MANDOS MEDIOS: LIDERAZGO, CAMBIO, COMUNICACIN, TRABAJO EN EQUIPO, FEEDBACK Y COACHING.

PRESENTACION
Porque utilizo la palabra Conductor en la presentacin del Curso? Cuento porque:
El lder, es una persona que tiene la capacidad de que otros lo sigan. Es alguien cuya voluntad, intuicin y
sentimientos, dirigen y controlan a otros en la persecucin de una causa comn. El lder manager, o
conductor, no tiene carisma ni lo debe tener y entonces no debe pensar que lo siguen o lo seguirn porque es
maravilloso o dice cosas maravillosas. Con el lder se comparte una causa, y no se logra por comunicacin sino
por conviccin compartida. El manager no necesita que otros lo sigan en el sentido del lder especfico. El
manager conductor est puesto en un lugar especfico y tiene que llevar a cabo para ser tal, determinadas
funciones, como elegir su personal, el derecho a fijar las funciones de su personal, evaluar su personal,
despedir o transferir a su personal, entre otros.
OBJETIVO

MODULO 1
QUE ES EL LIDERAZGO
El liderazgo es un fenmeno grupal que ocurre cuando la situacin demanda que un individuo influencie y
coordine las actividades de un grupo hacia la consecucin de un objetivo comn. Los principales aspectos que
se derivan de la Anterior definicin son:
Slo hay lder si hay seguidores.
El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intencin del lder de influir sobre ellos.
Existe un objetivo comn, sin ste no hay equipo y sin equipo no hay lder.
El lder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir sus metas.
Tambin el liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un
sector de la organizacin, una organizacin, etc.
Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la
palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal
definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los
objetivos.
La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que tambin
podra Traducirse como "de buena gana". No se trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que
voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de
liderazgo la influencia basada en la coercin. Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de
una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin
podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.
En particular, el liderazgo requiere:
Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovacin.
Anlisis: fortaleza, criterio perceptivo.
Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
Interaccin: colaboracin, inspiracin, servicio a los dems.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Seis estilos para liderear
1.Estilo coercitivo.

Cuando se utiliza este estilo, el lder:
Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qu hacer sin escuchar ni permitir
opiniones.
Espera la obediencia inmediata.
Controla estrechamente, a travs de la supervisin.
Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se est haciendo de forma equivocada y en ocasiones
ridiculiza y avergenza al empleado que ha actuado mal.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia ms que recompensndola.
Eficacia del estilo coercitivo:
Cuando se aplica a tareas sencillas.
Cuando se aplica a tareas complejas.
En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices claras.
A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que se rebelan, resisten pasivamente o
abandonan.
En colaboradores con problemas donde slo hay dos opciones: mejora o despido.
Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio trabajo o de los que se espera un alto
nivel de iniciativa.
2. Estilo Orientativo:
Cuando se utiliza este estilo, el lder:
Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visin y una definicin clara a seguir.
Solicita opinin a los colaboradores sobre la visin o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad.
Persuade a sus colaboradores explicndoles qu hay detrs de esa visin.
Establece estndares y orienta el desarrollo en relacin a esa visin a largo plazo.
Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Eficacia del estilo orientativo:
Cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas.
Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se desmotivan.
Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia.
Cuando el directivo no se percibe como una persona experta o con autoridad.
Con colaboradores nuevos que necesitan una direccin activa.
En equipos autogestionados.
3. Estilo afiliativo.
Cuando se utiliza este estilo, el lder:
El lder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
Pone menos nfasis en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para
conocer las necesidades de sus colaboradores.
Presta atencin a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien seguridad en el trabajo, ayudas
familiares.
Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeo.
Eficacia del estilo afiliativo:
Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado.
Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar feedback negativo para que
mejoren.
Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado.
En situaciones de crisis que necesitan un control claro.
Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos.
Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una relacin cordial con su
superior.
4. Estilo participativo.
Cuando se utiliza este estilo, el lder:
Confa en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la direccin adecuado por ellos mismos.
Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando
el consenso.
Mantiene reuniones frecuentes.
Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Eficacia del estilo participativo:
Cuando los colaboradores son competentes.
En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
Cuando hay que coordinar a los colaboradores.
Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes, no poseen informacin esencial o
necesitan supervisin estrecha.
En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cul es su mejor enfoque o direccin y tiene
colaboradores con las ideas muy claras.
5. Estilo imitativo.
Cuando se utiliza este estilo el lder:
Dirige dando ejemplo.
Marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que estn detrs de la
estrategia a seguir.
Duda cuando tiene que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
No le gusta el rendimiento pobre.
Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su
desarrollo.
Eficacia del estilo imitativo
Cuando los empleados estn altamente motivados, son competentes y, por tanto, no necesitan direccin.
Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente.
Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo.
Cuando los empleados necesitan direccin, desarrollo y coordinacin.
6. Estilo capacitador.
Cuando se utiliza este estilo, el lder:
Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles.
Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Eficacia del estilo capacitador
Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que les gustara
tener.
Cuando el directivo no es un experto.
Con los colaboradores son motivados a tomar iniciativas y que buscan su desarrollo profesional.
Cuando los empleados necesitan mucha direccin y feedback.
En las crisis
Las 10 Cualidades de El Gran Lder
1.- Valores y Principios Slidos
Un gran lder debe ser ntegro, humilde, bondadoso, honesto es decir, debe poseer unos principios slidos
mediante los que dirigirse a s mismo y as poder dirigir a los dems. Tambin requiere un gran sentido del
bien y el mal, sumado a una tica inquebrantable.
2.- Confianza
Un lder debe ser una persona en la que los dems puedan confiar con absoluta tranquilidad. Sabe donde se
dirije y cmo llegar hasta all, lo que ofrece un sentido de la direccin para el resto. Demuestra seguridad en
sus acciones, aparece cuando ms se le necesita, de la cara cuando surjen dificultades, mantiene la calma en
todo momento y hace fcil lo difcil.
3.- Sensacin de Importancia y Vala
El lider hace que los dems se sientan importantes y valorados, reconoce los mritos cuando corresponde
hacerlo, escucha y tiene en cuenta la opinin de todos y cada uno.
4.- Compromiso
Un lder tiene que lograr que todos y cada uno estn fuertemente comprometidos con el mismo objetivo.
5.- Proximidad
Un lder tiene que ser cercano, ser uno ms, no estar por encima del resto sino a su lado. Debe favorecer la
comunicacin entre l y los dems integrantes, mostrarse amigable y accesible.
6.- Unidad
Un lder fomenta la unin de todos los integrantes y les hace ver que juntos son mucho ms fuertes que cada
uno de ellos por separado. El colectivo est por encima del individuo.
7.- Dar Ejemplo:
Un lder debe dar ejemplo y ser el primero en exigirse a s mismo lo que espera de los dems.
8.- Tomar Decisiones:
Un lder debe tener la capacidad de tomar decisiones complicadas en los momentos difciles o claves.
9.- Asumir Responsabilidades:
El lder deber hacerse responsable de las consecuencias que provoquen sus decisiones y sus actos. Si se
equivoca asumir el error.
10.- Motivador
Un lder debe saber como motivar a los dems e inspirarles, cmo obtener el mximo posible de todos y cada
uno, debe saber cmo alentar al grupo e infundirles coraje.

Cules son las Habilidades/ Capacidades que debe poseer un lder?
Delegacin
Administracin de Conflictos
Negociacin
Solucin de Problemas/Oportunidades de Mejora
Creatividad
Formacin de Equipos de Alto Desempeo
Planificacin/ Establecimiento de metas
Credibilidad Experiencia/Confianza
Coaching

Delegacin
El desarrollo de colaboradores es una de las responsabilidades ms importantes que cualquier lder
tiene, y delegar las tareas significativas para ellos es una de las mejores formas para apoyar su
crecimiento.
Principios de la delegacin
Decida a quin delegar
Asegrese que la tarea sea clara y especfica
Asigne un objetivo, no un procedimiento
De crdito a su colaborador
Principios de la delegacin
Decida a quin delegar
Puede haber algn individuo cuyo talento y experiencia ofrecen la mejor opcin para cualquier tarea.
Sin embargo, los lderes deben ser cuidadosos con no exceder la carga de trabajo de alguien,
simplemente porque esa persona resulta ser quien mejor trabaja.
Asegrese que la tarea sea clara y especfica Los lderes que delegan una tarea deben estar seguros
de que el colaborador entiende lo que la tarea implica y lo que se espera de l.
Asigne un objetivo, no un procedimiento Indique lo que se debe lograr, no la manera en que esto
debe realizarse. Los resultados finales son por lo regular ms importantes que los mtodos empleados
para conseguirlos.
De crdito a su colaborador Cualquiera que sea la tarea que los lderes hayan delegado, deben dar a
los colaboradores la autoridad junto con la responsabilidad. Sin embargo, en un anlisis final, los
lderes siempre sern responsables en su totalidad de cualquier tarea que haya sido delegada

Si realmente queremos que nuestros colaboradores se sientan ms responsables y motivados en su
trabajo, podemos poner en prctica estas sugerencias:
Incremente sustancialmente la autoridad de sus colaboradores en todos los niveles.
Elimine o reduzca los pasos innecesarios para conseguir una aprobacin.
Reduzca las tareas rutinarias.
Aumente la flexibilidad de sus colaboradores en los procesos involucrados.
Apoye la aplicacin del criterio independiente.
Estimule las soluciones creativas a los problemas.
Defina los trabajos con ms amplitud. Considere los proyectos, no las tareas.
Abra las puertas y facilite la libertad de movimiento.

Administracin de Conflictos
El conflicto es un hecho inevitable de la vida y del liderazgo.
Podemos citar diferentes tipos de conflictos en un
equipo de trabajo:
a) Tienen grandes diferencias en valores, creencias o metas
b) Tienen niveles elevados de interdependencia de tarea
c) Estn compitiendo por recursos o recompensas escasos
d) Se encuentran bajo niveles elevados de estrs
e) Enfrentan exigencias inciertas o incompatibles, es decir, una ambigedad o conflicto de funciones
f) Comunicacin deficiente

Se puede pensar en la solucin del conflicto, en trmino de dos dimensiones, a saber:
La intencin de cooperar o de no cooperar
La asertividad o cuestionabilidad
Las partes en conflicto varan en cuanto a su compromiso para satisfacer las preocupaciones de la otra
parte, pero tambin varan en el grado en el que defienden con precisin sus propias preocupaciones.
La solucin de conflictos puede entenderse en trminos de cunta disposicin hacia la cooperacin o
hacia la no cooperacin tiene cada una de las partes y cun asertivas o cuestionables son.

Negociacin
La negociacin es una metodologa que puede ayudar a administrar conflictos.
Las siguientes recomendaciones de negociacin, que aportan Fisher y Ury, incluye:
tomarse el tiempo para realizar una sesin de negociacin, en donde se separan los problemas de las
personas;
tener un enfoque hacia las cuestiones, y no hacia las posiciones; y
buscar resultados donde las dos partes obtengan beneficios.

Solucin de Problemas/Oportunidades de Mejora
1. Identificar los problemas y oportunidades de mejora.
2. Analizar las causas.
3. Desarrollar soluciones alternativas.
4. Seleccionar e implementar la mejor solucin viable.
5. Evaluar el impacto de la solucin adoptada.

Creatividad
Promover la lluvia de ideas
Usar la autoridad de manera constructiva (facilitador)
Formar grupos diversos para la solucin de problemas

Formacin de Equipos de Alto Desempeo.
El liderazgo no es un proceso individual ya que est vitalmente involucrado con la influencia que se
ejerce en el equipo para el logro de metas.
Los equipos varan conforme a diversos factores, tales como el tamao del grupo, las normas, las
etapas de desarrollo y la cohesin.

Modelo para la efectividad de los equipos
Misin
Cuando se forma un equipo nuevo, lo primero que el lder debe hacer es aclarar el propsito y las
metas, establecer los estndares de desempeo y asegurar que las metas de los integrantes del
equipo, estn alineadas con las metas de ste.
Aptitud
Seleccionar a los integrantes adecuados y desarrollar de manera continua aquellas habilidades
necesarias para lograr las metas grupales.
Normas
Las normas son reglas que rigen la manera en la que los equipos toman decisiones, llevan a cabo
reuniones, hacen el trabajo, responsabilizan a los integrantes de los equipos por los resultados
obtenidos, y comparten informacin.
Aceptacin
Slo porque los miembros del equipo comprendan el propsito, las metas y las normas por las que se
rige el equipo, no significa que los miembros del equipo estn comprometidos
Potencial
Los equipos que tienen niveles elevados de Potencial tambin cuentan con una considerable autoridad
en la toma de decisiones, el tiempo, las instalaciones y los fondos requeridos para cumplir con sus
objetivos.
Moral
Los equipos que tienen ms elevado sus estados de nimo, tienden a tratar de manera eficaz los
conflictos interpersonales y a tener niveles elevados de estado de nimo y cohesin.
Resultados
Los equipos con Alto Desempeo establecen planes de accin ejecutables con programacin de fechas
y responsables, a fin de lograr los resultados esperados

Planificacin/Establecimiento de metas
Planificar es pensar ahora lo que se va a hacer despus.
Significa programar en el tiempo las actividades de una persona o de un grupo, dejando en claro:
qu se va a hacer,
por qu se har,
en qu momento se har y,
con qu recursos.

Cules son las ventajas de planificar las actividadesde una organizacin?
Obliga al grupo a pensar por qu se van a emprender tales acciones, y cmo se relacionan con sus
objetivos.
Permite prever los resultados que se quieren obtener en una actividad determinada, ayudando a
evaluar con facilidad.
Ayuda a realizar las actividades de manera ms ordenada y a conocer con antelacin qu recursos se
van a necesitar y de dnde se pueden obtener.
Permite prever obstculos que pueden presentarse al realizar una actividad, por lo cual se pueden
tomar medidas para rectificarlos y mejorarlos.

Hay una serie de preguntas que conviene hacerse al realizar una planificacin:
- Cul es el problema? Cules son las causas que lo originan?
Antes de planificar debemos preguntarnos que se pretende resolver y pensar sobre las posibles causas
que lo originaron.
- Cules de esas causas es la principal? Cules son las posibles soluciones? Cul de ellas es la
mejor solucin?
Es necesario que al realizar las actividades, se tenga en claro lo que se quiere lograr: los objetivos.
Para lograrlos, se deben realizar una serie de acciones, estas sern las actividades: Distribucin de
tareas, fijacin de plazos, planificacin del tiempo, etc.
- Dnde se deben realizar las acciones? Cmo y cundo se va a realizar? Quines las van a
realizar?
Cualquier actividad que se haga, requiere ciertos recursos para definir lo que es posible y lo que no, a
saber:
Recursos Humanos: Personas proactivas con disponibilidad y capacidad para trabajar.
Recursos Materiales: Equipos, instalaciones, dinero, etc.
Tambin se debe plantear cmo se obtendrn dichos recursos

Cules son las caractersticas de las Metas?
La metas deben ser especficas y observables.
Deben ser accesibles pero representar un reto.
Necesitan del compromiso de todos los miembros del grupo.
Necesitan de la retroalimentacin.

- La metas deben ser especficas y observables. Las metas especficas llevan a niveles ms elevados de
esfuerzo y desempeo que las metas generales, las cuales no funcionan porque con frecuencia no
proporcionan informacin suficiente acerca de la manera de alcanzarlas y del logro final al hacerlo.
- Deben ser accesibles, pero representar un reto La metas deben ser realistas y accesibles. Cuando las
metas fortalecen e inspiran a las personas a realizar un poco ms de lo que pensaban que podran, se
consigue niveles ms altos de desempeo
- Necesitan del compromiso de todos los miembros del grupo. El lder necesita aclarar que est
dispuesto a apostar por lo que se ha establecido. Los colaboradores se comprometen con las metas
simplemente por ser el compromiso sincero y entusiasta del lder.
- Necesitan de la retroalimentacin. La metas especficas y observables, cuentan con un lmite de
tiempo y la posibilidad de realizar una evaluacin constante y una retroalimentacin basada en el
desempeo. Los lderes y los colaboradores deben luchar para proporcionar o conseguir la
retroalimentacin de manera regular.
Los grandes cambios parten de pequeos pasos.
La base cientfica es irrefutable: Los pequeos pasos eliminan la resistencia del cerebro a asumir un nuevo
comportamiento.
Dar pequeos pasos para lograr una mejora continua, buscando los centenares de pequeas cosas
susceptibles de mejora.
Hacer preguntas pequeas para ahuyentar el miedo e inspirar la creatividad
Tener pensamientos pequeos para desarrollar aptitudes y costumbres nuevas sin mover un solo msculo.
Realizar acciones pequeas que garanticen el xito.
Resolver problemas pequeos, incluso en angustiantes momentos de crisis.
Conceder o concederse premios pequeos para obtener resultados ptimos.
Reconocer los pequeos pero cruciales momentos que el resto del mundo ignora

Credibilidad Experiencia/Confianza
Credibilidad
La credibilidad se puede definir como la habilidad para inspirar confianza en los dems.
Los lderes con niveles elevados de credibilidad:
se consideran confiables
tienen un sentido slido de lo que est bien y de lo que est mal
defienden lo que creen
protegen la informacin confidencial
dan seguimiento a los compromisos
Componentes de la credibilidad
La credibilidad est conformada por dos componentes que son la experiencia y la confianza.
Determinar la manera en que el trabajo contribuye a la visin general de la organizacin, ser un experto en el
trabajo por medio de la capacitacin formal o al ensear a otros y buscar oportunidades que permitan ampliar
la experiencia tcnica.
La formacin de la confianza, puede clasificarse en aclarar y comunicar sus valores, y fomentar las relaciones
con los dems.
Contar con un sistema de valores slido es de vital importancia para el xito del liderazgo.

Coaching
El Coaching puede entenderse como un sistema que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro a
travs de un proceso de acompaamiento, donde el facilitador o coach apoya a la persona o coachee que lo
requiere y acta de puente entre su vida laboral actual y su vida laboral deseada, llevndolo a travs del
autoconocimiento y la accin.
La importancia del coaching en el grupo radica en que:
Desarrolla la potencialidad de las personas.
Estimula la produccin de resultados.
Promueve la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Renueva las relaciones y mejora la comunicacin.
El lder frente a los cambios
Muchas personas no logran liderar: cometen el error clsico de tratar los desafos de adaptacin como si
fueran problemas tcnicos.
Al confundir los problemas tcnicos con los desafos de adaptacin que se enfrentan en las organizaciones
estamos buscando un tipo de liderazgo equivocado.
Necesitamos alguien con respuestas, decisin, fuerza y un mapa del futuro; alguien que sepa hacia dnde
estamos yendo. En suma, alguien que pueda hacer simples los problemas complejos.
En lugar de buscar salvadores, deberamos buscar un liderazgo que nos desafe a enfrentar los problemas para
los cuales no hay soluciones simples ni indoloras, los desafos que nos exigen aprender nuevos mtodos.
Trabajo en Equipo. Estilos de Pensamiento Mtodo BTSA. (Benziger Thinking Styles Assessment)
El estilo de pensamiento es una manera estable de procesar la informacin
Cuntos estilos de pensamiento existen? Cuatro
Cul de los cuatro estilos es el mejor? Ninguno
Cul de los cuatro estilos es el peor? Ninguno
Qu beneficio le reporta al lder el conocimiento del estilo de pensamiento de cada integrante del equipo?
Permite conocer y desarrollar el talento individual
Permite aumentar la satisfaccin laboral
Con ello aumenta la efectividad laboral individual y grupal
Nadie puede ser exitoso haciendo algo que en el fondo no le gusta SENECA

Formacin/Desarrollo/Evolucin
En sus inicios, el comportamiento de los equipos de trabajo es torpe y mal coordinado, luego surgen conflictos
entre dependencia e independencia, ms tarde el equipo aprende a hacer las cosas por s mismo y a obrar con
eficacia aunque cada tanto aparecen crisis emocionales y vitales.
Poco a poco alcanza un cierto estado de equilibrio, los problemas y conflictos se transforman en potencia
creadora, los procesos interiores pueden ser atendidos, los procesos exteriores pueden ser regulados y
asimilados. El grupo -como el ser humano- es "adulto".
Podemos considerar cuatro etapas en el proceso de desarrollo de un equipo de trabajo:
1. Etapa de auto-centralizacin: Al principio, los miembros del equipo se sienten inseguros y dudan de
compartir sus actividades y criterios. Hacen preguntas, no tienen claro el objetivo y las metas, se
muestran poco dispuestos, sienten desconfianza y miedo para arriesgarse y hacer algo nuevo y
diferente. Durante esta etapa cada individuo est pensando y evaluando si vale la pena establecerse
en el equipo.
2. Etapa de frustracin y conflicto: Generalmente an no se ha establecido la autoridad, pueden surgir
algunos conflictos entre los dirigentes que estn en vas de surgimiento que expresan diferentes
necesidades y expectativas del equipo. Para que los miembros puedan sentirse ms seguros, es
necesario resolver antes estos conflictos. No logran coordinar mecanismos de accin adecuados, se
pierden o desvan de los objetivos, no conocen bien sus propios recursos internos. Muchos equipos se
desintegran en esta etapa, porque se desalientan y no saben que estn ya cerca de consolidarse.
3. Etapa de consolidacin y armona: Poco a poco, los miembros del grupo se conocen entre s y se
encuentran trabajando juntos. A partir de ellos se puede ir integrando el grupo, creando un ambiente
favorable al dilogo, en cuyo caso el grupo podr llegar a un acuerdo sobre su propio comportamiento.
Un signo es cuando se comienza a superar la etapa del "bla-bla", se establecen las normas y
procedimientos, se organiza el trabajo, algunos proponen mtodos de reflexin y otros, planes de
accin concreta: est naciendo el grupo.
4. Etapa de auto-afirmacin individual y grupal: Puede pasar bastante tiempo antes de que los miembros
del grupo se vuelvan objetivos y autocrticos, y se vean a s mismos dentro del grupo. Cuando llegue
esa etapa se estar poniendo el nfasis en la solucin de los problemas y en la regulacin de los
procesos del grupo. El grupo emprender frecuentes evaluaciones, tanto del programa de trabajo y del
comportamiento global como del comportamiento de los individuos que lo forman.

Los equipos de trabajo, al alcanzar la madurez, se manifiestan de las siguientes maneras:
Tienen una idea clara de sus objetivos sociales, polticos y econmicos;
Avanzan hacia sus objetivos con el mximo de eficacia y el mnimo de prdida de energa;
Son capaces de prever y planear para el porvenir; logrando que sus miembros se comuniquen
efectivamente entre ellos;
Los miembros estn dispuestos a cambiar los mtodos de trabajo cuando sea necesario;
Se enfrentan objetivamente a sus procesos emocionales;
Existe participacin en la toma de decisiones hacindose responsables de lo que deciden;
Tienen un alto grado de cohesin y solidaridad, sin ser exclusivo de pocos ni ahogar a los dems que
lo componen;
Usan con inteligencia las diferentes capacidades de sus miembros;
Se enfrentan a la realidad y obran de acuerdo con los hechos, no se dejan llevar por fantasas;
Crean una atmsfera de libertad psicolgica para la expresin sincera de sus miembros;
Tienen capacidad de adaptarse y asimilar los cambios constantes de su medio ambiente.



MODULO 2
LIDERAZGO TRANSFORMADOR O TRANSFORMACIONAL (ver libro Coaching y liderazgo)
El liderazgo transformador es el proceso de involucrar a los empleados a un cambio radical en el marco de
unos valores y una visin compartidos. Incluye visin, planificacin, comunicacin y accin creativa. Tiene un
efecto unificador positivo en un grupo de personas en torno a una serie de valores y creencias claras para
cumplir un conjunto claro de metas mensurables. El mtodo de transformacin impacta simultneamente en
el desarrollo personal y la productividad organizativa de todos los involucrados.
De acuerdo a la teora del liderazgo transformador, los lderes toman acciones que:
Tienen un efecto positivo y unificador. Ayudan a establecer la visin, los valores y las creencias.
Conducen al cumplimiento de metas. Ayudan a establecer metas y crear un ambiente participativo en el
cual los dems puedan cumplir con xito las actividades laborales.
Enfatizan el desarrollo personal y la productividad organizativa mediante la eliminacin de obstculos y la
mayor participacin de los seguidores.
Es el proceso de involucramiento colectivo en el compromiso y con la participacin de todos los grupos de
inters mas importantes dirigidos a un cambio radical donde se compartan esfuerzos, valores y una misma
misin.

LIDER SE NACE O SE HACE?
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van
formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin
que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin,
etc. que el lder tiene que conocer y dominar.
Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la lectura de libros sobre la
materia.
Tambin es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay
que mejorar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a
situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.
Por este motivo, no es bueno superproteger a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es
importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas
dificultades, en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a
enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las
riendas de la organizacin.
La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona y es
conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que
uno se mueve.
El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si
sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado.
No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una formacin
slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla
(sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la
talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por
rechazarlo.
Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para
eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido.

VISION DE FUTURO (liderazgo Transformacional)

Visin de futuro. En un mundo tan cambiante como el actual tan slo sobreviven aquellas empresas que
saben adaptarse a los cambios con rapidez.
Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden
y permite que la empresa gane posiciones.
El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.
El lder se caracteriza por esta capacidad de ir por delante, de prever los movimientos del sector. Ello le
permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea.
Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que ste
deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos.
El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy especialmente, del largo plazo.
El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea mgica, sino que su manera habitual de
funcionar es mirando siempre hacia delante, sealando nuevos retos, fijando nuevas metas.
Es una persona inquieta, inconformista, soadora, pero que consigue materializar sus sueos: tiene una
confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos.
El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro es exigente, pero creble y
motivadora: genera entusiasmo.
El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Si su idea de futuro fuera
meramente utpica nos encontraramos ante un luntico, no ante un lder.
Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin.
Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de cada uno de sus empleados. Si no
fuera as, difcilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcanzar sus
objetivos.
Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base exclusivamente de recortes de
gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los
empleados (el inters de la empresa chocara con el particular de cada persona).
Si por el contrario, basar su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando un crecimiento del
beneficio empresarial del que se beneficiaran tambin los empleados, es muy probable que stos pusieran
todo su empeo en lograr este objetivo.
Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin debe buscar que participen
activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta
como propias.
La organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y
no vienen meramente impuestos).
En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor.
El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren
motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visin estratgica que es bsica para
asegurar la supervivencia de la empresa.



MODULO 3

DIFICULTADES DE UN LIDER

1. Ensear con el ejemplo.
2. Delegar. Diferencias entre La Delegacin, la Responsabilidad y la Autoridad. Qu No es Delegar. Ejercicio
para descubrir tu modo actual de delegar. Los 9 Mitos al momento de delegar. Fundamentos de una
delegacin eficaz en 4 simples pasos. Ejercicio sobre tu Mejor Jefe.
3. La Escucha como herramienta del Lder. Variables al momento de estar escuchando. Comportamientos
Efectivos. Background de la escucha. Tipos de escucha. Prctica en una conversacin. Escuchar para
crear oportunidades. Las relaciones y la Escucha de los integrantes.
4. Formacin de equipos. Qu es un Equipo de Trabajo. Las 2 dimensiones en los equipos. La curva de
rendimiento de los equipos. Momentos en que conviene trabajar en grupos o en equipos. Cmo
identificar problemas en un equipo de trabajo. Fases d e Desarrollo de un Equipo Eficaz. Los Roles
de los Integrantes del Equipo. El Liderazgo y la Evolucin del Lder.
5. Motivacin. Qu es la Motivacin. Comprendiendo la Motivacin. Niveles de Motivacin. Distintas
teoras sobre la Motivacin. Cul es la ms adecuada para t. Cmo Motivar a otros. Cmo Motivarte a
t mismo. Anlisis de la Motivacin en un Puesto de Trabajo. Las 7 reglas para motivar en una
organizacin o grupo de trabajo. Test de Autoevaluacin.
6. Comunicacin Efectiva. Beneficios. El Flujo de la comunicacin en las organizaciones. El rumor como
canal de informacin. Los diferentes Canales. Barreras en la comunicacin. Cmo evadirlas.
Comunicacin verbal y corporal. El proceso de Feedback. Cmo dar y cmo recibir Feedback. Tipos de
Feedback.
7. Conflictos de equipo.

MODULO 4
Guia paso a paso convertirse en un buen jefe

1) Establezca una comunicacin eficaz:
En cuanto a la relacin Jefe- Colaborador, la comunicacin debe ser al mismo tiempo eficaz y confortable.
No solo hay que generar un buen ambiente/clima laboral, sino que tambin deber lograr que las personas
tengan un desempeo eficaz (y superior), de lo contrario, no alcanzar sus objetivos.
A travs de una buena comunicacin, es posible que el jefe mejore el desempeo de sus colaboradores y,
al mismo tiempo, logre generar un buen clima laboral. Una relacin jefe- colaborador eficaz y confortable
requiere de varios componentes, entre los cuales la buena comunicacin tiene un rol preponderante. La
relacin jefe- colaborador, debe desarrollarse bajo el esquema ganar- ganar, y asi obtendr beneficio
mutuo.

Cuando se deba transmitir a los colaboradores la misin, visin y valores de la empresa, entre otros
aspectos clave, hay que hacerlo con convencimiento. Es necesario mostrarles nuestro propio compromiso
con esas ideas.
El Jefe es el comunicador por excelencia de los conceptos organizacionales estratgicos (misin, visin y
valores), por lo que ser necesario que antes de comunicar una idea, rena toda la informacin disponible
y la analice en detalle, luego deber asegurarse que sus colaboradores la conozcan. El Jefe es, para sus
colaboradores, el representante de la organizacin, por lo que deber generar en su equipo compromiso
hacia los conceptos fundacionales de la empresa. Si la organizacin aun no los ha definido, puede optar por
transmitir de manera objetiva cuales son las metas a alcanzar. Y si tiene dudas al respecto, deber
consultar a su vez a sus superiores.

El Jefe deber interiorizarse acerca de los planes que tiene su organizacin y los objetivos que le han
planteado para el rea o sector a su cargo y una vez que los conozca los transmitir a sus colaboradores.
Cada organizacin disea sus planes de accin de manera particular. Algunas lo hacen de forma explcita y
otros de forma implcita. Y muchas veces los estilos pueden combinarse. En cualquiera de estos casos, y
dentro de sus posibilidades, debera estar consustanciado de los planes y objetivos de la organizacin,
aunque algunos no involucren especficamente su rea de actividad. En cuanto a los objetivos de su rea, si
deber conocerlos a fondo.
El Jefe es un referente para sus colaboradores en la materia. Si su propio jefe no asume esta
responsabilidad para con usted, plantele de manera amable que desea estar informado, no por mera
curiosidad, sino para contribuir al logro de los objetivos organizacionales, dado que en ningn caso se
podr alcanzar metas sin conocerlas y comprenderlas adecuadamente.

El Jefe deber dedicar tiempo a explicar a sus colaboradores como el trabajo de cada uno de ellos
contribuye al cumplimiento dela estrategia organizacional. Y ser bueno que lo haga a travs de ejemplos.
En las organizaciones hay tareas de diferente tipo y nivel, y todas son necesarias para que la organizacin
funcione adecuadamente. Por lo tanto, cada colaborador debe saber claramente cul es su aporte en la
consecucin de los objetivos organizacionales.
El tiempo que dedique a explicar las tareas y su importancia nunca ser tiempo perdido.
Es necesario que emplee palabras de fcil comprensin. El lenguaje rebuscado dificulta la comunicacin.
Cada Jefe ser un buen comunicador cuando pueda expresar en palabras sencillas temas complejos.

Es importante que el jefe se rena con cada uno de sus colaboradores y les comunique los objetivos que
debern cumplir. Ser necesario asegurarse de que todo haya sido comprendido, incluso los detalles de
menor importancia.
El equilibro en relacin a la periodicidad de las reuniones deber encontrarlo el mismo, siempre que logre
el objetivo de que cada colaborador comprenda el alcance y contenido de los objetivos que deber
cumplir, en todos sus detalles.
Es una buena opcin establecer un A-B-C, es decir, graduar la importancia de las diferentes metas, pero por
otro lado, debe saber que no hay temas menores. Todos son importantes. Quiz una cuestin puede
parecer de detalle, si no es bien comprendida en su momento puede originar un problema de
envergadura.

Es necesario ser siempre claro y preciso. Si la explicacin no es adecuada, ciertas decisiones y
comportamientos pueden parecer inconsistentes. Brindarla puede hacerle ganar aliados.
No se sugiere hablar demasiado sino comunicar todo lo que deba, dando las explicaciones necesarias.
Muchas personas piensan que explicar el porqu de sus comportamientos y decisiones implica debilidad o
falta de confianza en uno mismo, pero no es as. Los colaboradores no deben sentir que se vive en un estilo
deliberativo, donde todo se conversa, y tampoco que estn al margen de las decisiones o circunstancias
que se plantean.
Hay que recordar usar siempre un lenguaje preciso, no dejar lugar a dudas ni a dobles interpretaciones.
Explique sus decisiones y comportamientos, en especial si est enojado. Los colaboradores no deben sentir
que uno presenta excusas sino razones; que explica las causas por las cuales se tom una decisin o se
actu de un determinado modo.


ACTIVIDAD 1: Analice los comportamientos que evidencia cuando debe comunicar algo importante a sus
colaboradores (por ejemplo: cambios organizacionales, nuevos procedimientos o mtodos de trabajo, o el
ingreso de un nuevo colaborador). Es lo suficientemente claro? Sus actitudes se corresponden con lo que
dice?


2) Seleccione un nuevo colaborador:
El Jefe puede verse frente a dos situaciones diferentes: 1) recibir candidatos ya evaluados por el rea de
Recursos Humanos; 2) realizar el proceso completo, es decir, sin el apoyo ni la intervencin de un
especialista. En ambos casos deber tener un rol protagnico en la seleccin del nuevo colaborador, desde
definir el perfil de la persona a buscar hasta decidir cul de los candidatos es el ms adecuado.
No se trata de elegir a la mejor persona posible o disponible o que la organizacin pueda incorporar
(lase pagar), sino a la mejor persona en relacin con el puesto a ocupar.

Si la bsqueda la realiza el rea de RRHH, es recomendable que el Jefe participe proactivamente con los
responsables del proceso de seleccin desde el momento de la definicin del puesto a cubrir. En algunos
casos ser una consultora la que realice la bsqueda y presente la carpeta de mejores candidatos al Jefe,
en otros casos lo mismo har el rea de RRHH de la empresa, y en otros, ser el jefe el que realiza el
proceso completo, desde la publicacin del anuncio.
En cualquiera de los dos primeros casos, es necesario que el jefe participe del proceso de seleccin.
Primero, deber definir el perfil buscado, luego deber realizar seguimiento y, sobre el final, deber
entrevistar a los finalistas y participar activamente en la decisin sobre cul es el candidato ms adecuado
de acuerdo con lo requerido por el puesto de trabajo.
El jefe debe ser el responsable principal de la bsqueda, ya que es quien mejor conoce los requisitos del
puesto, los conocimientos y competencias necesarios. Es el jefe quien deber estar seguro de que es la
persona adecuada para ocupar ese puesto en particular. Las competencias son ms difciles de desarrollar
que los conocimientos. No es recomendable incorporar postulantes que no tengan las competencias
requeridas por el puesto.

Cuando se entreviste a futuros colaboradores, es fundamental profundizar en los aspectos previamente
definidos como requisitos excluyentes o imprescindibles para ocupar el puesto.
Un perfil siempre plantea requisitos, tanto en conocimientos como en competencias. Se debe tener en
claro aquello que es excluyente, es decir, lo que si o si un candidato al puesto debe poseer, y aquello otro
que sera deseable que tuviera pero no es imprescindible. Durante la entrevista, lo primero que se debe
explorar es la totalidad de los requisitos excluyentes.
La entrevista es el momento para preguntar todo aquello que nos interesa conocer acerca del futuro
colaborador.

Es importante indagar acerca de las motivaciones que han llevado al candidato a buscar un nuevo
empleo, as como tambin acerca de sus expectativas, tanto las que manifiesta como las implcitas.
Es importante conocer los motivos por los cuales desea realizar un cambio laboral, que no siempre es
econmico. Una buena manera de indagarlo, es preguntando acerca de situaciones similares (de cambio
laboral) que haya vivido el postulante en el pasado y como las resolvi en aquel momento.
Es probable que el candidato nombre primero el tema econmico, pero puede esconderse algo ms detrs
de esto. Sera bueno indagar acerca de la relacin con su actual jefe (o ultimo), el tipo de tarea realizada,
sus compaeros, la dedicacin horaria, entre otros, que pueden ser muy fuertes motivadores de cambio.

La entrevista debe llevarse a cabo en un ambiente adecuado y no permitir interrupciones de ningn tipo.
Es necesario evitar las interrupciones, el entrevistado requiere de toda su atencin.
Es recomendable adems apagar el celular y solicitar al entrevistado que haga lo mismo. Tambin dar
instrucciones para que no pasen llamados o le hagan consultas. Si por algn motivo est esperando un
llamado o una consulta que deber atender, es recomendable que lo informe al candidato al comienzo de
la entrevista.

ACTIVIDAD 2: Cuando se requiere un nuevo colaborador para su sector, Cul es su actitud? piensa que es
un problema de rea de rrhh, o asume participacin activa en el proceso de seleccin? est informado
sobre los nuevos mtodos de entrevista?


3) Evale el desempeo de sus colaboradores:
Evaluar el desempeo de los colaboradores es un derecho no solo del empleador, sino tambin del
empleado. Las personas necesitan y desean saber cmo estn haciendo las cosas.
La evaluacin de desempeo no solo debe pensarse en relacin a aspectos econmicos, como la obtencin
de una liquidacin diferente o de un bonus. Este tipo de evaluaciones cubre una serie de propsitos
adicionales, y especialmente, refuerza la relacin jefe- colaborador.
Ahora bien, no solo se trata de evaluar el desempeo una o dos veces al ao. La relacin cotidiana del jefe
con su colaborador debe basarse en una comunicacin permanente que incluya la retroalimentacin
acerca de cmo se realizan las tareas. De este modo, cuando se lleve a cabo la evaluacin anual o
semestral, no habr sorpresas.

Es recomendable utilizar la instancia de evaluacin de desempeo para trazar planes, tanto para uno
como jefe como para nuestros colaboradores, ya que es una oportunidad de mejora para todos.
Muchas veces, el hecho de que los colaboradores no respondan a las expectativas, sucede porque no se los
participa de los planes organizacionales y particularmente del rea o sector. La fijacin de objetivos y la
posterior revisin acerca de su cumplimiento es una excelente oportunidad para reunirse con sus
colaboradores a fin de disear en conjunto los planes de cada uno de ellos y analizar la mejor forma de
llevarlos a cabo.
Todos los temas sin importantes, los grandes o los pequeos, y todos pueden incorporar la propia
perspectiva del jefe, siempre que no contradiga las polticas organizacionales.

El desempeo del colaborador debe medirse en conjunto, y no solo tener en cuenta aspectos aislados
negativos o positivos.
En la mayora de los casos las evaluaciones de desempeo se realizan de manera anual, algunas veces con
instancias intermedias de 4 o 6 meses. Esta evaluacin se realiza en un momento determinado, pero debe
referirse al lapso completo entre una evaluacin y otra.
Por otro lado, la evaluacin de desempeo debe realizarse en relacin con el puesto ocupado, y sin realizar
comparaciones con otras personas del mismo o distintos puestos.
Es imprescindible mantener absoluta objetividad en la evaluacin de desempeo y no dejarse llevar por los
sentimientos. Se deben analizar y evaluar comportamientos y resultados concretos.

Cuando perciba que alguno de sus colaboradores tiene dificultades para cumplir con sus tareas, trate de
determinar las posibles causas, y si estas tienen que ver con la funcin en si o con temas de ndole
personal.
Todos los colaboradores son diferentes. Si alguno de ellos no realiza bien sus tareas o demora mas del
tiempo estipulado, se debe trabajar sobre eso y analizar las causas. Puede tener que ver con las
capacidades del colaborador, con factores externos y/o personales, vinculadas con algn compaero, con
herramientas que tiene que utilizar, o con el jefe mismo.
Las causas deben conocerse ms all de que se puedan modificar o no. Si los factores que afectan el
desempeo del colaborador son permanentes, de deber evaluar la accin a tomar.

Bride aliento a su colaborador. Reconozca los aportes y esfuerzos que realiza, siempre en su punto justo.
Un exceso de elogios es tan malo como la ausencia de reconocimientos.
Se deben reconocer los buenos desempeos como as tambin los errores, utilizando los trminos
adecuados, sin ofender a los colaboradores. Es fundamental que tanto los elogios como las
recomendaciones no se realicen delante de otros colaboradores sino de manera personal, cuando estas
sean individuales.
Es recomendable que en el tiempo diario, y sin utilizar tiempo extra, se vayan sealando aciertos y errores.
Si esto se incorpora al accionar cotidiano de cada jefe, terminara hacindose de manera espontnea, como
algo natural en la relacin con los colaboradores.
Para lograr esta naturalidad, es importante ir hacindolo en forma gradual, de manera creciente, a fin de ir
logrando el equilibrio sugerido. Luego se incorporara a sus comportamientos habituales.

Demuestre a sus colaboradores una actitud abierta y de total disponibilidad para atenderlos cuando
necesiten asesoramiento y/o un consejo con respecto a dudas y/o problemas.
Si bien puede parecer una sobrecarga de funciones, es necesario que el jefe est disponible para atender a
sus colaboradores en todo momento. Y si esto por alguna circunstancia no es posible en algn momento,
deber indicarle a su colaborador que momentneamente no puede atenderlo, e indicarle con precisin
cuando podr hacerlo.
Estar ocupado no es una excusa para no escuchar a un colaborador. No hay problemas pequeos o
grandes. Un problema poco relevante que no es atendido a su debido tiempo puede convertirse en algo
ms grande y/o grave. Estar atento no es desatender otras cosas, es estar atento a las necesidades del
otro.

ACTIVIDAD 3: Cuando llega la poca del ao en que se debe evaluar el desempeo de sus colaboradores,
Cul es su actitud? piensa que es una carga extra a sus responsabilidades o por el contrario, asume la
tarea como algo inherente a su rol de jefe y percibe sus ventajas y posibilidades?


4) Ayude a su colaborador a crecer
Un jefe podr guiar a sus colaboradores, dentro del mbito de la organizacin, para lograr una mejor
adecuacin de cada uno de ellos a su puesto de trabajo y, consecuentemente, respecto de aquello que la
persona desea hacer (proyectos personales).
Otro aspecto fundamental a tener en cuenta en el momento de guiar la carrera de un colaborador (y
tambin para la de uno mismo) es que para desempearse exitosamente en cualquier puesto de trabajo
hacen falta conocimientos y competencias, y que los mtodos de desarrollo de ambos son diferentes. Por
ltimo, debe considerarse que las personas que son consideradas como posibles candidatos a ocupar
puestos de mayor nivel son aquellas que tienen un buen desempeo en su posicin actual.
Aspectos a tener en cuenta: - Conocer que existen diferentes tipos de carrera; Relacionar las carreras
laborales con los objetivos personales; - Saber que no siempre las personas quieren subir en una escala
jerrquica; - Informarse de si existen planes de carrera en la organizacin; Si no existen planes de carrera, -
identificar los requerimientos para que su colaborador pueda alcanzar un nivel superior; - Ayudar al
colaborador a confeccionar planes de capacitacin y desarrollo, segn corresponda; - Si el jefe desconoce
cmo se desarrollan ciertas competencias, debe tomar la iniciativa y consultar con rrhh o con un
especialista; -Ayudar a sus colaboradores a identificar, comprender e interpretar las relaciones de poder en
la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc.
Evale las oportunidades que ofrece la empresa en materia de desarrollo de las personas. Luego
relacinelas con las capacidades e intereses de sus colaboradores y promueva que las aprovechen.
Una buena idea es estar informado sobre las polticas organizacionales en materia de planes de sucesin,
diagramas de reemplazo, planes de carrera, programas de formacin, etc. Una vez informado, puede uno
evaluar si alguno de estos programas pueden ser tiles y/o de inters para nuestros colaboradores.
Contar con buenos colaboradores, motivadores y formadores es bueno para todos: la organizacin, el jefe
y el colaborador.

Un buen jefe es aquel que ayuda a sus colaboradores a crecer. Cada uno puede ser un entrenador para
sus colaboradores, solo tiene que proponrselo. Es bueno para uno, para el colaborador y para la
organizacin.
Uno siempre recuerda a aquellos jefes que nos dieron algo, que nos permitieron crecer, aunque en su
momento nos hayan parecido exigentes. Entonces es bueno ser del mismo modo y ayudar a nuestros
colaboradores a crecer. Las pequeas acciones cotidianas ayudan al crecimiento, no solo los grandes
momentos.
Siempre habr algo en lo que usted pueda ayudar a su colaborador y hacerlo crecer. Ayudarlos es bueno
para todos, y fundamentalmente para uno mismo en nuestro rol de jefe.

Descubra las reas de inters de sus colaboradores. Esfurcese por conocer sus verdaderas motivaciones
para, en funcin de ellas, asignarle tareas que los motiven y desafen sus capacidades.
No siempre los intereses de las personas coinciden con los nuestros. En este sentido, es importante que
podamos conocer las reas de intereses de nuestros colaboradores y sus motivaciones, prescindiendo de
los que nosotros mismos tengamos. Si a nosotros nos motiva, no necesariamente motiva a los otros.
Recuerde siempre preguntar a sus colaboradores sobre preferencias y motivos, y adems, observe sus
comportamientos. Intente detectar siempre las verdaderas motivaciones, ya que en muchos casos, los
colaboradores expresan aquello que creen que se espera de ellos y no necesariamente lo que realmente
piensan.

Ayude a sus colaboradores a identificar sus fortalezas y debilidades y, en funcin de ellas, las
oportunidades de desarrollo que se les presentan. Siempre tenga en cuenta los intereses personales de
las personas a su cargo.
Si la organizacin cuenta con herramientas que permitan identificar sus fortalezas y debilidades, utilcelas
para usted mismo y sus colaboradores. Sino, la mejor manera de hacerlo es observando los
comportamientos pasados como una forma de aprendizaje, no solo con el propsito de asignar xitos
responsabilidades frente a posibles errores que hayan sucedido en algn momento.
El aprendizaje de adultos se realiza sobre la base de observar cmo ha sido el comportamiento de cada
persona, tanto en relacin con una competencia como en la utilizacin de un conocimiento. Si de esta
observacin se pueden sacar conclusiones acerca de que se hizo bien y que debe mejorarse, la prxima vez
que suceda algo similar el desempeo ser superior. Este crculo virtuoso de aprendizaje se denomina en la
escuela de Martha Alles espiral creciente.

Promueva en sus colaboradores la toma de iniciativa e invtelos a llevar a la prctica las sugerencias que
considere pertinentes para enriquecer sus puestos de trabajo. Acepte sugerencias, aun cuando implique
rever decisiones que usted ha tomado con anterioridad.
El jefe debe promover la iniciativa de sus colaboradores sin dejar de lado su rol de conduccin. Es decir,
promover la iniciativa pero llevando a la prctica solo aquellas propuestas que consideremos pertinentes, y
siempre promoviendo que los colaboradores hagan aportes especialmente relacionados con su puesto de
trabajo. Si un colaborador propone algo que no puede ser implementado, es importante explicarle los
motivos. En este ltimo caso, debemos seguir promoviendo la iniciativa de nuestros colaboradores, y si ha
propuesto cosas contrarias a la cultura de la organizacin, debemos orientarlo en relacin a este aspecto.

ACTIVIDAD 4: Analice su grado de involucramiento en cuestiones organizacionales relacionadas con la
carrera de cada uno de sus colaboradores. esta informado sobre las posibilidades de ellos en otras reas o
en la suya? conoce los planes de formacin disponibles tanto para usted como para sus colaboradores?


5) Logre una buena relacin con sus colaboradores:
En ningn caso es bueno que se comente sobre la vida privada de los individuos a espaldas de ellos. Si el
Jefe no puede evitar que esto suceda entre sus colaboradores, al menos debe dar el ejemplo, no actuando
de esa manera. En cuanto a los temas organizacionales, el jefe puede salir al frente y neutralizar rumores,
en la medida que conozca de su existencia. Desde la perspectiva del jefe, es muy importante que este
pueda manejar de manera eficaz la comunicacin, incluso la de tipo informal. De esta manera, el jefe podr
informarse si existe algn rumor y, de este modo, poder enfrentarlo si corresponde.
El jefe debe ser capaz de administrar tanto las comunicaciones formales como las de tipo informal.

Convirtase en un facilitador. Si percibe un conflicto entre algunos de sus colaboradores, no deje que el
problema de agrave, intervenga. Busque que los involucrados solucionen por s mismo sus problemas,
pero aydelos a lograrlo.
El lder actual debe actuar como facilitador en relacin con el equipo a su cargo, en lo que respecta a
inquietudes relacionadas con sus puestos, su formacin, y desde ya, cuando surgen problemas, diferencias
o situaciones conflictivas entre los integrantes del equipo de trabajo y/o de otras reas de la organizacin
con las que interactan.
La mayora de los conflictos interpersonales se originan en la falta de comunicacin e interpretaciones
errneas de aspectos que si se abordan oportunamente por medio de una comunicacin adecuada, no
llegan a ocasionar fricciones.
Otra muy frecuente fuente de problemas es el trato no igualitario de un jefe en relacin con un
determinado colaborador (a favor o en contra). Y frente a esta posibilidad cada uno como jefe debe
analizar sus propios comportamientos.

Brinde a todos sus colaboradores un trato equitativo y justo; no deje que los problemas personales que
usted tenga afecten sus relaciones con las dems personas, y tampoco permita que sus colaboradores lo
hagan.

Un jefe no debe demostrar este tipo de actitudes a travs de comportamientos concretos. En todos los
casos, debe brindar un trato equitativo y justo a todas las personas a su cargo.
El Jefe debe ser un ejemplo a seguir por los restantes integrantes del equipo de trabajo.
El trato equitativo y justo que establece con sus colaboradores se refleja en sus palabras, gestos y acciones.
No alcanza que usted diga que lo hace, debe actuar realmente de esa manera. Si usted tiene algn
problema personal con algn colaborador, deber esforzarse para que esta situacin no afecte su relacin
con otras personas.

Logre una buena relacin con sus colaboradores; con sus ejemplo fomente el cuidado en el trato
personal en todo momento, sobre todo en situaciones de alta exigencia o estrs. Esfurcese por dar un
buen trato a todos.
El jefe deber mantener un comportamiento adecuado en relacin con sus colaboradores en toda
circunstancia, incluso aquellas que resulten problemticas, y exigir lo mismo al resto del equipo. Mantener
el equilibrio es difcil. Si bien se puede pedir disculpas, lo mejor es no llegara una situacin que lo coloque a
usted en esa posicin.

Analice como se relacionan entre si los colaboradores de su rea y evale como podra colaborar usted,
desde su posicin de jefe, para mejorar las relaciones del grupo.
Les propongo un ejercicio: pnganse en el rol de observador en diferentes situaciones, cuando varios
colaboradores deban hacer una tarea en forma conjunta, cuando se presente una situacin difcil y, por
ltimo, cuando ocurra una situacin de tipo personal (x ejemplo el cumpleaos de uno de ellos), y all vea
como es realmente la relacin entre sus colaboradores en cada una de las circunstancias descritas.
Trate de mirar sin ser visto, es decir, de observar como si no lo hiciera en el momento que las cosas
suceden.

Valore los esfuerzos que realicen sus colaboradores para superarse, aun cuando no siempre se alcancen
los resultados esperados. No haga comparaciones pblicas entre ellos, porque es inadecuado.
Ms all de los resultados obtenidos, es necesario valorar el esfuerzo realizado. Impulse el desarrollo de
sus colaboradores de manera discreta, sugiriendo acciones. Cuando tenga que hablar con un colaborador
respecto de la tarea que realiza, ya sea con comentarios positivos o negativos, no lo haga delante de otras
personas.
Si bien importan los resultados, debe tener en cuenta el esfuerzo realizado por sus colaboradores para
lograr los objetivos. Identifique las formas ms adecuadas para mejorar el desempeo considerando las
caractersticas de cada uno de sus colaboradores. Transfrmese en un ejemplo sin decirlo.

ACTIVIDAD 5: Analice las reacciones y comportamientos que evidencia cuando se presenta alguna situacin
problemtica o de conflicto entre sus colaboradores y entre un colaborador suyo y uno de otra rea. Cul
es su actitud? Piensa que es mejor dejar que los problemas se resuelvan solos, o acta de manera
proactiva, ayudando y aconsejando?


6) Lidere con el ejemplo
El Jefe ser siempre un modelo a seguir por el grupo a su cargo. No es uno mas del conjunto de los
colaboradores. En la actualidad, muchos jefes tratan de hacerse amigos de los integrantes de su equipo, de
ponerse a su nivel. Si bien es cierto que hay que comunicarse con los colaboradores a cargo, que se debe
ser sincero y transparente, y una serie de recomendaciones adicionales, es cierto, al mismo tiempo, que el
jefe sigue siendo el jefe, y este comportamiento ser el esperado.
Liderar con el ejemplo, se asocia a la capacidad para establecer un patrn de conducta que configure un
ejemplo positivo a seguir y que, al mismo tiempo, fomente en los otros confianza y seguridad, logrando
adhesin del equipo de trabajo para el logro de los objetivos planteados. Implica un modelo tico y un
ambiente de trabajo armnico y eficaz, en el cual se fomente y reconozca el talento de los colaboradores.

Usted no tiene que ser un hroe, sin embargo, es el jefe, y sus colaboradores esperarn mucho de usted
y usted estar siempre en la mira.
Recuerde que lo tomarn como ejemplo, por lo tanto, debe hacer siempre las cosas lo mejor posible. Si
usted no est contento con su propio jefe, debe dejar esto de lado y pensar en sus propios colaboradores.

No debe actuar como Superman, pero tampoco como uno ms del equipo. Deber moverse en el justo
equilibrio para ser usted mismo y el jefe al mismo tiempo.
El rol de amigo de los colaboradores es equivocado. Un jefe debe ser amigable, tener buen trato, ser justo
y equitativo, explicar sus comportamientos, comunicar novedades organizacionales y compartir planes,
entre otras funciones inherentes a su rol, pero siempre es el jefe.
Su trato debe ser llano, amigable, comunicativo, participar de los regalos e incluso de fines de semana
deportivos o cualquier otra situacin anloga, pero siempre teniendo presente cual es su rol. Usted debe
responder por las tareas de sus colaboradores, y desde esta perspectiva, no puede dejar de lado su rol de
jefe.

Usted es el lder de su equipo de trabajo. Por ello debe esforzarse por conducirlo con integridad,
transformndose en un ejemplo para todos sus colaboradores.
Debe evitar en todo momento el doble discurso (hacer una cosa y decir otra). Debe ser lder incluso en
relacin a los valores, la tica y la integridad.
Una buena forma de comenzar a abordar estos temas con su equipo de trabajo ser hablar de ellos,
explicarlos, ofrecer su propia perspectiva al respecto. Si usted detecta que un colaborador no se comporta
de manera ntegra o de acuerdo con los valores organizacionales, renase con l en privado para sealarle
la situacin detectada.

Un jefe debe ser un referente en materia de valores organizacionales. No debe olvidar que tanto la
organizacin como sus colaboradores esperan que usted asuma ese rol.
Usted deber conocer e identificar los valores que la organizacin ha definido, en sus significados y
alcance.
Si adems, se han definido cuales son los comportamientos asociados a dichos valores, debe conocerlos en
profundidad para luego asegurarse de que su propia actuacin es concordante con ellos. Informese acerca
de si la organizacin posee alguna herramienta para medir valores. Si es asi, utilcela para mensurar primer
sus valores y luego los de sus colaboradores.
Recuerde que muchas personas comienzan a actuar de acuerdo con los valores cuando los conocen y saben
que se espera de ellas con relacin a estos temas.

Un jefe debe ser un referente en el cumplimiento de las metas asignadas, demostrando en todos los
casos una actitud positiva. Quizs esos objetivos sean difciles de alcanzar, pero igualmente debe
intentarlo. Nunca debe transmitir a otro un eventual desacuerdo con las metas establecidas.
En su desempeo, algunas cosas saldrn mejor que otras, pero siempre debe tener una actitud positiva
frente a las mismas. Tratar de hacer lo posible para alcanzar las metas y transmitir ese comportamiento a
sus colaboradores.
Si por algn motivo no est de acuerdo con los valores planteados, deber plantearlo a sus superiores, ya
que ser con ellos que deber debatir al respecto. Pero le sugerimos no decrselo a sus colaboradores, por
ejemplo, no debera decir que no est de acuerdo con las metas planteadas o que no se esforzar por
cumplirlas u otra expresin similar.

ACTIVIDAD 6: Analice cmo es su comportamiento cuando usted mismo tiene un problema o debe tomar
una decisin compleja o que repercuta en otros. Tiene en cuenta que debe dar el ejemplo a sus
colaboradores, o se centra en el problema a resolver sin considerar este aspecto?


7) Conduzca mejor a sus colaboradores
La conduccin de personas, es la capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuyendo tareas y
delegando autoridad de modo tal de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Capacidad para
fomentar la creatividad y liberar el talento y el potencial que existe en cada colaborador con la finalidad de
permitirles aportar sus mejores contribuciones asumiendo responsabilidades por su propio trabajo. Implica
brindarles una retroalimentacin oportuna sobre sus desempeos individuales a fin de lograr su desarrollo.
Habilidad para adaptar los estilos de conduccin a las caractersticas particulares del grupo bajo
supeprvisin al identificar y reconocer aquello que lo motiva, estimula e inspira, sin descuidar la
individualidad de cada uno de sus integrantes.

Defina claramente los objetivos asignados a sus colaboradores. Deben ser desafiantes pero alcanzables,
y su contenido estar claramente definido, al igual que los tiempos en que deben cumplirse.
Usted debe fijar los objetivos de manera clara. Estos deben ser retadores pero alcanzables, en caso
contrario lograr el efecti inverso al buscado: en lugar de motivarse, sus colaboradores se sentirn
frustrados.
Asegurese de que su colaborador haya comprendido adecuadamente lo que se espera de el. Luego,
asegurese de que esta de acuerdo con los objetivos planteados. Una vez resueltos estos dos puntos,
preguntele si necesita ayuda para alcanzar esas metas. Luego, expliquele a su colaborador de que manera
se evaluara o medira la consecusion de los objetivos (los indicadores que utilizarn)

Brinde retroalimentacin constante a sus colaboradores. No espere el momento de la evaluacin de
desempeo: hgalo siempre que tenga algo para decir.
Realice seguimiento de sus colaboradores por periodos cortos, considerando el tipo de tarea que el
colaborador realiza. Hablele acerca como esta haciendo las cosas, si puede mejorar, si hay algun problema
que afecte a su trabajo, etc. De esta manera, los colaboradores podran ajustar de manera positiva sus
comportamientos.
Realice reuniones, converse con sus colaboradores sobre como marchan las cosas, sobre el avance de los
proyectos, etc, adaptandose a las caracteriticas de las tareas que desempean. No asuma la posicion de
evaluador, sino solo comunique a sus colaboradores cada vez que sea pertinente como estan llevando a
cabo las tareas.

Usted debe asegurarse de que sus colaboradores tienen todo lo necesario para llevar a cabo las tareas
encomendadas. Ofrezca siempre ayuda y consejo. No es cuestion de dar rdenes.
Al comunicar a sus colaboradores, debe hacerlo siempre con firmeza y decision y de manera motivadora,
para lograr entre todos alcanzar las metas. Sea amable en toda ocasin y utilice el lenguaje mas adecuado.

Al comunicar los objetivos a sus colaboradores, dedique todo el tiempo que sea necesario. De cmo lo
haga, depender, en gran parte, el compromiso que logre de ellos con respecto a las metas fijadas.
Debe utilizar con cada colaborador la estrategia de comunicacin mas adecuada. Algunos requeriran mas
atencion y tiempo que otros, uns explicaicon mas detallada, etc. En todos los casos, sus colaboradores
deben percibir que usted se preocupa por que cada uno comprenda que se espera de ellos. La evaluacin
que se realice sobre su propia tarea incluir, de un modo u otro, la medicion del grado de cumplimiento de
los objetivos de sus colaboradores.

En todos los casos, realice una comunicacin clara de sus expectativas como jefe en relacion con la tarea
y los objetivos a alcanzar. Escuche si su colaborador tiene algo que decirle al respecto.
Sus colaboradores deben comprender que cuando en un rea o sector sus integrantes cumplen con los
objetivos planteados, es una buena noticia para todos. Usted debe relacionar lo expuesto con sus propias
carreras y posibilidades dentro de la organizacin.
Sea transparente con su equipo respecto de que espera usted de ellos, y que espera la organizacin del
grupo que usted dirige en su conjunto. La experiencia indica que la mayoria de las desinteligencias que se
producen entre los colaboradores y jefes deriva de la pobre o nula comunicacin de expectativas del
conductor del rea o sector y de la organizacin en general.

ACTIVIDAD 7: Cmo asigna las tareas a sus colaboradores? Fija objetivos? Estos son alcanzables?
Brinda retroalimentacin? Analice como es la forma en que conduce al equipo a su cargo y recuerde:
dedicar tiempo a este tipo de temas ser siempre de utilidad para usted, sus colaboradores y la
organizacin.


8) Plantee desafos a sus colaboradores
Una vez que ha asignado una tarea, no debe desentenderse del tema, mucho menos si el colaborador es la
primera vez que la realiza o no tiene suficiente experiencia en el tema. El jefe debe estar atento y dispuesto
a ensear, apoyar y motivar.
Pasos a seguir para una efectiva relacin Jefe- Colaborador:
- El jefe debe estar capacitado para evaluar a sus colaboradores;
- Debe ensear, apoyar, volver a ensear si es necesario;
- Dar las sugerencias adecuadas, no pecar ni por exceso ni por defecto;
- Una vez delegada la tarea, darle espacio al colaborador para que la lleve a cabo;
- Reconocer los xitos, sealar los aciertos en la ejecucin de las tareas y dar nimo cuando algo sale mal;
- Alentar al colaborador para que comente sus experiencias;
- El jefe debe estar disponible para sus colaboradores.
En sntesis, el jefe debe evaluar las capacidades del colaborador al cual se le delegar la tarea;
posteriormente, darle a este instrucciones claras acerca del modo como debe realizarla, dejando luego al
colaborador en libertad para ejecutarla; debe tratar de evitar cualquier consejo innecesario que haga sentir
al colaborador que no se confa en sus capacidades, sin por ello dejar de sealar los errores que comete,
pero siempre a modo de enseanza.

Analice si entre las tareas asignadas existe alguna que pueda representar un reto para su colaborador y si
la misma puede convertirse, al mismo tiempo, en una oportunidad de aprendizaje y desarrollo para l.
Las tareas retadoras, los desafos, pueden ser vistos de diferente manera por sus colaboradores. En
primera instancia deber explicarles que usted se los plantea como una oportunidad de crecimiento
personal y aprendizaje, no para transferirles ms trabajo o problemas o porque usted desee trabajar
menos.
Si la nueva tarea/ responsabilidad requiere que su colaborador posea conocimientos o competencias con
los que an no cuenta, usted deber encontrar la mejor manera de ayudarlo a que los adquiera o
desarrolle.
Debe comunicar al colaborador, claramente, las razones por las cuales le plantea un nuevo reto.

Siempre que sea posible, plantee a sus colaboradores nuevos desafos que pongan en juego sus
capacidades y les permitan mejorarlas a travs del proceso de aprendizaje que esos retos impliquen.
Cuando asigne un nuevo reto a sus colaboradores analice si este se relaciona con las capacidades de ese
colaborador en particular, tanto en conocimientos como en competencias. El colaborador puede poseer las
competencias o desarrollarlas.
En ningn caso debe proponer un desafo que se vuelva en contra de las capacidades del colaborador, por
ejemplo, que la persona lo acepte y sufra estrs despus.

Atrvase a exigir a su colaborador un desempeo superior y procure que esa exigencia implique un
proceso de aprendizaje para ambos. Gue a sus colaboradores hacia la excelencia.
Todas las personas pueden mejorar. Esta es una premisa a tener siempre en cuenta para usted y su equipo
de trabajo (todo es perfectible). Exigir un mejor desempeo debe ser parte de su actividad como jefe. EL
aprendizaje puede ser individual o grupal, pero usted debe dar el ejemplo.

Analice las tareas que usted hace personalmente. Podra ayudarlo alguno de sus colaboradores? De ser
as, esta podra ser una oportunidad de aprendizaje. No lo dude! Aprovchela.
Las personas tendemos a hacer las cosas por nosotros mismos, como una forma de estar seguros. Hay que
aprender a delegar. Revise las tareas que hace personalmente y con seguridad encontrar varias que
puede delegar a su equipo de trabajo. Delegue. Si no est seguro del resultado que puede obtener, hgale
seguimiento. No desatienda las tareas delegadas. Si su jefe no hace esto con usted, invtelo a que lo haga.

Plantee desafos con base en el sentido comn. Usted debe distinguir entre un desafo y una tarea que,
aunque en primera instancia parezca sencilla, su colaborador no pueda cumplir.
Delegue tareas a sus colaboradores que estos puedan cumplir. Previamente, si lo considera necesario,
evale sus capacidades. No delegue tareas que no puedan llevarse a cabo tanto por carencia de
conocimientos como por un insuficiente desarrollo de competencias. Si el colaborador no posee esas
competencias, analice en cuanto tiempo podra adquirirlas.
Muchas veces un colaborador puede realizar una tarea, pero necesita ganar seguridad para lograrlo. Tenga
en cuenta tambin, que puede ayudarlo otro colaborador con experiencia.

ACTIVIDAD 8: Analice su propio comportamiento en lo que respecta a la asignacin de tareas a sus nuevos
colaboradores. Piensa que estos pueden asumir nuevos retos o, en cambio, considera que estn cmodos
con sus quehaceres habituales y no deben enfrentar nuevas responsabilidades? De las tareas que usted
hacer personalmente; alguna podra asignrsele a un colaborador?


9) Incentive el autodesarrollo
El jefe debe realizar, como parte de su rol, una serie de actividades orientadas a ayudar a sus
colaboradores en su desarrollo. En ningn caso un jefe debe limitarse a decir que su colaborador no tiene
las competencias requeridas para el puesto que ocupa: el jefe entrenador ayuda a las personas a su cargo
en el desarrollo de sus competencias. Para ello debe realizar una serie de pasos:
a) Hace una primera evaluacin;
b) Brinda retroalimentacin;
c) Ofrece ayuda;
d) Se informa l mismo sobre mtodos de desarrollo;
e) Da ejemplo;
f) Realiza seguimiento;
g) Lleva a cabo una nueva evaluacin y vuelve al paso b.
Un jefe entrenador ser siempre un desarrollador de las competencias de sus empleados. Podr no saber
cmo se alcanza un mayor desarrollo en alguna/s competencia/s, y en ese caso ser conveniente
que pida colaboracin por ejemplo a RRHH.
Ayude a sus colaboradores en su desarrollo. Para ello, analice que pasos debera dar cada colaborador en
particular y prepare junto con l un plan de acciones concretar y plazos estimados para su realizacin.
Si est a su alcance, ayude a su colaborador a preparar un plan de mejora. Si esto no fuese as, por
cualquier razn, pida asesoramiento a su jefe o a RRHH.

Las empresas suelen implantar programas en relacin con las carreras de sus colaboradores. Al mismo
tiempo, se espera que estos se esfuercen en su autodesarrollo.
Cada colaborador deber tomar las riendas de sus carreras, eligiendo las alternativas que mas le convengan
en el marco de las polticas de la organizacin. Si bien la organizacin puede ofrecer diferentes programas
para el desarrollo profesional, cada individuo debe realizar su propio autodesarrollo.
Se debe explicar a cada colaborador para que sirve el autodesarrollo. Cuando una persona conoce que el
desarrollo (Conocimientos y competencias) es bueno para ella (al mismo tiempo que para la organizacin),
su postura ante el tema cambia.

Exponga a cada colaborador los beneficios que conlleva mejorar las capacidades propias. Incentive el
autodesarrollo y la autoevaluacin constante. El beneficio es, ante todo, para el propio colaborador.
Tanto en la vida privada como en el trabajo, una persona utiliza sus capacidades. Las personas utilizan sus
capacidades en todo momento, en todos sus roles. Desarrollar las capacidades (conocimientos y
competencias) es la mejor manera de crecer tanto en el trabajo como en la vida privada.

Promueva entre los integrantes de su equipo una actitud de bsqueda y de mejora constante de sus
conocimientos y competencias. Convierta el aprendizaje y autodesarrollo en hbitos de sus
colaboradores.
Cada jefe debe ser un ejemplo para su equipo de colaboradores en materia de bsqueda constante de
mejora, tanto en conocimientos como en competencias. Promueva en sus colaboradores el desarrollo de
sus capacidades, que no solo se logra a travs de una actividad de formacin, sino tambin a travs de
otras formas de aprendizaje que, utilizadas adecuadamente, proveen un resultado superior.

Ofrezca a sus colaboradores la oportunidad de participar en todos aquellos proyectos que les interesen y
que considere que podra ayudarlos en su crecimiento personal y profesional. Est abierto a las
iniciativas.
Si estos proyectos implican una carga adicional a las tareas habituales, explqueles a sus colaboradores las
bondades de estos emprendimientos organizacionales, ya que los resultados pueden ser de gran utilidad.
En algunos proyectos se dejarn de lado las actividades cotidianas, en otros no.

ACTIVIDAD 9: Qu piensa sobre el autodesarrollo? Lo aplica, personalmente? Cul piensa que sera la
actitud de sus colaboradores si les planteara que lo llevan a cabo? Infrmese sobre la temtica y analice la
viabilidad de aplicarlo. Primero para usted mismo y, luego, para las personas a su cargo.


10) Genere confianza en sus colaboradores
El jefe debe tener un reemplazo ante eventuales ausencias? La respuesta es Si. Siempre es una buena
idea que uno de los colaboradores asuma un rol de reemplazo ante ausencias del jefe de corta duracin,
imprevistas o planeadas.
La comunicacin al resto del equipo de trabajo de la designacin de un segundo es un aspecto que debe
tenerse en cuenta y cuya importancia muchas veces se pasa por alto. Dejar en claro a quien deben reportar
en caso de que el jefe est ausente evitar el surgimiento de roces y problemas mayores relacionados con
las susceptibilidades personales y la falta de una atribucin clara de las responsabilidades.
Uno de los deberes de todo jefe es preparar a sus colaboradores para que, en caso de estar l ausente,
puedan desempearse y continuar con el desarrollo de las tareas de forma normal. Esto implica preparar y
capacitar a ciertos integrantes de la organizacin, con el objeto de formar niveles intermedios ente la
jefatura y los colaboradores en general.

Sea sincero y honesto. Cree un ambiente en el que sus colaboradores se sientan apoyados y contenidos.
Construya una relacin de confianza y respeto con cada uno de ellos. Esto no implica, sin embargo, ser
su amigo.
Siempre debe decir la verdad, por ms problemtica que sea. Es preferible decir algo no bueno que decir
algo no cierto y, luego, reconocer que alter los hechos.
Incentive a sus colaboradores a obrar de la misma manera. Sea receptivo en las situaciones difciles. Aliente
a sus colaboradores a ser sinceros, en el convencimiento de que usted los apoyar, aunque hayan
cometido un acto incorrecto. Apoyar, sin embargo, no quiere decir encubrir.

Si realmente quiere lograr el apoyo de sus colaboradores, trabaje para desarrollar una imagen personal y
profesional confiable. Cuando se equivoque, admita sus errores abiertamente.
El primer aspecto a tener en cuenta para desarrollar una imagen confiable, tanto personal como
profesional, es la coherencia. No puede decir una cosa y luego hacer una diferente. La confianza se
construye a travs de los aos y de puede destruir en un instante.
Para lograr que los dems confen en usted, debe tener un comportamiento abierto y honesto de manera
constante, incluso reconociendo posibles errores y equivocaciones. Usted puede cambiar para adaptarse a
nuevas circunstancias, pero debe ser coherente y no hacerlo de manera discordante o contradictoria.

Fomente en sus colaboradores el orgullo por la tarea individual; prmielos y conozca sus mritos.
Materialice su apoyo al colaborador con acciones concretas. Esto generar confianza mutua.
Fomente entre sus colaboradores el orgullo por la tarea realizada. No deje pasar ninguna circunstancia
positiva sin hacer ningn comentario elogioso. Usted debe ser un ejemplo e cuanto a sentir orgullo por su
tarea. Sus colaboradores deben ver ese tipo de actitud. Demuestre con gestos y acciones tanto el
reconocimiento a sus colaboradores como su orgullo en cuanto a su propio rol.

Si usted es jefe de colaboradores que, a su vez, son jefes, podr ser un ejemplo para ellos como
entrenador. Del mismo modo, puede ser un ejemplo para aquellos ms jvenes y/o con menos
experiencia.
Si usted es jefe de colaboradores que adems son jefes, debe tener en cuenta que ser doblemente
observado, ya que su colaborador tomar sus comportamientos como jefe como referencia para su propio
rol (de jefe). Los jefes jvenes podrn tomar como referente a jefes con experiencia.
Guiar a un colaborador no es hacer la tarea por l/ ella, sino ofrecerle sugerencias para que l/ ella la lleve
a cabo de la manera correcta. Deje un espacio abierto para que sus colaboradores que son jefes consulten
con usted todas sus dudas en relacin con este aspecto de su rol. Escuche sus sugerencias y acepte sus
comentarios. Usted tambin puede aprender de ellos.

Sea siempre honesto con sus colaboradores; comunqueles las novedades o la informacin que mes
competa con objetividad. De la informacin que usted maneja, tenga en cuenta cual es confidencial y
cual no es.
Sin dejar de tener en cuenta que existe informacin confidencial, procure ser abierto y honesto en todo
momento. No manifieste que usted sabe algo pero no lo puede decir porque es confidencial. Si debe
comunicar un hecho no favorable, sea objetivo. Deje de lado las emociones y no agregue sus propias
opiniones.

ACTIVIDAD 10: Cmo es su comportamiento frente a sus colaboradores? Es sincero, o prefiere no
mostrarse abiertamente con ellos? Para realizar la autoevaluacin, piense en alguna ancdota que
recuerde con relacin a este aspecto de la relacin y analice como fue su comportamiento en ese caso y la
reaccin de los dems frente a su actitud.


11) Transfrmese en un jefe entranador
Jefe entrenador es aquel que asume un rol de gua y apoyo de sus colaboradores, y los ayuda en su
crecimiento. El entrenamiento a los colaboradores es una tarea diaria, que se realiza en cualquier
momento: un comentario para sealar lo que est bien, aquello donde se debe mejorar, aquello que no
debe hacerse de ese modo. Esto puede no ser suficiente para un adecuado entrenamiento, por lo que
debern existir instancias especiales dedicadas a la formacin de los colaboradores.
El entrenamiento de colaboradores es una tarea diaria, que se realiza cuando hace falta, en cualquier
momento. El jefe debe estar atento a las necesidades de su colaborador en materia de gua y consejo; no
esperar que los problemas sucedan para actuar, entonces puede ser tarde.
El concepto Jefe entrenador lo definimos de la siguiente manera: Es una persona que al mismo tiempo
que cumple el rol de jefe, lleva adelante otra funcin en relacin con sus colaboradores: ser gua y
consejero en una relacin orientada al aprendizaje.

Busque acuerdos con sus colaboradores en relacin con las tareas a realizar, as como con respecto a las
acciones para su desarrollo. Siempre explique el beneficio que estas pueden significar para el
involucrado.
Buscar acuerdos es una de las fases de la delegacin eficaz. Para delegar de manera adecuada se sugieren
una serie de pasos, entre ellos buscar el acuerdo y obtener la aceptacin por parte de colaborador. Si por
alguna razn este no acepta una tarea, actividad de formacin o sugerencia para el desarrollo de
competencias, no se lograr el resultado esperado.

Infrmese acerca de las herramientas con las que cuenta la organizacin y a las que, eventualmente,
podra acceder. Estos instrumentos podrn ayudarlo a mejorar su rol de entrenador experto.
Algunas organizaciones brindan a todos sus integrantes una serie de herramientas para el desarrollo de las
personas que luego no son utilizadas, o al menos no en toda su magnitud y potencialidad. Si no se siente
seguro en su rol de entrenador, busque informacin acerca de eso.

Cuando un colaborador cometa un error, brndele retroalimentacin empleando para ello ejemplos de
comportamientos concretos. Trate de que la observacin se transforme en una oportunidad de
aprendizaje; no lo desacredite.
Enfadarnos si algo no sale bien, no contribuye al crecimiento de otros ni al propio. Por lo tanto, cuando un
colaborador comete un error hay que sealarlo y analizarlo a travs de los comportamientos que este
colaborador tuvo y que originaron la situacin, a fin de evitar que se reitere. No hay que sealar errores
frente a otras personas; esto siempre debe hacerse en privado. Usted debe explicar la equivocacin
mencionando comportamientos y sealando la oportunidad de aprendizaje.

Supervisar a los colaboradores implica un delicado equilibrio entre hacer un seguimiento continuo y
darles la independencia necesaria para actuar, interviniendo nicamente como gua y consejero.
Los jefes usualmente preguntan cmo lograr un equilibrio entre dar autonoma y hacer un adecuado
control. Para lograrlo se debe, por un lado aprender a delegar, y por otro, desarrollar colaboradores con los
adecuados conocimientos y competencias como para hacerse cargo de las tareas delegadas. Si no logra que
sus colaboradores crezcan y tomen cada vez ms tareas a su cargo, usted mismo no podr crecer. Si por
otro lado, delega tareas a personas que no estn preparadas para llevarlas a cabo de la manera correcta,
estar corriendo grandes riesgos. Debe lograr un buen equilibrio.

Cuando algn colaborador le pida consejo acerca de cmo podra mejorar sus capacidades, brndeselo!
Al mismo tiempo, tenga en cuenta las necesidades de la organizacin, que siempre deben ser
consideradas.
Cuando un colaborador le pida ayuda, lo primero que deber hacer es determinar si es urgente o no. Si lo
es, deber atenderlo en ese momento, sino, deber posponerlo.
Su colaborador no debe sentir; bajo ninguna circunstancia, que su solicitud de consejo o consulta no es
importante o que a usted no le interesa demasiado. Aunque se trate de un asunto menor, para ese
colaborador puede ser importante.

ACTIVIDAD 11: Cuando un colaborador no alcanza sus metas, no demuestra un buen desempeo al ejecutar
sus tareas o no realiza aportes de valor, Qu actitud toma usted? Cul piensa que sera la mejor manera
de actuar? Cmo lograrlo?



12) Conozca los nuevos enfoques organizacionales
Las organizaciones esperan que todos los jefes cumplan un rol especfico, adems del propio. Llevar a cabo
una adecuada tarea de jefe, cumpliendo con los diversos roles que corresponden, es al mismo tiempo
beneficioso para el colaborador, para la organizacin, y para aquel que deba llevar a cabo la funcin de
jefe. Llevar el rol con eficacia lo favorece, en primer lugar, a l mismo.

Las nuevas prcticas en materia de Recursos Humanos plantean que los colaboradores son adultos, por
lo cual solo se los debe guiar, ofrecindoles opciones de mejora. Recuerde: usted no es ni el pap ni la
mam de sus colaboradores.
Los colaboradores son adultos y responde a su propio accionar. Se puede asumir un rol de gua, pero sin
paternalismo. Se puede hacer lineamientos, explicar tareas y responsabilidades, luego, el colaborador
deber hacerse responsable de las tareas asignadas.

Cada vez ms, las empresas salen de su mbito geogrfico tradicional para acceder a nuevos mercados.
Abra su mente. Mantngase informado sobre el impacto de la globalizacin de los negocios.
Deber informarse sobre las actividades organizacionales ms all de su sector de trabajo, su ciudad, o
incluso su pas. Estas actividades organizacionales pueden relacionarse con clientes, proveedores, socios,
inversores, nuevas tecnologas, etc. El conocimiento y la informacin marcan la diferencia entre un jefe que
solo cumple con los que se le pide y un jefe que puede transformarse en un factor clave dentro de la
organizacin.

Aprenda sobre nuevas tendencias. Por ejemplo, respecto de la diferencia entre conocimientos y
competencias. Este conocimiento le ser de mucha utilidad para tomar decisiones, tanto en el mbito
laboral como en el plano personal.
Para ser un buen jefe hay que conocer sobre diversos temas que van ms all de la tarea realizada en el da
a da o el estricto mbito laboral. Si no posee el conocimiento adecuado al respecto o se maneja con
conceptos desactualizados, sus decisiones pueden no ser correctas y esto afectarlo, de manera directa, en
la consecucin de sus propios objetivos.

La organizacin espera que cada jefe alcance los objetivos asignados a su posicin y, al mismo tiempo,
asuma los roles adicionales de jefe, aunque estos ltimos no siempre sean exteriorizados.
El buen desempeo del equipo a su cargo depende de su capacidad como jefe. Si el equipo se desempea
con eficacia, eso redunda en beneficio de todos, incluso de usted. A usted lo evalan considerando su
desempeo como jefe.

Infrmese sobre los nuevos roles de la mujer en el mbito de las organizaciones.
La mujer logr obtener un espacio relevante en el mercado laboral, pasando de posiciones poco
significativas a asumir cada vez ms roles jerrquicos y directivos. Las mujeres de todo el mundo tienen un
rol en las organizaciones y la tendencia es a un incremento de su participacin directiva.
No acte en base a juicios previos, aprenda a valorar a las otras personas por sus comportamientos, no por
las apariencias.

ACTIVIDAD 12: Qu tipo de acciones lleva a cabo para estar actualizado sobre las ltimas tendencias en
materia de management? Conoce los temas en estudio, proyectos o iniciativas en proceso de
implementacin de otras reas diferentes a la suya?