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TPICOS EM GESTO
DE PROJETOS
Clayton Moura
Ementa
Alinhamento estratgico de projetos;
Portflio de projetos;
Modelo de melhoria e de mudanas organizacionais;
PMO - Escritrio de projetos e alternativas de
estrutura;
modelos de maturidade;
Competncias em gesto de projetos.
Planejamento Estratgico
um importante instrumento de gesto que direciona
organizao da empresa e o controle das atividades
Objetivo: Fornecer aos gestores uma ferramenta que os
municie de informaes para a tomada de deciso,
ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se
s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam
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Planejamento Estratgico
Uma empresa sem planejamento corre o risco de se
transformar em uma folha seca, que se move ao capricho
dos ventos da concorrncia
[Porter 1989]
Nveis e Tipos de Planejamento
Planejamento Estratgico
Anlise de Cenrios
Identifica Oportunidades
Viso de Futuro
Anlise de Mercado
Estratgias Globais
Misso da Empresa
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Planejamento Ttico
Planejamento de Marketing
Planejamento Financeiro
Planejamento de Produo
Planejamento de Recursos Humanos
Planejamento Organizacional
Planejamento Operacional
Plano de Vendas
Acompanhamento e Controles de Produo
Polticas de Remunerao
Poltica de Informtica
Plano de Rotinas Administrativas
O que se espera do Planejamento Estratgico?
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos
fracos
Conhecer e usufruir as oportunidades
externas
Conhecer e evitar as ameaas externas
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Consideraes
O planejamento essencial para o sucesso das
empresas ?
Os projetos devem viabilizar o planejamento?
Planejamento Estratgico e Gesto de Portflio
Os projetos so um meio para atingir os seus objetivos
estratgicos
Os projetos advm das mais diversas fontes
Como saber quais projetos proporcionam um maior valor
agregado organizao e de fato facilitam a realizao
dos objetivos estratgicos organizacionais?
Avaliados apenas com base no sentimento dos
executivos e dos especialistas da organizao ?
Alinhamento Estratgico
Com a adoo do gerenciamento de projetos como uma
ferramenta de gesto em diversas organizaes, torna-se
necessrio que os resultados dos projetos estejam sempre
vinculados s suas necessidades de negcio.
Este contexto conduz obrigao de avaliar corretamente
o sucesso dos projetos a partir da forma como conduzido
o gerenciamento de cada um deles, a fim de que consigam
realizar os objetivos estratgicos das organizaes.
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Alinhamento Estratgico
No entanto, a abordagem tradicional do gerenciamento de
projetos identifica o sucesso a partir do alcance dos
requisitos definidos na restrio tripla (escopo, tempo e
custo).
Por meio deste ponto de vista, todos os projetos seriam
percebidos da mesma forma.
O autor Aaron Shenhar resume esta circunstncia, de se
adotar uma nica soluo para a gesto de qualquer
projeto, na frase um tamanho se ajusta a todos.
Alinhamento Estratgico
Apesar de toda a evoluo pela qual o gerenciamento de
projetos tem passado, verifica-se que muitos projetos,
independente de terem conseguido atingir seus requisitos,
falham medida que no conseguem entregas s suas
organizaes de origem os benefcios esperados para o
negcio.
Tais casos de insucesso possuem uma presena indesejada
nessa face de gesto.
No outro extremo, possvel verificar que h projetos que
aparentemente falham nos requisitos da restrio tripla (escopo,
prazo e custo), mas que, principalmente em longo prazo, trazem
grandes benefcios que no haviam sido previamente
imaginados, deixando claro que deve haver abordagens
alternativas de gerenciamento que proporcionem a definio de
uma estratgia clara que torne possvel realizar os benefcios
propostos pelo projeto.
Alinhamento Estratgico
Aaron Shenrar, Dov Dvir, Karlos Artto e outros autores
defendem que os projetos necessitam de uma estratgia
prpria definida, em funo de serem frequentemente
desafiados por incertezas e pela complexidade do
ambiente externo, pela contribuio das influncias do
mercado e tecnologia, e que as abordagens de
gerenciamento, na prtica, variam bastante conforme os
stakeholders, o que conduz necessidade de um
posicionamento cuidadoso do projeto para que possa ser
conduzido com xito.
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E Agora !!!
O que um projeto de sucesso?
O que Portflio?
Coleo de todo o trabalho em andamento na
organizao relacionado com o alcance dos objetivos do
negcio
Coleo de projetos, programas e outros trabalhos que
so agrupados em conjunto para facilitar a gesto eficaz,
de modo a cumprir estratgias do negcio [PMI 2006]
Os projetos e programas denominados componentes do
Portflio podem ser mutuamente independentes ou
diretamente relacionados [PMI 2006]
O que Gesto de Portflio?
Processo de tomada de decises que busca o melhor
para a organizao como um todo
A deciso est relacionada com outros projetos e
diversos fatores (reservas financeiras disponveis e a
alocao de recursos)
[Kerzner 2004]
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Algumas caractersticas de Portfolio
Os componentes (projetos, programas ou outros trabalhos)
de um portflio so quantificveis, ou seja, podem ser
medidos, classificados e priorizados;
Os componentes no necessariamente precisam ser
interdependentes ou relacionados diretamente. Eles
apenas devem espelhar os objetivos estratgicos
organizacionais.
Componentes no alinhados com a estratgia devem ser
questionados pela organizao do porqu esto sendo
executados ou, mesmo, planejados.
Portfolio Management - Standard
Mtricas em Gesto de Portflio
Mtricas descrevem o valor do portflio para a
organizao
Disponibilidade e os tipos de recursos necessrios
para suportar os componentes
Andamento do progresso dos componentes
Medidas financeiras (rentabilidade total do
investimento, valor presente lquido, etc.)
Oramento gastos X planejado
ndices de satisfao do cliente
Desempenho de lanamento do produto
[Kerzner 2004]
Sistemtica de Gesto de Portflio
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Avaliao, seleo, priorizao...
Relao entre os processos
Gesto de Portflio segundo o PMI
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Padro de Gesto de Portflio - PMI
Padro de Gesto de Portflio - PMI
Padro de Gesto de Portflio - PMI
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Padro de Gesto de Portflio - PMI
Padro de Gesto de Portflio - PMI
Padro de Gesto de Portflio - PMI
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Padro de Gesto de Portflio - PMI
Padro de Gesto de Portflio - PMI
Padro de Gesto de Portflio - PMI
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Padro de Gesto de Portflio - PMI
Processo Stage-Gate
[Cooper et al 2001]
Processo Stage-Gate
[Cooper et al 2001]
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Processo Integrado de Seleo e
Priorizao de Projetos
[Archer and Ghasemzadeh 1999]
Processo Integrado de Seleo e Priorizao
de Projetos
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Seleo e Priorizao de Projetos
Facilidade de Implementao
A
l
i
n
h
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m
e
n
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E
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r
a
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g
i
c
o
Ostra Perola
Elefante Branco Po com Manteiga
Consideraes
O gerenciamento de portflio eficaz conduz a empresa ao
sucesso?
Qual o porte ideal de empresas que devem usar o
gerenciamento de portflio?
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Gesto de Portflio
Escritrio de gerenciamento de projetos
Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de
Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Project
Management Office (PMO) admite muitas definies, mas sem
muita variao conceitual. Pode-se definir o PMO como sendo a
entidade organizacional formalmente estabelecida responsvel
por:
Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e
ferramentas.
Oferecer servios de gerenciamento, treinamento e
documentao.
Garantir o alinhamento das iniciativas estratgia
organizacional e confeccionar relatrios de progresso e
acompanhamento.
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Modelos, funes e composio interna
Os PMOs podem ser divididos em trs tipos principais:
Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos
Nvel 2 Escritrio de Suporte aos Projetos
Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos
Apesar da diviso de modelos, diferentes tipos de escritrios
podem ser utilizados ao mesmo tempo em reas distintas da
organizao ou mesmo dentro da mesma rea. Esses modelos
podem tambm se misturar, fazendo com que as fronteiras entre
eles sejam muito tnues.
Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos
Um PMO de nvel 1 responsvel pela emisso de relatrios e
pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos,
sem influenciar a forma como os projetos so conduzidos. As
funes de um PMO neste nvel so:
Emitir relatrios de progresso, custos, oramento, performance e
riscos.
Manter uma base de dados de aes histricas e lies
aprendidas.
Monitorar os resultados dos projetos.
Em sntese, um escritrio desse nvel trabalha controlando as
atividades do dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a
assegurar a realizao das metas, resultados e oramento
planejados.
Nvel 2 Escritrio de Suporte aos Projetos
Um PMO de nvel 2 geralmente controla projetos grandes ou um nmero
expressivo de projetos pequenos e mdios. responsvel por:
Todas as funes de um PMO de nvel 1.
Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos.
Estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas.
Possibilitar o alinhamento dos projetos s estratgias organizacionais.
Controlar e armazenar as lies aprendidas e os relatrios gerados.
Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanas.
Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
Assim, basicamente, um PMO de nvel 2 difere de um de nvel 1
principalmente pelo poder de influenciar no andamento dos projetos por
meio de mentorao e definio de metodologias, tcnicas, mtricas e
ferramentas a serem utilizadas.
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Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos
Um Escritrio Estratgico de Projetos opera no nvel corporativo,
coordenando e definindo polticas para todos os projetos dentro da
organizao, gerenciando o portflio corporativo e prestando auxlio aos
escritrios de nvel 1 e 2, se existirem. Neste nvel, um PMO geralmente
considerado um centro de excelncia em gerenciamento de projetos,
guiando e ajudando o nvel gerencial das organizaes e demais
membros dos times a alcanarem seus resultados de maneira mais
eficiente (Bridges & Crawford, 2000). Neste nvel de PMO, as funes
principais so:
Todas as funes do PMO de nvel 2;
Padronizao do gerenciamento de projetos;
Identificao, priorizao e seleo de projetos;
Gerenciamento corporativo de recursos;
Implantao e manuteno de um sistema de informaes;
Alinhamento dos projetos estratgia corporativa;
Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO.
A principal diferena entre os nveis 2 e 3 dos Escritrios
de Gerenciamento de Projetos o carter corporativo do
segundo em relao ao carter departamental do primeiro.
Muitos escritrios so considerados modelos hbridos em
relao aos nveis apresentados. O importante dessa
diviso observar que no se deve definir um PMO de
nvel 3 e ocup-lo exclusivamente com tarefas
operacionais de projetos, ou definir um PMO de nvel 1 e
ocup-lo com tarefas estratgicas.
Uma das funes do PMO ser o guardio da metodologia
do gerenciamento de projetos da empresa e o responsvel
por sua contnua evoluo. Para tanto, o escritrio faz uso
de um modelo de maturidade em gerenciamento de
projetos.
Maturidade em gerenciamento de projetos
O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo
psiclogo Argyris (1968). Segundo o autor, para que os indivduos
se transformem em pessoas maduras, so necessrias mudanas
graduais ao longo do tempo, conforme o indivduo vai adquirindo
competncias. A maturidade precisa ser conquistada atravs do
planejamento e de aes tomadas para a aquisio dessas
competncias.
Analogamente, uma empresa imatura caracteriza-se pela
improvisao de seus processos, no estabelecendo, portanto, as
conexes devidas entre as diversas reas de conhecimento. Em
contrapartida, as organizaes maduras tm habilidade para a
execuo de seus processos de forma previsvel e padronizada.
Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgiram
para medir e melhorar a habilidade da empresa em executar seus
processos de gerenciamento de projetos.
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Proposta da ESI International (Project Framework)
segundo esse modelo, as organizaes que desejam melhorar seu
desempenho tcnico e de negcio devem examinar e analisar as
caractersticas de desempenho de trs componentes: pessoas, processos
e tecnologia. O modelo prope cinco nveis de maturidade:
1. Ad hoc: os processos no so definidos ou executados e o
desempenho inconsistente.
2. Consistncia: processos bsicos estabelecidos. Papis e
responsabilidades bem definidos. possvel repetir os processos.
3. Integrao: processos de gerenciamento de projetos desenhados sob
medida e integrados s rotinas funcionais organizacionais, visando
busca de vantagem competitiva.
4. Compreenso: projetos alinhados aos planos estratgicos,
gerenciamento de portflio executado ativamente no nvel executivo.
5. Otimizao: o gerenciamento de projetos operado de forma rotineira,
atingindo, invariavelmente, os objetivos e buscando alinhamento
estratgico.
Modelo de Kerzner
desenvolvido com base no PMBOK, realiza a avaliao da maturidade
organizacional por meio de 183 questes de mltipla escolha. Prope cinco
nveis de maturidade:
Nvel 1 Linguagem comum: a organizao reconhece a importncia do
GP e a necessidade de possuir uma base de conhecimento.
Nvel 2 Processos comuns: a organizao reconhece que processos
comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de
um projeto possa ser replicado nos demais.
Nvel 3 Metodologia nica: a organizao reconhece os efeitos
sinrgicos gerados pela combinao de todas as metodologias corporativas
em uma nica.
Nvel 4 Benchmarking: reconhece que a melhoria nos processos
necessria para manter a vantagem competitiva. O benchmarking
realizado de forma contnua.
Nvel 5 Melhoria contnua: inclui o arquivo de lies aprendidas, a
transferncia de conhecimento, o programa de mentorao atravs do PMO
e o planejamento estratgico em gerenciamento de projetos.
Quem o Gestor de
Portflio?
Que competncias ele
Pode ter?
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Quem ?
O gestor de portfolio tipicamente um gerente senior ou
ento um grupo de gerentes seniores.
O PMO pode participar do processo de gesto de
portfolio.
Executa as tarefas:
Priorizao e balanceamento do portfolio
Gesto do desempenho e gerenciamento de riscos do portfolio.
Medio do valor da organizao atravs de instrumentos de
investimentos (ROI, Valor presente, etc.)
Garantir a comunicao apropriada para os stakeholders
Participao em revises de programas e de projetos e
envolvimento em situaes importantes
Competncias
Competncia um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que justificam um alto
desempenho, na medida em que h tambm um
pressuposto de que os melhores desempenhos
esto fundamentados na inteligncia e na
personalidade das pessoas.
Boyatz (1984)
Nessa abordagem competncia um estoque de recursos que o
individuo detm.
Competncias
Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma
pessoa, e que se relacionam com o desempenho no
trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando
comparada com padres estabelecidos e desenvolvida por
meio do treinamento.
Parry (1996)
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Competncias
As competncias so sempre contextualizadas. A
noo de competncia aparece associada a verbos
como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes
mltiplos e complexos, saber aprender, saber se
engajar, assumir responsabilidades e ter viso
estratgica.
Fleury & Fleury (2004)
Competncias
Competncias essenciais Competncias e atividades mais elevadas, no
nvel corporativo, que so chave para a
sobrevivncia da empresas e centrais para sua
estratgia.
Competncias distintivas Competncias e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadores de seus
concorrentes e que provm vantagens
competitivas.
Competncias organizacionais Competncias coletivas associadas s
atividades meio e s atividades-fim.
Competncias individuais Saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e
valor social ao indivduo.
Fonte: Fleury e Fleury (2004, adaptao de Mills, Platts, Bourne and Richards)
Diviso das competncias organizacionais
PMCDF Project Manager Competence Development Framework
Componentes de Sucesso em Projetos Fonte: PMCDF, 2002
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SE VOC NO SABE PARA ONDE
VAI, TODOS OS CAMINHOS O
LEVAM A LUGAR NENHUM
(HENRY KISSINGER)
Por onde comear?
Como avanar?
Avaliao
Elaborao de Trabalhos seguindo as Seguintes temticas:
A importncia do alinhamento estratgico;
Escritrio de projetos e alternativas de estrutura;
Modelos de maturidade comparaes;
Portflio de projetos: definies e aplicaes;
Referncias
[Archer and Ghasemzadeh 1999] Archer, N. P., Ghasemzadeh, F. An Integrated
Framework for Project Portfolio Selection, International Journal of Project
Management, Vol. 17, No. 4, pp. 207-216, ON, 1999.
[Blomquist and Muller 2006] Blomquist, Tomas; Muller, Ralf. Practices, Roles, and
Responsibilities of Middle Managers in Program and Portfolio Management. Project
Management Journal v. 37 no. 1 (March 2006) p. 52-66
[Cooper et al 2001] Cooper, R. G., Edgett, S. J. and Kleinschmidt, E. J. Portfolio
Management for New Products, 2dn edn, Perseus Publishing, NY, 2001.
[Kerzner 2004] Kerzner, H. Advanced Project Management: Best Practices on
Implementation. 2
th
ed, 2004. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. USA.
[PMI 2006] PMI - Project Management Institute. (2006) The Standards For Portfolio
Management. 2006. Project Management Institute. Four Campus Boulevard. Newtown
Square. USA.
[Porter 1989] Porter, M. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989.