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CAPITULO I

LIDERAZGO

1. DEFINICION

Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polmico, cuya prctica
ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el
perfil de los lderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la
historia, hasta la identificacin de los elementos o circunstancias que lo
generan y mantienen al frente de los grupos sociales.
Cuando se habla de liderazgo se cree que esa tarea y cualidad solo le
pertenece a los grandes hombres y mujeres, en este sentido para tener la
concepcin clara de liderazgo necesitamos precisar adecuadamente
algunas definiciones.

Al respecto Miriam Molinar
1
detalla que bajo el trmino de liderazgo nos
estaramos refiriendo a:
Un arte porque para ser un lder se
necesita tener un espritu provocativo; s
necesita una capacidad innovadora que d
ese toque mgico se destierra el
conformismo y la pasividad


Tambin es importante sealar a Hugo Muoz
2
que en referencia a dicho
vocablo expresa que:
Es el proceso personal y profesional de un
directivo o equipo directivo para coordinar
los esfuerzos de los miembros del colegio
para resolver dificultades y el logro de los
objetivos institucionales


1
MOLINAR, M. Liderazgo en la Labor Docente. P. 35
2
MUOZ, H. Actualizador Pedaggico p.27
2

Segn Manuel Lorenzo indica el siguiente concepto:

Liderar es ir ms lejos, es sustentar una
dinmica ms rica y creadora con la
organizacin. Es implicar, crear
colaboracin, buscar la satisfaccin de
trabajadores y usuarios, innovar y mejorar
continuamente.

As tambin cabe mencionar a Oscar Ramos lvarez, quien elabor la
siguiente concepcin:
Es el arte o capacidad de influir en las
personas para que con entusiasmo y
buena disposicin se esfuercen en cumplir
con sus obligaciones para el logro de los
objetivos organizacionales.

En tal sentido de las apreciaciones mencionadas podemos afirmar que el
liderazgo comienza con el conocimiento personal que nos permite
conocer la pluralidad y aprovecharla para enriquecer y lograr metas
comunes. Tambin liderazgo es el arte de gestionar voluntades, es el arte
de inspirar a otros para lograr un sueo compartido. Actualmente se dice
que cada uno en su campo es lder en funcin de las inteligencias y de los
conocimientos ya que las inteligencias influyen en el liderazgo.
Los lderes se encuentran en todos los mbitos de la educacin, ciencia,
arte, cultura, religin, tecnologa y economa; por lo tanto enfrentan el reto
cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez
influir en su rumbo, direccin y amplitud.

LIDER
Es preciso tambin conocer el concepto de lo que es ser un lder. Es
aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El lder
es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningn modo un caudillo,
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un cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de estos, es
mucho ms.
El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar
libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas
relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.
Si analizamos esta definicin vemos que la influencia debe ejercerla
alguien, que en este caso es el lder, y que adems existen otras
personas que son los seguidores de ese lder, los cuales estarn
dispuestos a seguirlo en caso que satisfagan sus necesidades y/o
intereses.
Es necesario destacar que todo el que dirige o administra no es un lder,
para ello debe desarrollar determinados aspectos como: credibilidad,
habilidades humanas, comunicar valores, sensibilidad ante sus
seguidores, con su accin transformar el medio y/o el colectivo, o sea, ser
un agente de cambio, y otros aspectos que no siempre son desarrollados
por los administradores, incluso aun estos ltimos con buenos resultados
de trabajo.

Miguel ngel Cornejo indica el siguiente concepto de lo que es un lder:

El lder es aquel que compromete a su
gente a la accin que convierte a los
seguidores en lderes, y que puede
convertir a los lderes en agentes de
cambio. La calidad de nuestra sociedad
depende de la calidad de nuestros lderes.


2. BREVE HISTORIA DEL LIDERAZGO

2.1. MOMENTO RADAR
Stuart Kotze desarrollo un diagnstico que identifica que identifica y mide
comportamientos especficos en lugar de estilos de liderazgo. Relacion
la tendencias a la tarea, a la relacin y al sistema (conjunto de procesos y
4

procedimientos desarrollados por la empresa para la consecucin de un
objetivo: generar ventajas competitivas) con tres tipos de
comportamientos que se dan en una organizacin: acelerador, sostenedor
y bloqueador.
El momentun radar permite trabajar a nivel de comportamientos
especficos, agregar informacin de forma que se puede proporcionar un
mapa de lo que la organizacin hace a nivel de equipo, departamento,
divisin, unidades de negocio y de la compaa en su totalidad. Permite
trazar un mapa de comportamiento que ofrece una sugerencia de
cambios.
La medida de comportamientos es determinante ya que la experiencia, el
conocimiento y las competencias se muestran a travs de los
comportamientos. La mera posicin de experiencia, conocimiento y
competencia no garantiza la generacin de valor en un entorno motivador.

3. EDADES DEL LIDERAZGO
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

3.1. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante
que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

3.2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.3. Edad del liderazgo de organizacin.
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Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar.
La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida
del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

3.4. Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la
junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.

3.5. Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo
se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

3.6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con
la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo
se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin
que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen
gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
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capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

4. TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO
Sobre liderazgo existen mltiples teoras; es por tal razn que para el
presente trabajo se considera la teora acerca de las caractersticas del
lder, la teora de los estilos de liderazgo y las teoras situacionales acerca
de liderazgo. Seguidamente se explica cada una de estas teoras.

4.1. Teora acerca de las caractersticas del lder.
La teora de las caractersticas del lder se basa en el supuesto, de
que es posible encontrar un nmero definible de cualidades
individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo.
Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades
intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters
especfico de cada estudio.

4.2. Teora de los estilos de liderazgo
Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que
proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientras que la teora
de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de
lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo
que el lder hace. De esta forma estas teoras insisten en analizar
los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones.

4.3. Teoras situacionales acerca del liderazgo
Por ultimo estn las teoras situacionales. Este enfoque pretende
definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo
personal. Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca
dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas
necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada.

5. CAPACIDADES DE LIDERAZGO
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En 1973 Henry Mintzber enumero ocho capacidades importantes del
liderazgo.

Capacidad De Liderazgo; capacidad de ser sociable con los subordinados
y con las complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la
dependencia

Capacidad De Resolucin De Conflictos; capacidad de mediar en el
conflicto, de trabajar con perturbaciones de tensin psicolgica, de ser
aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.

Capacidad De Procesamiento De Informacin; capacidad de construir
redes, de extrapolar informacin estratgica y validar informacin, de
diseminar eficazmente la informacin

Capacidad De Toma De Decisin No Estructurada; capacidad de
descubrir problemas y soluciones cuando las alternativas, la informacin
y los objetivos son ambiguos

Capacidad De Atribucin De Recursos; capacidad de decidir entre usos
alternativos del tiempo y de otros recursos organizativos escasos

Capacidad Emprendedora; capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar
innovaciones y la voluntad de tener xito/protagonismo

Capacidad De Introspeccin; capacidad de comprender la posicin de un
lder y su impacto en la organizacin

Tambin cabe destacar que uno de los roles estratgicos claves de los
gerentes/administrativos, consiste en suministrar liderazgo estratgico a
sus subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de
articular una visin estratgica de la organizacin y habilidad de motivar a
los dems a participar de esa visin.
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Muchos autores identifican varias caractersticas claves de los buenos
lderes. Estas caractersticas son:

Visin, elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del
liderazgo consiste en dar a la organizacin sentido de direccin.
Los lderes fuertes parecen tener una visin hacia donde deben
estar. Adems son suficientemente elocuentes para poder
comunicar su visin a los dems en trminos que puedan
influenciar a las personas y articular en forma consistente su visin
hasta que haga parte de la cultura de la organizacin

Compromiso: Un lder fuerte es alguien que demuestra compromiso
con su visin particular. Con frecuencia esta condicin involucra
liderazgo mediante la ejemplificacin

Mantenerse bien informado: Los buenos lderes no operan en el
vaco; por el contrario, desarrollan una red de fuentes formales o
informales que los mantienen bien informados acerca de lo que
est sucediendo dentro de la organizacin. Ellos desarrollan
formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de
la organizacin, de tal manera que no tienen que depender de los
canales formales de informacin

Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos lderes son de
legadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegan
rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad.
Tambin reconocen que dar poder a los subordinados para que
tomen decisiones es una buena herramienta de motivacin

Astucia poltica: Esta condicin, segn Edward Wrapp, implica 3
aspectos: Primero, los buenos gerentes manejan el juego de poder
con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en
vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de esta.
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Actan como miembros o lderes de una coalicin en lugar de ser
dictadores. Segundo, los buenos gerentes con frecuencia vacilan
comprometerse pblicamente en planes estratgicos detallados u
objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad el
surgimiento de contingencias inesperadas requerir adaptacin.
Tercero, Wrapp sostiene que los buenos gerentes poseen la
habilidad de repulsar programas de forma gradual

6. NATURALEZA DEL LIDERAZGO.
El liderazgo, que ha desempeado un importante papel en las teoras
administrativas clsica y conductual, se define como una forma de
estimular y motivar a los subordinados a realizar las tareas que se les
asignan. Aunque el lder forma parte del grupo, es distinto de l y se
ocupa a guiar, conducir y dirigir.
Dirige al grupo dentro de las limitaciones de sus capacidades mximas
para lograr ciertos objetivos especificados. Para no perder su identidad. El
lder ocupa su lugar ante el grupo cuando lo impulsa para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Al examinar el liderazgo de cmo realmente funciona dentro de una
organizacin, segn Luis Mateo Cabrera tres fuerzas son de particular
importancia.
Fueras que actan en el lder.
Fuerzas que actan en los subordinados.
Fuerzas que intervienen en la situacin.
La identidad de cada una de estas fuerzas variar de una situacin a otra,
por el gerente que es sensible a ellas puede estimar mejor los problemas
a que se enfrenta y determinar qu tipo de conducta de liderazgo es la
ms apropiada. A continuacin se tratan estar fuerzas.

6.1. Fuerzas que actan en el lder.
La conducta del lder en un caso dado estar en l. Por supuesto,
percibir los problemas del liderazgo en una forma singular, en base
a antecedentes, conocimientos y experiencias individuales.
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Entre las fuerzas internas importantes que influyen en el individuo
figuran:
El sistema de valores personales.
La confianza en los subordinados.
La predisposicin al liderazgo
Los sentimientos de seguridad en circunstancias inciertas.

7. ESTILOS DE LIDERAZGO.
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn
como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de
experiencias, educacin y capacitacin.
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y
comprenda, ya que afectar a los miembros del grupo de seguidores. Y
sera su estilo de liderazgo lo que mueve a cada uno ante diferentes
circunstancias.
En relacin al estilo de liderazgo Rogelio Soto Pasco dice: Cuando
alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su
estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como
humanas y conceptuales.
En consecuencia el lder plasma en su organizacin sus habilidades
tcnicas administrativas en su favor y para el grupo, los recursos y
relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar
problemas.
El lder a travs de su habilidad humana influye en las personas, a partir
de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo
para lograr determinados propsitos.
El lder mediante la habilidad conceptual, tiene la capacidad para
comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender
donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.
11

Existen varias teoras sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo y
para este trabajo nos centraremos en lo propuesto por algunos autores.
Es as que Alejandro Avalos
3
plantea los siguientes estilos:

Coercitivo: Cuando se utiliza este estilo, el lder: da muchas
instrucciones directas, indicando a los colaboradores que hacer sin
escuchar ni permitir opiniones; espera obediencia inmediata; controla
estrechamente, a travs de la supervisin; utiliza el feeback negativo
para enfatizar lo que se est haciendo de forma equivocada y en
ocasiones ridiculiza y avergenza al empleado que ha actuado mal y
motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia ms
que recompensndola.

Orientativo: Cuando se utiliza este estilo, el lder: asume la
responsabilidad de crear y desarrollar una visin y una definicin clara
a seguir, solicita opinin a los colaboradores sobe la visin o la mejor
manera de llegar sin abandonar su autoridad; persuade a sus
colaboradores explicndoles que hay detrs de esa visin, establece
estndares y orienta el desarrollo en relacin a esa visin a largo plazo
y utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para
motivar.

Afiliativo: Cuando se utiliza este estilo, el lder se marca como prioridad
promover un ambiente agradable entre sus colaboradores, pone
nfasis en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en
mantener reuniones para conocer las necesidades de sus
colaboradores; presta atencin a las personas y a las cosas que les
hacen sentirse bien-seguridad en el trabajo, ayudas familiares y da
feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el
desempeo.


3
AVALOS, A. Liderazgo Motivador P. 48
12

Participativo: Cuando se utiliza este estilo, el lder: confa en que sus
colaboradores son capaces de trabajar en la direccin adecuada por
ellos mismos; invita a sus colaboradores a participar en la toma de
decisiones que tiene que ver con su trabajo, buscando el consenso;
mantiene reuniones frecuentes; recompensa el rendimiento y da poco
feedback negativo.

Imitativo: Cuando se utiliza este estilo, el lder; dirige dando ejemplo;
marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios
y causas que estn detrs de la estrategia a seguir; duda cuando tiene
que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer
muy bien; no le gusta el rendimiento pobre y soluciona las situaciones
urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que contribuye
a su desarrollo.

Capacitador: Cuando se utiliza este estilo, el lder; ayuda a sus
colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles; anima a sus
colaboradores a establecer objetivos a largo plazo, proporciona
orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus
colaboradores y se preocupa por el desarrollo a largo de sus
colaboradores.

Tambin, el autor Rensis Likert propone los siguientes estilos:

Estilo Autocrtico-Explotador: El gerente tiene poca confianza en sus
subordinados, la toma de decisiones lo realiza sin consulta previa, se
emplea el castigo o amenaza; la comunicacin es vertical.
Estilo Autocritico-Benvolo: El gerente tiene una confianza relativa en
sus subordinados, el subalterno se siente con cierto grado de libertad
para opinar y participar con sus ideas, por cumplir o excederse en sus
tareas recibir alguna recompensa.
Estilo Consultivo: El gerente establece las metas e imparte rdenes
generales despus de discutirlas con los subalternos, estos estn en
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capacidad de tomar sus propias decisiones en relacin al cumplimiento
de sus funciones. La comunicacin es de arriba hace abajo y viceversa.
Estilo Participativo: El gerente tiene confianza absoluta en sus
subordinados, aceptan opiniones e ideas, motiva al trabajador no slo
con recompensas econmicas sino dndole un sentimiento de valor
importancia a lo que hace.

Segn Daniel Goleman, hay 6 estilos de liderazgo:

a) Visionario: Consigue la resonancia de la organizacin a partir de una
visin que se convierte en referente de la hora de liderar o resolver
problemas. Este liderazgo es apropiado cuando la situacin requiere
una visin y unos objetivos claros, o cuando es necesario un cambio
de rumbo.

b) Coaching: Consigue la resonancia estableciendo puente entre las
metas de la organizacin y los objetivos de los empleados. De esta
manera aumenta la confianza del inters de los empleados
integrando las aspiraciones personales con los profesionales y
motivando a la superacin personal, lo que mejora el estado de
nimo.

c) Afiliativo: Consigue la resonancia compartiendo abiertamente sus
emociones con organizacin. Pone el estado de nimo por encima de
la necesidad del logro, apoyando a las personas emocionalmente.
Este estilo resulta apropiado en los pases en donde la relacin es un
factor crtico.

d) Democrtico: Alentando el compromiso mediante la participacin, el
lder consigue la resonancia necesaria. Este estilo es apropiado en
casos en que el consenso resulte crtico.

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e) Timonel: Consigue la resonancia estableciendo objetivos desafiantes
y estimulantes. El impacto es positivo cuando se trabaja con un
equipo altamente cualificado, motivado y autnomo. Resulta muy til
en la primera fase de la vida de una empresa.

f) Autocrtico: La resonancia que se obtiene es el desaliento y la
desmotivacin. Resulta cuando se ha de poner en marcha una
empresa, ante una emergencia, ante una situacin de caos o cuando
no hay otra salida. Por ejemplo con empleados problemticos.

Rogelio Paco Soto
4
propone el estilo de liderazgo orientado a resultados, estos
estilos son:

Directivo: Informa a sus subordinados lo que espera de ellos, da guas
especficas de cmo realizar el trabajo y presenta como hacerlo.
Apoyador: Es amistoso, accesible, buena voluntad, es cercano a las
necesidades de los subordinados, es clido.
Participativo: Consulta con los subordinados, pide sugerencias, toma
en cuenta las opiniones antes de tomar decisiones.
Orientado hacia el logro: Pone los retos, espera que los subordinados
tengan altos niveles de desarrollo, busca el mejoramiento continuo,
proporciona confianza a los subordinados para que asuman
responsabilidades, busca esfuerzos sucesivos y mayores retos.

Finalmente el autor Kart Lewin seala los siguientes estilos:

El Autocrtico - Democrtico y Liberal: Basados en el ejercicio de
la autoridad frente a los subalternos.
El de no intervencin (laissez-faire): Los subalternos poseen
completa libertad en sus funciones.
El Paternalista: No estn necesariamente ligado a estilo alguno,
puede asumir cualquier modelo visto anteriormente.

4
PASCO, R. Liderazgo del Triunfador P. 10
15

El Carismtico: Es aquel que influye en el grupo a travs de sus
cualidades personales. Al lder le deben lealtad y sumisin. El lder
carismtico es un experto en tcnicas de sugestin y persuasin.
El Burocrtico: Es quien ocupa un cargo y desde esa posicin ejerce
el liderazgo, su estilo es una combinacin de autoridad, democracia y
de laissez-faire.

Por consiguiente, de lo formulado anteriormente se concluye que cada
estilo de liderazgo puede predominar en algunas situaciones, o bien,
predominar en algunos lderes. Es fundamental identificar aquellas
situaciones en las que se requiera actuar de una manera o de otra. Es
importante identificar la realidad y ser oportunidad, con el liderazgo
adecuado.
Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cul es el
estilo de liderazgo ms adecuado, o cual es el ms eficiente, ya que
adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estar
en funcin del concepto que tenga el dirigente sobre el grado de madurez
del grupo de sus seguidores.
De ah la importancia de comprender las necesidades de los seguidores,
y a partir del grado de madurez de estos, establecer el estilo apropiado. El
dirigente o lder deber constantemente sentir a sus seguidores para
poder determinar los estilos que deber de utilizar en las diferentes
situaciones que se presenten.

8. LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por
un aura mgico-religiosa, el lder era concebido como un superior al resto
de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder, se
consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan
biolgicamente de pare a hijo era un dos de los dioses, es decir, nacan
con ellos; sin embargo, aun entonces, se busc a travs de la transmisin
de conocimientos y habilidades crear lderes.
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Actualmente, con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar
esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos
con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios
psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros
lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y asi,
como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto
considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms
capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos
como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo,
donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en
lderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y
habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un
consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder,
los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya nos e piensa que estas habilidades son
supernaturales y que las habilidades que hace a un lder son comunes a
todos, si se acepta que los lideres poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms
brillantes, tienen mayor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo
tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se
sienten seguros de si mismos.
Por consiguiente, todo lder debe poseer caractersticas personales que
seala Pascual Cotrina Parra, que a continuacin se menciona:


A) Misin Motivadora:
Llamada a la accin.
Indicar a donde se va.
Acoplar la misin del individuo a la misin de la organizacin.
17

Formular la misin.
Dar apoyo a la misin

B) Resultados en tiempo real:
Capacidad individual para ver, planificar y ejecutar.
Colaboracin, exhibiendo capacidades de atraccin.
Acciones innovadoras orientadas a resultados que revelan
sentido de oportunidad, tenacidad, atencin y audacia.

C) Autogestin y autocontrol:
Autoconfianza como resultado de conocimiento y habilidades.
Capacidad de lectura micro/macro.
Autoconfianza acoplada a la atencin.
Capacidad emptica.

D) Creacin y trabajo en equipo:
Adopcin del criterio: Poder concedido es poder ganado.
Sustitucin del nosotros en lugar del yo.
Admitir que los clientes (usuarios) estn en todas partes.

E) Caractersticas del forjador de equipos:
Delegar poder.
Acentuar la autonoma concedida.
Hacer creer a los otros para que asuman riesgos.
Aplicar el criterio: Si se triunfa, el mrito es del equipo; si se
fracasa, el nico culpable soy yo (el jefe).

F) Correccin del rumbo:
Eleccin del camino crtico.
Eleccin de las armas a utilizar para la correccin del rumbo:
Agilidad mental
Concentracin
Aprender de los errores
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Coordinar el camino crtico con el actual.
Utilizar la autor renovacin como tcnica de superacin y de
auto desarrollo individual.

G) Manejo constante de cambio:
Estudiar siempre.
Confiar en tener xitos.
Considerar alternativas futuras.
Actualizar constantemente la misin.

H) Direccin del cambio:
Eleccin entre adaptacin y rechazo.
Anticiparse.
Adaptarse.
Continuar la accin (no aceptar el dilema: o todos o te apagas)
Manejar el cambio con firmeza.
Aceptar la hiptesis
Catstrofe
Beneficio
Admitir hiptesis lmites como si fueran hiptesis normalmente
manejables.
Utilizar la astucia dentro de una amplia visin.
Aplicar sistemas claros de:
Premios
Castigos

Tambin es oportuno mencionar a Douglas Machand
5
, quien indica que el
lder en su grupo de trabajo debe poseer las siguientes caractersticas.

El lder debe el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.

5
MACHAND, D. Liderazgo de xito P.18
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La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz,
etc.).
Sino que cada grupo considere lder al que sobresalga en algo que
le interesa, o ms brillante o mejor organizador, el que posee ms
tacto, en que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber
un ideal nico para todo los grupos.
En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por lo tanto, canalizar operativamente las caractersticas del lder requiere
que demuestre sus capacidades, habilidades y creatividad al asumir el rol
de lder. El estilo de liderar, influye poderosamente sobre el grupo de
personas, quienes, al ser motivadas, persuadidas, estimuladas y
atendidas en sus intereses y necesidades se identifican con las
intenciones del lder y los fines dela institucin.

9. MOTIVACION Y LIDERAZGO.
Para relacionar la motivacin con el liderazgo es necesario definir la
motivacin, que segn Alejandro Avalos. Es el impulso que inicia, gua y
mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.
Por lo tanto, se entiende que motivacin es la voluntad de llevar a cabo
grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual.
Es fundamental que los lderes motiven a su grupo permitiendo que se
cumplan caractersticas esenciales como:

La teora de la personalidad del grupo y de las necesidades de los
grupos: Cada grupo de trabajo desarrolla su propia identidad
20

personalidad del grupo; los grupos comparten ciertas necesidades
comunes las cuales se encuentran dentro de tres principales reas:

Necesidad de cumplir la tarea comn.
Necesidad de mantenerse como una unidad social cohesiva.
Suma de las necesidades individuales de los miembros del grupo

Necesidades individuales y motivacin: Estas necesidades son
inherentes a los miembros individuales de cada grupo, pueden ser
fsicas, sociales, intelectuales y espirituales, las cuales pueden ser o no
satisfechas con las actividades del grupo.
Las necesidades de organizar en base a prioridades y saltan de las
profundidades de nuestra vida comn.

Las necesidades interactan: Las tres reas de necesidades
actan entre s para bien o para mal causando la desintegracin o
la unin del grupo.
La interrelacin entre los factores equipo-tarea-individuo:
Explica el punto general de que cada rea de necesidad ejerce
influencia sobre las otras dos.
Funciones del Liderazgo: Estas funciones estn dadas dentro
del contexto de una determinada situacin pero se coincide en
que la siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin,
control, apoyo, informacin y evaluacin.
Compartir las Decisiones: Es importante definir hasta qu punto
el jefe debe compartir con los dems la toma de decisiones,
teniendo en cuenta el principio bsico de motivacin: Mientras
ms participe la gente en las decisiones que la afectan ms
motivados estarn para ponerlas en prctica.

Por consiguiente, se podra definir al lder como una persona con ciertas
cualidades de personalidad como una persona con ciertas cualidades de
personalidad y carcter apropiadas para la situacin general, apoyado por
21

un grado de conocimiento y experiencia, capaz de guiar un grupo hacia la
realizacin de su propio fortalecindolo como equipo.

9.1. CONOCIMIENTO Y LIDERAZGO.-
Un buen lder debe proporcionar toda la informacin necesaria a su
equipo, de forma q este la integre obteniendo su propio
conocimiento, fomentando la capacidad creativa dela organizacin.
Cuando un lder transmite su visin, lo que hace es dar informacin.
Cada miembro de su equipo integrara esta informacin de acuerdo
con sus capacidades. La comprensin de la visin depender de
cada individuo. Por este motivo, salvo excepciones, el lder nunca
podr obtener una informacin rpida y completa de su visin. Este
proceso requerir tiempo y esfuerzo.


9.2. LIDERAZGO Y NIVEL DE CONCIENCIA
El conocimiento propio y la subjetividad facilitan la ausencia de
conflictos. Por este motivo, la capacidad de trabajar en equipo
eficazmente, depende del grado de conocimiento que cada de uno
de sus miembros posea de s mismo y de los dems.
El conocimiento del grupo depender del nivel de conciencia de
cada uno de sus miembros, lo que determinara el nivel de conciencia
de la organizacin. El respeto por las personas no procede de un
acto de voluntad, si no de la comprensin de las mismas. La
competencia ms importante para que un directivo pueda dirigir a su
equipo es su nivel de conciencia.
El lder debe comprender que la evolucin de las personas no ha
sido exactamente igual. El grado de comprensin y aceptacin de su
visin depender de su propio nivel de conciencia y de la
organizacin. El grado de eficacia de la organizacin est en funcin
de su capacidad para reconocer las demandas de cada situacin. Lo
que depende de su nivel de conciencia. La eficacia y el nivel de
concia van en conciencia van en paralelo.
22


10. LOS RETOS DEL LIDERAZGO.
Todos los procesos histricos, filosficos, religiosos, polticos y sociales
han sido o generados por lderes, por lo tanto, para que se den estos
procesos se tiene que cumplir retos, y; estos son:

10.1. CONDICION DE SUPERVIVENCIA Y CRECIMIENTO DE UNA
SOCIEDAD
La construccin del liderazgo es tarea audaz y tenaz, pero la
sociedad lo necesita y el lugar donde comienza es el sitio de trabajo
diario-directivo u operativo- de cada uno. Y desde el trabajo y las
situaciones del trabajo se construye el liderazgo.
El lder es una idea de Druker busca resultados para todos, no
simplemente popularidad, fama o seguidores. Estos los hay si los
resultados se dan.
El liderazgo es potencial en todos, accesible a todos, actitud y estilo
de vida que conduce a transformar una sociedad.

Conlleva: excelencia personal, accin por principios, afn por
emprender, aprender permanentemente y trabajar por valores.

El problema de la sociedad actual no es de lderes carismticos, e
maquinista para la locomotora que mueve la sociedad, sin vas para
el tren y de flechas (los lideres) que sealan su direccin correcta y
lo conducen a la meta fijada de antemano.

Construir el liderazgo, dentro e una visin renovada y renovadora, es
estar a la ofensiva, no a la defensiva: primero construir un sueo y
luego tratar de hacerlo realidad, poniendo todos los medios
necesarios.

23

Puede ocurrir que uno piense que las circunstancias son las ms
difciles, las menos oportunas, que por eso sera mejor pensar en
otra poca.

Como deca Dickens el peor momento es el mejor momento
Es el que no ha tocado y en el que debemos dar el giro copernicano
a la crisis de la sociedad.
Esto es lo propio de los lderes: asumir la responsabilidad cuando
otros huyen de asumir la tarea, por cobarda, por temor, por miedo o
por intimidacin.

Visin Renovada

La visin renovada del liderazgo, es, ante todo, querer implantar un
liderazgo creativo, innovador, asertivo, proactivo, arriesgado,
optimista, que suee con los ojos despiertos en una nueva sociedad
y en un nuevo pas.

Con gratitud hacia el pasado, por lo que otros han hecho por
nosotros, pero con ambicin suprema hacia un futuro mucho mejor;
para poder lograr el crecimiento de la sociedad en todos sus
aspectos.
En sntesis, Cual es el papel de los lderes en una sociedad?
Digmoslo con unas palabras siempre ricas en consecuencias.

El crecimiento de las sociedades humanas se explica por la presencia
De unas minoras o personalidades creadoras que dan siempre respuestas
Exitosas a los retos del medio y que, en razn de su integridad y de su
Compromisos con el grupo, son libremente seguidas por la mayora
10.2. EL LIDER DEBE DAR SIEMPRE RESPUESTAS EXITOSAS A LOS
RESTOS DEL MEDIO Y A LAS NECESIDADES DE LA NUEVA
REALIDAD

El liderazgo renovado es el que invita constantemente a
24

repensar la sociedad actual

Hay que atreverse a repensar muchas cosas que parecen
inamovibles o intocables: la convivencia, el estado, la educacin, la
poltica, las empresas, el desarrollo social, con base en un
pensamiento creativo descentralizado.

a) No bastan: talento, tecnologa, organizacin, carisma,
experiencia, buena voluntad, motivacin, procesos, etc.
b) Es necesaria una visin integrada, una actitud de aprendizaje
para descubrir qu caminos construir juntos para andarlos y
ensear a otros a recorrerlos.
c) No basta defender un estado neoliberal, la economa de
mercado, o la democracia por si solos. Hay que construir una
sociedad participativa, con una sociedad civil vigorosa y con
bases serias para que haya igualdad social, equidad
econmica y desarrollo sostenible.

La responsabilidad entendida por el lder es capacidad de
Generar respuestas adecuadas a las necesidades sociales.

Que lleven una autentica transformacin de las personas, para que
se transforme la empresa, las organizaciones y la comunidad.

a) Es responsabilidad existe si hay en las personas principios y
valores que se reflejen en su conducta personal y luego en la
vida familiar, universitaria, empresarial, poltica, etc.
b) No podr haber responsabilidad pblica de las instituciones y
de la poltica si no se logra que la democracia sea
efectivamente un sistema de gestin poltica del cambio social
y no simplemente el gobierno de la mayora.
c) El liderazgo responsable contribuye a la gestin concertada del
cambio que busque, adems de la paz, la seguridad, el
desarrollo, y atacar las enormes desigualdades sociales.
25


La visin renovada del liderazgo
Implica valenta y visin

No existe un listado de caractersticas sobresalientes del liderazgo.
Hay para todos los gustos y preferencias. Hay quieren encabezan
con visin, creatividad, valores, carisma, etc.
Lo que si se puede afirmarse es que hay una que no pueden faltar,
como por ejemplo la valenta o el coraje, la visin y los valores.
Sin estos ltimos el liderazgo se vuelve una tcnica relativa, que
puede orientarse al bien o al mal.

a) Vencer la mediocridad, el facilismo, la renuncia al pesimismo y
al negativismo llorn, mirar al futuro, construirlo con la propia
voluntad y las propias manos.
b) El lder es creador de nuevas realidades, de aquello que
parece imposible.
c) El lder es el hombre de la visin, del sueo, de aquello que
lleva a empear todos los esfuerzos. No importa lo que la
visin es sino lo que la visin logra (Senge).

La visin o el sueo tienen que compartirse. Si no, se quedan en
elucubraciones o en modas de cambio, no calan de verdad en la
gente ni en la organizacin, porque no lo incorporan vitalmente.
El lder tiene que ayudar a construir los sueos y a convertirlos en
realidad. Y para que esto se d hace falta tener y vivir valores. No
slo definirlos, escribirlos y divulgarlos.


10.3. RETOS PECULIARES DEL LIDERAZGO
Gestionar el conocimiento, impulsar la ciencia y la tecnologa al
servicio del sistema humano y social, con primaca de la tica y los
valores sobre la tcnica y el poder.
Contribuir a instaurar en la sociedad una cultura del ser, no del tener.
26

a) Lo primero no es el dinero, ni el capital econmico sino el capital
humano, lo que hoy en da se denomina el capital intelectual, el
ser persona y el proyectarse como persona.
b) La triloga del dinero, el poder y el placer es destronada por el ser,
el servir y la solidaridad.
c) Un liderazgo para hacer frente al individualismo, al consumismo
materialista y hedonista, y al relativismo.

Esos son los 3 cnceres morales que tiene enferma la sociedad,
hace falta un liderazgo tico enraizado en principios, valores y
virtudes.

10.4. INTEGRIDAD Y COMPROMISO COMO COLUMNA VERTEBRAL
DEL LIDERAZGO
No dependiente de las mayoras electorales. La moralidad de un
sistema poltico o jurdico no se reduce a su legalidad, tiene un
fundamento superior. Si no difcilmente se podr afrontar el riesgo de
nuevos totalitarismos del mercado, de la concentracin
monopolstica, etc.

a) Integridad fundada sobre principios esenciales o leyes naturales
universales e inmutables, sobre valores que impelen a un ideal
concreto re aliable, y encarnados en virtudes personales que
ejemplarizan y dan realidad contundente a la conducta.
b) Ms que una tica basada en normas y en obligaciones, es una
llamada a una moral personal basada en la libertad, el amor y el
don personal.
c) Los valores como una ventaja competitiva perdurable.

Un liderazgo comprometido

Que antepone los intereses de la sociedad a los personales, el bien
comn al bien particular.
27


a) Respetando siempre la libertad, no la de hacer cada uno lo que le
venga en gana, sino la libertad como compromiso de ser persona
de calidad, de ayudar a construir una sociedad efectivamente
mejor para todos.
b) Libertad que significa que el lder es seguido libremente, si da
respuestas exitosas y si es ntegro y ejemplar con su grupo, con
su empresa, con su sociedad.
c) Ayudando a construir espacios pblicos donde se respeten los
derechos humanos y las libertades esenciales de todos.

Libertad Sanadora

Que responde por todos, no por uno solo. Todos somos
responsables de todos. Nadie se salva ni se pierde solo. Somos
complementarios, uno para otros. Es una actitud de vida, no un
simple ayudar a mejorar la situacin de los dems.

a) La solidaridad no es un sentimiento vago y superficial: es
determinacin firme e trabajar por el bien de todos.
b) El liderazgo lleva a compartir, a conjugar el nosotros, y esto
implica participacin social en la base, estructuras solidarias,
instituciones pblicas y privadas que antepongan la gestin del
desarrollo en bien de la comunidad a cualquier otro inters.
c) En las formas de accin solidaria hay que combinar igualdad
social, equidad econmica, primicia de la tica sobre la tcnica,
centralidad de la persona en la empresa en la familia como ncleo
esencial de la sociedad.

El liderazgo social es posible en la medida en que haya lderes para
el cambio, es decir, hombres de visin y valenta para renovar las
estructuras y forjar una nueva sociedad. Para ello hay que encarna
28

la integridad y el compromiso a nivel personal y corporativo, con
base en principios, valores y virtudes personales.
Si hay liderazgo renovado, habr nuevos lderes, gente capaz de
responder exitosamente a las necesidades del pas, siendo ellos los
nuevos lderes para responder a los retos de la nueva sociedad y
para construirla con base en participacin en la solidaridad.

11. LIDERAZGO Y PODER
Liderazgo no siempre requiere del uso del poder para influir en los
pensamientos y en las acciones de otras personas. Pero a veces, el
poder est o ha estado relacionado con el liderazgo.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos:
primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener
resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes
caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en
la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de
obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el
desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico.
Las biografas de los lderes que han sido importantes, repetidamente
han demostrado la parte importante que juega el maestro o el gua
poltico, en el desarrollo individual. Los grandes maestros toman riesgos.
Apuestan por el talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el
riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus alumnos. El riesgo
no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters del maestro seguir
siendo crucial para el desarrollo de autnticos lderes.
Ha sido frecuente la bsqueda insistentemente una serie de
caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa
frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una
supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder
en contextos polticos.
Una caracterstica del lder poltico, es una habilidad para detectar las
grietas o debilidades de una estructura social. Esta le permitir definir y
encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolucin. Hay que
29

entenderlo como un lder que se mueve dentro de un grupo social, que
aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus
posibilidades para mantenerlo. Esto no se puede cumplir sin tener en
cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta
que desempea la funcin de liderazgo.

12. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE UNA ORGANIZACIN
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las
organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio
del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta
perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder,
sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y
organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin
del liderazgo es analizado en trminos de una relacin dinmica.
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un
grupo. Operacionalmente, un grupo tiene a actuar o hablar a travs de
uno de sus miembros, cuando todos tratan de hacerlo simultneamente
el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un
lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo
son ms complejos y amplios, por consiguiente es fundamental segn
Tony Buzan y Tony Dottino
6
que el lder ejerza una influencia positiva
sobre los miembros de su equipo o grupo, debe crear un grado de
confianza tal que las personas se comuniquen abiertamente, esencia
para alcanzar el xito.
Por ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de
un grupo eligen a un lder., este individuo es un instrumento del grupo
para lograr sus objetivos y sus habilidades personales son valoradas en
la medida que le son utilices al grupo. El lder no lo es por capacidad o
habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas
por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de funcin
dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un

6
BUZAN, T y DOTINNO, T. La inteligencia del Lder P. 154
30

grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y
en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. Su apoyo resulta de qye consigue para los miembros de su
grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder
tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de
su grupo, esta distribucin juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no
solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el
grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinar quin se
convertir que estas caractersticas determinar quin se convertir en el
lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un
lder en una organizacin institucional no necesariamente destaca en
una situacin democrtica, menos estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite
deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas
diferentes.
En conclusin, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de
sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin
especfica.
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio de
liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se
pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo
necesarias para una organizacin o situacin especfica.


13. EL PAPEL DEL COACH Y EL LMITE DE LA ESTRATEGIA
En la direccin de una organizacin empresarial cabe distinguir entre la
gestin del equipo y su liderazgo. Mientras que el objetivo de la primera
es asegurar que la tarea sea realizada con unos estndares de calidad,
31

la segunda tiene que ver con conducir a la organizacin hacia un futuro
establecido por la visin.
Mientras que, en trminos de gestin. El objetivo de un directivo es
formar equipos de alto rendimiento atendiendo al liderazgo es ms bien
conseguir un equipo manejado de acuerdo a su diversidad. La gestin
de una empresa puede llevarse a cabo con un bajo de relacin, pero el
liderazgo exige justo lo contrario., un elevado nivel de comprensin de
acerca de cmo establecer.
Cuando una organizacin adolece de las competencias para liderar o
formar nuevos lderes lo que debe es contratar el servicio de un coach.
Solo a travs del coaching se pueden desarrollar las actividades
necesarias para liderar equipos. El papel que juega un coach es el de
ser el gran facilitador e impulsor de la cultura de la eficacia desarrollando
habilidades de liderazgo, incrementando el nivel de eficacia y
paralelamente el nivel tico de las organizaciones empresariales.

14. MITOS EN RELACION CON EL LIDER
Los lderes son raros en la naturaleza humana; los lideres nacen, no se
hacen; los lderes son carismticos, dinmicos, magnetizan, son joviales,
optimistas, poseen fortaleza, fuerza, slo existen en las cspides
organizacionales, controlan, manipulan, etc.
Esto es lo que pensaba la mayora de la gente hasta que los cientficos
sociales comenzaron a hacer del liderazgo un tema legtimo de
investigacin intensiva, y para tal efecto realizaron un estudio a ms de
350 teoras al respecto, tanto en el campo acadmico como en la prctica,
a travs de entrevistas con lderes del sector pblico, privado, artstico,
industrial, comercial y/o servicios, deportivos y religiosos, a continuacin
los mitos ms comunes en relacin con el lder.

1. El lder nace, no se hace. Segn Mahon (1991). Antiguamente
cuando las fuertes barreras de las clases sociales hacan casi
imposibles que alguien se convirtiera en lder, para muchas
32

personas resultaba claro que el liderazgo se heredaba, ya que era
comn que los lderes surgieran de las familias patricias.
Cuando se derrumb la aristocracia, se hizo obvio que los lideres
provenan de todos los estratos sociales, y esta experiencia nos
ense que el liderazgo era algo ms complejo que haber nacido
con los genes adecuados, aunque por supuesto, no dejamos de
reconocer que algunas personas nacen con algunos dones naturales
que les facilitan su relacin con los dems, pero tampoco significa
que esto les asegure un liderazgo de por vida.
En diferentes partes del mundo los estudiosos del tema han
realizado un minucioso anlisis para identificar los rasgos
universales del lder, ya que los hay flemticos, nerviosos,
chaparros, de todos los colores, sonrientes y mal encarados, con lo
que prcticamente se acab la teora de que el liderazgo era el
producto de determinados atributos genticos.
Para Jaap (1995), a travs de la investigacin sistemtica se ha
podido comprobar que las principales capacidades y habilidades de
un lder se pueden aprender demostrando que la educacin es
mucho ms importante que el don natural siempre y cuando el
involucrado est dispuesto a pagar el precio por el sacrificio
cognoscitivo, que esto significa El costo de cambio de hbito y de
incorporar nuevas conductas a su personalidad.

2. Los lderes son una rareza. Los grandes lderes son tan raros
como los artistas extraordinarios o los grandes actores, sobre todo
en nuestro tiempos en que existe tal ausencia de este tipo de seres,
pero no deja de sorprendernos la existencia de individuos que en su
trabajo no destacan pero que en cambio son gente connotadas
dirigiendo en sus horas libres organizaciones religiosas, de
alcohlicos annimos, ecologistas o artsticas y deportivas, lo cual
nos indica que la accin de ser lder es parecida a la de ser padre o
madre de familia, es decir, que est implcita en la naturaleza
humana la posibilidad del liderazgo en todos los seres.
33


3. Los lderes son carismticos. Es indiscutible que algunos seres
humanos poseen un don de gentes especial, que los hace
conquistar fcilmente la aceptacin y la simpata de los dems, pero
esto no significa que sea una cualidad que posean todos los lideres,
ya que algunos, en lugar de atraer, ms bien inspiran miedo o terror,
pero es indiscutible que mientras ms alta sea la investidura del
lder, su sencillez se convertir en automticamente en carisma; as
imaginemos a un primer mandatario saludando de manos a sus
subordinados o atendiendo pequeas cortesas de los dems, lo
cual se traducir en incremento de su carisma, en cambio, el lder
mediocre, entre ms alto est, ms, pedante y despreciativo se
comporta, olvidando que es gracia a que tiene servidores que puede
mantenerse en el puesta en el que esta, y si desea ascender
requiere an ms apoyo que los dems. En conclusin, el carisma
se puede adquirir poniendo especial cuidado a las actitudes y a la
cortesa hacia nuestros seguidores; y a la inversa se perder en la
medida en que el lder menosprecie a los dems.

4. Lderes slo existen en las cspides organizacionales. Para
Mahon (1991), se ha pensado por tradicin que solamente es lder
aquel que est en la cumbre. Es indiscutible que quien ostenta la
mxima jerarqua en cualquier tipo de organizacin es el lder
mximo, pero se ve obligado a delegar su liderazgo en otros
subordinados, quienes a su vez, dependiendo del tamao de la
organizacin, se vern obligados a delegar parte de su liderazgo ya
que dirigir significa fundamentalmente hacer a travs de los dems,
lo cual se traduce que cualquier que tenga subordinado adquiere la
condicin de lder; as por ejemplo, el hecho de ser padre o madre
de familia nos convierte en lder de nuestros hijo, lo queramos o no,
he influimos en forma definitiva en forma definitiva en sus modelos
de comportamiento, a lo que se ha llamado mimetismo del lder y
que es la atraccin natural que ejerce consciente a
34

inconscientemente el lder en relacin con sus subordinados.
Michael Quoist, sostiene la tesis de que los msculos de la cara se
van configurando de acuerdo con los estados de conciencia de los
seres humanos; as por ejemplo, el rostro de una persona que
constantemente esta angustiada ser angustiado. Lo mismo que el
de un avaro, un hipcrita, un libidinoso, etc. As tambin hay
personas que reflejan una gran paz, interior, alegra; hemos podido
observar como las parejas despus de mucho aos de casados se
parecen fsicamente, aun cuando sus caractersticas eran en un
principio diametralmente opuestas, pero al compartir durante tantos
aos sus estados de conciencia llegan a parecerse fsicamente.
Algo similar sucede con el subordinado, despus de algunos aos
de convivencia con su lder, por lo que cabe observar detenidamente
a alguno de sus subalternos que lleve varios aos trabajando con
usted y se sorprender de la cantidad de actitudes, lenguaje y
comportamiento similar a los suyos. A menudo se preguntan algunos
directores: porque mi gente es ta mal encarada?, parece como si
siempre estuvieran de mal humor. En conclusin ls lderes en la
organizacin son todos aquellos que tiene la responsabilidad de
dirigir a otros, no importa su nivel jerrquico, su influencia ser
definitiva en el comportamiento de estos.

5. El lder controla, manipula. Las personas intuimos en forma casi
inmediata cuando alguien trata de manipular o controlarnos; por
supuesto, nuestros mecanismos de defensa rechazan
automticamente este tipos de conductas y los aceptamos mientras
no tengamos la posibilidad de alcanzar nuestros objetivos por otro
medio, y seguiremos al lder manipulador hasta que encontremos
una mejor alternativa, almacenando, mientras tanto, un gran rencor y
frustracin, que en la primera oportunidad nos cobraremos con altos
intereses en perjuicio de dicho lder.

35

Todo lo anterior nos llevara a preguntarnos qu caractersticas tiene el
lder de excelencia, para ellos sera necesario ubicar funcionalmente a los
lderes que existen, y hacer un exhaustiva observacin de ellos, aunque
sus funciones universales sean tan dispares como cristo, Mahatma
Gandhi, Mao Tse Tung, Indira Gandhi, Madre Teresa de Calcuta, Emiliano
Zapata, Jos Lpez Portillo, Luis Echevarra, Francisco I, Juan Pablo II,
John F. Kennedy, Mahoma, Adolfo Hitler, Margaret Thatcher, etc.
Sin embargo se involucran otros factores que tambin tiene influencia
sobre liderazgo como a la cultura, los valores, la identidad. Los cuales se
relacin de la siguiente manera:

a) La cultura.- el ser humano se distingue de las dems criaturas por
la capacidad de construir su mundo, de adecuarlo y mejorarlo de
acuerdo a sus necesidades esto le permite generar constantemente
a nivel individual y colectivo informacin, es decir, el hombre emite
un mensaje y necesariamente espera un respuesta de otro o de
otros de acuerdo a las caractersticas y circunstancias del lugar y del
ambiente en que surgi; este proceso complejo de producir
informacional permitido a travs de la historia que surja un fenmeno
denominado cultura definida por Davis (1991), como un conjunto
coordinado de maneras de actuar, pensar y sentir constituyendo los
roles que definen los comportamientos esperados de un lder. Esto
quiere decir que en la cultura se concluyen hbitos, costumbres,
creencias, etc.

b) Los valores.- son los elemento del desarrollo de la personalidad
que representan caractersticas; cualidades y principios intrnsecos
que percibe el individuo como representantes de los lineamientos
establecidos para desarrollar un liderazgo de excelencia Covey
(1994). Estos factores son la base mediante la cual los individuos se
integran al medio, conformando su escala de valores a travs de sus
acciones. Esta manifestacin puede ser abstractas o concretas lo
importante que el lder d siempre sus acciones como punto de
36

apoyo a su interaccin con su medio. Al igual que una organizacin
los valores son dinmicos y estn sujetos a las relaciones nuevas y
cambiantes.

c) La identidad.- Es la manera en que el lder se percibe dentro de su
medio. Estos factores anteriormente descritos son importantes no
obstante Gordon (1980), explica que tambin existen otros
elementos de gran trascendencia que la empresa no puede
modificar pero sirven para prever el comportamiento que se puede
esperar en diferentes grupo de trabajo los cuales son:

1) Sexo. Las muertes han llegad a convertiste en un sector
numeroso e importante de la fuerza de trabajo ms de la mitad
en edad de trabajar (18-49) forman parte del sector productivo
del pas. Sin embargo, la mayora desempea los empleos
menos solicitados. Casi todos puestos de oficinistas de
carcter mecnico (operador, telefnico, perforista,
dependiente) los ocupan las mujeres y son muchas las que
laboran en la lnea de montaje, adems, representan parte
considerable de la poblacin laboral.

2) Conocimiento: es importante, si se tiene presente al momento
de estudiar el liderazgo. La conducta del conocimiento se basa
fundamentalmente en las siguientes caractersticas personales:

A) Capacidad de aprendizaje, que est determinado por
diversos factores entre los que destacan, por su
importancia, carencia y el medio ambiente
B) Capacidad de abstraccin se refiere a la capacidad de
realizar abstracciones, es decir, capacidad para pensar
conceptos.
C) Claridad mentales: Equivale a rapidez de observacin,
comprensin y reflejos.
37

D) Capacidad de juicios, es difcil separar la sabidura del
sentido comn a la capacidad juicio, puesto que en
muchos aspectos se juzgan por el mismo concepto, son
las manifestaciones externas, el uso que hacemos del
conocimiento.
E) Capacidad de adaptacin implica sociabilidad que permite
al lder afrontar diversas situaciones con brillantes sin que
se produzcan confrontaciones garrosas.

3) Experiencia Laboral: Es compleja la relacin existente entre la
actitud del lder y la experiencia, el personal nuevo tiende a
sentirse bastante contento en esta etapa el aprendizaje de
nuevas tcnicas y la adquisicin de destrezas produce
estimulacin e inters. Adems quiz el trabajo parezca
atractivo o simplemente por ser una actividad nunca antes
realizada. Tras unos cuantos aos en el trabajo es posible que
empiece a desmoralizarse; este comportamiento obedece a
que no avanza con la rapidez que se deseara. La suma de
todos los factores antes mencionados deben tomarse en
cuenta en el momento de analizas y estudiar el
comportamiento de un lder. Si el psiclogo comprende la
formacin de estas y su cambio puede realizar un mejor trabajo
en su modificacin, esto es lo que se puede lograr adecuando
los mtodos y tcnicas psicolgicas para el fin especfico que
tiene entre manos.



15. PROBLEMAS DE NO SER UN BUEN LIDER.
El problema radica en que No sabemos cmo es, o como debe ser un
Lder en las organizaciones y por ende, la Empresas no logaran ser
entidades confiables, lo que conlleva a que surjan problemas tales
como:
38

Problemas por falta de credibilidad
La empresa y los jefes no son confiables.
El personal no cree en lo que le dice la empresa.
Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de hacer
negocios de la empresa.
No se cumple lo que se promete.

Problemas por falta de coherencia
Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con arma.
Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar
nada.
No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras
vacas.
La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y
puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza
La empresa se guarda informacin, no comunica todo lo que debiera.
El personal siente que la empresa le esconde informacin porque no
confa en ellos.
La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la
marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le
va mal y ah s se muestran los nmeros y se pide que todos se
ajusten el cinturn).
La informacin no llega en tiempo y forma.


Problemas por un liderazgo negativo
La empresa y sus lderes no comunican, informan.
El lder cree que hablar es comunicarse.
Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y
no una responsabilidad inherente a su tarea.
39

El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro
entiende.
No tiene voluntad de dialogo.

Problema por un mal manejo del poder
Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder y que el
modo de acumular poder es reservando informacin, callndose la
boca.
Los mandos medios filtran la informacin (cuando circula hacia abajo
o hacia arriba).
Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de
manipulacin o de maquillaje.
Se subestima a la gente, se la pretende engaar o vender lo que no
es.

Problemas por falta de confianza en la comunicacin
La empresa no cree que la comunicacin interna sea una
herramienta de gestin estratgica y la ve ms como un smbolo de
modernidad o una accin de marketing dirigida al pblico interno.
La comunicacin interna es un costo, no crea valor.
El rea de CI est en una zona perifrica de la empresa, sin peso
poltico, sin recursos.
Los lderes ven a la comunicacin como un fin en si mismo (hacer la
revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines
(motivar al personal, por ejemplo).
Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin.
Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad
del departamento de CI y no de toda la empresa.

Problemas por una mala estructura organizacional
La estructura es verticalista y autoritaria.
Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz.
40

La estructura deforma la comunicacin en cada relevo.
Tambin impide que los vnculos sean fluidos.
No es permeable a la informacin.

Problemas por subestimar al personal
La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le
pide y nada ms.
Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de
lo suyo.
Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin.






























41

CAPITULO II



1. LIDERES EN NUESTRA HISTORIA

El da de hoy en el mundo, sobre todo en los pases
subdesarrollados, se baten entre la desilusin y la desesperanza por el
fracaso de ser gobernantes, recobran vigencia aquellos grandes
personajes de la historia que se encargan con toda la fuerza de su
alma a trabajar sostenidamente para sacar adelante a sus pases para
cambiar sus historias
7


1.1 LIDERES INTERNACIONALES

1.1.1. LIDERAZGO POSITIVO Y NEGATIVO

El Liderazgo Positivo y Negativo
Cuando hablamos de liderazgo, por lo general, existe la tendencia a
pensar que los lderes slo son aquellos que a nuestro modo de ver
tienen aspectos positivos. Ej.: Nuestro Seor Jess, Simn Bolvar,
Gandhi, entre otros. Sin embargo, existen personajes que guardan
caractersticas estrecharon lo que significa ser un lder, pero con
aspectos negativos relacionados. Ej.: Hitler, Osama Bin Laden,
entre otros. La controversia se da en el hecho de si este
segundo grupo mencionado, cociembre en clases y en libros he
encontrado el liderazgo con esas dos posibilidades. Una postura es
que el liderazgo no es un fenmeno exclusivo de la raza humana,
sino que se comparte con los otros animales. Hay un lder de la
manada, por ejemplo. Y es algo natural, innato; que se va reforzando
mediante demostraciones y conductas ante el grupo. Teoras que le
siguieron a esta han querido poner al hombre en el lugar privilegiado
-diferenciado- de poder autoconstruirse como lder. Instituyen vaque
lder que no trae consecuencias positivas en el grupo sigue siendo

7
PURISACA, RISCO. Nstor. Grandes lderes polticos Contemporneos P.8
42

un lder. El liderazgo implica una capacidad de convocatoria para
que el resto del grupo le siga, implica capacidad tambin de
convencimiento, de persuasin y en muchos casos de
convencimiento, lo cual no siempre es positivo. Y respecto a tu
pregunta: si claro Hitler, era un lder nato, con mucho poder de
convencimiento y con una clara inteligencia que lo llevo a manejar
masas a su antojo y a convencerlos de que sus ideas eran las
correctas y nicas, no es nada fatal tener esa habilidad. Ahora bien,
para que en un grupo de alumnos por ejemplo se perciba a un lder
negativo es necesario simplemente observar los cambios en los que
lo rodean cuando est presente y en su ausencia y de esa manera
se identificaran los factores. Quiz a un lder nato pueda orientar esa
capacidad de liderazgo hacia alguna actividad positiva, lo importante
ser detectar sus cualidades y al mismo determinar por qu los
dems lo siguen, sus necesidades, etc.

1.1.1.1 LIDERES POSITIVOS

JUAN PABLO II



(Wadowice, Cracovia, 1920 - Roma, 2005) Sacerdote polaco, de
nombre Karol Wojtyla, elegido Papa en octubre de 1978 mientras
ocupaba el puesto de cardenal-arzobispo de Cracovia; fue primer
pontfice no italiano en ms de cuatro siglos.
43

Era hijo de un oficial de la administracin del Ejrcito polaco y de
una maestra de escuela. De joven practic el atletismo, el ftbol y
la natacin. Fue tambin un estudiante excelente, y presidi
diversos grupos estudiantiles. Desarroll, adems, una gran pasin
por el teatro, y durante algn tiempo aspir a estudiar Literatura y
convertirse en actor profesional.
Durante la ocupacin nazi, compagin sus estudios y su labor de
actor, con el trabajo de obrero en una fbrica, para mantenerse y
para evitar su deportacin o encarcelamiento. Fue miembro activo
de la UNIA, organizacin democrtica clandestina que ayudaba a
muchos judos a encontrar refugio y escapar de la persecucin nazi.
En tales circunstancias, la muerte de su padre le caus un profundo
dolor. La lectura de San Juan de la Cruz, que entonces busc como
consuelo, y la heroica conducta de los curas catlicos que moran en
los campos de concentracin nazi fueron decisivas para que
decidiera seguir el camino de la fe. Mientras se recuperaba de un
accidente, el futuro pontfice decidi seguir su vocacin religiosa, y
en 1942 comenz sus estudios sacerdotales. Ordenado sacerdote el
1. de noviembre de 1946, ampli sus estudios en Roma y obtuvo el
doctorado en Teologa en el Pontifico Ateneo Angelicum. De regreso
a Polonia, desarroll una doble tarea, por un lado pastoral, llevada a
cabo en diversas parroquias obreras de Cracovia, y por otro lado
intelectual, impartiendo clases de tica en la Universidad Catlica de
Lublin y en la Facultad de Teologa de Cracovia.
En 1958 fue nombrado auxiliar del arzobispo de Cracovia, a quien
sucedi en 1964. Ya en esa poca, era un lder visible que a
menudo asuma posiciones crticas contra el comunismo y los
funcionarios del gobierno polaco. Durante el Concilio Vaticano II
destac por sus intervenciones sobre el esquema eclesistico y
el texto sobre la Iglesia en el mundo contemporneo.
En 1967 el Papa Pablo VI lo nombr cardenal, y el 16 de octubre de
1978, a la edad de cincuenta y ocho aos, fue elegido para suceder
al papa Juan Pablo I, fallecido tras treinta y cuatro das de
44

pontificado. De este modo, se convirti en el primer Papa no italiano
desde 1523 y en el primero procedente de un pas del bloque
comunista.
Desde sus primeras encclicas, Redemptoris hominis(1979), y Dives
in misericordia (1980), exalt el papel de la Iglesia como maestra de
los hombres y destac la necesidad de una fe robusta, arraigada en
el patrimonio teolgico tradicional, y de una slida moral, sin mengua
de una apertura cristiana al mundo del siglo XX. Denunci la
Teologa de la Liberacin, critic la relajacin moral y proclam la
unidad espiritual de Europa.

MOHANDAS KARAMCHAND GANDHI



Mohandas Gandhi naci el 2 de Octubre de 1869 en
Porbandar, India. Se convirti en uno de los ms respetados lderes
espirituales y polticos del siglo XX. Gandhi ayud a la liberacin del
pueblo hind del gobierno colonial ingls a travs de
la resistencia pacfica, y es honrado por su gente como el Padre de
la Nacin India. Los indios llamaron a Gandhi Mahatma, que
significa Alma Grande. A los 15 aos se convirti el lder
del movimiento nacionalista indio. Gandhi fue arrestado muchas
veces por los britnicos debido a sus actividades en Sudfrica y la
India. Crea que era honorable ir a la crcel por una causa justa. En
conjunto pas siete aos en prisin debido a sus
actividades polticas. Ms de una vez Gandhi recurri al ayuno para
45

impresionar a la gente sobre la necesidad de ser no-violento. India
alcanz la independencia en 1947, y se separ en dos pases, India
y Pakistn, tras lo cual comenzaron los enfrentamientos entre
hindes y musulmanes. Gandhi haba abogado por una India unida,
donde los hindes y los musulmanes pudieran vivir en paz. Un 13 de
Enero de 1948, a la edad de 78 aos, comenz un ayuno con el
propsito de detener el derramamiento de sangre. Fue asesinado
por un fantico hind que se opona a
su programa de tolerancia hacia todos los credos y religiones. El
gran fsico terico Albert Einstein dijo de Gandhi: "Las generaciones
del porvenir apenas creern que un hombre como ste camin la
tierra en carne y hueso."

NELSON MANDELA



Fecha de nacimiento: 18 de julio de 1918, Nelson Mandela nunca ha
flaqueado en su consagracin a la democracia, la igualdad y la
instruccin. Pese a terribles provocaciones, nunca ha respondido
con racismo a los actos de racismo. Su vida ha sido ejemplo, para
Sudfrica y para el mundo. Para todos los oprimidos y desposedos,
para todos los que se oponen a la opresin y la desposesin. Nelson
Mandela recibi el Premio Nobel de la Paz en nombre de todos los
sudafricanos que tanto sufrieron y sacrificaron por lograr la paz en
nuestra tierra. Fue el primer presidente de Sudfrica en ser elegido
por medios democrticos bajo sufragio universal. Tiempo antes de
46

ser elegido presidente fue un importante activista contra el apartheid
que, pese a ser encarcelado durante 27 aos, estuvo involucrado en
el planeamiento de actividades de resistencia armada. Sin embargo,
la lucha armada fue, para Mandela, una "ltima alternativa". Durante
su tiempo en prisin (la mayora de ste, encerrado en una celda en
Robben Island), Pese a que el rgimen del apartheid y las naciones
aliadas a ste lo consideraron junto al Congreso Nacional Africano
como un terrorista, su lucha fue parte ntegra de la campaa contra
el apartheid. El cambio de polticas contra ste, que Mandela apoy
con su liberacin en 1990, facilit una pacfica transicin a la
democracia representativa en Sudfrica. Despus de haber recibido
ms de una centena de premios por ms de cuatro dcadas.

MADRE TERESA DE CALCUTA



La Madre Teresa es albanesa de nacimiento y su nombre originales Agnes
Gonxha Bojaxhiu. La Madre Teresa fund una congregacin llamada las
Misioneras de la Caridad. En el ao 1931, la Madre Teresa tom el nombre de
Teresa en honor a una monja francesa, Thrse Martin quien fue canonizada
en 1927 con el ttulo de Santa Thrse de Lisieux. En el ao 1950, la Madre
Teresa empez a ayudar a las personas enfermas de lepra. En el ao 1965, el
Papa Pablo VI coloc a la congregacin de las Misioneras de la Caridad bajo el
control del Papado y autoriz a la Madre Teresa a expandir la Orden religiosa
en otros pases. Alrededor de todo el mundo se abrieron centros para atender
leprosos, ancianos, ciegos y personas que padecen del SIDA y se fundaron
47

escuelas y orfanatos para los pobres y nios abandonados Sin duda es un
ejemplo de generosidad, humildad. Todo esto es posible porque ha sido una
mujer de mucha oracin y sacrificio. Fue beatificada por su Santidad Juan Pablo
II, el 19 de octubre de 2003 en la Plaza de San Pedro.
En el ao 1965, el Papa Pablo VI coloc a la congregacin de las Misioneras
de la Caridad bajo el control del Papado y autoriz a la Madre Teresa a
expandir la Orden religiosa en otros pases. Alrededor de todo el mundo se
abrieron centros para atender leprosos, ancianos, ciegos y personas que
padecen del SIDA y se fundaron escuelas y orfanatos para los pobres y nios
abandonados Sin duda es un ejemplo de generosidad, humildad. Todo esto es
posible porque ha sido una mujer de mucha oracin y sacrificio. Fue beatificada
por su Santidad Juan Pablo II, el 19 de octubre de 2003 en la Plaza de San
Pedro

MARTIN LUTHER KING



Pastor baptista estadounidense, defensor de los derechos civiles.
Convertido en pastor baptista, en 1954 se hizo cargo de una iglesia
en la ciudad de Montgomery, Alabama. Muy pronto dio muestras de
su carisma y de su firme decisin de luchar por la defensa de los
derechos civiles con mtodos pacficos, inspirndose en la figura
de Mahatma Gandhi. La fama de Martin Luther King se extendi
rpidamente por todo el pas y enseguida asumi la direccin del
movimiento pacifista estadounidense, primero a travs de la
Southern Cristian Leadership Conference y ms tarde del Congress
48

of Racial Equality. Asimismo, como miembro de la Asociacin para el
Progreso de la Gente de Color, abri otro frente para lograr mejoras
en sus condiciones de vida. En 1960 aprovech una sentada
espontnea de estudiantes negros en Birmingham, Alabama, para
iniciar una campaa de alcance nacional. En esta ocasin, Martin
Luther King fue encarcelado y posteriormente liberado por la
intercesin de John Fitgerald Kennedy, entonces candidato a la
presidencia de Estados Unidos, pero logr para los negros la
igualdad de acceso a las bibliotecas, los comedores y los
estacionamientos.
En el verano de 1963, su lucha alcanz uno de sus momentos
culminantes cuando encabez una gigantesca marcha sobre
Washington, en la que participaron unas doscientas cincuenta mil
personas, ante las cuales pronunci uno de sus ms
bellos discursos por la paz y la igualdad entre los seres humanos.

1.1.1.2 LIDERES NEGATIVOS

ADOLF HITLER



Adolfo Hitler naci el 20 de abril de 1889, en Braunau, Austria. A los
17 aos postul a la Academia de Bellas Artes de Viena, pero no
aprob el examen de ingreso. Entonces trabaj de barredor y albail.
49

En 1914, al estallar la Primera Guerra Mundial se present
voluntariamente al ejrcito alemn y pele hasta 1918, en que fue
herido. Dolido por la derrota, acus de traidores a los judos y
marxistas. Repugn el Tratado de Versalles de 1919, por
considerarlo muy humillante para Alemania. Desde 1920 dedic su
vida al Partido Nacional Socialista (Partido Nazi). Sus ideas se
propagaron entre los alemanes desempleados y pobres. Hitler
postul a Canciller de Alemania en 1932, pero fue derrotado por
Hindemburg. Cuando ste muri en 1933, el poder recay en Hitler,
quien se proclam Fhrer. Entonces organiz un Estado de tipo
fascista (nacionalista, corporativo y militarizado). El 1 de setiembre
de 1939, Alemania invadi Polonia y provoc la Segunda Guerra
Mundial. Atac Blgica, Holanda, Noruega, Dinamarca, Francia e
Inglaterra. Adems, mand apresar y asesinar a millones de judos.
Pero fracas en la invasin a Rusia y el norte de frica. En 1944, se
produjo el desembarco aliado de Normanda, obligndolo a
replegarse. Cuando los rusos ya tomaban Berln, Hitler se suicid
con un disparo el 30 de abril de 1945. Su cuerpo fue incinerado.

MAO TSE-TUNG



Poltico y lder chino. A la edad de trece aos Mao Tse-tung hubo de
abandonar los estudios para dedicarse de lleno al trabajo en la
granja familiar. Sin embargo, el joven Mao dej la casa paterna y
50

entr en la Escuela de Magisterio en Changsha, donde comenz a
tomar contacto con el pensamiento occidental. Sin embargo, la
alianza con los nacionalistas se quebr, los comunistas y
sus instituciones fueron diezmados y la rebelin campesina,
reprimida; junto a un numeroso contingente de campesinos, Mao
huy a la regin montaosa de Jiangxi, desde donde dirigi
una guerra de guerrillas contra Jiang Jieshi, jefe de sus antiguos
aliados. El Ejrcito Rojo, nombre dado a las milicias del Partido
Comunista, logr ocupar alternativamente distintas regiones rurales
del pas.
A partir de 1959, dej su cargo como presidente chino, aunque
conserv la presidencia del partido. Desde este cargo promovi una
campaa de educacin socialista, en la que destac la participacin
popular masiva como nica forma de lograr un verdadero socialismo.
Durante este perodo, conocido como la Revolucin Cultural
Proletaria, Mao logr desarticular y luego reorganizar el partido
gracias a la participacin de la juventud, a travs de la Guardia Roja.
Su filosofa poltica como estadista qued reflejada en su libro Los
pensamientos del presidente Mao.

NAPOLEON BONAPARTE


Napolen Bonaparte naci en la isla de Crcega el 15 de agosto de
1769. Sigui la carrera militar en la especialidad de artillera,
destacando en varios sucesos de la Revolucin Francesa, como la
reconquista del puerto de Toln en 1793. Este hecho le permitio
51

ascender al rango de general de brigada. Aprovechando su gran
popularidad en Francia dio el golpe de estado del 18 de Brumario del
ao VIII de la Revolucin (9 de noviembre de 1799), para instaurar
un triunvirato formado por Siyes, Ducos y l mismo. Poco despus
se proclam primer cnsul, cargo que le permita gobernar durante
diez aos. En 1804, se convirti en Emperador y busc tener el
control de todo Europa. En esta etapa invadi muchos pases y
obtuvo grandes victorias, como en las batallas Austerlitz (1805),
Jena (1806) y Friedland (1807). Pero tambin grandes fracasos,
como sus campaas a Rusia y Espaa.
El 19 de octubre de 1813, Napolen fue derrotado en la batalla de
Leipzig por una coalicin formada por Inglaterra, Rusia, Espaa,
Portugal, Prusia, Austria y Suecia. Entonces se exili en la isla de
Elba (4-5-1814). Pero en marzo de 1815 regres a Francia y form
un nuevo ejrcito, soando recuperar su imperio.
Sin embargo, la llamada Sptima Coalicin, encabezada por
Inglaterra, lo derrot definitivamente en la batalla de Waterloo el 18
de junio de 1815. Napolen fue capturado y llevado a la isla Santa
Elena (Ocano Atlntico), donde muri el 5 de mayo de 1821.

OSAMA BIN LADEN


Fundador de la red terrorista Al Qaeda. Aunque en un principio fue
entrenado y financiado por la CIA estadounidense en la guerra de
Afganistn contra la URSS y los comunistas afganos, segn
confesin y reivindicacin del mismo Bin Laden, fue el responsable
52

de numerosos ataques terroristas contra los Estados Unidos y otras
potencias occidentales, incluyendo los ataques a las embajadas de
Estados Unidos en Kenia y Tanzania el 7 de agosto de
1998,
2
los ataques del 11 de septiembre del 2001 al World Trade
Center y al Pentgonoen el Condado de Arlington en Virginia.
Durante mucho tiempo parte de la opinin pblica internacional
afirm la posibilidad de que Osama bin Laden pudiese llevar varios
aos fallecido,
10
algo que fue claramente desmentido por el grupo
terrorista Al-Qaeda a travs de Aymn al-Zawahir, 2 jefe al mando
de la organizacin, en una entrevista emitida por la cadena rabe de
televisin Al Jazeera. Tambin fue desmentida su muerte por parte
de la CIA (Agencia Central de Inteligencia), ms especficamente por
su director Michael Vincent Hayden, quien dijo que Bin Laden segua
vivo pero aislado. Tambin se ha sealado que su figura se ha
mitificado enEuropa y Estados Unidos como cabeza absoluta de Al
Qaeda, simplificando la estructura descentralizada de la
organizacin. Un domingo 1 de mayo de 2011), el presidente de los
Estados Unidos Barack Obama anunci de manera oficial la muerte
del lder de Al-Qaeda, tras un operativo militar realizado
por comandos estadounidenses en una residencia en las afueras
de Abbottabad, Pakistn

1.1.2. LIDERES POLITICOS

SIMON BOLIVAR


53

Simn Bolvar y Palacios naci en Caracas el 24 de julio de 1783.
Disfruto de una infancia privilegiada, pero cuando tena nueve aos
de edad quedo hurfano de padre y madre, vctimas de la
tuberculosis. En su niez fue alumno de los ilustres Simn
Rodrguez y Andrs Bello. En 1799, viajo a Espaa para completar
su educacin.
Llegando a Venezuela se uni a los conquistadores patriotas, que en
1810 derrocaron al Capitn General Vicente de Emparan. Desde
entonces se hizo protagonista de los principales sucesos y batallas
por la independencia de Nueva Granada, a la que bautizo como
Republica de Gran Colombia.
En 1823, llego a Lima para luchar por la independencia del Per. Al
mando del Ejercito Unido Libertador, logro las brillantes victorias de
Junn y Ayacucho (1824). Permaneci en Lima hasta 1826
organizando la Federacin de los Andes, proyecto que unira a la
Gran Colombia, Per y Bolivia. Retornando a Bogot no pudo
superar los planes nacionalistas de Caracas y Quito. Lima y La Paz
tambin se le sublevaron. Decepcionado, acorralado por sus
enemigos y enfermo de tuberculosis, Simn Bolvar renuncio al
poder en abril de 1830, y se retir a Santa Marta. Aqu se agravo su
tisis pulmonar y falleci el 17 de diciembre de 1830.
DON JOSE DE SAN MARTIN

Nace en Yapey, reduccin de indios guaranes a orillas del
Ro Uruguay (actual provincia de Corrientes, Argentina). Enrolado en
las filas del liberalismo espaol y ante la derrota de las tropas
54

hispnicas en la pennsula, se traslada a Amrica junto a otros
revolucionarios, a fin de continuar la lucha por la democracia y
soberana popular.
En el Ro de la Plata se pone a las rdenes de los gobiernos patrios
y se involucra en las disputas polticas del lado de las tendencias
ms radicalizadas (partido morenista, el jacobinismo criollo que
segua las posiciones del primer secretario de la Junta Patria,
Mariano Moreno, muerto misteriosamente haca dos aos).
Tras formar el Regimiento de Granaderos a Caballo emprende la
lucha contra el poder colonialista. Bosqueja el plan militar para
liberar el sur del continente y, para alcanzar ese objetivo se radica
en Cuyo, siendo nombrado Gobernador.
All construye el Ejrcito de los Andes que liberar Chile y Per.
Enfrentado con el gobierno de Buenos Aires en manos de
Rivadavia y los liberales pro-britnicos- y acosado por la oligarqua
limea y el poderoso ejrcito colonialista replegado en la sierra,
regresa a Chile primero y Argentina despus.
Acosado por el partido pro-ingls de la Argentina, partir a Europa,
prcticamente como exiliado poltico. Muere en Francia el 17 de
agosto de 1850.

HUGO CHVEZ

En 1982 Hugo Chvez fund el Movimiento Bolivariano
Revolucionario. Fue comandante de la operacin militar Ezequiel
Zamora, que protagoniz la rebelin del 4 de febrero de 1992.
55

Prisionero militar por rebelin en la crcel de Yare (1992-1994), tras
ser liberado fund el Movimiento V Repblica, al frente del cual
present su candidatura a las elecciones presidenciales del 6 de
diciembre de 1998. Elegido presidente constitucional de la
Repblica, Hugo Chvez impuls la eleccin de una Asamblea
Constituyente encargada de redactar un nuevo texto constitucional,
que ms tarde sera aprobado en referndum. Chvez bas su
poltica en la denuncia de la corrupcin del Estado y de los
principales partidos polticos. En julio de 2000 Chvez fue reelecto
presidente de Venezuela por amplia diferencia sobre sus
adversarios. Dos aos ms tarde, el 11 de abril de 2002, fue objeto
de una fallida asonada golpista cvico-militar. Prisionero por dos das
en la Isla de la Orchilla, Hugo Chvez fue repuesto en
sus funciones gracias a la accin de fracciones del Ejrcito Nacional
y de sus partidarios.La oposicin organiz nuevas manifestaciones
que desembocaron en una huelga general entre diciembre de 2002 y
febrero de 2003. Los conflictos con la oposicin no cesaron y en
agosto de 2004 debi hacer frente a un referendo revocatorio de su
mandato presidencial, del que sali fortalecido al conseguir el 59 %
de los votos. Asimismo, dos meses ms tarde, el partido de Chvez
logr un triunfo rotundo en las elecciones regionales y locales
de Venezuela.
ABRAHAM LINCOLN

56

Abraham Lincoln Hanks naci el 12 de febrero de 1809 en
Hodgenville, Kentucky (EE.UU.). Sus padres fueron Thomas Lincoln
y Nancy Hanks. Nunca estudi en un colegio, pero tuvo una
educacin autodidacta. Tambin ayudaba a su padre trabajando la
tierra y cuidando el ganado. En su juventud trabaj cuidando un
molino
En 1832 ingres a ejrcito y poco despus a la poltica. En 1842 se
cas con Mary Todd, quien le dio cuatro hijos. En 1847 lleg a ser
diputado por Illinois. Desde 1849 trabaj como abogado. En 1856
fue nominado para ser candidato a Vicepresidente de Estados
Unidos por el Partido Republicano. En 1860 gan las elecciones
generales y se convirti en Presidente de EE.UU. Su victoria
provoc la furia de los Estados esclavistas del sur, ya que Lincoln
era partidario de la emancipacin de los negros.
De 1861 once estados del sur formaron los Estados Confederados
de Amrica y provocaron la sangrienta Guerra de Secesin (1861-
1865). Lincoln al mando de la Unin logr derrotarlos y pudo aplicar
la Ley de Emancipacin de los Esclavos.
El 15 de abril de 1865, Abraham Lincoln fue asesinado en el teatro
Ford (Washington D.C.) con un balazo disparado por John Wilkes
Booth, un actor partidario del Sur.
BARACK OBAMA

57

Barack Hussein Obama Jr. naci en Honolulu (Hawai) 4 de agosto
de 1961. Sus padres biolgicos son la estadounidense Ana Dunham
y el keniano Barack Obama Sr. quienes se separaron dos aos
despus de su nacimiento. Ms tarde su madre se cas con el
indonesio Lolo Soetoro. Entre los 6 y 10 aos de edad Barack
Obama estudi en Yakarta, Indonesia. Luego regres a Honolulu
donde fue criado por sus abuelos maternos. Estudi leyes en la
Universidad de Columbia y en la escuela de derecho Harvard Law
School, donde lleg a ser presidente de la prestigiosa revista
Harvard Law Review. Trabajo en Chicago algunos aos como
organizador comunitario. En este tiempo conoci a Michelle
LaVaughn Robinson con quien se cas y tiene dos hijas: Malia y
Natasha.
En 1996 logr convertirse en diputado por Illinois y en el 2004
alcanz un escao en la cmara de senadores. Tambin se
desempe como profesor de Derecho Constitucional en la
Universidad de Harvard.
En el 2007 lanz su candidatura para las elecciones primarias del
Partido Demcrata donde despus de una dura campaa derrot a
la poderosa Hillary Clinton.
1.2 LIDERES NACIONALES
ABIMAEL GUZMAN
Naci en Arequipa el 3 de Diciembre de 1934. Tambin conocido como
Presidente Gonzalo, Manuel Rubn Abimael Guzmn Reynoso es el lder
del movimiento terrorista Sendero Luminoso. El grupo maosta Sendero
Luminoso ha estado activo en el Per desde finales de los aos setenta y
comenz la llamada "lucha armada" el 17 de mayo de 1980.
Buscado por cargos de terrorismo, Guzmn fue capturado en 1992, en un
operativo ejecutado por el Grupo Especial de Inteligencia de la Direccin
Nacional Contra el Terrorismo comandado por el entonces comandante
58

de la Polica Nacional Benedicto Jimnez Bacca y sentenciado por un
tribunal militar a cadena perpetua.
En la actualidad, Guzmn se encuentran recluidos en la Base Naval de la
Marina de guerra del Per del Callao, en donde se llev a cabo un nuevo
juicio contra ellos, que comenz en septiembre de 2005. Este juicio
finaliz en octubre de 2006 con la condena de Abimael Guzmn a cadena
perpetua. Sendero Luminoso se encuentra en la lista de las
"Organizaciones Terroristas Internacionales designadas" por el
Departamento de Estados de USA.

ALEJANDRO TOLEDO
Alejandro Toledo naci el 28 de marzo de 1946, en Cabana, Ancash. Al
terminar la secundaria logr una beca para estudiar Economa en la
Universidad de San Francisco (EE.UU.). Sigui una maestra en la
Universidad de Stanford, donde conoci a su esposa Eliane Karl con
quien tiene una hija.
En 1995, postul sin xito a la Presidencia del Per. En el ao 2000,
qued en segundo lugar, pero denunci un fraude y lider la Marcha de
los 4 Suyos contra la re-reeleccin de Alberto Fujimori. En las elecciones
de 2001, Toledo result vencedor. Su gobierno respet la democracia y
mantuvo la estabilidad macroeconmica, pero fue empaado por varios
casos de corrupcin.
Al terminar su mandato, en el 2006, retom la enseanza universitaria. En
2011, postul nuevamente a la presidencia, pero qued en tercer lugar.
ALA GARCIA
Naci el 23 de mayo de 1949 en Lima. Curs estudios de Derecho en
esa ciudad, doctorndose en Madrid. Posteriormente, ampli su formacin
en la Sorbona y en el Instituto de Altos Estudios de Amrica Latina, en
Pars. Regres a Per donde y consigui una ctedra de Derecho en la
Universidad. Fue militante de la Alianza Popular Revolucionaria
Americana (APRA), dedicndose al partido. Elegido diputado, particip en
59

los debates de la Constitucin de 1979. En 1982 fue secretario general
del APRA y, ms adelante, designado candidato a las elecciones
presidenciales. En 1985 result elegido presidente de la
Repblica ejerciendo su mandato hasta 1990, en que fue relevado
por Alberto Fujimori. Dirigente de carcter socialdemcrata, fue promotor
de la unidad latinoamericana enfrentndose al Fondo Monetario
Internacional (FMI). Con la llegada del rgimen de Fujimori, tuvo que huir
de las manos de un comando enviado para presuntamente eliminarlo, casi
fue obligado a dejar el pas y conminarse en la pasividad del exilio.
El Congreso peruano derog una ley que impeda la participacin en
procesos electorales de ex funcionarios pblicos con juicios pendientes y
que, segn el PAP, recortaba los derechos polticos de Garca, quien
afronta diversas denuncias por presunta corrupcin y enriquecimiento
ilcito. La derogacin de esa ley dej libre el camino para que el ex
gobernante, quien tiene la condicin de asilado poltico en Colombia,
aunque viva en Pars, pudiera participar en los comicios generales. Alan
Garca se asil en Colombia en 1992, tras el autogolpe de Estado
protagonizado por el entonces gobernante peruano Alberto Fujimori.
Regres al pas para postularse en 2001 tras la cada de Fujimori y fue
derrotado por Alejandro Toledo convirtindose en el lder de la oposicin.
Posteriormente gan las elecciones de 2006 derrotando a Ollanta
Humala (UPP) en segunda vuelta siendo presidente hasta 2011.
OLLANTA HUMALA
Curs estudios en el Colegio Peruano-Japons La Unin de Lima. Dio
inicio a su carrera militar en 1982, cuando entr en la Escuela Militar de
Chorrillos. En 1983 fue alumno de la Escuela de las Amricas en el
curso de combate para cadetes. En 1991, con el rango de capitn, presta
servicio en Tingo Mara(Hunuco) combatiendo a Sendero Luminoso y
fue acusado de matar a peruanos en la zona roja. En 1992, en la zona
de Madre ma, se cometieron abusos contra la poblacin civil y fue
investigado por el Poder Judicial. Aos despus se cerr el caso fue
cerrado por falta de pruebas.
60

En 1995, presta servicio en una base militar de apoyo cerca a la frontera
con Ecuador. El 29 de octubre de 2000 se levanta en armas al frente de
69 reclutas en Locumba (Moquegua) y junto a su hermano Antauro,
contra el rgimen de Alberto Fujimori, el mismo da en que el ex asesor
presidencial Vladimiro Montesinos se fugaba del pas. Tras la cada de
Fujimori se mantuvo en rebelda, aunque poco tiempo despus se
entrega. Fue amnistiado por el Congreso posteriormente.

Postula a la presidencia del Per en las elecciones generales del 10 de
abril de 2011, acompaado por los candidatos vicepresidenciales Marisol
Espinoza y Omar Chehade. Forma la alianza electoral Gana Per,
coalicin del Partido Nacionalista Peruano con partidos de la izquierda.
Las polmicas posiciones de su familia y su militarismo fueron sus flancos
ms cuestionados por sus principales rivales, aunque ya pocos le
acusaron de falta de experiencia tras su primer intento de ganar las
elecciones presidenciales de 2006, cuando concurri como el candidato
de Hugo Chvez, una imagen que le pas factura. El candidato tambin
parece haber convencido a los votantes de su compromiso con la defensa
de los derechos humanos, pese a que carga con una acusacin jams
probada de abusos contra civiles durante la guerra contra el terrorismo
que caus 70.000 muertos entre 1980 y 2000.
El rgano electoral oficial peruano ONPE mostr a las 00:02 el recuento al
60% de las votos, en el que seala a Humala como ganador. La jornada
electoral en Per se desarroll "con normalidad y tranquilidad", lo que ha
facilit la participacin en las urnas para elegir al sucesor del presidente
Alan Garca. La segunda vuelta se convoca para el 5 de junio al no haber
superado el 50%, igual que Keiko Fujimori y logr el triunfo al conseguir
finalmente el 51,449% de los votos convirtindose en presidente electo
del Per.


61



El Foro Econmico Mundial (WEF) present hoy a los 215 nuevos
Jvenes Lderes Mundiales (YGL, por sus siglas en ingls), elegidos en
todo el mundo por sus extraordinarios logros y por su potencial para
convertirse en los lderes de la prxima generacin, de acuerdo con David
Aikman, director principal y jefe de New Champions delWEF.
En el listado, en el cual ms del 50% son mujeres, aparecen cuatro
peruanos, junto con otros 13 latinoamericanos, 49 individuos de Asia del
este, 46 de Europa, 18 del Medio Oriente y el norte de frica, 49 de
Norteamrica, 17 de Asia del sur y 19 del frica subsahariana.
Entre los YGLs destaca el editor de Portafolio, Augusto Townsend Klinge.
"La comunidad provee a sus miembros con una red de pares que los reta
no solo a hacer ms, sino a ser ms. Ser parte de la comundiad YGL es
una experiencia transformativa, donde los lderes convierten su xito
personal en un hecho de importancia global y con un impacto positivo en
sus pases, industrias y reas de expertise", dijo Aikman.
Estos son los cuatro peruanos destacados:

Gonzalo Begazo, vicepresidente ejecutivo de AJE Group.
Es responsable de la administracin, liderazgo y contabilidad en materia
legal, financiera, de recursos humanos, tecnologa y administracin de la
empresa peruana de bebidas a nivel global.
Anteriormente fue Director Corporativo de Finanzas de Google y manej
el cierre financiero global de la compaa. Tambin trabaj para Microsoft,
Goldman Sachs, IBM y Digeo, una compaa de Paul Allen -cofundador
de Microsoft.
Tambin ha sido incluido en las listas del 2010 y 2011 de los 100
hispanos ms influyentes en el mundo de la Tecnologa de los Estados
Unidos de HITEC y en la lista de los 100 Hispanos de mayor influencia en
tecnologa de la revista Hispanic Engineering en el 2011.
62

Gonzalo est trabajando para promover la tecnologa de ecosistemas
emprendedores en Amrica Latina como socio de Chile Global Angels,
inversionista y asesor de 11 startups y mentor de Wayra y la Startup
Academy.
Gonzalo est comprometido con el desarrollo de la educacin superior en
el pas como miembro del Patronato de la Universidad del Pacifico, del
Comit Consultivo de la carrera de Tecnologa en la Universidad ESAN y
del Comit Consultivo de la carrera de Ciencia de la Computacin de la
Universidad Catlica San Pablo. Se gradu de la Universidad del
Pacfico y tiene un MBA de la Universidad de Cornell en Nueva York.

Claudia Belmont Graa, miembro del directorio de Fundacin
Belcorp.
Claudia Belmont es presidente de la Fundacin Belcorp y cabeza de su
Iniciativa de Empoderamiento Econmico para Mujeres. En el 2008,
Belmont asisti al Wharton Global Alumni Forum y al CADE Ejecutivos.
Ella cree que la agenda de gnero an no ha sido
abordada completamente por el sector empresarial peruano.
Adicionalmente, particip en la cumbre de entrenamiento ejecutivo
Pathways to Prosperity en el 2009, junto con Hillary Clinton.
Belmont ha descrito las actividades de su compaa para promover el
empoderamiento econmico de las mujeres en las reuniones en Red de
Igualdad de Gnero del Comit de Ayuda al Desarrollo de la OCDE en
Viena y en el Grupo Inter-agencial para la Igualdad de Gnero y el
Empoderamiento de las Mujeres en Amrica Latina y el Caribe.
Vana Masas, directora y fundadora de ngeles D1
Vania Masas es una bailarina y emprendedora social. Ha sido primera
bailarina de ballet del Teatro Municipal, actuando en roles principales.
Ms adelante, incursion en la danza moderna en Europa y el Caribe,
bail en el Ballet Nacional de Irlanda y fue seleccionada para ser parte del
Cirque du Soleil.
63

Regres a Lima para fundar Angeles D1, una empresa social
autosostenible que provee de entrenamiento en danza artstica a chicos
marginados que son transformados en bailarines profesionales. Como su
fundadora y directora, Masas ha producido coreografas y musicales.
Es embajadora de la Marca Per y ha ganado los premios Sinacyt
(Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica) a la
Innovacin Social, el premio institucional de Indecopi en el 2012 y el
premio Esteban Campodnico por servicio a la sociedad de la Universidad
de Piura. La revista GQ la consider una inspiracin y el peridico Trome
la incluy entre los 11 peruanos ms notables en el 2012.
La Municipalidad de Lima la nombr Ciudadana Distinguida en el 2009.
Es miembro del consejo consultivo del Ministerio de Cultura y directora de
Per 2021.
Augusto Townsend Klinge, editor de Portafolio de El Comercio
Antes de ocupar este puesto en el 2010, trabaj en The Guardian Media
Group, jefe de Redaccin de Semana Econmica, publicacin del Grupo
Apoyo, y miembro de la Facultad de Derecho y profesor de Razonamiento
Legal en la UPC entre el 2005 y el 2007. Entre 1999 y el 2000, Townsend
Klinge complet los Estudios Generales de Letras en la Pontificia
Universidad Catlica del Per (PUCP).
Del 2001 al 2005, estudi en la Facultad de Derecho de la PUCP.
Tambin tiene diplomados en regulacin en energa, petrleo y gas y en
regulacin minera y ambiental de la UPC. Townsend Klinge ha participado
en varios programas en el exterior, incluyendo el programa de becas
Chevening en Economa del Cambio Climtico en la Universidad de
Cambridge en el 2010.





64















































65

CAPITULO III



1. TRABAJO DE CAMPO
Para ver cmo se ejerce realmente el liderazgo en una empresa,
realizamos distintas entrevistas a directivos de empresas.
Este tipo de entrevistas son abiertas, es decir, no se lleva un guin muy
marcado, sino que se comentan ciertos temas pero dejando que el
entrevistado nos comente todo lo que l considere sea necesario.
Debemos decir tambin que somos conscientes de la subjetividad de este
mtodo, pero entendemos que al menos nos servir para ver un poco la
visin prctica del liderazgo y del lder que se ejerce en el da a da en las
empresas.
La eleccin de las empresas no ha sido aleatoria, sino que se han
escogido de diferente ramo y de diferente tamao para ver si exista
diferencia alguna en su concepcin

2. EJEMPLOS DE ENTREVISTAS A DIRECTIVOS

Entrevista directivo Plimon (PYME)
As pues, entrevistamos al Sr. Lpez, director general de una PYME, y le
pedimos que, sin hacerla, nos comente qu opina de la encuesta que
hemos realizado.
En primer lugar, nos comenta que en su opinin es clarsimo que el lder
se hace, es decir, que no depende de las facultades propias de ciertos
individuos, aunque a veces esto pueda contribuir a liderar, sino que
cualquier persona con ganas de aprender a liderar puede ir mejorando
con la experiencia y convertirse en un buen lder.
Como caractersticas bsicas a tener, el Sr. Lpez nos dice que es
imprescindible confiar en uno mismo: con falta de autoconfianza es
imposible transmitir fuerza, entusiasmo, y ganas de trabajar a los
miembros de un grupo.
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En cuanto al tipo de poder a utilizar, nos comenta que debe ser un poder
sutil, no impuesto, es decir, un Poder de Influencia. El lder debe ser
capaz de hacer que le sigan sin oprimir ni imponer, sin coaccionar,
simplemente transmitiendo ilusin, ganas y voluntad. As mismo debe ser
unanimador que consiga despertar la mxima colaboracin de quienes le
rodean.
Despus de comentarnos cul es su visin de liderazgo, le preguntamos
cules son las principales ventajas que le aporta a la compaa el hecho
de que en ella se ejerza un buen liderazgo, a lo que responde que en su
empresa es, bsicamente, la posibilidad de poder delegar funciones.
Segn l, liderando abres la posibilidad de poder delegar funciones con la
tranquilidad y confianza suficientes de que estas funciones sern
realizadas con un mnimo de eficiencia y eficacia.
Tambin nos comenta que el hecho de no ejercer liderazgo siempre tiene
un coste econmico. Textualmente nos dice: Si consigues que los
trabajadores te sigan en el desarrollo del trabajo por su propia voluntad
siempre te ser menos costoso que tener a un grupo de personas
trabajando para ti como subordinados sin ilusin, que se limitan a cumplir
con su trabajo.
En resumen, en este caso, al encontrarnos en una pequea empresa, el
liderazgo no est muy extendido. ste reside principalmente en las
personas emprendedoras que fundaron la empresa.

Entrevista directivo de Nutrexpa
Segn el directivo entrevistado, en Nutrexpa la concepcin de Lder y
liderazgo est algo infravalorada. Ms que infravalorada, digamos que no
se recompensa excesivamente a aquellos que asumen roles de lder o
ms bien, lideran algn tipo de proyecto, asumiendo el riesgo y
responsabilidad de estos.
Debemos partir de la concepcin que la persona entrevistada tiene sobre
este tema. La situacin actual se caracteriza por una elevada complejidad
empresarial, dada por la elevada competitividad y las estructuras
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organizacionales complejas. En este entorno, las empresas basan su
desarrollo en tres aspectos principales:

Crecimiento innovacin
Eficacia operacional, es decir, eficacia en la gestin, planificacin de todo
el proceso del bien o servicio, de todo el proceso que genera la cadena de
valor.

Asimismo tambin hay que tener en cuenta tres factores importantes en el
entorno empresarial que acaban de definir esta complejidad:

Los equipos de trabajo multifuncionales
La empresa Global
El factor humano

Segn el Sr Rodrguez, en todo ese contexto hay otro sentimiento del
empleado respeto su trabajo: el excesivo grado de materialismo de las
personas. A menudo esto desencadena en una baja implicacin en la
faena, cosa que a su vez dificulta la tarea de los lderes de generar una
visin compartida y una implicacin de la gente.

Nos encontramos pues en un dilema en el momento de gobernar una
empresa. Es ms, la cuestin reside en quin debe ser el encargado o
encargados de gobernarla, los lderes o los gestores. Des del punto de
vista del Sr Rodrguez, los lideres deben dar una orientacin global de la
empresa, marcar unas directrices generales, mientras que los gestores
deben centrarse en la operatividad de estas directrices. En el caso de
Nutrexpa, hay una excesiva preocupacin por la operatividad hasta el
punto de olvidar el factor humano de la empresa. La tarea del lder
comprende tambin el crear un work environment agradable que permita
una satisfaccin del trabajador en su trabajo en el sentido que se sienta a
gusto.

68

Uno de los problemas de la empresa reside pues en el poco fomento que
se hace de los lderes, y si ms no, en las pocas condiciones que se dan
para que aparezcan. La existencia de una cultura tradicional - jerrquica
obstaculiza la cultura del liderazgo as como la aparicin de lderes
intermedios y de un liderazgo lateral. Los motivos son redundantes: no
existe un retorno claro para aquellos que ejercen como lderes en forma
de formacin profesional, de reconocimiento o de salario. La cuestin
sera: porque asumir riesgo si no existe recompensa que motive
suficientemente al potencial lder?
Otro dato a analizar que se da tanto en esta empresa como en la mayora
de empresas de Espaa, es que solo el 20% de los mandos intermedios
estn predispuestos al cambio. Esto dificulta an ms el rol del lder.
Una prctica que se ha puesto en prctica en esta empresa aunque no sin
mucho xito, es la creacin de centros de conocimiento. Se basa en un
grupo de experto de diferentes reas que se renen para hacer un
brainstorming de propuestas, alternativas, sugerencias de mejora,
innovaciones, etc que se pueden hacer en la empresa. En estos casos
suele surgir una especie de liderazgo espontneo para llevar a cabo
dichas alternativas o proyectos cosa que evita la necesidad de asignar un
lder de proyecto (una asignacin que probablemente seria no tan
eficiente ni eficaz).
Los cambios que propone el lder deben estar secundados de xito
posterior. Caso contrario, aquellos reticentes al cambio encuentran
argumentos fciles para destrozar el trabajo hecho. As pues esa presin
de los resultados es tambin un limitador de proyectos y de innovaciones

En resumen, para el Sr Rodrguez, un lder debe basarse no solo en
generar una visin compartida, sino tambin en gestionar personas. Esto
ltimo debe hacerse paulatina y continuamente, evitando cualquier tipo de
discriminacin. Un mal ambiente de trabajo debido a una mala gestin de
personas, se vuelve en contra del liderazgo en momentos de crisis. Aun
as se debe concebir unos ciertos niveles de rango o estatus dentro de la
empresa, aunque donde se debe trabajar es en alcanzar una sensacin
69

de igualdad entre empleados. La idea central de esto es la creacin de
una especie de estructura plana, donde reine un sentimiento de
proximidad entre los trabajadores y se valore el factor humano y se cuide
a la gente. De otro modo nos iramos hacia un empobrecimiento de la
empresa en el factor humano.
Segn el punto de vista del Sr Rodrguez, el perfil del management
determina el papel que podr tener el liderazgo en una empresa. Cmo la
direccin ve a las personas, y consecuentemente, qu control ejerce
sobre las personas, permitir el surgimiento o no de algn que otro tipo de
liderazgo.

Entrevista directivo de empresa pblica

Segn el Sr. Garca, un buen lder se hace. Sus cualidades primordiales
han de ser la sabidura, que hoy nunca llega a ser completa, ya que
debido a los cambios tecnolgicos constates, los conocimientos nunca
son suficientes. A un buen lder tampoco le puede faltar entusiasmo,
sobretodo en el mbito pblico, en el que los reconocimientos por parte
de la sociedad son mnimos, en cambio, las quejas son constantes. Por
ltimo, para que un lder est completo necesita disciplina, para poder
trabajar correctamente, ya que de su trabajo depender mucha gente.
Adems, el lder ha de estar dispuesto a asumir riesgos, sirviendo de
modelo, para todos aquellos que le rodean y teniendo en cuenta sus
opiniones, inspirando una visin compartida. Su manera de trabajar no ha
de ser imponiendo sus ideales sino creando una estrategia decisiva
compartida por todos, coordinando el proyecto de manera que sean los
trabajadores los que trabajen por ellos mismos, sin necesidad de ser
obligados. Esta manera de actuar no se ha de dar slo en periodos de
crisis, sino que han de ser actitudes constantes y con
Por el contrario, un lder no puede estar nunca falto de confianza, ya que
sino confa en s mismo, los dems difcilmente lo harn. Asimismo, un
buen lder jams puede ser imprudente, y ms en este caso, en que las
decisiones no le afectaran a l slo sino a toda la sociedad.
70

Por ltimo, y centrndonos en el sector pblico, el Sr. Garca nos indica
que bajo su punto de vista no existe ningn arquetipo determinado de
lder. ste puede ser tanto hombre como mujer, de edad no
predeterminada. Por el contrario, el mismo Sr. Garca es quien nos indica
que la gente tiende a tener arquetipos determinados de lderes que
responden a hombre de unos 40 aos que se siente motivado, sobretodo
por el poder. Esto responde al espritu materialista de la sociedad de hoy
en da.
Por ltimo, el Sr. Garca nos indic que el trabajo de un directivo cuyo
trabajo va dirigido a la sociedad no es nada agradecido. La gente, tiende
a pensar que dicho directivos slo trabajan en pro de sus propios ideales
y objetivos, sin importarles lo que el resto de la gente piense o quiera.
Debido a esta idea, el buen trabajo de un directivo nunca ser premiado,
en cambio ser criticada en un sinfn de ocasiones

Conclusiones de la entrevista
La conclusin ms importante de estas entrevistas es el hecho de que los
tres directivos afirman que hoy en da los lderes son imprescindibles para
la buena marcha de la empresa. El problema erradica en el hecho de que
no existen suficientes incentivos que los motiven. Su trabajo est no tan
slo poco recompensado sino tambin poco agradecido por lo que los
lderes no se sienten lo suficiente motivados para actuar. La sociedad,
cada vez ms materialista y con ansias de poder, idealiza la imagen del
lder hasta un punto inalcanzable para los propios directivos, que se
sienten presionados por sus obligaciones y por todo lo que de ellos se
espera.

3. EJEMPLOS DE ENCUESTAS REALIZADAS

El estudio que llevaremos a cabo es una investigacin de campo, de
naturaleza descriptiva y que se desarrolla con un enfoque cuantitativo,
dadas las caractersticas de los objetivos de la investigacin. La
71

investigacin tiene un enfoque cuantitativo, porque centra la investigacin
en aspectos objetivos y susceptibles de cuantificar.
Este estudio se realizar mediante encuestas que se han hecho a una
muestra de la poblacin en la que se intenta abarcar todos los campos
posibles, tanto de edad, sexo como de profesin.
Mediante estos cuestionarios se ha intentado extraer la idea que la gente
tiene de los lderes, su perfil, las caractersticas y habilidades que
consideran ms relevantes...
En contraposicin, estos datos se han comparado con la teora vista en
clase y la recogida en este documento.
En el anexo se encuentra la entrevista utilizada
La encuesta se ha realizado con una muestra de 52 personas, con una
media de edad de 36 aos y 50% sexo masculino y 50% femenino. Esta
muestra contiene gente con profesiones muy distintas: estudiantes,
administrativos, jardineros, directivos, enfermeras... en general hay
diversidad en este aspecto, cosa que favorece la credibilidad de los
resultados y nos muestra cmo se percibe la idea de liderazgo en los
distintos mbitos de la vida laboral. Aun as somos conscientes que el
reducido tamao de la muestra distorsiona un poco la realidad.

3.1 Resultados obtenidos en la encuesta:
A continuacin vamos a comparar los resultados que hemos
obtenido en las encuestas realizadas con algunas de las teoras que
hemos visto anteriormente.

1) El lder, nace o se hace?

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La primera pregunta se refera a una pregunta clsica de si el lder
nace o se hace. Como ya hemos explicado, la cuestin ha ido
evolucionando, y en la actualidad vemos que el estudio
predominante es el del liderazgo situacional, es decir, que el lder se
hace, y necesita para ello tener en cuenta las diferentes variables
que intervienen (grado de madurez de los colaboradores, etc.) y es
legitimado por el grupo para ello. Por el contrario, vemos la opinin
predominante obtenida en la encuesta es que el lder nace, pero
tiene que desarrollarse (teora de los rasgos). Esto nos hace ver que
todava la imagen que se tiene de un lder es la clsica, es decir, la
de una persona que tiene unas caractersticas innatas que le
aseguran el liderato (aunque las tenga que ir desarrollando).

2) Cualidades importantes que ha de tener un lder


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Integridad, disciplina y entusiasmo son las tres cualidades ms
valoradas que debe tener un lder, segn la encuesta. En efecto, las
tres son caractersticas muy importantes que un buen lder debe
tener.
La integridad es esencial para que un lder sea creble, y respetado
por sus colegas. Debe estar en consonancia, adems, con los
valores de la organizacin.
En lo que a la disciplina se refiere, podemos diferenciarla en dos
aspectos: la disciplina personal que un lder tiene con l mismo y la
que aplica a sus subordinados. Conviene recordar que sta ltima
debe ser manejada correctamente por el lder, pues de lo contrario
los resultados finales pueden no ser los que realmente se
esperaban. As, vemos que una disciplina preventiva, basada en la
formacin y el seguimiento debe ser aplicada por un lder para evitar
una sancin disciplinaria (disciplina correctiva).
Un lder entusiasta, independientemente de su manera de dirigir, es
importante para que el grupo se sienta motivado para realizar las
tareas, ya que una de las claves del xito es que los colaboradores
sientan que el proyecto que van a realizar es cosa suya, as como
tambin deben sentirse identificados con los objetivos de la
empresa. Es por ello que el lder debe asumir esta tarea, y sin
entusiasmo difcilmente lo podr transmitir.
La honestidad y la sabidura son dos cualidades que tambin se
consideran muy importantes, y en cambio no se da tanta importancia
a la benevolencia y el coraje, quedando estos conceptos en un
segundo plano.
As pues, la imagen que en general se tiene del lder ofrece como
cualidades principales el hecho de ser una persona activa y
entusiasta, dinmica y con ganas de trabajar, pero a la vez
ordenada, racional, con una disciplina y unos mtodos a seguir, con
las ideas claras y adems cierto grado de tica o moral que le indica
como actuar en cada momento.
3) Defectos que debe evitar un buen lider
74





A continuacin, analizaremos el defecto que se considera que debe
evitarse en mayor medida, que es la falta de autoconfianza. Sin sta,
un lder no puede transmitir la suficiente seguridad hacia sus
colaboradores, que es la base para que stos crean en la tarea a
realizar, y la realicen correctamente. Adems, el lder debe asumir
sus responsabilidades, por lo que debe tener la suficiente conviccin
en los proyectos de manera que el equipo funcione adecuadamente.
Suponemos que el hecho que la ltima respuesta sea la de blandura
de corazn sea debido a que las personas encuestadas creen que,
ante todo, un lder es una persona.
Ante todo, un lder es una persona y como tal, no es perfecto ni
puede no tener defectos. Lo que debe hacer es minimizarlos.

4) Condiciones relevantes del liderazgo

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En cuanto a cul es la condicin natural del individuo que ms
interviene en el liderazgo, destacan claramente, con un 43%, las
Habilidades. Seguidamente y tambin destacando tambin debemos
mencionar los Valores de cada uno, mientras que conceptos como
Conocimientos o Experiencias Profesionales han quedado en un
segundo trmino.
Como hemos dicho, el hecho que un lder tenga habilidades es la
condicin natural considerada como ms influyente en el liderazgo.
En este punto cabe destacar que las cualidades que configuran a un
buen lder no son innatas, sino que el liderazgo es aprendido y
reaprendido, y por tanto su efectividad depender de las
circunstancias que le rodeen. Por lo tanto, las habilidades de un
buen lder se irn incorporando en la persona a medida que vaya
trabajando y encontrndose con distintos grupos.

5) Para las personas encuestadas, el lder debe actuar de diferente
manera segn las circunstancias en las que se encuentre la
organizacin, lo que podramos traducir como diferentes estilos de
liderazgo.
En momentos de estabilidad delegar responsabilidades, y controlar
son las dos maneras de dirigir que se han considerado correctas
mayoritariamente. (Los porcentajes son altos, de un 30% y un 27%
respectivamente).
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Delegar responsabilidades es slo posible cuando los subordinados
tienen un alto grado de madurez (saben realizar el trabajo), y
adems estn suficientemente motivados para hacerlo. Con esto
queremos decir que, si bien delegar responsabilidades en pocas de
estabilidad significa que el lder confa en sus colaboradores y les
hace participar en la tarea de una forma ms directa (ya que
comporta tambin una mayor responsabilidad para ellos), no
siempre es factible.
Lo mismo sucede con el hecho de controlar. Existen situaciones en
las que el lder debe decidir si es mejor dejar a los colaboradores
hacer, y ejercer un mnimo control, o si, por el contrario, necesitan de
alguien que les marque las pautas de actuacin y supervise en
mayor grado su tarea. As, los subordinados que no saben y no
estn motivados le exigirn una mayor concentracin hacia ellos.
En cambio, en momentos de crisis o inestabilidad, la respuesta
cambia sustancialmente, pues ahora pasan a considerarse ms
importantes el hecho de ejercer autoridad, dar ejemplo y controlar
son las tres actuaciones consideradas necesarias en momentos de
crisis o inestabilidad. Observamos que el estilo de mando que se
considera adecuado es el autoritario, es decir, que es el mando el
que toma las decisiones. Esta respuesta puede parecer lgica si
consideramos que en momentos de incertidumbre es necesario
tomar decisiones de una forma rpida, pero vemos que stas no
tienen porqu ser las ms ptimas. Cabe destacar que el hecho de
dar ejemplo suele ser muy eficaz en tiempos de crisis, ya que de
este modo los colaboradores perciben que el lder est con ellos.
Esto da una visin de que en general la gente cree que en
momentos de crisis ya no es tan importante un lder, sino un jefe.
En momentos de transicin o cambio es necesario que el lder tenga
una visin de cmo pretende ser la organizacin en un futuro ms o
menos cercano. Para ello los encuestados creen que marcar pautas
y controlar (y dar ejemplo, tambin) son las actitudes que un buen
lder debe desarrollar. Hemos visto que, segn Judith M.Bardwick,
77

en tiempos de cambio es cuando la organizacin debe crear una
nueva estrategia ptima, y el lder es quien debe comunicarla a los
colaboradores, as como guiarlos para conseguir el nuevo propsito.
Por lo tanto, vemos que la mayora de gente coincide con la autora
en este aspecto.
Cabe decir que en esta situacin, la idea de actuar exigiendo ha
pasado inadvertida, es decir, ni una sola de las personas
encuestadas ha credo oportuna esta respuesta.


6) Crees que para un lder es importante ejercer algn tipo de
poder?



Ante la pregunta de si es necesario para un lder ejercer algn tipo
de poder, la respuesta ha sido casi unnime: Un 94% de la muestra
opina que S es necesario ejercer poder, mientras que el restante
6% no lo cree.

7) Que tipo de poder debe ejercer un lider

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En cambio, la respuesta sobre cul es el tipo de poder a utilizar para
liderar, ya es ms distinta, aunque predominan bsicamente el
PODER DE INFLUENCIA (elegido por un 43% de la muestra) y el
carisma (29%). El tipo de poder menos escogido en esta pregunta es
el poder coercitivo (2%).
Como sabemos, un lder lo es porque tiene algn tipo de poder que
es valorable y legitimado por los dems miembros (mientras que no
todo aqul que tiene algn tipo de poder es considerado lder). El
poder de influencia es considerado el principal, ya que un lder debe
ser capaz de conducir a su equipo hacia la consecucin de los
objetivos. Le sigue el carisma, ya que generalmente se tiene la
visin tradicional del lder carismtico, como veremos ms adelante.
El ltimo tipo de poder considerado es el poder coercitivo, que
responde a un tipo de lder que no tiene en cuenta las caractersticas
situacionales, por lo que debe basar la conduccin de personas en la
autoridad.

8) Al preguntar acerca de cul es la visin que se tiene de un lder,
casi la mitad de la poblacin (un 48%), percibe al lder como el
artfice del cambio, y seguidamente como el creador de la cultura
(27%), quedando en un segundo plano ideas como la del lder como
sustentador de la cultura (6%) o como animador (19%).
En esta pregunta vemos claramente que la imagen que se tiene de
un lder es la de el artfice del cambio. De hecho, todas las
79

respuestas son, segn Edgar H. Schein, funciones que un buen lder
debe desempear.

9) Cuando piensas en un lder, en que perfil piensas





En cuanto al perfil que a priori tenemos de un lder, la mayora se
decanta por creer que un lder es una persona de sexo masculino (lo
creen un 67% de la muestra), mientras que un 12% cree ms en la
idea de la mujer como lder, y no el hombre. Por ltimo, hay un 21%
de la muestra que afirma que la idea de lder no la asocia a ningn
sexo en particular, es decir, que tanto le viene a la cabeza la idea del
hombre como la de la mujer.


10) Que edad crees que tiene un lider?.



80


Respecto a la edad, las respuestas muestran que la mayora creen
que el lder es alguien ya entrado en aos, ya que un 45% creen que
en general se sita entorno a 40-45 aos, y otro 37% cree que se
sita alrededor los 35-40.
Cabe destacar que en esta pregunta nadie seleccion como edad la
de menos de 25 aos.

11) Un lder tiene que ser especficamente un directivo, o cualquiera
puede ser un lder en su mbito




A la pregunta de si un lder debe ser especficamente un directivo, o
de si cualquiera puede ser un lder en su campo, la respuesta fue
casi unnime: un 92% est de acuerdo con que un lder puede ser
cualquiera en su mbito, mientras que el restante 8% opina que la
idea de lder queda restringida al mbito laboral.
Parece que est clara la idea de que un lder puede serlo cualquiera
en su mbito, es decir, que no tan solo se da el fenmeno del
liderazgo en el lugar de trabajo.


12) Dos han sido las ideas que han predominado acerca de las
acciones que debe hacer un lder en momentos de crisis: un 47% de
la muestra cree que lo que debe hacer es crear una estrategia
decisiva, mientras que un 31% creen que lo que debe hacer es dar
81

ejemplo. Las otras ideas presentes en la encuesta han quedado en
un segundo plano con poco grado de importancia.
Esta pregunta est directamente relacionada con la 6.2. Crear una
estrategia decisiva y dar ejemplo son las acciones ms valoradas de
un lder en momentos de crisis, por lo que vemos que en
circunstancias donde la incertidumbre es predominante se espera de
un lder que haga correctamente sus funciones, es decir, que siga su
rol de decisin como innovador y a la vez sea ejemplo a seguir por
sus colaboradores, de manera que la posicin adoptada como lder
sea realmente cumplida y les aporte confianza y entusiasmo en la
nueva tarea a realizar

13) Los roles que debe asumir el lder




Por lo que se refiere a los roles que debe asumir un lder, debemos
decir que las respuestas han sido muy diversas, dando importancia a
todos los que aparecen en la encuesta.
Un lder debe asumir, segn H. Mintzberg, tres tipos de roles de
mando: interpersonales (cabeza visible, dirigente y enlace), de
informacin (centro nervioso o monitor, difusor, portavoz) y de
decisin (innovador, regulador de perturbaciones, distribuidor de
recursos, negociador). En la encuesta, las diferentes opciones se
82

han considerado por un igual, aunque con mayor nfasis el rol de
lder de equipo, seguido de coordinador de proyecto y activo.
Vemos, pues, que las conductas que se esperan de un lder son
principalmente las interpersonales. El rol que menos se la atribuye al
lder es el de socio pautador (escogido slo por un 3%).

14) Que hace del lder, una persona creble?



En cuanto a las caractersticas que hacen del lder una persona
creble, stas tambin han sido muy diversas, predominando
principalmente el hecho de tener capacidad de conviccin y el ser
honrado (32% y 33% respectivamente), seguidos del carcter propio
del lder(19%).


15) Es necesario y/o imprescindible un lder en una empresa?

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Al preguntar si es necesario un lder en una empresa, la respuesta
ha sido mayoritariamente negativa, con un 87% de respuestas, y
slo un 13% creen que s es necesario un lder.
Al contrario de lo que suele suceder en las empresas, donde los
lderes son un elemento esencial, los encuestados creen que no es
as. Pero vemos que generalmente all donde hay un grupo de
personas que deben trabajar y lograr unas metas u objetivos, la
figura del lder es fundamental para su consecucin. Es ms, el
fenmeno del liderazgo es normal que surja en distintos niveles
organizacionales, por lo que no ha dejado de sorprendernos esta
respuesta.

16) Cual es el favor ms motivador para liderar?.


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Por ltimo, se pregunt a los encuestados cul sera para ellos el
factor ms motivador para liderar, a lo que un 58% afirm que lo
sera el prestigio que se obtendra. Seguidamente, pero ya con
menos unanimidad, tambin destacaron el poder y es status, y
pocos optaron por los incentivos econmicos o otras razones (4%).

CONCLUSIN DEL TRABAJO
Este trabajo nos ha servido para incrementar nuestro conocimiento
sobre el liderazgo y todos los factores que intervienen en l.
Tambin nos ha servido para poder contrastar las distintas visiones
que la gente tiene sobre este tema, y as observar cules son los
rasgos y las caractersticas ms consensuadas, aquellas en las que
la mayora est de acuerdo.
emos podido comprobar, sobre todo a travs de las entrevistas, que
el liderazgo no est, en la prctica, tan extendido como
pensbamos, y que muchos directivos slo asumen una parte del rol
de lder, es decir, que el lder en su totalidad que se comenta en la
teora es muy difcil de encontrar en la prctica.
Como conclusin final, y haciendo referencia al ttulo del trabajo, en
la sociedad actual todo el mundo ha tomado conciencia del hecho de
que los lderes son imprescindibles a la hora de guiar una empresa.
Sin un buen lder, la gente no se siente orientada y acta sin rumbo
fijo. El problema est en el hecho de que los lderes no se sienten
motivados para actuar. Los beneficios que obtienen de su esfuerzo
son mnimos. Todo son implicaciones que a la vez hacen que
aumenten no solo el trabajo, sino tambin las responsabilidades.
En una sociedad como en la que vivimos en que el materialismo est
a la orden del da, un buen lder se ha de sentir motivado, no solo
por incentivos econmicos, sino por reconocimientos personales que
le animen a seguir adelante con sus ideales

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4. REVISTAS DE LA BIBLIOTECA DEL MINISTERIO CULTURAL DE
TACNA DONDE SE DESTACAN A LIDERES

A continuacin se analizaran artculos encontrados en la Biblioteca del
Ministerio Cultural de Tacna, nos basaremos especficamente en el medio
de comunicacin escrito en este caso las Revistas.

- Dedo medio, su director: Jos Villa Ordua, editora: Vernica
Klingenberger, cuenta con 40 pginas; Etiqueta Negra, su director:
Sub Director Daniel Titinger, Editor Marco Avils, Empresa Editora El
Comercio, cuenta con un total de pgina de 104.
- Revista Caretas, Coordinacin: Rosa Mara Quiroz, Lderes
Corporativos Peruanos, cuenta con 15 pginas.
- Semanario Correo, Director Pedro Tenorio, Edicin Empresa
Periodstica Nacional Epensa, cuenta con 50 paginas.
- Revista Estrategia, Comit Editorial: Conjunto Fernando de Alesio,
Beatrice Avalio, Ricardo Pino, Bruno Giufa, Igor Gelo y Clara Roselia,
Edicin Publicaciones Scrates S.A.C., cuenta con 104 paginas.
- Magazine Empresarial Visualize, Director Leo Benavente, Editor
Cristian Bracamonte B., Editores Publicidad E.I.R.L., cuenta con 56
paginas.
- Revista Bussiness, director: Daniel Valera Loza,editor: David Suarez
Alfaro, total de pginas 50.

Lo encontrado confirma que los lderes son reconocidos mediante
Revistas, Diarios, Semanarios, Gacetas, que se encuentran en la
Biblioteca del Ministerio Cultural en Tacna.






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