel de un empresario.
58 59
Esto nos parece extremadamente importante. Con este tipo de formacin simula-
mos la incertidumbre asociada a ese paso inicial y hemos conseguido tener cada
ao treinta o cuarenta investigadores que se unen al simulador y compiten por te-
ner el mejor resultado para su empresa virtual. Al fnal le damos un premio al que
tiene las mejores condiciones de rentabilidad, a aqul que ha tomado las mejores
decisiones de contratacin de personal, de inversin en I+D, etc.
Este ao, el premio al ganador ha sido una temporada de varios meses sin ningn
costo en el Parque Cientfco de Madrid. Lo ms interesante, tal vez, han sido los
foros donde se exponen los logros de los emprendedores y se oyen comentarios
de este estilo: T, por qu tomaste esa o aquella decisin? Aprenden entre ellos
y esta circunstancia hace del foro un evento muy dinmico y, hasta cierto punto
emocionante.
Ejemplo: simulador empresarial
* Dirigido a investigadores sin
experiencia empresarial.
* Toma de decisiones estratgicas
equivalentes a un ao:
I+D, servicios
Contratacin de personal
Marketing...
* Premio al ganador con la empre-
sa ms saneada.
* Foro en blog.
Consolidacin de la actividad
Son servicios especfcos a empresas ya creadas, con un mximo de cinco aos de
antigedad. Hasta ahora hemos apoyado mayoritariamente empresas del sector
TIC, pero tambin de ciencias de la vida, en un 20%; y en tecnologas, como ma-
teriales, energa, y otras.
Cmo son las empresas apoyadas:
* TIC: 59%
* Ciencias de la vida: 20%
* Materiales e ingeniera: 11%
* Energa y Medio Ambiente: 7%
* Otros: 3%
* 55% spin-off
Como deca al principio, no todas son spin off. En nuestro caso, algo ms de la
mitad, el 55% son empresas spin off. Quiero referirme, en primer lugar, a la im-
portancia y utilidad de los informes para empresas en proceso de expansin, o
de bsqueda de fnanciacin, que necesitan aportar a los inversores informacin
adicional sobre su empresa, la tecnologa o el valor de la misma. Ofrecemos este
tipo de informes con apoyo externo. A veces, son informes previos de pre-paten-
tabilidad, o de vigencia tecnolgica los que acompaan estos procesos. Si bien,
inicialmente, ofrecamos informes casi gratuitos, ahora el emprendedor aporta un
50% de su costo. Nos parece que es importante que los emprendedores valoren
de este modo el trabajo y el esfuerzo que hay detrs de ellos.
Informes y servicios especializados e individualizados para
apoyar procesos de expansin o de inversin.
* Propiedad industrial e intelectual
* Asesoramiento en transferencia de tecnologa
* Valoracin de las empresas Vigilancia tecnolgica
Las acciones de consolidacin de la actividad consisten en: el apoyo a la interna-
cionalizacin; el apoyo de mentores o profesionales que estn tambin dispuestos
a apoyar a estos noveles emprendedores; difusin de la actividad; y otros servi-
cios, como los jurdicos y de transferencia de tecnologa, de entidades que ofrecen
precios especiales o descuentos para emprendedores de madri+d.
60 61
* Apoyo a la internacionalizacin
Erasmus para jvenes emprendedores (estancias de hasta seis meses en
otros pases de la Unin Europea).
Participacin en misiones tecnolgicas.
* Apoyo de mentores en marketing, estrategia, ventas,., y para la creacin
de redes de contactos.
* Difusin de la actividad.
* Otros servicios a travs de entidades colaboradoras (apoyo a la comer-
cializacin, servicio jurdico, transferencia de tecnologa (EEN), bolsa de
empleo).
Voy a presentar especfcamente cuatro casos de apoyo a la consolidacin. Espero
que sean de inters, y que podamos encontrar puntos en comn.
El primero es la Red de Mentores, que constituimos hace no demasiado tiempo, en
la que se registran, por un lado, los emprendedores; y por otro, los profesiona-
les con un mnimo de quince aos de experiencia, y las empresas o empresarios
consolidados a los que les ofrecemos un proceso de mentoring de seis meses de
duracin.
Se busca que el proceso d como resultado una mejora en la actividad de la em-
presa. Lo hacemos en colaboracin, en este caso muy importante, con las entida-
des empresariales, que facilitan el acceso a los mejores mentores. Ya tenemos en
la red algo as como cincuenta mentores, noventa emprendedores, y en marcha, en
este momento, ms o menos treinta procesos de mentoring que esperamos fnalizar
este ao. Hemos tenido varias reuniones, y puede afrmarse que es un proceso
que, sin duda, merece la pena ser iniciado.
Esa comunicacin entre personas dispuestas a apoyar desinteresadamente a los
que estn empezando, y los emprendedores de base tecnolgica, es tremenda-
mente fructfera, y tal vez estamos an carentes de ella en los instrumentos de
apoyo pblico a los emprendedores; por tanto, ese tipo de iniciativas creo que son
especialmente destacables.
Ejemplo: Red de Mentores Madrid
* Apoyo desinteresado a emprendedores
de base tecnolgica
* Proceso moderado por expertos
Seis meses de apoyo
Formacin de ambas partes
* En colaboracin con entidades
empresariales
El segundo ejemplo es el Erasmus para jvenes emprendedores. Aunque ya no est
en estos momentos en el programa, quiero destacarlo porque permite que un em-
prendedor de Madrid, por ejemplo, se desplace a otra regin de la Unin Eu-
ropea y est, durante un periodo mximo de seis meses, en la empresa de un
emprendedor ms consolidado, con el cual puede establecer acuerdos y contra-
tos. El emprendedor local tambin le puede servir como punto de contacto all, o
ayudarle a establecer una ofcina o representacin en ese pas. Hemos visto que
ello es especialmente fructfero en el momento en que vuelve a su pas de origen
porque ese contacto se mantiene. De todas formas, nunca hemos llegado a tener
emprendedores que se vayan los seis meses; se suelen ir uno, dos o tres meses, y
esto es lgico, dado que es difcil distanciarse de su empresa durante tanto tiempo,
aunque sea para conocer y abrir nuevos mercados.
Ejemplo: Erasmus for Young Entrepreneurs
* Mximo de seis meses de estancia en
otro pas europeo
* Colaboracin con empresarios ms
consolidados
* Financiacin del coste pas
* Objetivo: apertura de nuevos merca-
dos, aprendizaje mutuo, colaboracin.
62 63
Otro ejemplo, el tercero, es lo que hemos llamado Team building. Realmente lo que
importa es el lema que acompaa a la expresin, que quiere decir: Smate a un
equipo emprendedor. Con ello buscamos que los emprendedores presenten pbli-
camente sus proyectos bien sea en ferias, o en lugares donde haya profesionales
del sector que se puedan sumar como emprendedores a su equipo. Precisamente
porque hemos detectado que los equipos tecnolgicos tienen muchas debilida-
des: no suelen tener un perfl comercial, fnanciero, una persona que conozca
una tecnologa complementaria a la suya, etc. En este tipo de encuentros de team
building obtenemos un razonable porcentaje de 30% de empresas que encuentran
a alguien prximo, un contacto interesante. No siempre se consiguen los socios
ideales, pero s, quizs, contactos de inters.
Difusin de la actividad
Lo que promovemos es que las empresas tengan, en nuestra pgina web y en otras
pginas asociadas, informacin durante los primeros aos de vida de la empresa,
y para eso contamos con fchas creadas en madri+d, en la seccin Emprendedores
madri+d, en la que colgamos entrevistas, videos y noticias de los emprendedores.
Toda esta informacin es utilsima para los emprendedores porque madri+d es una
web muy bien posicionada en buscadores.
Ejemplo: Difusin de la actividad
www. madrimasd. org/emprendedores
* Entrevistas
* Videos
* Noticias
* Ferias
* Participacin en foros
sectoriales
Pasemos a la ltima parte de las actividades:
Apoyo a la fnanciacin.
Nosotros no ofrecemos fnanciacin directa a los emprendedores, pero s les fa-
cilitamos el encuentro con inversores. Especializados, como estamos, en capital
semilla, es decir, cantidades inferiores a los cuatrocientos o quinientos mil euros;
aproximamos los emprendedores a aquellos inversores que estn apuntados en
nuestra red, a travs de BAN madri+d. Tenemos unos cien inversores inscritos
en este momento, no todos activos, pero son cien personas que reciben nuestros
perfles de proyectos, y que si lo desean, vienen a los foros de inversin, y pue-
den escuchar directamente a los emprendedores, e invertir, con el apoyo que
les podamos ofrecer posteriormente. Lo hacemos, tambin en este caso, en cola-
boracin con entidades pblicas y privadas y, en algunos casos, con entidades
empresariales.
64 65
* Desde 2006 se facilita el encuentro entre inversores privados y nuevas em-
presas tecnolgicas, frecuentemente con origen universitario o de los OPIs.
* Capital semilla, frecuentemente complementario a los instrumentos pblicos.
Proyectos con fuerte contenido tecnolgico
Los inversores de nuestra red, en su gran mayora empresarios, consultores y direc-
tivos, estn interesados en las ciencias de la vida, el aeroespacio, la ingeniera,
pero bsicamente, en las tecnologas de la informacin. El rango de inversin
preferido por ellos est comprendido entre los cien mil y los doscientos cincuenta
mil euros.
Ejemplo: BAN madri+d
* Foros de inversin
* Preparacin para la inversin
* Colaboracin con entidades pblicas y privadas
Resultados.
Desde el ao 2000 hemos apoyado la creacin de ms de trescientas ochenta y dos
spin offs, que siguen funcionando en este momento. Otro resultado es la fnanciacin
directa, obtenida tambin a travs de BAN madri+d, que ha sido de siete u ocho
millones de euros, con inversiones promedio de los business angels, del orden de dos-
cientos mil euros. La inversin indirecta total es de unos cincuenta millones de euros.
Servicios prestados a equipos y nuevas empresas
Inversiones de BAN madri+d
* Desde 2000, apoyo a la creacin de 382 empresas tecnolgicas (150
millones de euros, 2500 empleos de alta cualifcacin).
* Financiacin directa (capital semilla) de 8.7 milliones de euros a travs de
BAN madri+d (business angets) e indirecta de 50 millones de euros (otros
fondos)
La Ofcina del Emprendedor de Base Tecnolgica realiza otras actividades en red
con entidades, como la adjudicacin de premios, jornadas de sensibilizacin, y
otras herramientas que no voy a detallar en este momento, proyectos y redes inter-
nacionales. Algunos de los temas que incluye son: incubacin, creacin, business
angels, creatividad, internacionalizacin, pues todos estos son programas que nos
han ayudado a poner en marcha las actividades.
66 67
Sensibilizacin y mejora del entorno
* Actividades en red con instituciones universitarias, cientfcas y empresariales.
Acciones estratgicas de inters comn
Acciones conjuntas de difusin del espritu emprendedor
* Organizacin y colaboracin en las principales convocatorias de premios
a iniciativas emprendedoras (Premios madri+d, Emprendedor XXI, StartUp
2.0, IBM SmartCamp,...)
* Jornadas de sensibilizacin, p. ej. en las universidades.
* Otras herramientas de sensibilizacin (publicaciones NEBTs, mapa del
conocimiento,...)
Proyectos y redes internacionales
* Internacionalizacin
* Redes europeas de excelencia
* Latinoamrica
* Incubacin
* Business Angels
* Marcos internacionales
* Creatividad
* Difusin de la actividad emprendedora
* Premios internacionales
Somos, realmente, muy activos: a travs de programas de cooperacin internacio-
nal comentamos con otros lo que estamos haciendo y recogemos informacin de
las mejores experiencias internacionales para ponerlas en marcha en la Comuni-
dad de Madrid. Con esto termino la descripcin de la Ofcina del Emprendedor
de Base Tecnolgica, y ahora voy a comentar muy brevemente las otras tres reas:
rea de Comercializacin de los Resultados de la Investigacin
Busca aprovechar el potencial comercial de los resultados de la investigacin, y
favorecer intercambios de informacin cientfca entre ofertantes y demandantes de
tecnologa, fundamentalmente en Madrid, y con otras regiones europeas, a travs
de una red internacional europea, Enterprise Europe Network (EEN), a la cual tam-
bin se han sumado pases en Latinoamrica y Asia.
Difusin y la explotacin empresarial de los resultados de la investigacin, fo-
mentando la participacin en un mercado europeo de conocimiento.
Objetivos
* Aumentar el potencial comercial de los resultados generados en los centros
pblicos de I+D.
* Favorecer intercambios de informacin cientfca y tecnolgica en Europa.
* Impulsar la cooperacin entre la comunidad cientfca y la empresarial.
* Incentivar el uso de la Propiedad Industrial e Intelectual y las prcticas de
valorizacin y apoyo a la explotacin comercial de las invenciones.
De las actividades que desarrolla la Ofcina de Comercializacin, nicamente
comento las dos primeras: los encuentros para internacionalizacin de la I+D, que
son mesas de encuentro programadas para aprovechar las ferias internacionales
o los encuentros de profesionales, donde se sitan en comn ofertantes y deman-
dantes de tecnologa. Cada ao se realizan cerca de cuatro jornadas de este tipo,
y cada una de ellas rene entre trescientas y cuatrocientas mesas de encuentro.
Es muy destacable la cantidad de personas que estn La segunda actividad que
quiero destacar son las herramientas informticas de los encuentros, no tanto el
encuentro fsico sino precisamente la parte tcnica. Destaco dos: la BBS, o base de
datos de la propia red EEN, y el Marketplace madri+d, una herramienta propia que
permite editar catlogos de oferta tecnolgica. Por ejemplo, si alguien est intere-
sado en el sector de investigacin en vacunas, puede obtener su propio catlogo
personalizado en el que aparezcan quines hacen investigacin sobre vacunas del
tipo que me interesa, en la comunidad de Madrid.
68 69
Actividades
* Encuentros para la internacionalizacin de la I+D y el fomento de la trans-
ferencia y cooperacin en Europa y otros pases (EEN).
* Herramientas de encuentro entre Oportunidades y necesidades tecnolgi-
cas: BBS europea (EEN), Marketplace madri+d, y Catlogos madri+d de
Oferta Tecnolgica.
* Foros madri+d de Ciencia y Tecnologa en colaboracin con las institucio-
nes acadmicas y empresariales de la Regin.
* Reconocimiento de la Propiedad Industrial e Intelectual: Premio madri+d a
la Mejor Patente
* Apoyo a los Servicios y Programas de I+D de la CM.
De los resultados de esta ofcina en 2011, debo destacar las muestras de inters
que ya son contratos, inicios de cuentas de inters reales puestas en marcha, a raz
de las mil trescientas reuniones bilaterales concertadas el ao pasado.
Resultados 2011 comercializacin
* 4 encuentros de Transferencia de Tecnologa:
425 entidades asistentes
580 perfles tecnolgicos presentados
1.300 reuniones bilaterales concertadas
* 625 asistentes a jornadas
* 2.200 perfles cargados en el Marketplace madri+d
* 76 ofertas tecnolgicas insertadas en la EEN que han generado 42 mues-
tras de inters por empresas e instituciones europeas.
La tercera actividad de madri+d la constituye:
La Red de Laboratorios
Busca, en la infraestructura de la comunidad de Madrid, coordinar actividades
que puedan ser comunes para mejorar su nivel tecnolgico, o de calidad; hacer
innovaciones, tener oportunidad de formacin conjunta, facilitar el acceso de estos
tcnicos a la informacin, y sobre todo, que las empresas conozcan qu es lo que
hacen los laboratorios y los empleen, porque las grandes inversiones pblicas en
infraestructuras deben llegar tambin a las empresas para que se puedan benef-
ciar de ellas; para ello, sus niveles de calidad y sus homologaciones deben ser las
adecuadas.
Dar a conocer, facilitar y mejorar la prestacin de servicios desde las infraestruc-
turas de investigacin de la Comunidad de Madrid y sus laboratorios integrantes.
Objetivos
* Coordinar actividades comunes para mejorar el nivel de las infraestructuras
de la red (formacin de tcnicos, homologaciones, reuniones temticas,...)
* Facilitar el acceso a la informacin de eventos y jornadas de inters.
* Facilitar la utilizacin de las infraestructuras por las empresas.
Evolucin del nmero de integrantes de la red Informe 2011 de la red
Evolucin de la clasifcacin de los laboratorios de la red
70 71
As, el esfuerzo de esta red, entre otras actividades, es impulsar y dar a conocer
estas infraestructuras. En la diapositiva siguiente aparece la cartula del informe
de 2011 de la red de laboratorios, que se publica para dar a conocer su labor e
innovaciones; y los dos grfcos muestran que el nmero de integrantes de la red y
el nivel de calidad de los laboratorios han crecido mucho durante los ltimos aos.
Creo que es una actividad de xito dentro de la regin.
Por ltimo,
El rea de Informacin Cientfca
Esta rea se ocupa de los aspectos de participacin ciudadana y la difusin de los
resultados de la investigacin. Tiene dos tipos de actividades: informacin, que, en
gran medida, se apoya en la pgina web de madri+d; y acciones de participacin
ciudadana, como la Semana de la Ciencia madri+d, la Noche de los Investigadores
o el Concurso de fotografa cientfca madri+d.
Promueve la cultura cientfca y la participacin ciudadana en I+D. Ofrece sus
servicios a estudiantes, profesores, investigadores, tcnicos, gestores, periodistas
y ciudadanos.
Objetivos
* Fomentar la participacin ciudadana.
* Ofrecer informacin cientfco-tecnolgica de calidad.
* Difundir los resultados de investigacin.
* Crear vas de informacin entre cientfcos y periodistas.
* Fomentar las vocaciones cientfcas.
* Comunicar la ciencia que se realiza en la Regin.
* Abrir los espacios donde se realiza la ciencia.
Actividades
* Informacin y comunicacin
Notiweb diario: 10 noticias + 1 suplemento de lunes a viernes
Contenidos Web: Mapa del conocimiento, Red de Museos de Ciencia,
Ciencia en el Congreso, Experimenta_Wiki, Agenda, Convocatorias,
Mediateca y Blogs
Relacin con los medios de comunicacin
Premios madri+d
Club madri+d
* Actividades de participacin ciudadana
Semana de la Ciencia
Noche de los Investigadores
Concurso de Fotografa
Sin entrar en detalles, destaco dos actividades: el Mapa de conocimiento de
madri+d, donde se aprecian, geoposicionados, el tipo de informacin, los grupos
y los programas de investigacin fnanciados por la Comunidad de Madrid, orga-
nizados por reas cientfcas, y tambin las relaciones existentes entre ellos; y las
empresas de lo que llamamos el Club madri+d, empresas tecnolgicas que, ms
que un club, constituyen una base de datos organizada por reas tecnolgicas,
en la que se incluye informacin de inters general, y se comparte informacin
relevante.
Cuando las empresas tienen menos de cinco aos no pertenecen al club propia-
mente dicho, y reciben un tratamiento especial. Se les ofrece la posibilidad de
mostrar mucha ms informacin, como videos y entrevistas; tipo de informacin
que no se ofrece para el resto de empresas del club. De esta manera, las empresas
ms jvenes se benefcian mucho ms de tener su informacin en la web.
Otros servicios de apoyo a emprendedores, disponibles en otras entidades como
ayuntamientos, centros pblicos, etc., tambin se pueden encontrar en un buscador
especfco, as como los laboratorios de la red. Toda esta informacin es fcilmente
identifcable a travs del Mapa del conocimiento madri+d.
72 73
Ejemplo: Mapa del conocimiento madri+d
Mapa del conocimiento - Grupos y programas de investigacin
Mapa del conocimiento - Empresas del club madri+d
Mapa del conocimiento - Servicios de apoyo a emprendedores
74 75
Mapa del conocimiento - Red de laboratorios
Y el segundo ejemplo de este tipo de actividades es la Semana de la Ciencia.
En realidad son dos semanas organizadas en torno a unas mil actividades, en
cuyo marco se celebra la Semana temtica del Emprendedor de Base Tecnolgi-
ca, en la que desarrollamos temas especfcos de emprendimiento para nuestros
emprendedores.
Ejemplo: Semana de la Ciencia
* 1000 actividades (ciudad del maana, salud, patrimonio, transportes, so-
ciedad de la informacin,...).
* Semana temtica del Emprendedor de Base Tecnolgica.
Nuestra web es una de las principales pginas en materia de ciencia y tecno-
loga en espaol, y un instrumento de comunicacin entre la comunidad cient-
fca espaola e iberoamericana. Ofrece muchsima informacin que, de forma
desinteresada, nos aportan las entidades colaboradoras. En 2011 tuvo ms
de sesenta y siete millones de accesos, y cuenta ya con cerca de sesenta mil
suscriptores.
www.madrimasd.org
El portal madri+d es un lugar de trabajo virtual, una herramienta de colabora-
cin y de gestin del conocimiento basada en el trabajo en red, de aplicacin de
las tecnologas de la informacin al servicio de la competitividad regional y de la
participacin de la sociedad en temas de ciencia y tecnologa.
Es una de las pginas Web ms relevantes en ciencia y tecnologa en espaol
que sirve como instrumento de comunicacin de la comunidad cientfca espao-
la e iberoamericana.
Resultados 2011 Portal
* 67.018.840 total de
accesos al web
* 5.557.839 documen-
tos descargados
* 59.500 suscriptores
diarios a Notiweb
76 77
Paso al tema de los programas de investigacin de la Consejera de Educacin de
la Comunidad de Madrid. Quiero comentarlos aqu, aunque no ya como parte de
madri+d, pero creo que interesarn especialmente por su vocacin de facilitar la
colaboracin entre grupos de investigacin, y los proyectos de I+D impulsados por
las empresas. Es importante hacer notar que todos los programas tienen partici-
pacin empresarial, y desde la Consejera se coordinan en torno a proyectos de
excelencia. Obedecen a convocatorias temticas: TIC, biociencias, humanidades.
Existen en este momento cien programas de investigacin en marcha, con seiscien-
tos grupos de investigacin, ms de cuatro mil investigadores, y unas trescientas
empresas participantes.
Para poner un ejemplo concreto, he elegido uno de estos cien proyectos que cuen-
ta con una spin off creada. Se trata de un programa estndar, con algo as como
doce grupos de investigacin participantes, y unos sesenta investigadores; parti-
cipan ocho empresas, y se ha creado una spin off como resultado de la investiga-
cin. Todo esto se detalla en la diapositiva siguiente.
Espero no haberme extendido demasiado con las actividades de madri+d, pero
creo que era importante para que nos conozcan ms y encontrar posibles puntos
de encuentro.
Segunda Parte: Universidades emprendedoras y las spin offs de base tecnolgica.
En esta segunda y ltima parte de mi ponencia, quiero hablar sobre universidad
innovadora y spin offs tecnolgicas. La sociedad exige enormes esfuerzos a la uni-
versidad para apoyar el desarrollo econmico de sus regiones y de sus respectivos
pases. La extensin universitaria es una rea crucial que ayuda a desarrollar ese
potencial, y la colaboracin y la transferencia tienen cada vez ms peso en los
indicadores de competitividad.
A nivel mundial, de hecho, las universidades estn a un paso de esas demandas, y
ao tras ao ganan tanto en valor absoluto como porcentualmente, respecto del to-
tal de patentes que se otorgan en el mundo, lo que quiere decir que la universidad
est siguiendo este ritmo de forma adecuada. Vemos, por ejemplo, que en el ao
78 79
2010, el 6% de las patentes mundiales provenan de universidades (en Espaa es
del 15%), pero aun siendo del 6%, ste es un porcentaje mucho mayor que hace
diez aos, casi el doble, y esto va acompaado de la creacin de nuevas infraes-
tructuras, ofcinas de transferencia, y dems servicios.
Otro aspecto es la colaboracin, un indicador importante en la fnanciacin de
la I+D universitaria. Esa fnanciacin empresarial, en Europa est en torno al 7%,
oscila entre el 14% de Alemania y el 1% de Luxemburgo. Entre estos mrgenes
se encuentra la fnanciacin empresarial de la I+D universitaria en Europa, que,
adems, se concentra principalmente en las reas de ingenieras, ciencias exactas
y naturales, ciencias de la vida y ciencias sociales.
Estas tendencias tambin se manifestan en la forma en que las ofcinas de trans-
ferencia de resultados de investigacin en Espaa tienen que fnanciarse ao tras
ao. En los ltimos aos se ha dado una diversifcacin importante de los orgenes
de la fnanciacin que, en un principio, provena casi exclusivamente de subvencio-
nes y autofnanciacin de la universidad, y, ao tras ao, cuenta con ms fuentes
de fnanciacin derivadas de su participacin en proyectos. Es un porcentaje muy
pequeo el de las licencias, de 0,3%, y estamos an muy lejos de lo que deberan
ser el retorno y la utilizacin de esas licencias para autofnanciar las ofcinas de
transferencia de la investigacin, pero la tendencia es clara.
Ya no solamente en lo relativo a la fnanciacin, sino en la propia actividad de
las ofcinas, tambin ha tenido lugar un cambio importante en los ltimos aos;
por ejemplo, dieciocho universidades trabajaron temas de formacin continua
en el ao 2007; en el 2010, ya fueron treinta y una las que se ocuparon de
estos aspectos. De igual forma, la creacin de spin offs ha pasado de cuarenta
y dos a cincuenta y una; y las licencias de cincuenta y una a cincuenta y nueve
universidades; mientras que, por ejemplo, en el caso de la gestin de los par-
ques cientfcos vinculados a las universidades, cada vez hay menos actividades
internas que se dedican a ello, dado que es lgico que esa gestin tienda a
descentralizarse simplemente porque es una gestin independiente que realiza
actividades independientes. De tal manera, los parques son entidades que se
autogestionan.
Asignacin de tareas de gestin de la I+TC en las universidades espaolas
Nmero OTRI implicadas Universidades con otras
unidades implicadas
Funcin asignada 2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010
Contratos de I+D y consultara 55 52 55 57 22 13 14 20
Gestin de programas colaborativos 54 52 52 55 20 18 18 28
Propiedad intelectual e industrial 56 55 58 58 7 8 4 7
Licencias 51 53 56 59 7 5 5 7
Prestaciones de servicio 46 44 48 49 24 24 24 27
Creacin de spin-off 42 45 45 51 26 28 28 26
Gestin de investigacin pblica 31 29 27 27 37 36 35 39
Gestin de Parque Cientfco 10 8 7 6 21 19 21 25
Capital semilla 11 10 10 10 12 10 12 13
Formacin continua 18 18 25 31 43 41 29 35
Ctedras 22 25 31 33
Fuente: Encuestas RedOTRI 2001-2009 y encuesta I+TC 2010
Por tanto, aunque es cierto que la colaboracin externa de la universidad impacta en
estos resultados, este impacto podra ser mucho mayor. Ahora mismo, menos del 1%
de las empresas con actividades innovadoras (algo ms del 5% en Espaa), cola-
boran utilizando la informacin de la universidad como principal fuente de informa-
cin. Es importante anotar que cuando esto sucede, cuando la universidad constituye
la principal fuente de informacin para la empresa, se produce el mayor impacto
sobre la competitividad y sobre la capacidad innovadora de la empresa. Es decir, no
se estara vendiendo adecuadamente a las empresas nuestra posibilidad de mejora
de su capacidad innovadora, si solamente el 1% de las innovadoras considera que
las universidades son una fuente, o su fuente principal de informacin.
80 81
Impacto de la colaboracin en innovacin entre universidades y empresas
* Mejora en la produccin de nuevos productos y aumento de la calidad,
sobre todo en empresas industriales.
* Las empresas en las que es mayor el impacto sobre su capacidad innovado-
ra son las que utilizan la investigacin universitaria como principal fuente
de informacin.
Sin embargo:
* Para menos del 1% de las empresas con actividades innovadoras su princi-
pal fuente de informacin son las universidades, aunque
* El 5,4% de ellas colaboran con universidades, y
* El porcentaje de I+D subcontratado a las universidades es del 4,1%
Los resultados tampoco son buenos en relacin con los indicadores de transferen-
cia tecnolgica, porque a los indicadores tradicionales de input, gasto personal y
contratacin de I+D en colaboracin, ingreso por licencias, spin off; o a los indica-
dores de comunicacin, invencin, solicitudes y concesin de patentes; se suman
otros indicadores que cobran importancia cada vez mayor, por ejemplo, un siste-
ma de recompensas unido a las actividades de innovacin. Preguntmonos: Exis-
te una gestin fexible de la dedicacin horaria del personal docente para esas
actividades? Existe, o se ha impulsado sufcientemente, la cultura emprendedora
en las asignaturas de los programas de formacin de los estudiantes? Estn claras
las normas administrativas que pueden facilitar las actividades de consultora, por
otro lado legtimas, de los profesores? Est adecuadamente defnida la propiedad
de las patentes y la participacin de los investigadores en las spin offs?
En Espaa, con la reforma de la Ley Orgnica 4/2007 de Universidades, se
eliminaron obstculos para las spin offs de base tecnolgica. Anteriormente,
para los funcionarios docentes, eran incompatibles la actividad acadmica y
la empresarial; ahora pueden participar en ms de un diez por ciento en sus
empresas; y las universidades pueden considerar como mrito acadmico de sus
investigadores, factores como la participacin en una spin off. Esta ley cre un
marco para que las universidades mejoraran aspectos legales que difcultaban
que los investigadores, y sobre todo los funcionarios, se dedicasen totalmente a
sus empresas.
Indicadores asociados a la actividad innovadora, p.ej:
* Existencia de un sistema de recompensas unido a las actividades de
innovacin.
* Gestin fexible de la dedicacin horaria del personal docente (entre do-
cencia e innovacin)
* Inclusin o no de cultura emprendedora en los programas y actividades de
los estudiantes
* Normas administrativas y fnancieras claras para organizar las actividades
de consultora legtimas de los profesores.
* Defnir adecuadamente la propiedad de las patentes y su participacin en
spin-off.
Obstculos a la partipacin en spin-off universitarias
La reforma de la Ley Orgnica de Universidades (2007) elimin algunos para las
spin-off tecnolgicas:
* Incompatibilidad para los funcionarios docentes entre la actividad acad-
mica con la empresarial.
* Imposibilidad para tener una participacin importante en las empresas crea-
das a partir de patentes o proyectos de I+D realizados en la universidad.
* Escasa inclusin de indicadores de desarrollo tecnolgico y de transferen-
cia de conocimiento entre los mritos e incentivos.
Pendientes de desarrollo algunos aspectos (defniciones, excedencias).
Sin embargo, desde mi punto de vista, el verdadero cambio an est por llegar, a
pesar de que se estn creando unas ciento cincuenta spin offs universitarias al ao,
quizs menos en los ltimos aos como consecuencia, posiblemente, de la crisis
econmica en Espaa. Ahora los universitarios investigadores pueden percibir ms
82 83
incertidumbre a la hora de crear empresa; adems no es muy alto el nmero de
spin offs que han ampliado capital.
Pero tambin es cierto que las polticas de la universidad han mejorado mucho
en estos ltimos aos en Espaa, al permitir la utilizacin habitual de sus infraes-
tructuras y recursos por parte de las spin offs; y en algunas universidades ya es
una constante la concesin de licencias exclusivas para los investigadores que
las crean. Los investigadores se pueden implicar personalmente mucho ms que
antes en las empresas, porque hay una normativa universitaria que lo facilita, y
muchas universidades han decidido asimismo participar en el capital de sus spin
offs.
Qu sucede, entonces, para que de ese porcentaje tan alto de empresas, no haya
tantas que tengan un crecimiento considerable y exponencial? Todos quisiramos
tener a Google en nuestro portafolio, pero obviamente esto no sucede.
Antes de animar a un emprendedor, de lanzar a un equipo de investigadores a
crear su empresa spin off, hay que considerar lo que est detrs de ese proyecto
empresarial: en primer lugar, las caractersticas de la tecnologa, porque puede
haber casos en que la propia spin off no sea la mejor frmula para comercializar
esa tecnologa. Posiblemente tendr ms sentido hacerlo as cuando la tecnologa
se encuentre en etapas iniciales, cuando sea tecnologa radical, de conocimientos
tcitos, es decir, que no est codifcada, y que no se pueda vender rpidamente
porque an precisa que los emprendedores la desarrollen con sus conocimientos;
cuando la propiedad intelectual est bien protegida (porque tambin eso le ofrece
la garanta al emprendedor de que no se la puedan copiar); o cuando supone un
avance tcnico importante. En estos casos, s puede tener ms sentido crear una
spin off que licenciar. En segundo lugar, cuando la industria no es madura, o las
empresas competidoras son muy grandes, habra que analizar si crear una spin off
es la mejor solucin.
Pero el aspecto fundamental es el tercero, desde mi punto de vista: las caractersticas
del investigador y del equipo. Si los investigadores no tienen espritu emprendedor,
si el equipo no cubre diferentes reas del conocimiento, es probable que esa spin
off sobreviva vendiendo servicios, o vendiendo actividades complementarias a su
ncleo de actividad principal como muchas spin off, pero no tendr el crecimiento
que su tecnologa le podra proporcionar.
La creacin de spin-off (frente a licenciar la explotacin de la P.I.) se ve favorecida por:
* Las polticas de la universidad
La posibilidad de utilizar las infraestructuras y recursos de la universidad.
La concesin de licencias exclusivas.
La posibilidad de implicacin personal de los investigadores en la crea-
cin de la empresa.
La toma de participaciones de la universidad en el capital de las spin-off.
* Las caractersticas de la tecnologa, cuando:
Se encuentra en etapas iniciales.
Es radical y el conocimiento es tcito (no codifcado).
La propiedad intelectual est muy protegida. s Supone un avance tcnico
importante.
* Las caractersticas de la industria.
* Las caractersticas del investigador y del equipo.
Cada dos aos hacemos un anlisis de la evolucin de las empresas tecnolgi-
cas durante sus primeros siete aos de vida. Hemos comparado cien empresas
apoyadas por madri+d, con el conjunto de empresas nuevas, y con las empresas
innovadoras nuevas, y hemos visto cmo se diferencian las tecnolgicas de las
innovadoras, que no tienen por qu tener tecnologa propia.
En primer lugar, vamos a centrarnos en las tecnolgicas: en este caso hay cuatro
columnas en cada bloque correspondientes a las cuatro encuestas realizadas en
los aos 2004, 2006, 2008 y 2010. Vemos que ao tras ao las necesidades son
similares. Siempre destacan los recursos fnancieros, las necesidades del personal
tcnico y las necesidades comerciales y de imagen de marca, como las principales
preocupaciones de los emprendedores. Es ms, vemos que esto es as para dife-
rentes sectores y tecnologas, ya sean TIC, energa, materiales. Las opiniones son
similares con diferencias pequeas. Tal vez las biotecnolgicas prestan ms impor-
tancia al espacio fsico, porque necesitan laboratorios; o las de medio ambiente
84 85
destacan la imagen de marca y la fnanciacin, pero, en lneas generales, no hay
demasiadas diferencias entre reas tecnolgicas.
Necesidad de recursos fnancieros, tcnicos y comerciales (aos 1 a 3)
Necesidades por tecnologa (aos 1 a 3)
Las necesidades iniciales son similares para empresas basadas de diferentes
tecnologas.
Analizando la evolucin de empresas de entre uno y siete aos, vemos que las
tecnolgicas, aunque con un menor nivel de facturacin que el resto, tienen un n-
dice de crecimiento de las ventas superior. De todas formas, el ndice de benefcios
es negativo, incluso en el sptimo ao, debido a que en esta muestra existen em-
presas grandes que infuyen de modo decisivo en ese resultado. Este es un factor
muy importante para tener en cuenta porque indica que las empresas tecnolgicas
requieren periodos largos para su puesta en marcha, especialmente en algunos
sectores, y no podemos esperar retornos a corto plazo. Adems, debemos recor-
dar que en los programas de apoyo a las empresas tecnolgicas, la continuidad
es fundamental.
Evolucin de las ventas y los resultados (aos 1 a 7)
* NEBT, mayores ndices de crecimiento de las ventas
* Las empresas tecnolgicas necesitan ms tiempo para consolidar su
actividad.
De las cien empresas analizadas, solamente un 15% muestran ndices de creci-
miento que podamos califcar de excelentes. Al cabo de los siete aos, slo una
empresa de la muestra factura ms de doce millones de euros; y en conjunto, aun
con ndices de facturacin inferiores a los de las innovadoras, crean ms empleo.
Su esfuerzo de creacin de empleo cualifcado es mucho mayor, y esto justifca que
debamos apoyar la consolidacin de las spin offs tecnolgicas.
86 87
Evolucin de las ventas (aos 1 a 7)
* Un 15% muestran ndices de crecimiento excelentes
Evolucin de la estructura fnanciera (aos 1 a 7)
* A simple vista y en promedio, estructura fnanciera similar a otras empresas.
* Las empresas biotecnolgicas atraen muchos ms recursos propios.
En promedio, la estructura fnanciera de las empresas tecnolgicas es similar a la
del conjunto de empresas no tecnolgicas; pero si separamos las biotecnolgicas,
vemos que son capaces de atraer muchos ms recursos propios que otras empre-
sas, y que, en conjunto, en el ao siete, cuentan, en promedio, con treinta millones
de euros como valor de su activo total. Si eliminamos tres empresas de la muestra,
las que tienen una facturacin y un valor realmente altos, el promedio sera de
cuatro millones, de ah que el anlisis basado en promedios deba ser matizado. Y
si no nos referimos slo a las biotecnolgicas, sino al conjunto, se pasara de unos
ocho millones de euros a ochocientos mil euros, al eliminar de la muestra aqullas
empresas con mayor nivel de activo y facturacin.
Esto es importante para los gestores de este tipo de programas, porque proporcio-
na argumentos sobre el tipo y magnitud de las demandas de los emprendedores,
y sobre lo que pueden ofrecer.
Supervivencia empresarial (aos 1 a 7)
ndices de supervivencia mayores para mayores niveles de I+D

Por ltimo, es interesante anotar que el ndice de supervivencia empresarial en Es-
paa es del 40% en el sptimo ao, similar al de otros pases de nuestro entorno;
sin embargo, de las empresas tecnolgicas de nuestra base de datos, sobrevive un
85%, o incluso un poco ms. Cuanta ms I+D, mayor supervivencia empresarial,
esto es completamente cierto, pero es necesario matizarlo. Un porcentaje altsimo
de ese 85% sobrevive vendiendo servicios complementarios, desarrollando activi-
dades adicionales y no llega a desplegar todo su potencial por falta de fnancia-
cin, o de capacidad de su equipo. Conocer las causas del estancamiento de esas
88 89
empresas y apoyarlas durante un tiempo adecuado, es necesario; y una misin de
todos, intentarlo. Muchas Gracias
Fundacin madri+d
Velzquez, 76
E-28001 Madrid
Tel. +34 91 781 65 70
Fax: +34 91 576 60 52
fundacion@madrimasd.org
Eduardo Daz
ediaz@madrimasd.org
Bienvenidos a esta segunda parte de la Ctedra Abierta de Extensin 2012, mdulo
Gestin Tecnolgica. Un aspecto determinante para el desarrollo social y econmico
de la sociedad moderna lo constituye el trabajo de investigacin y desarrollo, un aporte
de la Universidad como institucin de conocimiento. En esa direccin es importantsima
la labor de transferencia de tecnologa hacia la industria y la sociedad. En el presente
mdulo de Gestin Tecnolgica, el Dr. Marco Ricardo Bravo da Silva nos acompaar
con la conferencia Transferencia y comercializacin global de tecnologa.
El Dr. Marco Ricardo Bravo da Silva es director de proyectos en el Instituto IC2 de la
Universidad de Texas, en Austin; es especialista en creacin de patrimonio empresa-
rial, innovacin internacional y comercio de tecnologa global. Ingeniero industrial,
con ms de doce aos de experiencia en negocios multinacionales, consultora, edu-
cacin y competencias transculturales, en Europa y en Estados Unidos. El Dr. Bravo se
ha desempeado como consultor y subsecretario del Ministerio de Ciencia, Tecnologa
y Educacin Superior del Gobierno de Portugal, donde particip en la implementa-
cin de polticas nacionales para el desarrollo cientfco y la expansin tecnolgica y
comercial, y ha logrado posicionar a Portugal como el pas europeo con mayor creci-
miento cientfco y tecnolgico.
Dirigi la creacin de la Red Universitaria de Tecnologa y Empresa, una iniciativa glo-
bal para la promocin de la transferencia de tecnologa y de comercio. Ha recibido
varios reconocimientos: a la mejor tesis en 2001 y como joven ingeniero innovador,
otorgados ambos en el ao 2000, por la Asociacin Portuguesa de Ingenieros. Le
damos entonces la bienvenida al Dr. Marco Ricardo Bravo da Silva.
3.3 Transferencia y comercializacin global de tecnologa
Marco Ricardo Bravo da Silva
Buenos das a todos, antes que nada, me gustara agradecer
al rector de la Universidad de Antioquia, Alberto Uribe, a la
vicerrectora de Extensin, Mara Helena Vivas, siempre muy
amable; y tambin a Adriana Prez Prez del Equipo de Alto
Desempeo de la Vicerrectora de Extensin.
Tengo mucho gusto en estar aqu, pero tengo una misin di-
fcil. Primero, porque presentar mi conferencia despus de las
buenas exposiciones de mis amigos espaoles no es fcil; y segun-
do, porque mi idioma materno no es el espaol, entonces, voy a hablar un poco en
portuol. Espero que me entiendan, si no, me interrumpen, por favor.
Yo voy a hacer una charla en tres partes, primero voy a hablar un poco de la Uni-
versidad de Texas en Austin y de nuestros programas internacionales; despus, con
un ejemplo muy prctico, voy a darles a conocer un programa que tenemos con
Portugal, de establecimiento de una red de transferencia de tecnologa; y por ltimo,
voy a intentar provocar un poco, porque tenemos muchos jvenes en la audiencia
y pienso que a veces es necesario provocarlos, y de ah se sacarn unas cuantas
conclusiones.
Bueno, de m no voy a hablar mucho, esa no es la parte interesante de esa charla.
Soy de Portugal, un pas muy pequeito de Europa que tiene un pasado muy rico,
pero hoy est viviendo una situacin econmica y fnanciera difcil, como saben. Soy
de una ciudad pequea del norte, (Guimares), que fue donde Portugal empez sus
conquistas y sus peleas con Espaa, y este ao es la capital europea de la cultura. Es
una ciudad muy hermosa.
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Tengo una educacin global, soy ingeniero en mecnica industrial de Portugal, pero
tambin he estudiado en Finlandia y en Alemania. Tengo dos maestras, una en Lisboa,
y otra en Texas.
Empec mi carrera en la academia como profesor en dos universidades de Portugal,
pero despus decid que quera ver cmo funcionaba la industria y me fui a una empre-
sa multinacional en Alemania, y trabaj unos seis aos en la produccin, construyendo
con mis manos. Despus, no crean que soy poltico, trabaj en el gobierno durante seis
aos ms o menos, como Subsecretario de Estado de Ciencia, Tecnologa y Universi-
dades, y ahora volv a la academia, en Austin, Texas.
Como ven, tengo una experiencia un poco diversa: en la academia, la industria, el
gobierno, en start ups, porque tuve mis propias compaas, y sobre todo una cultura
internacional, y por eso tengo mucho gusto en estar aqu, porque siempre que voy a
un pas nuevo, a una regin nueva, encuentro personas muy simpticas, muy amables,
y aprendo mucho.
Primera parte: Lo que hacemos en la Universidad de Texas.
El Sistema Universitario de Texas, conocido como Universidad de Texas (UT), es
una red de universidades pblicas del Estado de Texas, en Estados Unidos. En
la actualidad, est compuesta por nueve universidades, diecisis facultades y
seis centros sanitarios. En total, el sistema instruye a ms de ciento noventa mil
alumnos. La Universidad de Texas, en Austin, dispone de siete museos y diecisiete
bibliotecas, con ms de ocho millones de libros, casi doscientos mil estudiantes,
dieciocho mil profesores, y un staff de ochenta y un mil personas, y cuenta con
cerca de 11.5 millones de dlares de presupuesto. Como ven, es una institucin
muy grande.
Somos el primer sistema universitario del mundo en patentes de biotecnologa, el
segundo en temas de patentes globales en todas las reas, con un presupuesto de
2.7 millones de dlares. Es un sistema muy grande, y podramos hablar de muchos
otros parmetros. Por ejemplo, que seis de nuestras instituciones estn en el tope
cien en los Estados Unidos, en temas de calidad de investigacin.
Lo que hacemos en Austin, para la generacin de nuevo conocimiento, parte del
Vicepresidente de Investigacin de la Universidad. En l recae la responsabilidad
de hacer estas actividades de transferencia de tecnologa, y, para ello, cuenta con
algunas instituciones de apoyo, como el IC2 Institute, sede de mi trabajo, donde
desarrollamos programas internacionales; la ofcina de programas de investiga-
ciones especiales aplicadas, la de trabajo con la industria, la de transferencia de
tecnologa, y otras.
El IC2 Institute signifca innovacin, creatividad y capital. Se trata entonces de
transformar la innovacin y la creatividad en capital, en dinero para la economa.
Tiene una serie de instituciones agregadas: Secretara de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Productiva, (SeTCIP), una institucin para trabajar con la industria; Cen-
ter for Global Innovation and Entrepreneurship (CGIE), una institucin en Mxico
que pertenece a la Universidad de Texas donde tenemos una maestra y hacemos
mucho trabajo de transferencia; Austin Technology Incubator, (ATI) una incubadora
pblica que tiene todos los aos decenas de empresas nuevas; Bureau of Business
Research (BBR), una institucin de investigacin econmica en la que utilizamos
un modelo think and do (piense y hgalo), e investigamos para obtener nuevo co-
nocimiento que podemos aplicar en nuestros nuevos programas; Global Commer-
cialization Group, (GCG), especializado en hacer programas internacionales; y
por ltimo, Techlab, un acelerador de empresas para empresas mexicanas de base
tecnolgica.
Tenemos una experiencia de ms de cuatro dcadas, el sistema empez muy tem-
prano en Estados Unidos trabajando con incubacin, creacin de negocios, em-
prendimiento, comercializacin de tecnologas, que son nuestras reas de especia-
lidad; y claro, lo hacemos de una forma muy prctica, porque el emprendimiento
no es teora, es prctica. Obviamente tiene todo un conocimiento terico que lo
respalda, pero ste no se aprende en una clase, se aprende haciendo y errando.
Tenemos ms de veinticinco programas, estamos trabajando con ms de veinticin-
co pases, es una experiencia signifcativa porque siempre que hacemos un progra-
ma nuevo estamos aprendiendo, y estamos ayudando. Nuestro objetivo es dejar
huella en las regiones, producir un impacto, y, en la medida de lo posible, tratamos
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de entender si este se produce y a qu nivel. Es signifcativo lo que hacemos en el
mundo, y queremos continuar porque solo as vamos a ser mejores.
Esto tendr valor comercial, o algn otro tipo de valor, alguna vez? Yo digo que
prcticamente nunca, y ello en todo el mundo; porque las ideas, la mayora de
veces, se perciben como regalos para el desarrollo. Cuntas veces una empresa
se dirige al rector y le dice que la universidad se sostiene con dinero pblico, y por
consiguiente el conocimiento es producto de nuestros impuestos. Cuntas veces?
Muchas veces. Pero eso no puede ser as, la propiedad intelectual es de la univer-
sidad, y tiene que ser respetada.
Claro que la universidad tiene como misin educar, investigar, crear conocimiento
nuevo, y tambin devolver a la sociedad, y esto se hace a travs de transferencia
tecnolgica. Las ideas se convierten en activos, activos intangibles, mediante la
contribucin de la propiedad intelectual, pero sta simplemente es un costo. Es un
activo, pero si no hay valorizacin es un costo, porque una patente PCT (Tratado
de Cooperacin en materia de Patentes) puede ser muy dispendiosa y muy cara.
Esto es algo que debemos entender. Cmo saber cundo debemos invertir en la
propiedad intelectual? Precisamente con un anlisis de mercado, esa es la nica
forma, y las universidades tienen que aprender a hacerlo, porque los presupuestos
no son infnitos; las universidades estn siempre faltas de dinero, es una constante
en todos los lugares del mundo, por eso es importante saber a qu le vamos a
apostar.
Nuestro objetivo en el Instituto IC2 es democratizar la economa basada en el co-
nocimiento. Estas no son slo palabras bonitas, lo intentamos hacer en la prctica,
y no simplemente enunciarlo. Mediante la investigacin econmica, la educacin
y la accin, adoptamos el modelo pensar y actuar, basado en la comprensin del
ciclo del conocimiento, que parte de los hechos, lanza hiptesis y las comprueba
o modifca mediante la verifcacin experimental (conocimiento emprico); produce
conocimiento terico y lo aplica.
Tenemos cuatro propsitos: el primero es desarrollar capital humano, el segundo
incrementar sociedades civiles prsperas, el tercero catalizar redes econmicas
globales, y el cuarto crear riqueza. Estos son nuestros cuatro principales objetivos.
La ofcina de transferencia de conocimientos de Austin, en 2011, tena ms o me-
nos 25,6 millones de dlares de licenciamiento, cifra no muy alta si la comparamos
con nuestro presupuesto que es considerablemente amplio. Entonces, la primera
leccin es que las universidades no van a percibir una cantidad signifcativa de
dinero de la transferencia de tecnologa en ninguna parte del mundo; por ejemplo
el Massachusetts Institute of Technology (MIT), que tiene probablemente el Over-the-
counter (OTC) mayor de los Estados Unidos, con sesenta personas trabajando de
tiempo completo, y a una persona muy conocida en esta rea como directora; sin
embargo, el dinero que recibe de licencias de tecnologa es solamente el 2% del
presupuesto de la institucin.
La conclusin entonces, es que las universidades no van a obtener mucho dinero
por esto. Lo que deben hacer, que est en su misin, es transformar ese conoci-
miento que se paga con dineros pblicos, y darlo a la sociedad a travs de pro-
ductos y servicios nuevos.
En esa direccin, creamos sesenta nuevas compaas, y recibimos cuarenta y ocho
patentes en 2011; no tenemos una gran profusin porque mucho de nuestro cono-
cimiento dejamos que sea pblico. Solo patentamos las tecnologas que, despus
de hacer muchos estudios, sabemos que nos van a producir dinero.
Nuestro motor, el que mueve la universidad es este lema: What starts here chan-
ges the world. Creemos en esto, porque tambin somos una universidad pblica,
aunque con considerables apoyos, puesto que en Estados Unidos se da un fenme-
no muy importante y es que mucha gente hace grandes aportes, como los antiguos
alumnos, que al volverse millonarios, dan dinero a la universidad, porque saben
que la institucin contribuy mucho para su propio progreso; pero en mi cultura, en
Europa, eso no es comn, aqu pienso que tampoco, y eso marca una diferencia
muy grande. Las personas ricas son personas que tienen un ego muy grande, y si
contribuyen con la universidad, despus podemos darle su nombre a un edifcio, o
a un aula, o a cualquier evento, y lo sabrn sus amigos y su familia; ser un reco-
nocimiento que les producir gran regocijo. What starts here changes the world.
Este es, entonces, nuestro lema.
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Segunda parte: La red UTEN
Me voy a referir a un programa muy concreto que nosotros, en IC2, tuvimos con
Portugal, y se llama el UT Austin Portugal Program International Collaboratory for
Emerging Technologies. Dentro de este programa desarrollamos esta red, la red
UTEN: Portugal, University Technology Enterprise Network, una red de transferencia
de tecnologa.
Yo no voy a hacer un discurso pero s a contar esta historia porque la viv cuando
estaba en el Gobierno, en Portugal. Ahora estoy en otro lado, pero puedo narrarla
con alguna propiedad, porque la viv.
Portugal ha invertido mucho en ciencia y tecnologa en los ltimos seis o siete aos,
y la inversin del producto interno bruto, de 2007 hasta 2009, creci considera-
blemente; fue una inversin real. Esto tambin le ha pasado a muchos pases que
estaban muy lejos de nosotros. No obstante, Portugal, comparado con EU, empez
muy abajo, pero en los ltimos aos, la inversin en presentacin del producto
creci en gran medida.
Cules son los resultados de esto? Son buenos, y vamos a verlos. En temas de in-
vestigadores, en 2005, por cada mil empleados, estbamos en 2,8; en 2009, en
8,2; lo que, en tan pocos aos, signifc una inversin muy grande del Gobierno.
La inversin tiene siempre que venir de arriba, del Gobierno; para que despus ven-
ga de abajo, tiene que haber primero un estmulo de arriba. En los Estados Unidos
sucede lo mismo, porque ellos son una potencia en investigacin ahora, pero en el
pasado, muchos aos atrs, millones y millones de dlares pblicos se invirtieron en
investigacin militar. Ese fue el comienzo, ahora todas las empresas hacen mucha
inversin, pero inicialmente fue una inversin pblica, y eso se tiene que hacer.
Portugal es el pas que ms crece en Europa, en los ltimos cuatro aos el creci-
miento fue impresionante. Se aument el nmero de nuevos doctorados; en las pu-
blicaciones, el crecimiento fue de un 30% entre el 2005 y el 2009; tambin hubo
un importante incremento de patentes internacionales. Las patentes nacionales son
importantes para defnir una rata, pero las patentes internacionales son las que
cuentan.
En Europa, el crecimiento del 2004 al 2009 en materia de patentes fue muy gran-
de, y en Estados Unidos tambin, porque si comparamos 2004 con los otros aos
hasta 2009, igualmente crecieron bastante. Pero, cul fue el impacto econmico
de ste crecimiento? En el ltimo Innovation Scoreboard, a Portugal se le consider
como un pas que est creciendo mucho en temas de innovacin, pero no as en la
innovacin que va al mercado. All est muy mal, est debajo de la media.
En trminos de posicin, comparado con 35 pases diferentes, Portugal fue consi-
derado muy innovador, pero los efectos en la economa no produjeron buenos re-
sultados. Ya lo habamos notado cuando empezamos en el Gobierno en el 2005,
y pensamos que debamos hacer algo porque estbamos produciendo mucho co-
nocimiento vlido, pero no lo utilizbamos en la economa, y precisamente ahora
necesitamos que la economa crezca.
Entonces, cules fueron nuestras acciones?, qu polticas intentamos? Iniciamos
un convenio de colaboracin con UT Austin, dado su liderazgo en transferencia
de tecnologa de las universidades para el mercado. Esta colaboracin compren-
de dos partes: primera, la relacin con los programas de investigacin y desa-
rrollo con proyectos de investigacin en digital media, mathematics and advanced
computing, y segunda, la relacin con University Technology Enterprise Network
(UTEN), la red de transferencia de tecnologa. Voy a concentrarme en sta ltima,
en UTEN.
El propsito de UTEN fue el desarrollo de una red global competitiva, de trans-
ferencia de tecnologa, para estimular el trabajo en red de las personas, de los
tcnicos que antes estaban solos en su ofcina; una ofcina muy pequeita con tres
o cuatro personas, y aunque trabajaban unos con los otros, el potencial de creci-
miento era muy pequeo y no aprendan nada, no porque no fueran inteligentes,
sino porque no haba mercado en Portugal para aprender.
Entonces, nuestra propuesta fue acrecentar la red en Portugal, para que todos se
conocieran y fueran amigos. Sin embargo, nuestro objetivo era otro, y deba fun-
cionar al revs: cuando la gente trabajara en red, en conjunto, cada uno estara
solo en su ofcina, porque como sabemos, hay mucha tendencia de las personas y
las instituciones a ser muy competitivas con el vecino, pero no con otro pas; ste es
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un fenmeno intelectual raro, pero es la realidad. No obstante, nos decan que en
UTEN Austin, debamos cooperar con el vecino, trabajar en conjunto. Y despus
de uno, dos, o tres aos, seramos todos amigos, trabajaramos juntos; eso es muy
signifcativo.
Luego debamos hacer acciones de entrenamiento muy focalizadas y muy prcti-
cas, como estamos haciendo ahora aqu, en Medelln, con el nuevo programa. Y
un cuarto objetivo era trabajar con empresas de base tecnolgica, y ayudarlas a
entrar al mercado de Estados Unidos, puesto que todas las empresas tienen ese
sueo.
Esta red en Portugal es pequeita. Portugal es un pas que tiene 3,5 millones de
habitantes hay muchos fuera del pas, pero en Portugal somos pocos; adems
tenemos un complejo de islas, las Azores, y Madeira que es un puerto de frica.
Cmo se hace una red en esta regin? Hay que ser inclusivo. A una institucin
que trabaje en transferencia de tecnologa y quiera participar, se le abren los bra-
zos; lo mismo a las universidades pblicas, a los parques de ciencia, incubadoras,
institutos politcnicos, laboratorios, etc. Somos casi cuarenta en total.
Las actividades principales son: entrenamiento y trabajo en red (training y networ-
king), acciones que se cumplen mediante un intercambio internacional (international
intership). Las personas que trabajan en ofcinas de transferencia de tecnologa via-
jan a Austin por un periodo de tres a seis meses; all reciben instruccin, trabajan
en nuestras instituciones, y tienen acceso a mercados globales para empresas.
Un paso muy importante es la evaluacin (assessment), saber que lo que vamos a
hacer tendr impacto en el pas, porque en Portugal se tienen muchas iniciativas
pero al fnal nunca se sabe cul fue su impacto. Debido a ello, nosotros desarrolla-
mos todos los aos un informe de las actividades y las publicamos en la red.
El impacto global de UTEN fue muy signifcativo, tenemos ms de cincuenta even-
tos de entrenamiento, con alrededor de mil quinientos participantes (debemos tener
en cuenta que Portugal es un pas pequeo, y que, en transferencia de tecnologa,
no hay mucha gente trabajando); ms de treinta intercambios en Texas; ms de
cien empresas start ups con las que trabajamos; 49% de aumento en los foros sobre
innovacin (innovation discussions) en las universidades, donde comenz a ser un
tema importante para los investigadores.
El aumento de patentes provisionales (provisional patents) en los Estados Unidos
fue brutal, tuvo un incremente del 1.900 % del 2007 al 2010. Los investigadores
queran publicar, pero saban que no podan hacerlo antes, o al mismo tiempo, de
obtener una patente, y la espera era muy larga; entonces recurrieron a la Ofcina
de Patentes y Marcas Registradas de los Estados Unidos: United States Patent and
Trademark Offce (US PTO), en la que puede solicitarse una patente provisional
con el original del artculo (paper), y al da siguiente publicarlo.
Era algo muy fcil de hacer, pero en Portugal no lo saban. Son pequeas cosas
que tienen mucho impacto, el nmero de patentes que antes pedan ha aumentado
casi 20%, y 26% las licencias de tecnologa. Son medidas reales de lo que hace-
mos en nuestras ofcinas. El dinero procedente de patentes aument un 137%, en
este periodo; en nuevas tecnologas y nuevas spin offs hubo132 empresas ms, y
todas estas empresas tienen un 137% de aumento de dinero por ao, en exporta-
ciones y nuevas contrataciones de personal; en consecuencia aumenta el empleo.
Estos son una serie de datos muy signifcativos que les sirven a los polticos para
justifcar su apoyo a los programas.
Ahora voy a presentar unos estudios de caso muy breves:
Este seor era un tcnico de transferencia de tecnologa de una universidad, que
ha venido a Texas por cuatro meses; en este tiempo habl en su universidad con
ochenta y seis clientes potenciales para tecnologa. Quince de ellos expresaron
inters en esas tecnologas, inici seis negociaciones y ya otorg la licencia a
tres. Estos son resultados reales que se dieron en cuatro meses, y cambiaron su
vida.
El siguiente caso es el de una empresa de base tecnolgica que hace software
para procesamiento de grandes cantidades de informacin. Ellos han venido a
Austin y tienen mltiples negocios; la base era en Portugal, pero ahora es una
empresa norteamericana, tiene marca USA. Nosotros los incorporamos y estn en
nuestra incubadora haciendo negocios all, eso es un resultado real.
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Otro caso es el de una empresa real, una empresa textil. (A propsito, s que los
textiles son muy importantes en esta ciudad, Medelln). Su actividad es ofrecer
soluciones especiales a personas en sillas de ruedas. Llevamos su personal a Aus-
tin, y el director ejecutivo (Chief Executive Offcer, -CEO-) permaneci seis meses.
Fue muy difcil porque su negocio en Portugal estaba marchando, sin embargo l
estuvo en Austin seis meses. Ahora es una empresa americana tambin, tiene dos
nuevos socios americanos, uno en Boston y otro en Austin. La frma se ha desarro-
llado de manera considerable, y hay muchos negocios en perspectiva.
Un ltimo caso: una red en evolucin, de estudiantes. Es muy necesaria, todas las
democracias la deben tener; pero nosotros, en vez de esto, cuando estbamos
en el Gobierno, decidimos poner toda esa energa y canalizarla en una sesin
con americanos, en transferencia de tecnologa. Sin embargo, ahora que estaba
mirando al pblico en el auditorio no poda creer que haba tanta gente, mucha
gente atrs de pie, pienso que es aqu donde est el verdadero inters, y el ver-
dadero futuro, estudiantes muy jvenes con dieciocho y veinte aos, que estn
interesados en crear su propia empresa. Estimularlos es muy importante, lo hemos
hecho, y lo seguiremos haciendo.
Tercera parte: Conclusiones y provocacin a la audiencia
Esta es la tercera y ltima parte de mi charla, donde van las conclusiones, pero,
muchas veces las conclusiones son aparentes, as que no podemos slo llenarnos
de entusiasmo; tenemos que pensar un poco antes de concluir, y fue lo que intent
hacer, adems de provocar a la audiencia.
Pienso que el nuevo conocimiento viene de la unin de las verdades y de las creen-
cias, porque si no, no hay conocimiento nuevo, y pienso tambin que una investi-
gacin es muy diferente de una innovacin. La mayora de los cientfcos y de los
investigadores, sino todos, piensan que su tecnologa va a cambiar el mundo, que
es la mejor. S, en trminos cientfcos, puede ser; pero eso no quiere decir que es
una innovacin, que va a tener mercado. Es muy difcil para un tcnico de trans-
ferencia de tecnologas decirle a un investigador de renombre: Amigo, es una
tecnologa muy buena, pero no hay mercado. Es muy difcil, pero es la verdad.
Una innovacin es una invencin que tiene mercado.
Por ejemplo, los investigadores biolgicos estudiaron la piel del tiburn y com-
probaron que sta no tiene bacterias. Por qu se da este fenmeno? Investiga-
ron de nuevo, y descubrieron que los microorganismos no se dan en superfcies
lisas de piel, y el tiburn tiene la piel lisa. Entonces razonaron: estas son con-
clusiones cientfcas, pero dnde podran aplicar esta innovacin?, dnde
tendra mercado?, dnde se quiere que no haya bacterias? Evidentemente, en
un hospital. Esto desarroll un nuevo flm para colocar en la ropa del personal de
los hospitales, que es caro y no hay en todos, pero que ha disminuido el nmero
de bacterias. Simplemente, esto se llama hallar una buena investigacin con un
mercado.
Solamente las grandes ideas son innovacin, las buenas ideas no son sufcientes,
deben ser excelentes. Por ejemplo esta, conocen a Petra? Fue una invencin que
no tuvo nada que ver con tecnologa, se dise para personas solas, para sacar
provecho de la soledad que existe en el mundo; es como el Tamagotchi, pero peor,
porque el Tamagotchi era interactivo y Petra era una piedra. Es increble, su inventor
tuvo una ganancia de ms de quince millones con una roca. En conclusin, fue una
innovacin con mercado.
Otro ejemplo, los smiles o emoticonos. No tienen nada que ver con investigacin,
pero es una innovacin con mercado. La compaa era 3M, la de los post its, y
tiene un benefcio estimado de 500 millones de dlares. Es impresionante lo que
ha logrado con un mueco con una sonrisa. Es increble, ahora parece tonto, pero
fue una innovacin.
Dos ejemplos de Portugal que son errores maysculos (epic fails). El primero: BRISA,
nuestro operador de autopistas, invent un sistema para pagar el peaje sin tener
que parar, se paga on the go. Todo el mundo lo utiliza ahora, pero BRISA no lo
patent y Portugal perdi mucho dinero. El segundo error: nuestro mayor operador
mvil fue el primero que, invent e implant el sistema pre pago, que todo el mun-
do utiliza ahora, pero no solicit la patente.
Estos ejemplos los he trado para inculcar en la conciencia de las universidades y
de los polticos, el evitar los errores, para que luego no tengamos que llorar por
ellos, porque hay mucho dinero de por medio.
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Invertir en una innovacin puede generar un negocio, pero un gran negocio es
una gran idea? No necesariamente. Hay un ejemplo que lo ilustra, un seor tiene
muy buenas ideas, pero no las ejecuta bien; por tanto, el negocio no es una gran
idea; ayuda, pero no es importante.
En un estudio, buena parte de los socios fundadores de una empresa en Colom-
bia sealan que, en trminos porcentuales, la idea extraordinaria solo constituye
el 12%; mientras la ejecucin, el 88%; eso es lo importante. El negocio, suma-
do a la gran ejecucin, es lo primordial. Invencin + innovacin + negocio+
ejecucin.
Pero todo ello tiene que ver con las personas: la invencin, la innovacin, el mer-
cado, la ejecucin, el negocio. Un ejemplo: Bill Gates, cuando surgi en el 78,
no era muy atrayente, pero era muy inteligente, un creador, un ejecutor, un lder.
Entonces, lo que yo he aprendido con todo esto, que ya lo he mencionado, es que
la universidad debe entrenar lderes para el futuro, crear nuevo conocimiento y
transferir ese conocimiento para la sociedad.
No obstante, la transferencia de conocimiento no es la solucin para el fnancia-
miento, los tcnicos en transferencia de tecnologa son muy escasos, las ofcinas
son muy pequeas, no tienen sufciente espacio; por tanto, he empezado a ha-
cer trabajo en red (networking) con ellos. Los inventores tienen ganas de publicar
pero tenemos que hacer un balance entre publicacin y resultados; eso es muy
importante.
Es muy raro encontrar emprendedores, y ms raro an, investigadores que sean
buenos emprendedores al mismo tiempo. Existen, pero son muy raros. Tampoco
todos los investigadores tienen que ser hombres o mujeres de negocios, y si la
investigacin es su fuerte y su desempeo, productivo, deben permanecer traba-
jando all, porque van a generar conocimiento que puede marcar una gran huella
en el futuro.
La colaboracin internacional es muy importante para promover la colabora-
cin interna, eso lo aprendimos muy temprano. La valorizacin del conocimiento
requiere, en primera instancia, una masa crtica de investigacin que esta univer-
sidad ya tiene, pero todava le falta algo por hacer en lo dems. Los cambios de
cultura pueden darse, pero demoran mucho tiempo, entonces hay que tener calma
y aguardar por los resultados. Como es obvio, el cambio tiene que venir de arriba,
de los ejecutivos (CEO), de los polticos, de los rectores, de las personas que estn
encima en la cadena; esto es importante, porque estas personas van a conducir al
logro de los resultados.
En conclusin, el capital humano es fundamental. En l, la educacin desempea
un papel primordial, y debe ser un factor de estmulo a la innovacin. Los sistemas
educativos tienen que cambiar, y de hecho ya lo estn haciendo; demora tiempo,
pero estn cambiando.
Yo le digo a los jvenes: Estudien lo que les gusta, y trabajen en lo que les gusta,
porque solamente la pasin puede generar resultados excepcionales; creen sus
oportunidades, y su empresa; pinsenlo antes de hacer, pero si no arriesgan, y no
crean, no triunfarn. Por mucho que les digan, nunca crean que no pueden cam-
biar el mundo, porque quienes crearon los smiles, tuvieron una idea, seguramente
no tan buena como la de ustedes, y sin embargo, cambiaron su mundo y su fami-
lia. A lo mejor, defnan una meta es importante hacer esas metas personales,
pero nunca piensen en el dinero como el principal objetivo, porque el dinero viene,
pero ese no puede ser el principal objetivo. El objetivo tiene que ser la pasin para
cambiar el mundo. Y claro, algo muy importante es utilizar a las otras personas
y divertirse al hacerlo.
Tengo una visin, porque veo aqu mucho potencial, y es la siguiente: por qu
no hacemos una UTEN en Colombia, y la ligamos a Portugal?, y por qu no,
a partir de la Universidad de Antioquia?, o a partir de otra, que pueda abrirse
al mundo, y desplegar estas oportunidades, por qu no?, es una visin como
cualquier otra.
Podemos hablar mucho, pero nada es tan profundo como una accin; la intencin
sin la accin no sirve de nada. Yo quisiera que esto no fueran solo palabras, pero
no depende de m nicamente hacer una UTEN en Colombia; al menos quiero
entusiasmarlos y darles un impulso para iniciarla.
102 103
Un mensaje que quiero transmitirles es: hagan las cosas ustedes mismos por s
mismos, innoven, no imiten, eso es crucial. Todos tenemos capacidades nicas,
entonces enfquense en ellas, vivan apasionadamente, y sueen mucho, porque
sin los sueos no van a hacer nada valioso en esta vida. Sean ambiciosos, en el
sentido positivo de la palabra, ambiciosos pero justos; trabajen mucho, el xito
es 90% de trabajo y 10% de inspiracin y valor; y por supuesto, sean creativos,
creo que todos lo somos. Siempre sean felices porque si no, van a ser como en
Alemania all todos tienen mucho dinero pero no son felices, en el metro nunca
sonren; a m me gusta mucho ser latino porque nosotros no precisamos de mucho
dinero para sonrer.
Y por ltimo, no se queden en su zona de confort, porque hacer cosas grandiosas
es doloroso, es tremendamente difcil, pero hay que hacerlas. Repito: no se queden
all, no sean cmodos, pero divirtanse en el proceso, porque si no, no vale la
pena.
Lance Armstrong el ciclista, nacido en Austin, dice que todo es posible. Tiene auto-
ridad para decirlo quien gan siete tours de Francia y venci un cncer. Apliquen
esa mxima: tienen que creer y tener confanza en ustedes mismos y luchar.
Para fnalizar, les dejo este poderoso mensaje de Garca Mrquez: No esperen
nada del Siglo XXI, pues este siglo lo espera todo de ustedes. Muchas gracias.
Agradecemos a Marco Ricardo Bravo da Silva por la conferencia que comparti con
nosotros en esta maana.
SESIN DE PREGUNTAS
Ahora tendremos algunos minutos para resolver las inquietudes del pblico asistente
y los tres conferencistas estarn atentos a responderlas. El ingeniero Jorge Alberto Ja-
ramillo Prez director del programa de Gestin Tecnolgica, se las
formular a los conferencistas
Jorge Alberto Jaramillo: Buenos das, voy a dar lectura a
algunas de las preguntas que han hecho a los panelistas: La
primera, dirigida a Marco Ricardo Bravo, dice as: Cmo
garantizar que al volver empresario al investigador no se pier-
da el investigador?
Marco Ricardo Bravo: Es una buena pre-
gunta. La experiencia me dice que yo he visto de todo:
investigadores que son muy buenos en su ofcio y como
empresarios son malos; investigadores que son idneos
en lo que hacen y, a su vez, desempean apropiadamen-
te todos los papeles, bien sea como empresarios, educa-
dores, investigadores, padres, entre otros; investigadores
que no son muy buenos investigadores pero s muy buenos
empresarios. Hay de todo. Y pienso que cuando un investiga-
dor es bueno y tiene pasin para hacer lo que hace (y para ser muy bueno tiene
que tener pasin), nunca se pierde como investigador, nunca.
En Estados Unidos, muchas veces lo que ocurre es que el investigador es tambin
el fundador de la empresa, y el primer chief executive offcer (CEO), cuando se
trata de una start up; pero cuando entra el dinero de un capitalista de riesgo, ellos
eligen a uno de los CEO, una persona muy profesional. Entonces ese investigador
pasa a ser el jefe de tecnologa en la investigacin, y normalmente permanece en
la investigacin; eso es muy natural en Estados Unidos.
En las ciudades latinas, es muy frecuente que los investigadores no quieran per-
der el control, y por eso se pierde un buen investigador y se gana un mal gestor.
104 105
Existe ese riesgo. Pero no hay frmulas mgicas en emprendi-
miento. Y no tengo una solucin, la solucin depende del
investigador.
Jorge Alberto Jaramillo: Aqu hay otra pregunta para el doc-
tor Senn Barro Ameneiro: Cmo garantizar que la especia-
lizacin de ciertos campos disciplinarios en la Universidad, y
su apuesta por esos campos, no afecte a otros?
Senn Barro: Voy a intentar ser breve, pero
tengo un inconveniente, y es que como fui rector, me es
difcil no explayarme. A ver, cuando apostamos por Cam-
pus Vida en la Universidad de Santiago de Compostela,
efectivamente esa fue una de las crticas ms reiteradas al
proyecto. Ahora, singularizar un mbito de actividad sus-
cita preguntas: por qu?, cul es la razn?, si las dems
eran igualmente interesantes.
Los investigadores, incluso los mediocres y los que ni siquiera hacen investigacin,
es decir, los profesores de universidad, suelen tener una visin de s mismos excep-
cional. Esto me recuerda lo que deca Jos Mart: Solo hay un nio bello y cada
padre lo tiene, y pasa igual con ellos. Es decir, el investigador dice: El nico que
hace buena investigacin soy yo, y es muy difcil discutir esto, incluso cuando uno
presenta datos objetivos, produccin cientfca, etc. Tambin est la disculpa: Yo
publico en revistas mejores, aunque no estn en los ndices de impacto por cual-
quier motivo. Bueno, ese fue uno de los grandes problemas, y una de las grandes
difcultades para la apuesta Campus Vida.
La Universidad Santiago de Compostela tiene, por supuesto, como universidad
integral que es, grandes investigadores en todos los mbitos: en humanidades,
que es un clsico en la institucin; en ciencias sociales, algunos grupos de inves-
tigacin muy competitivos a nivel internacional. All no se est apostando, ni se
estn dando medallas a unas personas y no a otras. Es una apuesta estratgica,
es la institucin la que decide dnde cree que puede desarrollar algo con el mayor
impacto posible, pero eso no signifca que el resto de actividades, de campos o de
investigadores, no tengan el necesario acompaamiento institucional; es ms, que
nuestra universidad se aprestigie por el desarrollo de excelencia en un campo, a
medio o a largo plazo, con seguridad va a arrastrar a todas los dems.
Estoy seguro de que Oxford, por ejemplo, como cualquier universidad del mundo,
tiene investigadores mediocres. En mi campo conozco algunos que publican cosas
banales, pero cuando van por el mundo y dicen: Yo soy del Departamento de
Computacin de Oxford, de entrada, todos los valoramos.
Algo que parece un poco domstico, que es el prestigio de una parte de nuestras
instituciones, al fnal, si somos mnimamente inteligentes y sabemos sacar partido
de ese renombre, acaba siendo prestigio para el conjunto, puesto que ofrece ms
oportunidades para todos, y sirve como una buena tarjeta de presentacin; ade-
ms, como en la actualidad, el mundo es cada vez ms transversal, las disciplinas
se entrecruzan. As, ciencias de la vida tiene aspectos de comunicacin, de tecno-
logas de la informacin, de las humanidades, aspectos que tienen una proyeccin
enorme y que pueden dar un valor aadido a ese mbito, y a su vez, recibir un
valor aadido.
En todo caso, la institucin tiene la obligacin de velar por su prestigio, por su buen
nombre. No somos una ONG, ni un sistema de distribucin equitativa de recursos.
Son recursos pblicos (esta es una universidad pblica, admiro eso), y los recursos
pblicos no nos los dan para tener contentos a nuestros trabajadores, llmense
investigadores, personal de administracin y servicios, o nuestros clientes-usuarios,
que son los estudiantes. No nos los dan para eso, sino para que devolvamos con
creces cada euro, peso, o dlar, que invierten en nuestras instituciones.
Jorge Alberto Jaramillo: Ac hay una pregunta para Eduardo
Daz. Cmo ha sido la participacin de madri+d en el desa-
rrollo de polticas pblicas que apoyen su quehacer?
Eduardo Daz: Cuando hemos tenido la oportunidad de
trabajar con las instituciones para apoyar el desarrollo de
polticas pblicas en las reas que trabajamos, lo hemos
hecho; ya lo comentaba en mi presentacin. La normativa
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surgi en el ao 2007 para apoyar la creacin de spin offs en Espaa. Esta es
una normativa nacional, pero las universidades tuvieron que implantar las suyas
propias internas, como consecuencia de ese nuevo marco que se ofreca a las
universidades espaolas. Lo que hicimos en esa ocasin fue reunirnos con todas
las universidades de la comunidad de Madrid, y ayudarles a elaborar estrategias
conjuntas y poner en comn elementos que cada una desarroll en funcin de su
propia estrategia.
En otros casos, como puede ser la transferencia de tecnologa, lo que hemos hecho
ha sido poner en comn intereses de las instituciones, y ayudar a manifestar prio-
ridades; y, cuando era posible, organizar actos y eventos, actividades que servan
a sus polticas internas. Esto no es ms que una forma de reforzar sus polticas, en
este caso regionales.
En el primer caso, a nivel regional, intentamos reforzar o apoyar la poltica nacio-
nal. En el segundo caso, alentamos las polticas regionales de apoyo a la comer-
cializacin, y como estos, hay ms. Por ejemplo, tenemos un rea que apoya la
creacin de proyectos europeos. Esto no lo haba comentado porque me pareca
de menor inters, por estar hoy en Colombia, pero por lo menos, en este caso, es-
tamos apoyando de alguna forma al Gobierno nacional, dando mucha formacin
para que los investigadores conozcan los programas europeos que existen y par-
ticipen en las mejores condiciones, y para que, al fnal, Espaa obtenga mayores
retornos de la Unin Europea, en trminos de participacin en proyectos europeos.
En sntesis, la participacin tiene varios niveles: el nivel regional y el nacional; y
tiene acciones concretas que apoyan las polticas regionales y nacionales.
Jorge Alberto Jaramillo: Cundo realmen-
te toman la decisin de patentar? Creo
que puede responderla Marco Ricar-
do, que trabaja en ese campo.
Marco Ricardo Bravo: En la Uni-
versidad de Texas, en Austin, te-
nemos una serie de herramientas de
evaluacin de tecnologas, no muy complejas ni muy avanzadas. Las desarrolla-
mos en los ltimos cuarenta aos, basados en conocimiento emprico, en trial and
error (ensayo-error), y ahora deben pasar por ellas todas las tecnologas que llegan
a la ofcina de transferencia de tecnologa como invention disclosure (descripcin
de la invencin).
Esas herramientas se orientan de nuevo al mercado, porque nosotros pensamos
que si hacemos inversin en patentes, y cuando hablo de patentes, estoy hablando
de patentes internacionales, que son realmente caras una Patent Cooperation
Treaty (PCT), puede costar US $ 150.000 muy fcilmente, solo debemos hacerlo
cuando el mercado est muy probado, cuando tenemos la certeza, no de que va
a ser un xito porque eso no lo sabemos, se necesitan las personas para hacer
la ejecucin, sino de que el mercado est necesitando de esta invencin. Hay un
problema en el mercado que necesita una solucin, y esa solucin es exactamente
la que tenemos.
Entonces, nosotros minimizamos el riesgo con esas herramientas, y estamos en-
seando por todo el mundo cmo se procede con muchas de estas herramientas,
porque, como institucin universitaria pblica, no nos interesa guardar secretos.
Somos universidad y nos da satisfaccin tener impacto en el mundo. As pues, tene-
mos programas como el que estamos haciendo ahora, precisamente para intentar
ayudar a pases que estn empezando esos procesos, para acelerarlos.
Jorge Alberto Jaramillo: Pregunta para el doctor Senn Barro. Para la planifcacin
del Campus Vida se utiliz algn modelo en especial?
Senn Barro: No, aunque quizs implcitamente s, porque conoca-
mos planes de desarrollo de campus temticos y ese conoci-
miento estaba en nuestras mentes y en las de todos nuestros
colaboradores. No seguimos una metodologa muy concre-
ta; lo que s tenamos muy claro, gracias al conocimiento
profundo de lo que era nuestra universidad, del estado
del arte a nivel mundial, y de nuestras carencias, y donde
invertimos tiempo; no fue tanto en conocer modelos para
despus aplicarlos, sino en conocer muy bien la situacin de
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nuestra universidad y defnir los objetivos a los que queramos llegar. Yo creo que
eso es ms importante que los modelos. Lo otro es un acompaamiento que siem-
pre es til, son herramientas, son instrumentos, pero lo importante es saber a dnde
queremos ir. Deca Sneca, algo as: Para un barco sin rumbo ningn viento es
favorable, y efectivamente, pero yo tengo otra versin: Para un barco sin rumbo
todos los vientos son favorables, que es otra forma de verlo.
Jorge Alberto Jaramillo: Quisiera hacerle una pregunta a Eduardo
Daz. Me llam mucho la atencin una refexin suya que tiene
que ver con el tiempo de arranque de una empresa, ya sea
una start up o una spin off, porque normalmente pensamos
que debe dar resultados al ao, a los dos aos, y eso es
imposible, y de esa forma matamos todas las ideas. Yo qui-
siera que hiciramos una refexin sobre ello, porque en un
entorno como el nuestro, donde todava no hay una cultura en
ese sentido, se hace ms difcil lograr esos resultados; adems
prometemos crear un sinnmero empresas en muy corto tiempo, y
esto se convierte en un problema.
Eduardo Daz: Claro! Antes hablbamos de lo que les gusta
a los polticos, y a los polticos les gusta, obviamente, mos-
trar resultados cuanto antes, y si puede ser antes de cuatro
aos, pues mucho mejor. Me parece que, en el caso de las
empresas tecnolgicas, tenemos todos los argumentos para
convencerlos de que las polticas cortoplacistas no van a
funcionar, que no van a llegar a ningn sitio. Estamos hartos
de las iniciativas que nacen y desaparecen; ahora mismo en
Espaa supongo que aqu tambin habr muchas iniciativas
que empiezan a surgir en torno de las TIC, sobre todo del mundo de Internet; compe-
ticiones que aparecen un da y desaparecen al siguiente. Por tanto, con las empresas
tecnolgicas, se debe hacer una excepcin, y fjar un plazo amplio, quizs de varios
aos, pero si no nos ponemos un lmite, mucho mejor.
Y esto por varios motivos. Veamos antes que hay cierto tipo de empresas que ne-
cesitan mucho ms de cuatro aos para madurar su idea, pero sobre todo porque
la consolidacin y el impacto pblico de lo que estamos haciendo para traer las
mejores ideas, tampoco se consigue tan rpidamente, incluso si estamos creando
redes. Por ejemplo, aqu, en la regin, ya hay redes creadas, cuya funcin es
coordinar instituciones, pero las instituciones no se coordinan, se coordinan las
personas que realmente tienen inters en su rea, inters en crear empresas; pero
encontrar las personas adecuadas, hacer que se coordinen, que tengan ideas en
comn y pongan en marcha acciones comunes, no se consigue en el plazo de cua-
tro aos. Por tanto, hay que ser optimistas y pensar que estamos trabajando para
el medio plazo, y que conseguiremos resultados seguros si trabajamos bien hoy.
En cuanto a nuestros polticos, es necesario hablarles sobre la realidad del apoyo
a las empresas tecnolgicas y el retorno que llegar, pero posiblemente no en su
legislatura. Podr llegar ms adelante.
Jorge Alberto Jaramillo: Muy bien, muchas gracias a nuestros tres conferencistas de
la maana. Un aplauso para ellos.
3.4 PANEL Universidad, empresa, estado y sociedad: nuevas interacciones
A continuacin, en esta Ctedra Abierta de Extensin 2012, Mdulo de Gestin
Tecnolgica, se abre un espacio para el intercambio de ideas, experiencias y puntos
de vista. Para tal propsito nos acompaan Jorge Alberto Jaramillo Prez, director del
programa de Gestin Tecnolgica, adscrito a la Vicerrectora de Extensin de la Uni-
versidad de Antioquia, y Nicols Cock, gerente de Ecofora.
Ellos integrarn el panel, Universidad, empresa, estado y sociedad: nuevas interac-
ciones, moderado por Nathalia Vlez Lpez de Mesa, directora general de Investiga-
ciones y Proyectos, de la Escuela de Ingeniera de Antioquia.
Tambin se ha integrado a la mesa Juan Pablo Ortega, director ejecutivo de la corpo-
racin Ruta.
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La dinmica ser la siguiente: Cada uno de los panelistas contar con 10 minutos
para hacer su intervencin, y fnalmente, Nathalia Vlez Lpez de Mesa les propondr
algunas inquietudes.
Nathalia Vlez Lpez de Mesa: Buenas tardes. Ha sido muy
interesante el debate que hemos tenido esta maana alrededor
de temas importantes, que estn moviendo a todas las univer-
sidades de la regin, y no solo a las universidades, sino a
todo el Sistema Regional de Innovacin, del que hoy tenemos
una muy buena representacin en este panel. Para no alar-
gar mucho, quiero darle la palabra a Jorge Alberto Jaramillo,
que nos va a hacer una pequea presentacin desde el punto
de vista universitario.
Jorge Alberto Jaramillo Prez: Muy buenos das. Despus de
haber odo esas intervenciones esta maana, ya no s qu
decir, estoy un poco confundido; pero vamos a intentar
mostrar esa panormica de la que nos han estado hablan-
do y tratar de adaptarla a nuestro medio, sobre todo por-
que estamos en una universidad pblica. Recuerden que
las universidades pblicas en este pas, y podramos decir
que en el contexto latinoamericano, no han sido proclives
a trabajar con la empresa; hay una resistencia, que el premio
Nobel y ex presidente de Costa Rica, scar Arias, expres hace un par de aos
en una convencin con la asistencia de los presidentes de Amrica. l dijo: Uno
va a una universidad en Latinoamrica, y parece que estuviera en los aos sesenta
o setenta, o sea, todava operamos con unos imaginarios que no son los de hoy,
debemos empezar a renovar todo este proceso.
Vamos a ambientar un poco dnde estamos hoy, en este siglo XXI, en la sociedad
del conocimiento. Este trmino se refere especialmente a la expansin de la edu-
cacin. Este tema es fundamental, porque si no tenemos acceso y calidad de la
educacin, cmo vamos a pensar insertarnos en la sociedad del conocimiento?
El conocimiento es el vector de cambio y la base de los procesos sociales en diver-
sos mbitos funcionales de la sociedad; es a partir de la educacin y la inversin
en ciencia y tecnologa como vamos a poder insertarnos en esta sociedad nueva.
Crece la importancia del conocimiento como recurso econmico, ahora hablaba
de los intangibles, y de la necesidad de aprender a lo largo de toda la vida.
Este cambio debe ponernos alertas hacia los riesgos del no saber en la sociedad
moderna, porque si no estamos actualizndonos permanentemente, vamos a que-
dar excluidos, o podramos estarlo. Cunta poblacin no est excluida por no
haber podido acceder, o no tener acceso a la educacin!
En este esquema podemos simbolizar lo que son los elementos neurales de la so-
ciedad del conocimiento: la educacin, como la parte ms importante para poder
alcanzar esa plataforma que nos permita avanzar para hacer investigacin y de-
sarrollo tecnolgico. Pero no nos podemos quedar all, debemos llegar a gestionar
ese conocimiento y a convertirlo en una innovacin, y es aqu donde debemos
empezar a madurar todo el proceso de trabajo.
El conocimiento es uno de los elementos ms valiosos en este siglo XXI, y debe valer
en s mismo como actividad humana, pero adems se convierte en un instrumento
esencial para lograr innovacin. Recordemos que la innovacin constituye el motor
de la competitividad. No vamos a ser competitivos si no somos innovadores, y no
somos innovadores si no invertimos en generar nuevo conocimiento a partir de la
ciencia y la tecnologa.
112 113
Estamos en la transicin de una economa de productos a una economa basada
en servicios, cuya estructura est marcada por la preferencia de los profesionales
tcnicamente cualifcados. Si a las personas no les damos un adecuado nivel de
formacin, cmo vamos a insertarlas en la sociedad de conocimiento?
Cules han sido las barreras crticas que hemos encontrado? Esto es lo que hemos
estado haciendo: la universidad, callada; la empresa, con los ojos vendados; y el
gobierno, sordo. Ah vemos refejado lo que nos pasa.
La universidad estuvo aislada de la industra y el comercio
La Universidad ha estado aislada de la industria y el comercio, hemos levantado
una barrera, un muro mental. Las universidades nos hemos dado el lujo, en el es-
pacio latinoamericano, de arrojar nuestros conocimientos para que los tome quien
los necesite, pero no hemos gestionado ese conocimiento, que es lo que nos han
estado demandando, y los egresados que salen deben buscarse un trabajo como
puedan, sabiendo que no hay empleo, pero s mucho trabajo. Estos son los virajes
que debemos dar en instituciones como la nuestra para poder insertarnos en la
economa del conocimiento.
El nuevo papel de la Universidad es intervenir en el desarrollo de la actividad eco-
nmica y social. A eso es a lo que estamos llamados; no a abandonar lo que hemos
construido hasta ahora, pero s a hacer cosas nuevas, lo que implica reorientar la
docencia y la investigacin, por medio de la llamada tercera misin, es decir,
la extensin. Estamos llamados a esa comunicacin, esa articulacin con la socie-
dad, para que la Universidad, especialmente la pblica, acte con pertinencia y
responsabilidad hacia su entorno, porque nosotros nos debemos a la sociedad,
justamente.
Eso, que podra verse como algo opcional, se torna cada vez ms una cuestin de
supervivencia, y en algo que todos invocamos permanentemente, que es conseguir
la autonoma real.
La tercera misin de la universidad
De este modo, el esquema para la Universidad seguir siendo no solamente la for-
macin profesional, sino la formacin integral, la formacin tambin en el ser, en
la persona; y se debe propender por una poltica de formacin de cultura cientf-
ca, que impulse la investigacin; y, por supuesto, esta tercera misin, que sera esa
conexin con la sociedad, para lograr la innovacin, que conseguiramos con la
empresa. La innovacin es de la empresa, no de la universidad, y es otro elemento
bien importante que se debe tener en cuenta.
114 115
Y qu pasa con la empresa? Yo tengo el resumen de un estudio que dice que la
industria en Latinoamrica pas de ser un proceso sustitutivo de importaciones a
una industrializacin trunca. Esto marca, sin duda, el comportamiento de Latinoa-
mrica frente a la tecnologa. Existe una indiferencia generalizada entre nuestros
empresarios ante la importancia de la innovacin, inclusive en empresas grandes,
que se supone deberan estar a la vanguardia.
El prototipo de empresa latinoamericana es el de seguidora, tecnolgica pasiva,
con reacciones tardas al cambio tecnolgico. Recuerden en qu ambiente vivimos.
Ahora nos estaban hablando de Estados Unidos, que por algo son un imperio y
van adelante, pero estamos en un contexto totalmente diferente, y es preciso em-
pezar desde abajo.
Y el gobierno? Se dice que el incentivo dispuesto por el gobierno hasta ahora
para la vinculacin entre universidad y empresa, realmente sigue siendo marginal
e inestable, Cunto invierte, por ejemplo, el gobierno colombiano en investiga-
cin y desarrollo tecnolgico en este pas? Todava estamos hablando de me-
nos de 0.2%. Entonces, cmo vamos a lograr insertarnos en la sociedad del
conocimiento?
Refexiones:
La innovacin es el principal factor de crecimiento econmico de competitividad.
Eso nos debe quedar claro, y las universidades e institutos tenemos ah una gran
oportunidad, porque somos el pilar mayor en la generacin de conocimiento. Las
empresas de la regin constituyen el agente social capaz de darle valor agregado
a ese conocimiento y ponerlo al servicio de la sociedad. No es la universidad, no
es el gobierno, es la empresa.
Entonces, si reconocemos el valor de la empresa, entendemos que universidad, em-
presa y gobierno son complementarios; y al Estado le corresponde crear polticas e
invertir no solamente en ciencia, tecnologa e innovacin, sino tambin en educa-
cin, porque las regiones competitivas cuentan con universidades. En el mundo no
hay ninguna regin de talla internacional que no tenga una universidad, o cuyas
universidades no estn trabajando conjuntamente con las empresas.
Si queremos ese desarrollo tecnolgico y socioeconmico del territorio, para llegar
a una sociedad del conocimiento, debemos lograrlo basado en innovacin y com-
petitividad. Y todo eso, apalancado en la relacin Universidad-Empresa-Estado,
desde donde nosotros podemos producir ese impacto en la sociedad en la que
estamos insertos.
Hablamos de los sistemas regionales de innovacin, que abordan el conjunto de
actores institucionales y empresas privadas, en los que se incluyen tambin insti-
tuciones como las universidades privadas dedicadas a la produccin del conoci-
miento cientfco y tecnolgico y los programas gubernamentales; es decir, cuan-
do hablamos de sistema regional, o de sistema nacional de innovacin, estamos
hablando de todos los agentes del territorio, y la empresa privada constituye el
ncleo de todo el sistema. Es la empresa la que puede generar esa innovacin y
hacer competitiva a la regin.
Sistema Nacional de innovacin de Colombia
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa. junio/95
Finalmente, en el esquema del sistema nacional de innovacin en Colombia, lo que
debemos buscar para lograr un impacto importante en esta sociedad es generar
116 117
una nueva cultura. Es necesario entender que debemos trabajar juntos, que debe-
mos buscar la asociatividad, tan difcil todava en nuestro medio.
Adems, estn las fguras del tringulo de Sbato: Gobierno - Empresa - Universi-
dad, el esquema de la triple hlice
Queremos llegar a este esquema, en el que podamos trabajar en procesos aso-
ciativos, etapa ltima de dicha relacin. En la Academia, en la transferencia del
conocimiento desde la universidad, para identifcar y develar esos conocimientos,
y lograr patentar aquello que tenga salida comercial (no patentar para obtener un
certifcado y ponerlo en la pared), y en las licencias, o sea, gestionar ese conoci-
miento es tambin algo muy importante. Otro mecanismo sera la creacin de em-
presas de base tecnolgica de valor agregado, que se apoya en las incubadoras
de empresas.
Voy a dejar aqu, porque creo que es sufciente ilustracin so-
bre la importancia de trabajar juntos en este proceso.
Nathalia Vlez Lpez de Mesa: Gracias, Jorge Alberto.
Creo que ahora Nicols Cock nos puede expresar una opi-
nin desde la empresa, considerando que la suya es de las
pocas que no sigue la corriente que mencionaba Jorge de ser
seguidoras, sino ms bien innovadoras.
Nicols Cock: Les hablar un poco de lo que ha sido la expe-
riencia de Ecofora en este tema de la interaccin con la
Universidad y el Estado, y brevemente les contar sobre
lo que es esta empresa y sobre algunas de las lecciones
aprendidas en todo este proceso.
Nuestra empresa comenz en el ao 98, en un momento
en que todo este ecosistema de emprendimiento e innova-
cin era mucho ms rido y adverso, y en el que quizs las
relaciones entre las empresas y las universidades eran nulas; haba un absoluto
divorcio entre ellas. De hecho, nos tom cerca de ocho aos darnos cuenta de
que ramos una empresa de la era del conocimiento y no una empresa industrial.
Desde el inicio estbamos convencidos del enorme potencial que tiene Colombia
a partir de su biodiversidad, de que la biodiversidad, como nos han dicho desde
nios en el colegio, es un extraordinario activo que tiene el pas, un potencial enor-
me, pero de qu nos sirve si no desarrollamos productos de un alto valor agre-
gado que puedan ayudar a una mejor sociedad, a un mejor mundo? Colombia,
realmente tiene la posibilidad de crear varios Silicon Valleys, si se lo propusiera,
a partir de esta biodiversidad pero, obviamente, para ello se requiere una fuida y
clara interaccin sinrgica con la Universidad y con el Estado.
La biodiversidad representa un inmenso mundo de oportunidades, y a partir de
esta premisa, hemos desarrollado varias unidades de negocio, varios productos
tecnolgicos, con solicitudes de patentes, algunas ya aprobadas en distintos mbi-
tos: en biopesticidas, ingredientes naturales para la industria cosmtica, y alimen-
tos, entre otras.
En esencia, Ecofora es una empresa de innovacin y desarrollo. A la fecha hemos
solicitado ya nueve patentes, la primera fue aprobada a mediados del ao 2011.
Quisiramos, desde lo ms profundo de nuestras entraas, que Colombia dejara
de ser percibida internacionalmente como un pas de recursos naturales con un
modelo extractivista de desarrollo, y que, ms bien, pudiramos aportarle al mun-
do con innovaciones tecnolgicas basadas en nuestro conocimiento y recursos; en
nuestro caso, la biodiversidad, entre muchos otros potenciales que tiene nuestro
pas.
118 119
As es como China nos ve. Esto sali en The Economist de marzo del 2009, y creo
que las cosas no han cambiado mucho desde entonces. Pero esta conviccin del
modelo que hemos implementado, ya de la mano con universidades, en especial
con la Universidad de Antioquia, desde hace unos seis aos, nos ha permitido
consolidar una empresa que tiene la aspiracin de ser de talla mundial, y de hecho
ha podido desarrollar varios productos en ese orden.
Creo que es fundamental un enfoque de innovacin abierta, darnos cuenta de que
la colaboracin, y las alianzas estratgicas son indispensables para poder salir
adelante. Les doy el ejemplo de uno de nuestros productos, el primero para el cual
se consigui una patente, y el gran impacto que para el pas podra traer.
Partimos de un fruto que est en la selva tropical. A partir de l y de la mano con
la universidad, en un proyecto colaborativo que ha tenido cofnanciacin de Col-
ciencias; ha requerido la participacin de diversas universidades de Colombia y
del exterior, e involucra comunidades afrocolombianas, en una de las zonas ms
deprimidas del pas, logramos desarrollar un colorante para su aplicacin en las
industrias alimentarias y de cosmticos. En este momento, el producto est siendo
registrado ante la FDA, y probablemente ofrezca no solo oportunidades de vida
para estas personas en un lugar de tanta pobreza, sino una posibilidad de soste-
nibilidad y rentabilidad fnanciera para una empresa de base tecnolgica que ha
venido haciendo una apuesta muy grande, y as mismo, regalas para la Universi-
dad de Antioquia, por haber participado en este proyecto.
La estrategia de innovacin de la compaa se ha fundamentado en varios ejes.
Desde 2007 implementamos un sistema de gestin de innovacin y herramientas
de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva. El enfoque fue de innovacin
abierta con nfasis en innovaciones de altsimo riesgo, pero esa ha sido nuestra
apuesta, y a partir de estos desarrollos hemos logrado vincular capital de riesgo
(venture capital).
De hecho, fuimos la primera empresa en el pas que ha tenido una experiencia
de inversin de un fondo de venture capital, cuya salida le ha vendido su partici-
pacin a un socio estratgico: una multinacional compr una porcin minoritaria
de las acciones de la compaa. Ello nos da la oportunidad de enfocarnos en lo
que mejor sabemos hacer que es el tema de la innovacin, ojal de la mano con
las universidades, y desentendernos, o tercerizar toda la operacin comercial con
estos socios estratgicos que tienen presencia en ms de ochenta pases.
Hemos accedido a recursos de cofnanciacin, apoyndonos en distintos meca-
nismos que tiene el Estado, en fondos de Colciencias, del SENA, de la antigua
Fomipyme. Al principio nos sentamos en un laberinto al llegar a la universidad,
y nos dbamos contra las paredes, pero tenamos el ejemplo de pases que han
sido exitosos en esta interaccin. Por fortuna, encontramos algunos investigadores
y nimos distintos en la universidad, en el mismo programa de Gestin Tecnolgi-
ca, para poder formalizar una serie de acuerdos que nos permitieran desarrollar
investigaciones pertinentes, formarnos en talento humano y desarrollar productos
de alto valor agregado.
Fue as como decidimos permitirles a nuestros empleados que, dentro de su jorna-
da laboral, incluso pagndoles nosotros sus estudios, realizaran maestras y doc-
torados. Es increble, pero Colciencias no nos concedi becas para ello, porque
estaban destinadas a los investigadores de la universidad, no para los emprende-
dores ni para las empresas. Es inaudito. Nos toc hacer el esfuerzo y lo hicimos,
y creemos que verdaderamente ha valido la pena. Es as como hemos formado
varias personas en ciencias biolgicas, en qumica, en distintos programas, y sus
tesis de maestra y tesis doctorales se han convertido en proyectos, pero no solo
en proyectos, sino en productos con alto potencial de mercado, algunos de ellos
con patente.
Hemos llegado a acuerdos de colaboracin con distintas universidades, en progra-
mas de cofnanciacin; as mismo con multinacionales y diversas empresas de talla
mundial, y uno de los logros importantes tambin en esa interaccin de la empresa
con las universidades, ha sido la conformacin de un centro de excelencia llamado
Biointropic, en el cual participamos seis universidades de la regin y de la ciudad;
y Ecofora, como empresa privada que busca llegar a un mercado con todas estas
innovaciones, la biodiversidad y la biotecnologa.
Entre las lecciones aprendidas, estamos convencidos de que las alianzas son de-
fnitivas, y que es tan importante el know how como el know who, y este es un
120 121
mensaje importante, porque nos hemos encontrado que, muchas veces, los inves-
tigadores, por estar encerrados en sus laboratorios, creen que tienen la solucin
para todo, sin darse cuenta de la globalizacin del mundo, de las tecnologas de
informacin, de herramientas como la vigilancia tecnolgica, y este mundo va tan
rpido, que verdaderamente lo importante es saber quin lo hace, de la mejor
forma, de la manera ms econmica y ms rpida, en cualquier lugar del mundo.
Nosotros queremos desarrollar ms y mejores mecanismos para afrontar la inno-
vacin y el emprendimiento, porque aunque hay esfuerzos importantes, han sido
creemos insufcientes, y nuestra experiencia nos ha demostrado que Colombia
puede ofrecer innovaciones tecnolgicas de talla mundial.
Creemos que s se puede, que es fundamental atreverse a innovar, a superar la
aversin al riesgo, romper paradigmas; es imprescindible desarrollar una cultura
en innovacin y en emprendimiento. Esta experiencia nos ha demostrado que
la universidad es verdaderamente nuestra gran aliada. Esperamos que sea un
matrimonio indisoluble y que se afance, porque falta todava sincronizar ritmos,
desarrollar ms confanza en mecanismos que agilicen asuntos de propiedad inte-
lectual, que son muchas veces los que enredan el asunto. Muchas gracias.
Nathalia Vlez Lpez de Mesa: Gracias Nicols. Bien, para ce-
rrar las intervenciones damos la palabra a Juan Pablo Ortega
quien nos hablar desde la visin del Estado.
Juan Pablo Ortega: Bsicamente, quera hacer algunas
refexiones desde la perspectiva que se tiene en Ruta N,
como entidad que lidera los sistemas de
poltica pblica en ciencia, tecnologa e
innovacin para la ciudad de Medelln,
soportndolas en gran medida en las intervenciones pre-
vias, que tocaron varios de los temas que nosotros veni-
mos trabajando.
Medelln se ha enfocado en consolidarse como una ciudad
de conocimiento, y en ese orden de ideas ha identifcado
tres plazas fundamentales para trabajar de forma armnica: la primera, la educa-
cin, donde se han hecho esfuerzos muy importantes con programas como Buen
Comienzo (de cero a cinco aos), preescolar y escuelas y colegios de calidad.
Esta ciudad ha construido o reconstruido ciento treinta escuelas en los ltimos
siete aos, lo cual es bastante diciente; ha invertido entre el 30 y el 45% de su
presupuesto anual en temas de educacin durante los ltimos ocho aos. Adems,
ofrece programas como las becas, conocidas como las becas EPM, gracias a las
cuales ms de veintitrs mil ciudadanos estn cursando estudios universitarios apo-
yados por la ciudad, llegando incluso a programas como Enlaza Mundos, donde
ya van ms de doscientos conciudadanos cofnanciados para seguir estudios de
maestras, de doctorado, y pasantas doctorales en los sectores estratgicos de
inters de la ciudad, en diferentes universidades alrededor del mundo. As pues,
es un pilar de educacin muy importante.
Un segundo pilar es el emprendimiento, entendido en la perspectiva de acompa-
ar a los ciudadanos de Medelln en el incremento de nuevos negocios, nuevas
empresas, nuevos productos, nuevos modelos de desarrollo, en las compaas es-
tablecidas; una visin de consolidar que, desde el emprendimiento, y desde esa
creacin de lo nuevo, vamos a poder ayudar a apalancar la visin de ciudad,
como ciudad de conocimiento.
Finalmente, llegamos al tercer pilar, que apenas est empezando a consolidarse,
el pilar de la ciencia, la tecnologa y la innovacin, a partir de la poltica pblica.
Para eso nace una institucin como Ruta N, cuya funcin es ayudar a jalonar ne-
gocios de conocimiento.
Hacemos explcito algo muy importante y que tiene mucho sentido para este foro,
y es la posibilidad de apalancar esos negocios en la infraestructura de ciencia y
tecnologa que la ciudad y la regin tienen, porque solo proyectos con una base
cientfca slida, como Ecofora, van a poder competir y ganar en mercados inclu-
so ms exigentes que el nuestro.
Entonces, desde ese punto de vista, y acerca del tema central de la discusin de
esta maana alrededor del papel de la universidad y del sistema educativo en
122 123
estos temas, hemos hecho nuestro trabajo de una forma muy articulada con las
universidades y las instituciones educativas desde varios frentes; incluso tenemos
un rea especfcamente enfocada a ello, llamada: Plataformas de Innovacin.
Nuestro pblico objetivo fundamental ah, son precisamente las universidades y
las entidades de interface, los centros de desarrollo tecnolgico, las incubadoras
de base tecnolgica y los centros de productividad. Hemos trabajado desde tres
componentes fundamentales, entendiendo que en las universidades est la gran
base del conocimiento, no decimos que en las empresas no la haya, pero hay
una gran base de conocimiento en las universidades.
El primer tema que estamos trabajando es visualizar y consolidar capacidades en
las universidades que habiliten el desarrollo de negocios de alto valor. En esa di-
reccin, llevamos a cabo un programa de un ao entero, de vigilancia tecnolgica
e inteligencia competitiva, del cual Ecofora hizo parte, y que permiti que diez
instituciones de la regin, casi todas universidades, y algunos centros de desarrollo
tecnolgico, ganaran competencia fundamental, precisamente en vigilancia tecno-
lgica e inteligencia competitiva, factores absolutamente claves para una investiga-
cin pertinente, una investigacin de punta si se quiere, de cara a las necesidades
reales del mercado.
Igualmente, estamos trabajando un programa, mediante el cual se hicieron pro-
yectos piloto de implementacin en veinte empresas y quedaron diez institucio-
nes con la capacidad instalada, capacidad que nos va a permitir seguir ade-
lante con las metodologas adecuadas para apalancar procesos en vigilancia
tecnolgica.
Tambin tenemos un nuevo programa de conversin tecnolgica con el IC2 Institute
en la Universidad de Texas, en Austin, precisamente buscando consolidar esa ca-
pacidad en las universidades, y en los centros de desarrollo, porque es all donde
forecen esas tecnologas que podemos hacer llegar al mercado a travs de un
mecanismo como la conversin tecnolgica.
En ese mismo contexto, estamos implementando un nuevo programa en propiedad
intelectual. Entendemos que es un tema importante, y desde la conversin tecnol-
gica vamos a poder mirar cmo se negocia la propiedad intelectual.
Adems, estamos delineando un proyecto cuyo foco debe centrarse en cmo prote-
ger el conocimiento de cara al mercado, y en cmo poner las barreras adecuadas
para poder consolidar la ventaja competitiva de una tecnologa, de un desarro-
llo especfco. An est en estructuracin, pero queremos trabajarlo a la luz del
planteamiento de que las universidades desempean un papel fundamental como
generadoras de conocimiento, y buscamos crear las capacidades adecuadas para
que ese conocimiento efectivamente llegue al mercado, y se consolide como una
innovacin.
En esa misma lnea, y siguiendo buenos ejemplos como el de Ecofora y otros, la
ciudad est muy interesada en consolidar redes de conocimiento locales, naciona-
les e internacionales, en temas, reas y sectores estratgicos. En ese sentido, nues-
tra misin es acompaar el valioso proceso que ocho universidades estn llevando
a cabo en conjunto, pensando cmo desarrollar spin offs universitarias.
Otro buen ejemplo, que hemos venido acompaando de alguna forma, aunque
hay que reconocer que su gran jalonador ha sido EPM, ha sido la confguracin
de redes de conocimiento en el tema de nanotecnologa. Existen memorandos de
entendimiento con la Universidad de Purdue y la Universidad de Cornell, y trabajo
articulado con el Micro and Nanotechnology Laboratory, unos laboratorios impor-
tantes en Europa, en temas nano.
En ese tipo de redes, en las que vemos que las universidades tienen muchas rela-
ciones internacionales, lo que queremos es pasar de un activo de universidad a
universidad, a un activo de ciudad, de tal forma que Medelln se conecte con un
sector de inters de los ms relevantes del mundo y poder hacer desarrollos de alto
nivel.
Toco un tercer componente, el tema de cultura. Nosotros vivimos en una cultura
poco amiga de la innovacin: pensamos en pequeo, somos adversos al riesgo, y
castigamos de una forma muy dura el fracaso. Ese clima es necesario terminarlo.
Hoy, a los primeros que hay que convencer, para iniciar la aventura de montar
un nuevo emprendimiento de alto valor, es a los padres, que se van a oponer y a
preferir que su hijo se vaya a trabajar a una gran empresa, y pueda tener una vida
tranquila. Es necesario un gran trabajo de sensibilizacin, de entender por qu
124 125
la innovacin es fundamental para el desarrollo de la ciudad, y, en ltimas, para
mejorar la calidad de vida de todos.
Pero apenas estamos empezando. Creo que las universidades tienen un papel
fundamental, tambin el sistema educativo, en mostrar que es un camino viable,
que la innovacin, de hecho, es el nico camino posible para hacer una ciudad
realmente competitiva.
Ya tratados esos tres temas, fnalizara diciendo que es posible, lo que hay que
hacer es ponerlo por obra. Nosotros siempre tenemos excusas: que no nos enten-
demos, los lenguajes que utilizamos son diferentes, los tiempos de la universidad
son cortos, la premura, etc. Yo creo que hay casos, y no de ahora, de vieja data,
que muestran que es posible una adecuada unin de universidad, empresa y esta-
do, para obtener resultados posibles.
Hace algn tiempo asist a un foro en Argos, y me enter de que esta empresa
naci, hace muchos aos, de un proyecto de investigacin de la Facultad de Mi-
nas, de la Universidad Nacional, y tengo otros ejemplos muchos ms cercanos en
el tiempo. Eso es posible si existe la voluntad, la visin y el trabajo comn, y creo
que un bonito ejemplo es el caso de Bioinnco, la segunda spin off universitaria de
la Universidad de Antioquia, que hace seis meses viene trabajando con los resul-
tados de investigacin a escala de laboratorio, con un potencial gigantesco; hoy
en da es una spin off consolidada, con acuerdos muy claramente establecidos con
la Universidad de Antioquia y un inversionista ngel que inyect 600 millones de
pesos en la compaa, valorada en 3.000 millones, sin empezar a generar ventas.
As pues, hubo un cambio dramtico en el transcurso de pocos meses.
Entonces, si es posible hacerlo una vez, por qu no es posible
continuarlo? Yo creo que lo importante es tener la intencionali-
dad, la visin, la voluntad y el compromiso en consolidar que
las universidades y el sistema educativo sean el eje transfor-
mador para hacer de Medelln una ciudad del conocimiento.
Nathalia Vlez Lpez de Mesa: Muchas gracias. Juan Pa-
blo. Para el cierre quisiera plantear una nica pregunta a los
compaeros, para sacar una conclusin basada en los comentarios de los tres, aunque
de cierta manera se me adelant un poco Juan Pablo Ortega a lo que quera plantear-
les. Yo quisiera comentarles lo siguiente: la ciudad ha avanzado muchsimo en el tema
de relacionamiento universidad, empresa, estado; tenemos un Comit de Universidad
- Empresa - Estado que est prximo a celebrar la reunin nmero 100, reuniones
que se han hecho de forma ininterrumpida. Como dice Jorge Alberto Jaramillo, muy
contento y orgulloso, lo que tambin enorgullece a toda la regin, tenemos corpora-
ciones e institucionalidad muy bien establecida alrededor del tema de la innovacin,
la ciencia, la tecnologa, el emprendimiento, que son, incluso, ejemplos en el mbito
latinoamericano.
Hemos hecho muchos avances, pero an falta mucho. Mi pregunta es: Dnde est
ese punto de quiebre, qu es lo que falta para que esa relacin sea completamente
exitosa?, aunque Juan Pablo empez a describir algo que constituye el obstculo
mayor y es que, a pesar de que nos reunimos y conversamos mucho, nos queremos,
tenemos relaciones de confanza y redes establecidas, no damos el paso de materia-
lizar ms gilmente todo lo que tiene que ver con la competitividad. Porque, aunque
nos sentamos en la mesa del Comit Universidad - Empresa - Estado, hace falta ms
concrecin de los proyectos para que se vea realmente inversin de la empresa en la
investigacin y el desarrollo, una interaccin clara en la que los investigadores sientan
confanza con la empresa. Ah falta todava romper muchos estigmas y mitos, aunque
reconozco que hemos avanzado.
Por tanto, yo quisiera saber si ustedes identifcan claramente desde cada una de las mi-
radas de la universidad, la empresa y el estado, cmo deberamos empezar a actuar
los otros dos actores para lograr realmente avanzar en ese sentido.
Jorge Alberto Jaramillo Prez: Creo que esta maana los con-
ferencistas lo decan: el cambio cultural toma mucho tiempo,
aunque, paradjicamente, la tecnologa nos cambia de un
momento a otro, La refexin, el valorar al otro, el poder
entender, y cambiar la visin que hemos tenido, no ocurre
de la noche a la maana. Me parece que ya hemos dado
algunos pasos, aunque, por supuesto, estamos muy lejos
de lo que nos presenta Marco Ricardo sobre la visin y la
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ejecucin de lo que han hecho desde la Universidad de Texas. Si nos compara-
mos con ellos, no estamos ni en paales, todava estamos naciendo, pero, as y
todo, creo que nos est tocando ser parte de esta transformacin cultural a partir
de acciones, con resultados todava pequeos, muy modestos. Depende de con
quin uno se compare, sale frustrado o airoso. Creo que es bueno mantener ese
equilibrio.
Un ejemplo, y esto es paradjico. Para empezar, hemos estado promoviendo,
sin normativa de la universidad, la creacin de las spin offs universitarias, y ya
tenemos dos. Rompiendo paradigmas, cambiando es quemas tradicionales, ya
tenemos dos y vamos para la tercera.
Colciencias est promoviendo la creacin de spin offs en convocatorias, pero re-
sulta que la normativa nacional impide que el investigador pueda ser parte de la
empresa. Entonces la pregunta que le hicimos al director de desarrollo tecnolgico
de Colciencias fue: Para qu estamos haciendo esas convocatorias, y llenando
de expectativas a las universidades y a los investigadores, especialmente de las
universidades pblicas, que se van a frustrar porque no van a poder dar ese paso?
Qu quiero decir con eso? Que se trata de un cambio lento, que tenemos que ir
avanzando poco a poco, y convenciendo a otros de la importancia de estos temas,
y del trabajo en conjunto. No nos podemos desesperar, no podemos dejar de ha-
cer, poco a poco vamos avanzando. Como deca Lao - Tse, el camino ms largo
empieza con un primer paso y, de alguna manera, eso es lo que hemos venido ha-
ciendo. Otros vendrn y pondrn el acelerador, pero por ahora, por lo menos ya
nos conocemos y nos llamamos, no hay necesidad de escribir una carta y esperar
una respuesta, nos llamamos por telfono y nos decimos: Te nece-
sito el viernes para que moderes un panel en esta reunin.
As fue y aqu estamos. Marco Ricardo lo deca ahora, las
relaciones y la amistad que vamos construyendo tienen mu-
cho valor. Eso es lo que necesitamos, construir confanza a
travs del trabajo que vamos haciendo.
Nicols Cock: Yo comparto con Jorge que, desde un punto
de vista ms general, es un tema cultural que no se cambia
de un da para otro. Puntualizando un poco ms, creo que hay temas de fondo, un
cambio de paradigma de lo que ha sido la cultura colombiana en general, y la an-
tioquea en particular, desde cosas tan fundamentales como hablar ingls. Este es
un tema en el que la ciudad tiene que comprometerse mucho ms a fondo, porque
si no se habla ingls, es muy difcil acceder a este escenario de la innovacin, a los
fondos de inversin de alto impacto, a estos conocimientos, vehculos y dinmicas.
Creo que tambin es fundamental poder aclarar y defnir mecanismos ms giles
para establecer las reglas de juego en lo que tiene que ver con la propiedad in-
telectual. En eso siento que se est patinando y me parece que se deben tomar
decisiones prcticas. Conozco, en particular, un ejemplo en Colombia, que me
ha llamado bastante la atencin. Si la Universidad de Antioquia no lo conoce, la
invitara a que tenga cierto intercambio con este modelo sencillo y prctico, que
tiene la Universidad del Norte, de Barranquilla, para manejar todos estos temas.
Su estatuto de propiedad intelectual es un documento de doce o quince pginas,
absolutamente sencillo y comprensible para quien quiera abordarlo, y eso nos ha
permitido tener una interaccin muy fuida y xitos muy interesantes en innovacin.
Juan Pablo Ortega: Solo quisiera puntualizar algo adicional,
y es que hemos demostrado que es posible, y hay casos de
xito como los de Ecofora y otros, que tienen que servirnos
como punta de lanza de ese cambio cultural que sabe-
mos tiene que irse dando y va a tomar tiempo.
Soy un defensor acrrimo del BlackBerry, y s que cada
vez ms, me estoy quedando en el grupo ms pequeo de
la poblacin que lo usa. Pero por una razn muy simple: hace
dos aos largos tuve la oportunidad, en la reunin de Waterloo, en Ontario, Ca-
nad, de donde es Research in Motion, la compaa que hace los BlackBerry; de
hablar all con un agente, que es como la unidad de desarrollo econmico de tres
regiones, incluyendo Waterloo, y fue muy interesante la experiencia que me refri.
Me dijo que antes de Research in Motion y del BlackBerry, comerciar era su punto
fuerte, al punto que Microsoft iba de Seattle a Waterloo, ao tras ao, a mercar
ingenieros. Se llevaban a los mejores para Seattle, los mandaban para otras partes
del mundo, y el conocimiento se iba de la regin.
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Cuando Research in Motion logra el xito con un producto global como el Black-
Berry, cambia la cultura de ese condado, y hoy Waterloo tiene ms de dos mil
empresas TIC; doscientas empresas tienen ms de dos mil quinientos empleados,
y no son pequeas empresas, sino empresas muy consolidadas. La segunda sede
de Google ms importante del mundo est dentro de la Universidad de Waterloo.
Cuando alguien lo logr, los dems dijeron: Yo tambin puedo. Si ste, que
estudi conmigo, que no es ms inteligente que yo y est en el mismo sitio que
no es Silicon Valley, ni los grandes centros de desarrollo de conocimiento a nivel
globalpudo, yo tambin.
Esos casos de xito tienen que ser la punta de lanza de ese cambio cultural profun-
do en nuestra sociedad, para llegar a ser una sociedad ms unida a la innovacin.
Nathalia Vlez Lpez de Mesa: Para concluir, y agradeciendo a
ustedes su permanencia, quiero recalcar lo enfticos que han
sido nuestros tres expositores alrededor del tema del trabajo
colaborativo. Es muy importante sostenernos en l; no pode-
mos desistir por no poder ver materializados los resultados
demasiado rpido, sino entender que realmente es un trabajo
de largo aliento.
Nuestras intenciones de trabajo colaborativo se han visto mate-
rializadas en una institucionalidad que es ejemplo. Ya saben ustedes
que Hewlett Packard est aqu, y en muy pocos meses habr tambin un centro de
innovacin de Kimberly Clark. Esas son intenciones que van mostrando cmo Medelln
es vista en el mundo como posibilidad y oportunidad, no solo para hacer negocios,
sino para crecer en ciencia, tecnologa e innovacin.
Tambin quiero recalcar el trabajo con nuestra biotecnologa y con nuestra biodiversi-
dad, que Ecofora ha realizado, y que pone de presente que una empresa verdadera-
mente responsable es aquella que tiene que ver con el mundo. Una labor hecha con
tanta responsabilidad con nuestros recursos, y el hecho de invertir en nuestra gente
para que se forme en competitividad y se sienta satisfecha en su rea de trabajo, es
muy importante.
En Antioquia tenemos que migrar desde un esquema muy industrializado de capata-
ces, a un esquema de respeto por el ser humano, y reivindicar el derecho de cada
uno a ser innovador en su puesto de trabajo, a ser creativo, porque cada uno es em-
prendedor, as no vaya a ser empresario. Ese tipo de cosas son las que realmente han
permitido que empresas como Ecofora tengan eco en el mundo, un eco muchsimo
ms amplio que el de otras empresas muy tradicionales en el mundo. Lo que hemos
aprendido viene de all.
Creo que nuestra ciudad es privilegiada. Las intenciones de nuestros ltimos gobernan-
tes en cuanto al crecimiento en la educacin, la ciencia, la tecnologa y la innovacin
ya empiezan a dar frutos y eso signifca que podemos hacer ms. Debemos pensar
que los obstculos son grandes oportunidades que marcan el rumbo que nos permitir
crecer rpidamente, porque, como lo mencionaban los conferencistas esta maana,
no tenemos tiempo de crecer al mismo ritmo de los pases industrializados; debemos
acortar esos tiempos, y en nosotros est aprender de lo que otros han hecho para po-
der impulsar ese trabajo de forma ms rpida.
As pues, los invito a que no nos dejemos vencer porque la normativa nos impida hacer
cosas que sabemos deben hacerse. Hay que tratar de empezar a hacerlas, y la nor-
mativa la podemos ir construyendo a medida que vamos aprendiendo. El cambio en el
manejo de la cultura es lento, pero no debemos darnos por vencidos sino perseverar.
Hay que trabajar el bilingismo. Creo que en ese sentido nos falta mucho y debemos
esforzarnos, porque no hemos empezado a implementarlo en todas nuestras universi-
dades. En cuanto al tema del manejo de la propiedad intelectual, que ya, gracias a
Dios, Ruta N est empezando a trabajar, necesitamos crear ms capacidades para
lograr un mejor manejo de ese elemento de competitividad internacional.
Finalmente: Vamos por un camino nada fcil, pero creemos que es el correcto; han
credo en nosotros, instituciones como las que representan los conferencistas invitados
en el da de hoy, que han querido venir a Medelln, esa ciudad antes vetada en el
mapa, porque creen que tenemos el potencial para poder estar con ellos en el marco
del desarrollo global. Est en cada uno de nosotros que eso se haga realidad.
Muchsimas gracias a todos.
130 131
Reiteramos nuestros agradecimientos a los integrantes del panel, a la seora Nathalia
Vlez Lpez de Meza, quien nos acompa en la moderacin desde la Escuela de
Ingeniera de Antioquia, y a todos ustedes, por habernos acompaado hasta el fnal
del evento.
4. INFORME DE LA COMISIN DE PARES
EDUARDO DAZ SNCHEZ
Director Ofcina del Emprendedor
de Base Tecnolgica Fundacin
madri+d para el Conocimiento.
Espaa
SENN BARRO AMENEIRO
Presidente Red-Emprendia.
Espaa
MARCO BRAVO DA SILVA
Director del Proyecto IC Institute.
The University of Texas at Austin.
En el ao 2003, la Universidad de Antioquia recibi la Acreditacin de Alta Ca-
lidad, otorgada por el Consejo Nacional de Acreditacin CNA-, y es la primera
universidad en conseguir este reconocimiento. Esta tarea ha implicado un esfuerzo
signifcativo a la institucin para examinar constantemente su desempeo, y lograr
conservar el prestigio alcanzado en el pas, por su contribucin al desarrollo eco-
nmico, social, cultural y poltico.
Desde el ao 2010, la Universidad de Antioquia inicia una nueva mirada a su
actuacin, buscando renovar la confanza en sus acciones, con miras a obtener
su segunda acreditacin institucional. Ello implica una apuesta decidida por la
calidad, y un esfuerzo cotidiano por hacer bien las cosas, para lograr un contraste
entre su ser y hacer con su deber institucional.
Dentro de los principales deberes se reconocen: la excelencia como principio rec-
tor, la acreditacin de los programas acadmicos, las estrategias para gestionar y
administrar los diferentes recursos, la satisfaccin de las necesidades de la comuni-
dad universitaria y de la sociedad, la capacidad institucional para evolucionar de
132 133
acuerdo con las transformaciones organizacionales y, fnalmente, la necesidad de
autoevaluar los procesos y resultados con parmetros e intervenciones nacionales
e internacionales.
Como un paso previo a la valoracin que hace el Ministerio de Educacin Na-
cional con los pares acadmicos, la Vicerrectora de Extensin lleva a cabo una
estrategia para ajustar los planes de mejoramiento, y revisa, con pares colabora-
tivos, el desempeo de sus diferentes ejes temticos: Cultura, Gestin Tecnolgica,
Prcticas Acadmicas y Egresados.
Es as como el eje de Gestin Tecnolgica se evalu con el apoyo de tres expertos
internacionales, el doctor Senn Barro Ameneiro, presidente de la Red Emprendia;
el doctor Eduardo Daz Snchez, director de la Ofcina del Emprendedor de Base
Tecnolgica de la Fundacin madri+d; y el doctor Marco Bravo Da Silva, director
del Proyecto del IC Institute; quienes analizaron informacin y experiencias condu-
centes a la comprensin de los entornos, condiciones y actividades, en los que se
desarrolla este componente estratgico en la Universidad de Antioquia.
A partir de este ejercicio de autoevaluacin, los expertos presentan el siguiente in-
forme en el cual se especifca su percepcin frente a la situacin actual del proceso
y se exponen las diferentes acciones propuestas para buscar superar los obstculos
y fortalecer los aciertos.
El informe est compuesto por seis numerales: El primero de ellos parte de la mo-
tivacin que da origen al proceso de Autoevaluacin, el segundo valora dicho
proceso en la institucin, el tercero presenta la situacin actual del Programa Ges-
tin Tecnolgica, el cuarto desarrolla puntos fuertes y oportunidades del entorno,
el quinto puntos dbiles y amenazas externas y, fnalmente, el sexto menciona los
puntos que se deben mejorar y formula recomendaciones.
4.1 Breve descripcin del proceso y de su motivacin
La autoevaluacin del Sistema Universitario de Extensin de la Universidad de
Antioquia, dentro del Plan de Desarrollo 2006-2016, es una herramienta de pri-
mer nivel en el proceso de planifcacin institucional y mejora continua de esta
institucin, proceso que debe ser apoyado por la comunidad universitaria y el
conjunto de la sociedad.
Realizar este proceso voluntariamente es, adems, un signo de transparencia y de
rendimiento de cuentas a la sociedad. Es tambin un refejo de la confanza en el
trabajo realizado y, al mismo tiempo, de reconocimiento de la existencia de un
espacio para seguir mejorando.
4.2 Valoracin de la autoevaluacin
Antes de describir el trabajo realizado por quienes hemos participado en la co-
misin de evaluacin, formada por pares internacionales, es justo que hagamos
referencia a la planifcacin de la visita de la comisin de evaluacin y al buen
desempeo durante su desarrollo. Hemos de destacar el exhaustivo trabajo de
autoevaluacin realizado por la Universidad de Antioquia, en particular por su
Vicerrectora de Extensin, que ha sido documentado con extraordinario detalle
en el: Informe fnal de la Autoevaluacin de Extensin, perodo 2003 2010,
Universidad de Antioquia.
En relacin con el objeto de evaluacin de nuestra comisin, centrado en el segun-
do eje temtico de la Vicerrectora de Extensin, eje de Gestin Tecnolgica; el
informe en mencin refeja un intenso trabajo de autoevaluacin, muy bien docu-
mentado y con abundantes indicadores, lo que permite conocer con bastante de-
talle la evolucin experimentada en este mbito por la Universidad de Antioquia,
y su situacin actual. No obstante, tambin se reconoce su escaso desarrollo en
las unidades acadmicas y se proponen tres estrategias para promoverla, a saber:
1. Fortalecer el Comit Universidad-Empresa-Estado con la sociedad civil y man-
tener y ampliar el liderazgo en el Sistema Regional de Ciencia, Tecnologa e
Industria.
2. Reenfocar la estrategia de los gestores tecnolgicos de las unidades acad-
micas, incorporar la creatividad y el emprendimiento en la formacin de los
estudiantes, y vincular a los investigadores a la labor de Gestin Tecnolgica.
3. Basndose en el fortalecimiento de los emprendimientos empresariales sociales,
134 135
impulsar la creacin de spin-offs y start-ups, el registro de patentes, la parti-
cipacin en redes relacionadas con el emprendimiento, y hacer alianza con
la Alcalda de Medelln para convertir el Parque E en elemento de la poltica
pblica municipal.
El contenido del documento ha sido contrastado y ampliado durante nuestra visita
a la Universidad de Antioquia, los das 25 al 27 de marzo de 2012, en la que
tuvimos ocasin de reunirnos con representantes de los distintos estamentos de
la comunidad universitaria, que tienen una especial relacin con el Programa de
Gestin Tecnolgica (en adelante PGT).
Tambin hubo reuniones con delegados de otros organismos pblicos y privados,
que tienen una especial vinculacin e inters en el desempeo del PGT. La progra-
macin y preparacin de todas estas reuniones y visitas ha sido excelente y ha
resultado de gran utilidad para complementar el conocimiento sobre el PGT, hecho
evidente en el informe general de autoevaluacin.
Con la informacin disponible hemos elaborado este informe de evaluacin, con
el nimo de contribuir, a partir de un anlisis y refexin externos, a orientar vas
de mejora en la Universidad de Antioquia, en particular en el mbito de la Gestin
Tecnolgica.
Es evidente que hay mucha ms informacin relacionada con el PGT de la Univer-
sidad de Antioquia, que aquella que razonablemente hemos podido asimilar en
este tiempo, por lo que nuestros anlisis y recomendaciones deben ser entendidos
teniendo en cuenta esta limitacin, y tambin la de estar sujetos a las opiniones de
personas que, en algunos casos, pueden estar ms informadas que nosotros.
4.3 Situacin actual del Programa de Gestin Tecnolgica
El Programa de Gestin Tecnolgica es un elemento diferencial de la Universi-
dad de Antioquia, clave para la consideracin de la institucin entre las mejores
de Latinoamrica. Sus profesionales reconocen, identifcan y tratan de incorpo-
rar experiencias y elementos de la gestin tecnolgica acordes con las prcticas
internacionales.
En el mbito de la gestin tecnolgica, la Universidad tambin ha iniciado, con
el apoyo del PGT, un satisfactorio proceso de participacin en polticas pblicas y
de relacin con otros agentes pblicos y privados, que le da mayor visibilidad y
presencia en la sociedad.
Sin embargo, este xito ante la sociedad ha eclipsado una realidad interna de
inefciencias que difculta y, a veces, bloquea la accin del PGT. Entre ellas, sin-
gularmente, una insufciente disponibilidad de recursos y en ocasiones una falta
de alineamiento estratgico de los diferentes estamentos universitarios grupos de
investigacin, responsables de centros, vicerrectoras y el propio rectorado con la
gestin tecnolgica.
4.4 Puntos fuertes y oportunidades del entorno
Entre las fortalezas de la Universidad de Antioquia, en relacin con el PGT, quere-
mos destacar las siguientes:
* La Universidad de Antioquia realiza una signifcativa actividad de I+D, sobre
todo en algunos mbitos del saber, como las ciencias de la salud. As, sesen-
ta y ocho de los grupos de investigacin de la Universidad estn clasifcados
como A y A1 por el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
La existencia de centros de investigacin, como la Sede de Investigacin
Universitaria (SIU), son, sin duda, una apuesta interesante que refuerza la
capacidad de I+D y la transferencia de sus resultados.
* Aunque todava incipiente, debe destacarse la creciente actividad de transfe-
rencia de la Universidad de Antioquia, va patentes, licencias o creacin de
spin-offs.
* El personal ms consolidado del PGT ha demostrado una gran capacidad y
efciencia, y ha sabido formar y transmitir su entusiasmo a las personas que
se han ido incorporando a lo largo del tiempo. En la actualidad, el equipo en
su conjunto es joven y muy motivado.
136 137
* En el campo de la transferencia y el emprendimiento se lograron algunos hi-
tos a nivel nacional, como haber dado vida a la primera spin-off universitaria,
y haber obtenido las primeras regalas a partir de resultados de I+D entre las
universidades pblicas colombianas. Estos, y otros logros, han hecho de la
Universidad de Antioquia un referente en el pas, en este mbito.
* La importante actividad del Comit Universidad-Empresa-Estado ha sido un
gran apoyo al liderazgo de la Universidad de Antioquia, en relacin con la
gestin tecnolgica, y puede ser un instrumento fundamental para reforzar
dicho liderazgo.
* Entre las oportunidades que alcanzamos a ver, al margen de otras que po-
demos ignorar por nuestro limitado conocimiento del contexto local, departa-
mental y del pas, queremos destacar las siguientes:
* El liderazgo de la Universidad de Antioquia en temas de transferencia y em-
prendimiento universitarios, y el hecho de que esta funcin sea reconocida
plenamente por agentes pblicos y privados externos a la institucin.
* La existencia de otras iniciativas externas, complementarias en objetivos y ac-
ciones al PGT, supone una oportunidad para coordinar esfuerzos y tener un
mayor impacto en la transferencia de los resultados de I+D de la Universidad.
* El incremento de recursos externos, sobre todo pblicos, para fnanciar la
I+D.
* La participacin en redes internacionales, como Red Emprendia, permitir
reforzar las capacidades, el impacto y el liderazgo de la Universidad de
Antioquia en transferencia y emprendimiento empresarial.
4.5 Puntos dbiles y amenazas externas
Existe tambin un conjunto de temas que, a nuestro juicio, suponen debilidades del
sistema o que, en todo caso, son susceptibles de mejoras signifcativas:
* Resulta evidente la precariedad del PGT en cuanto a los recursos humanos
y econmicos disponibles para atender sus cometidos y, ms todava, para
poder afrontar las nuevas exigencias.
* El PGT tiene una escasa visibilidad interna y externa, no por falta de actividad
y competencia, pero s quizs por no tener el adecuado engarce dentro de la
estructura de gobierno de la universidad. De hecho, la estructura orgnica y
funcional del PGT dentro del organigrama universitario es atpica, ya que lo
ms comn es que est adscrita a la Vicerrectora que tiene competencias en
I+D+i (Investigacin, Desarrollo, innovacin). Sin embargo, ello no supone en
s mismo una inefciencia del sistema.
* La Universidad carece de un Plan de Gestin Tecnolgica. Este hecho, entre
otras disfunciones, hace que sus objetivos no siempre estn claros y sean
cambiantes.
* Las actividades de transferencia y emprendimiento carecen de una coordina-
cin adecuada y es frecuente que aparezcan disfunciones o no se avance
con la rapidez requerida; sirvan de ejemplo los mecanismos de aprobacin
y negociacin de patentes, que pueden seguir diferentes rutas, en ocasiones
inconsistentes.
* Los empresarios sealan la falta de acompasamiento entre los ritmos acad-
micos y los de la empresa.
* La escasez de cultura y formacin en el mbito del emprendimiento entre los
jvenes.
* No existen los instrumentos adecuados de anlisis y explotacin de la infor-
macin que apoyen los procesos de toma de decisiones.
* Son reiteradas las quejas, por parte de diversos colectivos, sobre las limi-
taciones de tipo legal que actualmente impiden un mayor desarrollo de las
actividades de transferencia y, en particular, de emprendimiento tipo spin-
off. Un ejemplo es la limitacin legal a la participacin de los profesores
138 139
universitarios en el capital de las empresas, o los escasos incentivos al profe-
sorado universitario para su dedicacin a este tipo de actividades.
As mismo, deben tenerse en cuenta, aunque no puedan corregirse, las amenazas
que ejerce el entorno sobre la actividad universitaria; en concreto, las relativas a
la transferencia de conocimiento y desarrollo tecnolgico. As podrn anticiparse
medidas que procuren evitar o cuando menos limitar el impacto de dichas amena-
zas. En nuestro caso, y con las limitaciones anteriormente expresadas con relacin
al anlisis de oportunidades, identifcamos al menos las siguientes:
* Los incentivos externos a la transferencia y el emprendimiento son francamen-
te insufcientes, lo que puede frenar el desarrollo de este tipo de actividades
por parte del personal acadmico.
* La apuesta por una innovacin no basada en I+D que, en ocasiones, se
impulsa desde las administraciones pblicas puede ser, adems de un error,
una fuerte limitacin al impacto de la I+D universitaria.
* An prevalece, aunque con evidentes mejoras, una gran distancia entre la
universidad y la empresa; lo que supone una barrera para la valorizacin
socioeconmica de los resultados de I+D.
* Los recursos, tanto pblicos como privados, de apoyo al emprendimiento son
insufcientes. Esto difculta el nacimiento y consolidacin de las iniciativas
empresariales basadas en el conocimiento y desarrollo tecnolgico.
4.6 Puntos que se deben mejorar y recomendaciones
Hechas las refexiones anteriores, queremos destacar una serie de puntos que, a
nuestro juicio, podran introducir mejoras en el sistema de transferencia de conoci-
miento, desarrollo tecnolgico y emprendimiento de la Universidad de Antioquia:
* El Programa de Gestin Tecnolgica (PGT) tiene una estructura de personal
muy precaria, tanto por lo reducida como por la ausencia de ciertos perfles
profesionales de apoyo, como el jurdico; y por el carcter temporal de los
contratos del personal colaborador, que se celebran por perodos muy cortos
de tiempo. Esto supone una altsima rotacin de personas, lo que impide su
formacin y un adecuado rendimiento dentro del PGT, y crea, adems, una
mala imagen, tanto dentro como fuera de la Universidad.
* El PGT carece de recursos sufcientes para atender las demandas actuales y
ms an, las previsibles en un futuro a corto plazo, as como para desarrollar
polticas de transferencia y emprendimiento. En algunos casos, esto se puede
hacer con fnanciacin procedente de programas externos, pero se necesita
una fnanciacin estructural interna sufciente, que sostenga y desarrolle la
gestin de la tecnologa.
* La visibilidad, tanto interna como externa, del PGT es reducida. Entre quienes
tienen un contacto signifcativo con las personas del PGT, su imagen es muy
buena, pero, en principio, no transciende de dichos casos. Para corregir esta
situacin y lograr que la gestin tecnolgica de la Universidad produzca un
gran impacto, sera recomendable una mayor implicacin del rector y de
su equipo, en todos los procesos del PGT. Adems, el tema del emprendi-
miento debera ser un asunto transversal, con proyeccin e implicacin de
todas las Vicerrectoras, de manera especial, las de Investigacin, Extensin
y Docencia.
* A nivel interno no existe el adecuado engarce entre el PGT y los centros de
investigacin de las Facultades y Escuelas, en particular; a pesar de que stos
tienen un gran protagonismo en la transferencia de resultados de I+D.
* Es necesario distinguir con claridad los mbitos de la gestin tecnolgica pro-
piamente dicha y del personal que la atiende, de otros mbitos de la exten-
sin universitaria; sirvan de ejemplo la sensibilizacin y la formacin general
en el tema del emprendimiento, o las pasantas de estudiantes y acadmicos
en empresas.
* Es necesario disear un plan de gestin tecnolgica, impulsado por el rector,
que contemple: 1) La disposicin orgnica y funcional de la gestin tecnolgi-
ca, 2) Los procesos implicados y su correcta coordinacin a nivel interno, 3)
140 141
Una poltica de reorganizacin, incorporacin y estabilizacin de personal
cualifcado, 4) El liderazgo e implicacin en esta apuesta estratgica por
parte del rector y de su equipo, 5) La necesaria y oportuna coordinacin con
otros agentes externos, tanto pblicos como privados, especialmente Parque
E y Tecnnova, que comparten o complementan los objetivos de transferencia,
innovacin y emprendimiento de la Universidad, 6) Un sistema de objetivos e
indicadores, a la vez que una poltica de aportacin de recursos e incentivos,
acordes con la importancia de las acciones y sus resultados.
* La Universidad de Antioquia ha tenido y tiene un papel singular en el origen,
desarrollo y direccin del Parque E. Es muy importante para la actividad del
Parque E y de la gestin tecnolgica de la universidad, que el desempeo de
ambos est perfectamente coordinado, genere sinergias y benefcios mutuos,
por ejemplo en la formacin coordinada y conjunta de emprendedores y
tcnicos en emprendimiento.
* La actual organizacin de la investigacin se sustenta casi exclusivamente
en grupos de investigacin; por tanto, es recomendable planifcar una or-
ganizacin de la investigacin con base en unidades estructurales supra-
grupo, institutos o centros de investigacin. Ello permitir desarrollar una
labor de investigacin ms efciente, efcaz y de mayor impacto cientfco y
socioeconmico.
* Si bien es difcil, o en todo caso lento, cambiar los condicionantes externos,
en particular los legislativos; la universidad s puede desarrollar una poltica
propia de estmulo e incentivos al patentamiento, la transferencia y el empren-
dimiento. Los incentivos pueden ser tanto econmicos como de reduccin de
otro tipo de tareas al profesorado implicado en labores de transferencia, por
medio de los planes de trabajo, por ejemplo.
* Los procesos de negociacin de contratos con la empresa no se supervisan
ni validan por un organismo responsable, por ejemplo la Vicerrectora de In-
vestigacin; lo que supone disfunciones y negociaciones que no representan
los intereses y apuestas estratgicas de la universidad, sino ms bien los de
cada grupo de investigacin. Al margen de posibles cambios orgnicos en
la unidad de gestin tecnolgica, es necesario que dicha unidad ejerza una
labor de coordinacin global de los procesos y de las personas implicadas.
* Aunque la Universidad de Antioquia tiene una oferta de formacin especfca
para temas de innovacin y emprendimiento, sta es insufciente. Debera
intensifcarse y con el tiempo lograr su transversalidad en la oferta de grados.
As mismo, debera propiciarse una mayor motivacin hacia el emprendi-
miento entre los estudiantes, y avivar la cultura y el compromiso de los docen-
tes con estos temas.
* Impulsar acciones conjuntas con iniciativas externas, complementarias en
objetivos y acciones con el PGT, particularmente en las reas de comerciali-
zacin, difusin en medios de comunicacin de casos exitosos, frmulas de
fnanciacin de spin-off, entre otras.
* Contar con un sistema de informacin adecuado para la administracin de
las acciones de investigacin, desarrollo, innovacin y emprendimiento em-
presarial; que aporte informacin sufciente y veraz, permita su adecuada
explotacin y facilite la toma de decisiones.
* La aludida distancia entre la Universidad y la empresa se vera reducida con
una mayor implicacin y presencia del rector y de su equipo de gobierno en
el mundo empresarial.
Se frma el da 30 de marzo de 2012.

Gestion Tecnologica

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Medelln, marzo 26 al 30 de 2012

Sptima Ctedra Abierta de Extensin 2012

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