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HANNA HAABURDA

Jan W. RIVKIN

Anlisis de Costos Relativos

El 10 de agosto de 2003, Margaret Casper, el director general de Flagstaff Manufacturing, recibi
un informe de preocuparse por la competencia. Flagstaff produce "nubs", piezas de plstico
desechables que los fabricantes de bebidas usan en lneas de alta velocidad de llenado. Las lneas
de llenado fueron grandes inversiones de capital, por lo que la mayora de los fabricantes de
bebidas utilizan cada lnea para varios productos (por ejemplo, soda regular, refresco de dieta, sin
cafena refrescos). Cuando una lnea de llenado ha cambiado a lo largo de un producto a otro, las
nubs pequeas en las lneas de llenado tuvieron que ser sustituidas, con nubs viejos desechados y
nubs nuevas puestas en marcha. El cambio de nubs garantiza, por ejemplo, que la soda sobrante
regular no se bombe en botellas de refresco de dieta. Un nmero de factores ha hecho que la
industria productora de nubsse vuelva sorprendentemente rentable. Pocos clientes o
competidores potenciales piensan mucho acerca de nubs, y dos compaas dominaban la
industria: Flagstaff y la Corporacin de Japn Tsujimura. Por otra parte, Flagstaff y Tsujimurase
haban centrado histricamente en las diferentes regiones. Tsujimuraha liderado el mercado en
Japn y Europa, mientras que Flagstaff ha servido sobre todo el continente americano.
Ahora, sin embargo, Casper recibio noticias desagradables: De acuerdo con un cliente, Tsujimura
acababa de romper terreno en una planta nudo de toma cerca de Chicago. El acogedor duopolio
de la industria pronto podra desintegrarse.
Esa tarde, Casper montado su equipo de alto nivel para considerar cmo podra responder
Flagstaff a Tsujimura, surgieron tres opciones. En primer lugar, Flagstaff podra simplemente
aceptar la expansin de Tsujimura en el continente americano. En segundo lugar, la empresa
podra resistir la expansin Tsujimura vigorosamente y, en otras partes del mundo, sealar su
descontento con Tsujimura. Podra, por ejemplo, enviar un cargamento de nubs a Japn y anunciar
que estaba explorando tentativamente el mercado japons. El objetivo de tales medidas sera la
de solicitar a Tsujimura que abandone sus esfuerzos en Estados Unidos. En tercer lugar, Flagstaff
podra ampliar de inmediato y agresivamente en los mercados japons y europeo, con el objetivo
de ganar en esas regiones.
Como Casper y su equipo trabajaron a travs de lo que tendra que creer a preferir cada opcin
sobre las dems, se dieron cuenta de que mucho dependa de la posicin de costo relativo de
Flagstaff sobreTsujimura. Con laexpansin de Tsujimura, las empresas podran competir cada vez
ms en precio, y la empresa con el menor costo era probableque prevaleciera en la guerra de
precios. La posicin de costo de Tsujimura tambin podra arrojar luz sobre la baja formaque
Flagstaff tendra en el precio de sus nubs para expandirse en Japn o para forzar a Tsujimuraa
retirarse de Amrica. Al darse cuenta de que ella y su equipo saban poco sobre los costos propios
de Flagstaff, y mucho menos de Tsujimura, Casper llam a un amigo de una firma de consultora
estratgica. Pronto, los consultores estaban trabajando febrilmente junto al personal de Flagstaff
para dimensionar la posicin de costo relativo de Flagstaff.
Una herramienta importante
Entre los anlisis cuantitativos complejos que los estrategas realizan, el anlisis de costo relativo
puede ser la ms comn. El objetivo de un anlisis de costo relativo es simplemente estimar los
costos de la empresa en comparacin con un rival. Las empresas examinan los costos relativos por
una serie de razones: para anticipar la probabilidad que un rival presente un cambio en el precio,
para predecir cmo una guerra de precios puede evolucionar, para comprobar si lo que se
considera una ventaja de costos es real y sostenible, para decidir qu tan bajo una empresa debe
hacer una oferta para un contrato de remolque frente a la competencia de un rival, para
identificar oportunidades de reduccin de costos internos; para estimar, en el marco de una
adquisicin, cuntos de los costos de adquisicin de una compaa pueden ser reducidos y cul
debe ser el precio razonable para la compaa, y as sucesivamente.
A nivel conceptual, es fcil ver por qu los anlisis de costos relativos son tan importantes. Cuando
los costos de una empresa son ms bajos que los de los rivales de productos similares, la empresa
puede abrir una brecha ms amplia entre la disposicin a pagar y los costos para lograr y alcanzar
una ventaja competitiva.
El anlisis de costo relativo es como el trabajo de un detective. Es raro que los competidores
muestren sus estructuras de costos en detalle, por lo que hay que reconstruir muchos fragmentos
de evidencia para construir una imagen completa de los costos de un rival. Al igual que en el
trabajo del detective, existen procedimientos estndares que se deben seguir, pero tambin hay
un montn de espacio para la creatividad y la improvisacin. Un anlisis tpico costo relativo
implica los pasos siguientes:
1. Centrarse en una lnea particular de productos o servicios que dan lugar a la competencia.

2. Construir una propia estructura de costos para el producto foco o servicio.

3. Usar una comprensin de lo que conduce a cada tem de costo y como un rival se
diferencia en trminos de esos conductores, y as conseguir una estimacin de la
estructura de costos actual del competidor.

4. A la luz de la decisin en cuestin, utilice el anlisis de costos para llevar a cabo
experimentos del tipo que pasara si.
Consideramos cada uno de los siguientes pasos.
1. Centrarse en un producto o servicio en particular
El primer paso en un anlisis de coste relativo es elegir una lnea de producto o servicio en el que
centrarse. Normalmente, un equipo de gestin se centra en la lnea que se superpone con la
mayora de los competidores de inters, la lnea mayor o una lnea donde se cree que una
diferencia de costos realmente importa (por ejemplo, porque los clientes de la lnea son sensibles
a los precios). Flagstaff, por ejemplo, produjo una serie de nubs, pero para su anlisis de costo
relativo, se vea por primera vez en una lnea de productos que constituan 60 millones de su
volumen total anual de 100 millones de nubs. Esta lnea competa directamente con una de las
principales lneas de producto de Tsujimura.
Un error comn en el anlisis de costerelativo es el no centrarse en una determinada lnea de
productos, para comparar los costos de un producto promedio de la empresa A con los costos de
un producto promedio de la Compaa B. Exhibit 1 ilustra el problema con este enfoque. En este
ejemplo, la empresa A tiene mayores costos por unidad en todas las lneas de producto en
comparacin con la empresa B, pero la combinacin de productos pondera mucho ms que los
productos de gama baja/ baratos de la empresa B. Un pobre analista que slo compara los
promedios puede observar que la empresa A tiene un menor costo por unidad de la Compaa B, y
l o ella podra concluir, errneamente, que la empresa A tiene la mejor posicin de costos. Por el
contrario, la compaa B tiene la mejor estructura de costos al competir por cualquier parte
especfica de la empresa.

2. Construir una propia estructura de costos
Una vez elegido el producto o servicio focal, el equipo puede empezar a construir la estructura de
costos de su propia oferta. Este paso puede parecer fcil, pero en los equipos de manejo
sorprendentemente pocas personas tienen acceso fcil a la informacin sobre los costos de los
productos especficos. Es comn para las primeras semanas un esfuerzo de coste relativo para
centrarse en la determinacin de los propios costos de la empresa. Muchas empresas
mantienendos conjuntos de cuentas: cuentas financieras con fines de informacin y las cuentas de
gestin para la comprensin de lo que realmente est pasando en la empresa. Cuentas de gestin
de costos son por lo general las ms detalladas de los dos y son el lugar adecuado para iniciar un
anlisis de costo relativo.
Para determinar los costos asociados a una determinada lnea de productos, un equipo de gestin
debe asignar los costos fijos tales como la I+D y los gastos generales a travs de las lneas de
productos. La actividad basada en la asignacin de los costos, a veces una tarea difcil, que est
cubierta en los cursos sobre informacin financiera y de control. En los casos de los cursos de
estrategia, a menudo se dan los costos por unidad de produccin para una empresa, y nos
centramos en los costes estimados para ese rival. En la vida real en cambio, los anlisis de costos
relativos requieren habilidades tanto de los informes financieros y los cursos de estrategia.
El Exhibit 2muestra la estructura de costos que en Flagstaff determinaron que tenan para el
producto focal. La primera columna de datos muestra el costo por nub en dlares. Las cifras
unitarias suelen ser las ms tiles porque reflejan lo bien preparada que una empresa ha de
prevalecer en la competencia de precios, la empresa con el menor costo de unidad puede
mantenerun beneficio, incluso cuando los precios caen tan bajo que otros pierden dinero. La
segunda columna de cifras indica el costo asociado con el producto total de la lnea, en este caso,
60 millones de nubsy la tercera columna de nmeros incluye un puado de nivel corporativo
costos (ventas, I + D, gastos generales) que se aplican a la produccin completa de Flagstaff de 100
millones de nubs.

Por lo general, un buen anlisis de costos le permite visualizar cmo un producto llega al mercado.
En este caso, el anlisis de costos en el Exhibit 2 pinta el cuadro siguiente delproducto focal de
Flagstaff. El producto ha sido fabricado por una treintena de trabajadores de produccin de
Flagstaff procesando la de resina de plstico en cinco lneas de produccin dedicadas. Las lneas de
produccin corrieron al50%de la capacidad de utilizacin, las lneas eran capaces de producir 120
millones nubs por ao, y no slo los 60 millones que hizo en realidad Flagstaff. Un nub se produce
a partir de 26 gramos de resina y se envasa en un 5 "-por-5" pedazo de cartn, envuelto en film
plstico. Ms all de resina, cartn, film, mano de obra y equipo, los insumos principales fueron la
electricidad y un proceso de esterilizacin. Ventas corporativas, I + D, y personal administrativo
prestaron apoyo para el producto, mientras manejaba la distribucin a terceros, cobrando una
tarifa fija de cinco centavos por cada nub. Flagstaff mantiene 180 das de inventario de productos
terminados y 60 das de inventario de materia prima, que se refleja en la exigencia de capital en la
parte inferior del Exhibit 2.
La ltima columna en el Exhibit 2 explica brevemente cmo los analistas y consultores de Flagstaff
derivaron los costos. Por ejemplo:
Flagstaff utiliza 26 gramos de resina de polietileno para producir cadanub. (Resina en
bruto, en forma de pequeos grnulos de plstico, se fundi, se verti en un molde, y se
enfri para hacer un nub.) Flagstaff ha pagado 0,009 dlares por cada gramo de resina,
por lo que el costo de resina por nub era 26 x $ 0,009 = $ 0,23.

La mano de obra de fabricacin constituida por 30 trabajadores de produccin dedicados
a la lnea de productos focal. El costoa plena cargade cada trabajadorfue de $70.000
porao,de modo que elcoste laboral totalparala lnea de productosfocalfue de 30x$
70,000= $2.1 millones.Esto implicun costo laboralpor unidadde $ 2,1millones /60
millonesnubs= $0,04.

Veinte corporativos de ventas, cada uno costando $ 150.000 por ao, vendieron la
totalidad de 100 millones nubs de toda la empresa. El coste por pieza, entonces, era de 20
x $ 150,000 / 100.000.000 = $ 0,03.
Le recomendamos que ahora recree los otros clculos que subyacen en el Exhibit 2, utilizando los
supuestos en la columna final del Exhibit.
A menudo es til pensar en cada partida de gasto como un conjunto de dos elementos: un factor
(o entrada) de costos y una cierta medida de la productividad. El factor de costos es el costo de
entrada por unidad de insumo. Por ejemplo, Flagstaff paga $ 0,009 por gramo de resina de
polietileno. La productividad refleja el nmero de unidades de produccin que cada unidad de
entrada rinde. Para Flagstaff, cada gramo de resina genera 1/26 de nubs. Para cada tipo de
entrada
=




... Por lo que se deduce que ...
=


Para la resina, por ejemplo:
=
$0,009
1 26
= $0,23

Las empresas con bajos factores de costos o alta productividad tienen posiciones de bajo costo.
Coste de los factores en el Exhibit 2 incluyen $ 0,009 por gramo de resina, $ 0,002 por metro
cuadrado de pelcula, $ 0.003 por pulgada cuadrada de cartn, 70.000 dlares de salario por ao
para un trabajador de produccin, $ 10 millones de inversiones para una lnea de produccin, $
0,08 por kilovatio-hora de electricidad, $ 150.000 por ao para un vendedor, y un coste del 15%
del capital. Veremos a continuacin que a veces es til descomponer las diferencias de costes
entre las empresas en diferencias de factores de coste y diferencias en la productividad.
La primera y ms prominente de las columnas de cifras en el Exhibit 2 se expresa en trminos de
dlares por nub. El costo por unidad de producto (en este caso, dlares por nub) suele ser la forma
ms pertinente y que dice como ver el anlisis de costo relativo. Los analistas que miran las
estructuras de costos en trminos de porcentaje de ventas en lugar de costo por unidad de
producto corren un riesgo: a menudo confunden las diferencias de costos y diferencias de precios.
Imaginemos que una empresa cobra $ 110 para su producto mientras que los competidores
cobran $ 100, y la empresa incurre en costo total de $ 95 por unidad en comparacin con $ 90
para los competidores. El costo de la empresa, como porcentaje de las ventas es del 86,4%, cifra
inferior a los competidores el 90%. Sin embargo, sera fundamentalmente errneo concluir que la
empresa tiene una ventaja de costes. Del mismo modo, los analistas que se centran en el precio
total en lugar del costo por unidad tambin tener problemas: no se puede saber si una empresa
puede permitirse el lujo de poner un precio ms bajo por unidad que sus rivales.
3. Construya una estimacin de la estructura de costosde la actual competencia
Despus de haber captado su propia estructura de costos, un equipo de gestin est preparado
para estimar los costos de un rival.
Para ello, el equipo debe combinar el conocimiento de lo que conduce cada unidad de costos con
una comprensin de cmo el rival se diferencia en trminos de esos conductores. El rival puede
diferir en la cantidad que paga por los insumos o lo bien enlos insumos que utiliza, es decir, que
pueden diferir de los factores de costo o productividad. Los conductorescomunes de los factores
de costos incluyen lo siguiente:
El poder de negociacin frente a los proveedores: Las empresas que compran insumos a
gran escala, como lo hace Wal-Mart por ejemplo, son a menudo capaces de negociar
descuentos de los proveedores.

Ubicacin: Por ejemplo, los fabricantes de pases con salarios altos incurren en mayores
costos laborales por hora.

Polticas de decisin: Una empresa puede elegir, por ejemplo, el uso de insumos de mayor
calidad, adquiridos a precios ms altos, para que los clientes estn dispuestos a pagar ms
por sus productos.
Impulsores comunes de productividad incluyen los siguientes:
Escala: Cuando existe gran volumen de jugadores se pueden distribuir los costos fijos
entre ms unidades de produccin, lo que reduce su costo por unidad. En la industria de
elaboracin de la cerveza, por ejemplo, Anheuser-Busch y Miller pagan la misma tarifa
para un anuncio de Sper Tazn para Bud Light o Miller Lite, respectivamente, pero
Anheuser-Busch, con la mayor cuota de mercado de Bud Light, extiende la cuota en ms
del doble de casos de cerveza. Del mismo modo, las grandes instalaciones de produccin
son tpicamente menos costosas por unidad. Tanto Anheuser-Busch y Miller, por ejemplo,
pueden producir cerveza en contenedores ms grandesde lo que pueden producir las
micro cerveceras, y la geometra dicta que la duplicacin de la capacidad de un tanque
aumenta la superficie del rea y el costo del acero asociado con el contenedor por slo
el 60% . Por barril de cerveza, entonces, las cerveceras nacionales disfrutan de menores
costos de los equipos que las micro cerveceras hacen.

Utilizacin de la capacidad: Las empresas que logran mayor utilizacin de la capacidad
tambin se extendi costos fijos-en este caso, los gastos que no llegan con una mayor
utilizacin de las unidades de ms de ms de producto.

Experiencia: Las empresas que acumulan una mayor experiencia en la produccin o logran
una mayor especializacin suelen gozar de una mayor productividad, ya que al resolver las
torceduras en sus procesos de produccin, disean mejoras en los procesos y reducen los
desperdicios o el rehacer del trabajo.

Las opciones polticas: Por ltimo, una serie de decisiones polticas pueden afectar la
productividad. Una empresa que reduce la variedad de productos y se niega a interrumpir
ciclos de produccin por pedidos especiales, por ejemplo, es probable que logre una
mayor productividad. (Es posible, sin embargo, que tambin se sacrifique la disposicin a
pagar entre los clientes.)
Consideremos, por ejemplo, la estimacin estructura de costos de Tsujimura echa por Flagstaff,
que se resume en el Exhibit 3. Flagstaff y sus consultores trabajaron cuidadosamente a travs de
cada partida de gastos. Los miembros del equipo de Flagstaff saban que eventualmente tendra
que estimar los costos Tsujimura en su nueva planta de Chicago, pero empezaron analizando los
costes de las instalaciones actuales Tsujimura en Japn. Flagstaff obtuvo buenos datos sobre las
operaciones japonesas de Tsujimura y muy poca informacin acerca de Chicago: la planta
japonesa estaba corriendo, y los pasados estados financieros pblicos de Tsujimura reflejaron las
operaciones japonesas.

Al examinar los costos de las materias primas, los ingenieros de Flagstaff sealaron que el
producto de Tsujimura era ligeramente ms pesado que el de Flagstaff, pero los proveedores y ex
empleados de Tsujimurahaban reportado mejoras en los procesos que mejoran el rendimiento y
reducen la chatarra. Como resultado, Flagstaff estima que Tsujimura utiliza solamente 25 gramos
de resina para cada nub. Por otro lado, los precios de la resina en Japn la ubicacin de la nica
fbrica de Tsujimura eran 33% ms alto que en los Estados Unidos, lo que refleja los altos precios
de petroqumicos en Japn. Los resultados de estas diferencias (mayor productividad pero
mayores factores de costos) se calculan en el Exhibit 3: Costo de Tsujimura en el uso deresina por
nub fue de $ 0,30, $ 0,07 superior a Flagstaff. La pelcula plstica fue tambin ms cara para
Tsujimura, a pesar de su embalaje ms pequeo.
Los clculos en el Exhibit 3 hicieron uso de otro tipo de informacin que Flagstaff recopilo en
Tsujimura. En su fbrica, por ejemplo, Tsujimura fue capaz de producir 75 millones nubs del tipo
focal con slo cuatro lneas de produccin, lneas que fueron adquiridas con el mismo proveedor
que Flagstaff utiliza. Puesto que cada lnea era capaz de producir 24 millones de nubspor ao, la
produccin de Tsujimura reflejaba una tasa de utilizacin de la capacidad de 78,1% (= 75 / (4 x
24)). Con menos lneas que Flagstaff, Tsujimura necesit slo 24 trabajadores de produccin. Los
ahorros de mano de obra fueron compensados, sin embargo, por las relativamente altas tasas de
salarios en Japn. La posicin de costos de Tsujimuratambin sufrilas alta tarifas elctricas en la
prefectura donde se encontraba la fbrica. El personal de Flagstaff y los consultores no pudieron
obtener ninguna informacin sobre los procedimientos de esterilizacin de Tsujimura.
Observando, sin embargo, que la esterilizacin era una pequea parte de la estructura de costos y
que los procedimientos de esterilizacin eran bastante estndares en todo el mundo,
simplemente se asume que los costos de esterilizacin por nub de Tsujimura eran comparables a
los de Flagstaff. El Exhibit 3 muestra cmo los analistas de Flagstaff utilizaron estas piezas de
informacin.
Usando su conocimiento de los clientes japoneses y europeos yde los mercados, Flagstaff estimo
la produccin total de Tsujimura, ms all de la lnea de productos focal, en 120 millones de nubs.
La informacin de clientes comunes, globales le permiti a Flagstaff estimar elpersonal de ventas
de Tsujimura para incluir a 20 personas en Japn y 10 en Europa. Basndose en los recientes
esfuerzos para competir por el talento de ventas, el equipo deFlagstaff cree que la compensacin
de los vendedoresdifera entre las dos empresas slo en la medida en que los costos de vida
difieren en los lugares que los vendedores fueron publicados. Se estima que el personal Tsujimura
vivi en entornos nacionales del japons y europeo que, en promedio, eran un 10% ms caro que
la ubicacin de los vendedores de Flagstaff en Amrica. Esta informacin permite la estimacin
delcoste ventas que aparece en el Exhibit 3 ($ 0.04 por pedazo).
Para evaluar el tamao de I+D y otros gastos generales y administrativos (G&A), Flagstaff y sus
consultores se volcaron primero a los estados financieros que Tsujimura haba presentado como
una empresa pblica. Aunque las manifestaciones incluian las lneas de tem para I+D y G&A,el
equipo de Flagstaff no estabaseguro de si las lneas eran verdaderamente comparables a lo que
fue incluido en las mismas lneas de estructura de costos de Flagstaff. Por esta razn, el equipo
decidi "triangular", es decir, para ver si las cifras de los estados financieros agregados se podan
confirmar a travs de otro anlisis de abajo hacia arriba. El equipo encontr las direcciones de los
centros corporativos de Tsujimura en Japn, y viendo desde afuera, contoel personal que entraba
y salia, y utiliz sus observaciones para estimar los costos. El equipo concluy que los esfuerzos de
I+D de Tsujimurafueron comparables con los de Flagstaff y adems fueron consistentes con los
costos indicados en los estados financieros pblicos. En G&A,elequipo qued impresionadopor la
formaespartanade cmo eran las instalacionescorporativas de Tsujimura.Sus estimacionesde
costosreflejabanestaausteridad.
El examen de Flagstaff acerca de la logstica y sistema de distribucin de Tsujimuradejo de
manifiesto dos cosas. En primer lugar, Tsujimuraprobablementetena que pagarun pocoms
queFlagstaffpor la distribucin, lo que refleja el complicado sistema de distribucin japons y los
costos de transporte desde Japn a Europa. Por otro lado, el mtodo de manufactura justo a
tiempo aplicado aTsujimura y sus clientes permitiaa Tsujimura mantener un inventario
considerablemente menor al Flagstaff.
El equipo de Flagstaff concluy que el costo de Tsujimura en Japn era comparable, aunque
ligeramente inferior, al costo de Flagstaff en los Estados Unidos: $ 0,92 por nub frente a $ 0.96 por
nub. Como comprobacin final (otro ejemplo de triangulacin), el equipo reuni informacin
sobre el precio medio de venta de Tsujimura para el producto focal en Japn y Europa, calculando
el margen operativo implcito en sus precios y estimaciones de costos, y comparo esos mrgenes
de las cifras reportadas en los estados financieros de Tsujimura. Los mrgenes estimados y
reportados correspondieron razonablemente bien, por lo que los miembros del equipo de
Flagstaff estuvieron ms confiados en su trabajo.
4. Utilice el anlisis de costos para llevar a cabo experimentos del tipo que pasara si
Algunos analistas de Flagstaff interpretaron el anlisis de costos actuales como una buena noticia:
Tsujimura no tena una ventaja de costo grande para usarlo como una palanca para abrir el
mercado americano. CEO Casper les record que era demasiado pronto para relajarse: "En
esencia, los costos relativos del anlisis se reducen a esto: Las ventajas de E.E.U.U. en factores de
costo relacionados con la resina, pelcula plstica, el trabajo, la electricidad y la distribucin nos ha
permitido ser competitivos a pesar de la pobre productividad, baja utilizacin de la capacidad, y
alta sobrecarga. Pero qu sucede cuando Tsujimura abre una lnea de produccin en las afueras
de Chicago y se nutre de los factores de costos presentes en Estados Unidos? Cmo se ven estos
costos relativos entonces? "
Los miembros del equipo de Flagstaff volvieron al trabajo. Con el anlisis de costo actual en la
mano, se podra realizar un anlisis que pasara si ajustando slo algunas entradas. Por ejemplo,
se considera un escenario en el que Tsujimura abriera una sola lnea de produccin en su planta de
EE.UU, pas a nivel de utilizacin de la empresa japonesa, y por lo tanto produce el 78,1% * 24
millones = 18,7 mm nubs. En las operaciones en Estados Unidos, se estimaban, que podra
aumentar el total de gastos corporativos de Tsujimurapor $ 2 millones y necesitaran 10
vendedores adicionales. Sobre la base de estos supuestos y versiones anteriores, el equipo calcul
estructura de costo de Tsujimura en EE.UU. Le instamos a intentarlo a hacer este clculo usted
mismo basado en los Exhibits 2 y 3 antes de examinar el anlisis de Flagstaff en el Exhibit 4. El
equipo de Flagstaff proyecto una ventaja de costo de 13 para Tsujimura EE.UU, suficientemente
grande como para hacer una ventaja competitiva importante. (Adems, si el volumen de Tsujimura
en EE.UU. provena de Flagstaff, y no de otros competidores, el cambio podra elevar los costos
unitarios de Flagstaff y hacer de los costos de Tsujimura ventaja an ms grande.)
Por qu el equipo Flagstaff comenzo por el anlisis de los costos actuales de Japn(Exhibit 3),
cuando su objetivo era examinar la planta de Tsujimura en Chicago (Exhibit 4)? Sin todo el trabajo
que lleva a las entradas en el Exhibit 3, el equipo no hubiera sido capaz de estimar muy bien la
productividad y otros elementos que Tsujimura "traeria consigo" a Chicago, es decir, los
elementos que no han cambiado entre los Exhibit 3 y 4.
El equipo de Flagstaff sigui el anlisis inicial que pasara si con otroanlisis de relacin de costos
(algunos de los cuales usted podra tratar de recrear). Qu tan caro sera para Flagstaff impedir la
penetracin del Tsujimura de EE.UU. con una reduccin de precios horizontal de la tabla? Qu
tan cara podra ser una reduccin de precios dirigida? Qu posicin de costos podra tener
Tsujimura en EE.UU,sisu volumenselimit de tal manera que la utilizacin de su
capacidadalcanzslo25%? Cul sera la posicin relativa de costos que Flagstaff debera tener si
entrara en el mercado japons? Y as sucesivamente. El equipo de Flagstaff junto estos anlisis con
otras iniciativas de investigacin de los competidores algunas cuantitativas y muchas cualitativas.
Cabe destacar que el equipo concluy que Tsujimura no estaba plenamente comprometido con el
mercado de los EE.UU, al menos no todava. La compaa acababa de romper suelo fuera de
Chicago; no haba finalizado an los pedidos equipos de fabricacin de nub; y Tsujimura podra
utilizar la planta para producir un producto nuevo, totalmente diferente que no competa con
Flagstaff. Por otra parte, el equipo de Flagstaff vio pocas oportunidades para que Flagstaff
estableciera una ventaja competitiva en Japn o para ganar una cuota de mercado all sin una
batalla mutuamente destructiva.
A la luz del anlisis, Flagstaff opto por un enfoque de tres puntas. En primer lugar, el anlisis de
costo identifico reas en las que simplemente Flagstaff estaba a la altura de las mejores prcticas
del sector: sus niveles de inventario eran vergonzosamente altos, y estaba funcionando (y el
personal) cinco lneas de produccin en 50% de utilizacin en lugar de tres lneas en un 83%. La
compaa puso en marcha iniciativas para reforzar sus operaciones, con el tiempo redujo sus
costos en $ 0.10 por nub. En segundo lugar, Flagstaff rpida y visiblemente tom medidas para
bloquear en importantes clientes estadounidenses con contratos a largo plazo y un mejor servicio
al cliente. Los pasos hicieron evidente a Tsujimura que Flagstaff estaba decidido a defender su
territorio a toda costa. Por ltimo, los ejecutivos de Flagstaff dejaron claro en declaraciones
pblicas que no estaban dispuestos a entrar en los mercados globales, pero podran hacerlo si la
competencia lo haca necesario. (Este ltimo paso implico una cuidadosa consulta con los
abogados de defensa de la competencia.) Poco despus, Tsujimura anunci que su nueva planta
de las afueras de Chicago sera utilizada para productos distintos a los nubs. Casper cree que las
acciones de Flagstaff haban causado en Tsujimurauna alteracinen sus planes para la planta, pero
nunca se sabr a ciencia cierta.
Buenos hbitos
Para terminar, vamos a destacar algunos buenos hbitos asociados con los anlisis de costos
relativos, muchos de los cuales se ilustra en el ejemplo de Flagstaff.
Siempre tenga en cuenta la tica. El anlisis de la competencia con el fin de estimar los costos
relativos o por otras razones a menudo plantea problemas ticos. Hasta dnde hay que dirigirse
para obtener informacin acerca de la competencia? Algunas actividades estn claramente fuera
de los lmites: tergiversndose a s mismo en las entrevistas, por ejemplo, o sobornando a los
empleados de sus rivales para revelar informacin que saben que es confidencial. Otras medidas
son claramente adecuadas, por ejemplo, hablar con los clientes sobre productos de la
competencia con el fin de satisfacer mejor sus necesidades. Entre los dos extremos se encuentra
una amplia zona gris donde debe usar su juicio.
Nos encontramos con dos perspectivas para ser til en la navegacin de la zona gris. En primer
lugar, ninguna pieza de informacin sobre la competencia es ms valiosa que su reputacin de
comportamiento tico. En segundo lugar, la creatividad a menudo puede hacer que sea posible
para recopilar informacin sin actuar sin tica. Por ejemplo, hemos participado en un esfuerzo de
costo relativo el que era importante para estimar la masa salarial en las fbricas de la
competencia. Entrevistas encubiertas a los obreros del rival probablemente se habran producido
la informacin necesaria, pero la alta direccin se senta incmoda con ese enfoque. En cambio, el
equipo de anlisis examina las muchas fbricas gestionadas por la propia empresa (no por el rival).
Los miembros del equipo recolectaron datos sobre las propias fbricas de la empresa, y se dieron
cuenta de que con cada factura de salario de la fbrica se podra predecir con exactitud si se
saban unas pocas cosas: el nivel promedio de ingresos en los condados circundantes, el nmero
de vehculos que entran en la puerta de la fbrica cada turno, y muy importante la mezcla de
autos entran en la puerta de la fbrica. (Toyotas y, especialmente, BMW se asociaron con costes
salariales altos, mientras que Chevrolet predice facturas de bajos salarios) El equipo utiliz datos
internos para construir un modelo que relaciona estas variables a la masa salarial; recogi las
variables para las fbricas del rival, y se utiliz el modelo para estimar las facturas salariales del
rival. Este enfoque creativo no planteaba problemas ticos.
Triangular. Siempre que sea posible, trate de confirmar las estimaciones de costos de
abordando la tarea desde mltiples ngulos. Por ejemplo, como se ha descrito
anteriormente, el equipo de Flagstaff estimo los costes de I+D Tsujimura, tanto mediante
la observacin de las instalaciones fsicas de la empresa y mediante el examen de los
estados financieros empresariales. El equipo construy no solo la estructura de costos por
tem de Tsujimura por conceptos, sino que tambin confirm el anlisis mediante la
comparacin de los mrgenes de explotacin calculados con los mrgenes reportados.

Utilice los estados financieros pblicos con precaucin.Los estados financieros pblicos son
tiles en los anlisis de costos relativos, pero hay que tener cuidado de confiar
demasiadoen ellos. Las normas de divulgacin rara vez requieren a las empresas a revelen
los datos al nivel de especificidad necesaria para la toma de decisiones competitivas;las
normas contablesdana los gerentesla discrecinsuficiente para quelas lneas de pedidocon
etiquetas idnticasa menudo no seancomparables entreempresas, y las empresas
conproductos complejoscombinentanto alzadoproductos muy diferentescompuestosenlos
estados financieros.Nuestro enfoquetpicoes el uso dedeclaraciones pblicascuando
sonlas nicas fuentes disponibles.Siempre que sea posible, sin embargo,
acumulamosprimerolas estimaciones de costosde una maneraascendente (de abajo hacia
arriba) basadaen nuestra comprensin delos conductores de costosy las diferencias
enesos conductoresa travs delas compaas y el uso de los estados financieros
pblicospara latriangulacin.La informacin para un anlisis de abajo hacia arriba
(ascendente) proviene de una variedad de fuentes. depropios ingenieros, que pueden
realizar ingeniera inversade los productos de los competidores y el tamao desusposibles
costos; proveedores quetambinsirven asus rivales, antiguos empleadosde los
competidoresque ahora trabajanpara usted; clientescompartidos;comunicados deprensa y
discursos de suscompetidores, y presentacionespblicas, comoregistros de impuestosy las
solicitudes depermisos de construccin.

Considerar el costo marginal y el costo total por unidad. El anlisis de Flagstaffse centr en
el clculo del coste total por unidad para la lnea de productos focales. El costo total de
una compaa incluye sus costos fijos sumados a los marginales (o incrementales) costos
incurridos con cada unidad que produce y vende. Para algunos anlisis, el costo marginal
de una unidad incremental es ms importante que el costo total por unidad, por lo que los
analistas expertos examinan tanto el costo marginal y el costo total por unidad.
Supongamos, por ejemplo, que Flagstaff quiere estimar el precio ms bajo que Tsujimura
estara dispuesto a ofrecer a un cliente japons que pide comprar un nub incremental. Ese
nub lleva a Tsujimura a incurrir en algn incremento de materia prima, electricidad,
esterilizacin y costos de distribucin. Pero que no requiere mano de obra adicional, el
equipo, la gente de ventas, I+D o G&A. El costo marginal, calculado en el Exhibit 3, es de
aproximadamente $0,60. Es poco probable que Tsujimura vendera un nub incremental
por menos de $ 0,60 ya que ello reducira su beneficio total. }

Listo, fuego, apunten. Prcticamente todos los anlisis de costo relativo estn plagados de
lagunas en los datos competitivos. Esto es as en la realidad, y es an ms cierto en los
casos de estudios, que inevitablemente excluyen mucha informacin que en realidad est
disponible. Analistas inexpertos a menudo se congelan frente a esas lagunas. Los expertos
del anlisis costo relativo, por el contrario, se mantienen en movimiento a pesar de las
lagunas. Ellos hacen las mejores suposiciones que pueden, acentan la presencia de
supuestos, y completan un anlisis spero y sucio. Luego se redirigen de nuevo a los
supuestos y deciden cules merecen la inversin y el refinamiento. En particular, se
centran en supuestos que son tan importantes que podran impulsar las decisiones de una
manera u otra. El equipo de Flagstaff, por ejemplo, careca de datos sobre los costes
relativos asociados con el proceso de esterilizacin de los nubs. Ellos hicieron una
hiptesis neutral (ninguna empresa tiene una ventaja) en su anlisis inicial, y ms tarde
decidieron que la suposicin no justificaba mucha atencin ya que la esterilizacin era una
porcin muy pequea de la estructura general de costos.
En trminos ms generales, los buenos analistas usualmente pasan poco tiempo en las
categoras de costos que no difieran entre s a travs de las empresas y las que son
demasiado pequeas para influir en los resultados competitivos. Las categoras en las que
sus rivales se acercan de manera diferente y las categoras que representan una porcin
significativa de los costos merecen una mayor atencin. Cuando los buenos analistas no
estn seguros acerca de los elementos de costo en particular, a veces corren anlisis de
sensibilidad sobre esos items para ver lo mucho que esta incertidumbre afecta a la
interpretacin de una situacin de competencia.
Prctica. Los pasos y frmulas descritas en esta nota pueden hacer parecer el anlisis de
costos relativos toda una ciencia. De realidad, es un arte. Como la mayora de las artes, el
dominio requiere ensayo y error, iteracin, orientacin de personas con experiencia,
paciencia y mucha prctica. La prctica es la meta de los casos y asignaciones en cursos de
estrategia.