MOTIVACIN Y TRABAJO EN

EQUIPO







Unidad 1: La motivacin: fundamento conceptual
Objetivo Terminal
Identificar que es lo que motiva a otro a realizar determinada tarea.
Contenido:
1) Introduccin
2) McGregor: Teora X y Teora Y
3) Abraham Maslow: Jerarqua de necesidades.
4) Frederick, Herzberg: Factores de higiene
5) David Mc.Clelland: Logro, afiliacin y poder
6) Vroom : Teora de las expectativas.















Unidad 2: Factores de xito en el trabajo en equipo

Objetivo Terminal
Identificar los factores de xito en el trabajo en equipo.
Contenido:
1) Qu es un equipo.
2) Caractersticas y elementos que integran un equipo.
3) El pensar como equipo.
4) La comunicacin en el equipo.
5) La motivacin.
6) El jefe del equipo.
7) La cohesin en el equipo.
8) La cooperacin dentro del equipo.
9) Conflictos dentro del equipo.
10) El mejor integrante de un equipo.
11) Los roles dentro del equipo.
12) La delegacin de tareas dentro del equipo.




Unidad 3: Decisiones en equipo
Objetivo Terminal
Identificar factores a tomar en cuenta para la toma de decisiones
como equipo.
Contenido:
1) La decisiones posibles y sus consecuencias.
2) La mejor alternativa en la negociacin.
3) Tomar decisiones en el equipo.





INTRODUCCIN

Las organizaciones, de hoy en da, ya no buscan en el personal que reclutan los
conocimientos tcnicos y tericos como algo esencial. Por el contrario, apuntan
hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Tales aptitudes
pueden ser la capacidad para relacionarse y buena predisposicin. Las empresas,
sobretodo, se fijan en quienes tienen perspectiva de liderazgo.

En este sentido, el objetivo primordial en la seleccin del personal es captar a
potenciales lderes, debido a que ellos sern la base para el exitoso futuro de la
organizacin. Siempre y cuando se les brinde la motivacin necesaria.

La motivacin, es un proceso multifactico que con implicaciones individuales,
administrativas y organizacionales. No solo es lo que el empleado muestra, sino
todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual
hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera dentro de
la organizacin.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como
los inconscientes es decir, la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del
individuo que es aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente
que las rodea y que implica sus valores personales que estn influidos por su
ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, necesidades y experiencias.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del cliente interno, depender de su motivacin, caractersticas
personales y el ambiente que lo rodea.

Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona parmetros que
determinan el comportamiento de la persona en determinado ambiente.

El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que
permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por
diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatas
acadmicas o de cualquier otro tipo.

Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito cuando
se renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante
los gerentes por sus resultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo est
siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la bsqueda
constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados
esperados.

Es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor
aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armnico y decidido. En
ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido
de la tarea que realizan, la comprensin del impacto que ofrece su trabajo queda
reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran
suficientemente por parte de los responsables del equipo.

Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivacin que
involucren la participacin de todos los integrantes, que cada integrante perciba
que su contribucin es necesaria y requerida para el logro de los objetivos.



Unidad 1: La motivacin: fundamento conceptual

McGregor: Teora X y Teora Y

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las
relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen an hoy bastante aplicacin a
pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas
gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos
formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y.
Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como ani males de
trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos
de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Observ que algunos supervisores y gerentes creian que los empleados
eran trabajadores comprometidos, responsables, otros percibian a los empleados
como perezosos, irresponsables y poco ambiciosos.

Esta observacin llev a Douglas McGregor a proponer su Teora X y
Teora Y (1960), sobre la naturaleza humana y la motivacin; argumentaba que el
punto de vista del supervisor y gerente sobre la naturaleza de los seres humanos
se basa en cierto grupo de suposiciones, donde los tienden a moldear el
comportamiento de sus subordinados.

La teora X sostiene cuatro suposiciones:

1. Los empleados tienen un desagrado inherente por el trabajo, y cuando es
posible, tratan de evitarlo.
2. Como a los empleados les desagrada trabajar, deben ser obligados,
controlados o amenazados con un castigo para lograr las metas deseadas.
3. Los empleados evaden responsabilidades y prefieren que alguien los dirija.
4. La mayora de los trabajadores consideran la seguridad antes que otros factores
asociados con el trabajo y muestran poca ambicin.

En contraste con estos puntos de vista negativos, acerca de la naturaleza
de los seres humanos, McGregor dio otras cuatro suposiciones a las que llam
teora Y:

1. Los empleados pueden ver el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
2. Una persona tiene independencia y autocontrol si est comprometida con los
objetivos.
3. El individuo promedio aprende a aceptar e incluso a buscar y ejercer la
responsabilidad.
4. La capacidad para tomar buenas decisiones se encuentra en toda la poblacin y
no slo se limita o es inherente a los supervisores.

McGregor afirma que las suposiciones de la teora Y son ms validas que
las de la teora X. Como resultado propuso que los empleados participaran en la
toma de decisiones, trabajos que impliquen responsabilidad y retos, buenas
relaciones con sus compaeros para maximizar la motivacin de los empleados
hacia el trabajo.

Por desgracia, no existe evidencia que confirme que alguna de las dos
series de supuestos sea vlida, o que al aplicar los supuestos de la Teora Y, los
empleados se sentirn motivados.






Abraham Maslow: Jerarqua de necesidades.

La teora de las necesidades fue creada por Abraham Maslow (1943), quien
a travs de sus observaciones cre un modelo basado en la manera en que una
persona sana evoluciona a travs del tiempo, y la forma en que se manifiesta la
personalidad en un comportamiento motivado.

Identific un conjunto de necesidades bsicas que, segn l, eran comunes
a todas las personas. La teora establece que las personas son motivadas por un
deseo de satisfacer simultneamente diferentes tipos de necesidades; postula que
estas necesidades estn orientadas en forma jerrquica y que las personas
avanzan a travs de esta jerarqua conforme sus necesidades van siendo
satisfechas.

Maslow argumenta que hay dos clases bsicas de necesidades: las
necesidades por deficiencia y las necesidades de crecimiento. Las necesidades de
deficiencia deben ser satisfechas, si se quiere que el individuo sea sano y seguro.

Las necesidades de crecimiento son aquellas que ayudan al individuo a
desarrollarse y alcanzar su potencial (Daft, 1992, p. 142).
Maslow identific cinco necesidades generales de motivacin en el ser humano,
las agrup y orden en una jerarqua en forma ascendente, en forma de pirmide
(ver figura 1):

Fisiolgicas: Llamadas tambin primarias: son aquellas necesidades
indispensables para la conservacin de la vida, incluyendo alimento, agua,
abrigo, sexo y otras necesidades corporales.

De seguridad: La necesidad de tener un medio fsico y emocional estable y
seguro, por ejemplo, un trabajo estable, una propiedad, etc.


Sociales: Necesidades de afiliacin o de pertenencia, aceptacin y amistad.
Se refiere a que el ser humano tiene la necesidad de ser aceptado y
estimado por sus compaeros, de tener amistades y ser amado. Los seres
humanos tenemos la necesidad de ser aceptados por otros.

Autoestima: La autoestima se refiere al amor propio, al respeto a s mismo,
la estima y el respeto de los dems, se refiere al respeto por parte de sus
compaeros, la reputacin, y hasta la fama. Esta clase de necesidades
producen satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus, y la
confianza en s mismo.


De autorrealizacin : Esta categora es la ms alta y consiste en el impulso
de llegar a ser lo que uno es capaz de ser, en la realizacin personal,
mediante el uso de capacidades, destrezas y habilidades elevando su
potencial al mximo, para lograr todo aquello que se quiere alcanzar, quiz
hasta los sueos ms caros. Estas necesidades nunca estn
completamente satisfechas; an las personas que han alcanzado un nivel
alto de autorrealizacin, rara vez aceptan que han alcanzado sus objetivos
(Evans, 1988, p. 205).

Frederick, Herzberg: Factores de higiene

Segn la teora de Federick Herzberg (1923-2000), llamada Teora de la
Motivacin-Higiene el enriquecimiento de las tareas trae efectos altamente
deseables como, el aumento de la motivacin y de la productividad, reduce la
ausencia en el trabajo y la rotacin de personal.

El mencionado Herzberg (1965) a partir de entrevistas hechas a los
trabajadores, concluy que hay dos tipos de estmulos que provocan satisfaccin o
insatisfaccin en el trabajo y los llam: Factores higinicos y estmulos
motivadores. A travs de sus investigaciones en la Western Reserve University,
desarroll una teora, que es similar a la de Maslow, aunque difiere por la
agrupacin que hace de los factores higinicos y no higinicos.

Herzberg, tena el criterio que el nivel de rendimiento en las personas vara
en funcin del nivel de satisfaccin, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran
diferentes cuando se senta bien o cuando se senta mal.

La teora est propuesta en la creencia de que la relacin de un individuo
con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el
xito o el fracaso del individuo. Herzberg investig la pregunta: cmo motiva
usted a sus trabajadores?

Concluy que el trabajo y la eficiencia de una organizacin pueden estar en
gran parte definidos por la satisfaccin y la motivacin de sus empleados. En sus
estudios realizo encuestas, donde percibi que las respuestas de aquellas
personas que respondieron sus preguntas cuando se sentan bien en su trabajo,
eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se sentan mal.

Establece entonces a partir de sus estudios que aquella persona, tal como
el gerente, debe velar por las necesidades de sus trabajadores. Los factores a los
que se refiri Herzberg son:

a) Factores higinicos: Son aquellos que satisfacen las necesidades ms
elementales de una persona, como las necesidades fisiolgicas, las de seguridad
y las sociales. Mediante sus experimentos precis que estas necesidades son: la
supervisin, las condiciones de trabajo y el salario.

b) Estmulos motivadores o factores no higinicos: son aquellos que estn
relacionados con factores de motivacin como el logro, la responsabilidad, y se
relacionan directamente con el trabajo, el desempeo de los empleados y el
desarrollo personal o autorrealizacin.

Herzberg lleg a la conclusin de que existen factores laborales que
provocan la insatisfaccin de los empleados como son la seguridad en el empleo y
las condiciones de trabajo.

Estos insatisfactores se les llama factores higinicos (Rivas Tovar, 2002, p.
221). Otras condiciones de trabajo operan principalmente para fortalecer esta
motivacin, aunque su ausencia, no necesariamente provoca una insatisfaccin.

A estas condiciones se les conoce como factores de motivacin. Lo que
ms motiva a los empleados es lo que hacen por s mismos; un puesto puede ser
interesante y motivador si el empleado experimenta una sensacin de logro. De
acuerdo con este punto de vista, la tarea de los administradores es motivar a los
empleados mediante el enriquecimiento del trabajo.




David Mc.Clelland: Logro, afiliacin y poder

El Dr. David McClelland lider trabajos sobre pensamiento motivacional,
desarroll las bases de la teora y de los modelos sobre logros y alcances
motivacionales y promocion mejoras en los mtodos de valoracin de los
empleados.

McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad motivacional,
las cuales l identific a travs de sus minuciosos estudios sobre la conducta
humana en las organizaciones.

Estas necesidades se hallan en diversos grados de variacin en todos los
trabajadores y directores McClelland. Esta mezcla de necesidades caracterizan
tanto al gerente como al empleado, en su estilo y comportamiento, ambos, gerente
y empleado, en los tres conceptos estn siendo motivados.


1. Necesidad de Logro.
2. Necesidad de afiliacin
3. Necesidad de poder.

La necesidad de logro puede definirse como el deseo de sobresalir o tener
xito en las situaciones competitivas. Algunas personas tienen la fuerza interior
que los impulsa a conseguir el xito. Luchan para lograr sus objetivos no tanto por
las recompensas que puedan conseguir; sienten el deseo de hacer las cosas
mejor o ms eficientemente de lo que se han hecho.

Les gusta asumir la responsabilidad en la solucin de problemas; tienden a
establecer metas medianamente difciles y correr riesgos para alcanzarlas; para
ellos, es muy importante la retroalimentacin sobre la eficiencia con la que estn
trabajando.

Las personas que muestran grandes necesidades de logro tienden a
sentirse muy motivadas por trabajos competitivos e interesantes, satisfactorios y
estimulantes, les agrada ser autnomos y la retroalimentacin frecuente por parte
de sus supervisores, quienes a su vez, pueden, en cierta medida, elevar la
necesidad de logro en sus empleados creando un ambiente laboral apropiado que
implique independencia y autonoma, as como mayor responsabilidad para hacer
ms interesantes las tareas, sin faltar el elogio y el premio por el buen desempeo.
Hay una gran relacin entre la necesidad de logro y un buen desempeo.

McClelland observ que los que tenan xito en ocupaciones competitivas
se hallaban por encima del promedio de su motivacin de logro.

La necesidad de afiliacin est ligada al deseo de agradar y ser aceptado
por los dems. Los individuos luchan por mantener lazos de amistad, prefieren las
situaciones cooperativas en lugar de las competitivas y desean relaciones que
involucran un alto grado de entendimiento mutuo.

La necesidad de poder se refiere a la necesidad de ejercer poder y
autoridad, el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a los dems.
Los individuos con necesidad de poder disfrutan de estar a cargo de; les gustan
las situaciones competitivas y orientadas al estatus, tienden a estar ms
interesados en el prestigio y la obtencin de influencia en los dems, que en lograr
un buen desempeo laboral.






Vroom : Teora de las expectativas.

El desarrollo de la teora de las expectativas se le atribuye al psiclogo
Victor H. Vroom (1964). Afirma que una persona tiende a actuar de cierta manera
con base en la expectativa de que despus del hecho, se presentar un resultado
atractivo para el individuo (Robbins, 2005, p. 405).

Victor H. Vroom quien expuso por primera vez, en 1964, el modelo cognitivo
de la motivacin en el trabajo y quien lo aplic al anlisis del esfuerzo dedicado a
una tarea.

Su modelo se califica de cognitivo porque asume, ante todo, que cada
individuo se comporta de manera racional, y que decide conscientemente dirigir su
esfuerzo hacia actividades que prev que le aportarn los resultados y las
recompensas que desea obtener.

El autor plantea que es el trabajador y sus expectativas o percepciones los
que influyen en una mayor o menor motivacin, a diferencia de los anteriores que
se basan en las necesidades bsicas y las relaciones empresa - trabajador.

En otras palabras, esta teora nos dice que la tendencia para actuar en
cierta forma, depende de qu tanto la persona est convencida de que sus
acciones lo conducirn a lograr cierto resultado y tambin de qu tan atractivo
resulte este resultado para ella.

La lgica de la teora supone que toda persona se esforzar en su
desempeo para lograr obtener aquello que desea, siempre y cuando piense que
es posible lograrlo. Esta teora incluye tres elementos o variables:

1. Expectativa: Es el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo y se refiere a la
probabilidad percibida por el individuo de que su esfuerzo le permitir alcanzar un
nivel de desempeo deseado
2. Fuerza o Instrumentalidad: Es el vnculo entre el desempeo y la recom
recompensa, el grado en que el individuo cree que desempearse a un nivel en
particular, es el medio para lograr el resultado deseado.
3. Valencia: Es lo atractivo que puede resultar la recompensa, la importancia que
el individuo d al resultado o recompensa potencial que se puede l ograr en el
trabajo. La valencia considera los objetivos y las necesidades del individuo.


La teora de las expectativas reconoce la importancia de las necesidades
motivacionales de los empleados, supone que el valor de las recompensas, vara
entre las personas, en momentos y lugares diferentes.

Enfatiza la importancia de que la empresa debe proporcionar un medio
ambiente que favorezca el desempeo, considerando las diferencias y
habilidades de cada empleado, as como sus metas personales (Koontz, 1991, p.
349).

En resumen, se puede decir que la clave de esta teora es entender la
relacin que existe entre el esfuerzo y el desempeo, la relacin entre desempeo
y recompensas y la relacin entre las recompensas y la satisfaccin de las metas
u objetivos individuales (ver figura 2).


Factores de xito en el trabajo en equipo

Qu es un equipo.

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para
lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se
forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas
poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en
general, las competencias de las distintas personas que lo integran.

El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y
habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias
personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas.
Este es el objetivo del trabajo en equipo.

Tras la discusin en equipo, cada componente puede aportar un
conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems. Igualmente, el reto
puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros
miembros.

Cada uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y
capacidades en general) y tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta
alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su
solucin ms eficaz.

Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo.
No pueden implementarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente
aparece cuando al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el
apoyo mutuo de sus miembros.

Caractersticas y elementos que integran un equipo.

Un equipo que funciona de manera armoniosa tiene las siguientes caractersticas

Cohesin: Unin fsica y emocional al enfrentar diferentes situaciones y en
la toma de decisiones de las tareas cotidianas.
Roles: Es decir tareas aceptadas por cada uno de los miembros del grupo.
Adaptabilidad: Que se refiere a la habilidad del grupo para cambiar de
estructura de poder, relacin de roles y reglas ante una situacin que lo
requiera.
Permeabilidad: Que se refiere a la capacidad del grupo para brindar y
recibir experiencias de otras instituciones
Comunicacin: Que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo
para transmitir sus experiencias de forma clara y directa
Afectividad: Que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo para
vivenciar, demostrar sentimientos y emociones positivas unos a los otros.
Armona: Que se refiere a la correspondencia entre los intereses y las
necesidades individuales con los del grupo en un equilibrio emocional
positivo















El pensar como equipo.

El equipo de trabajo es parte de las nuevas concepciones organizacionales.
El conjunto de las personas que lo integran va generando un modo particular de
hacer las cosas a travs del cual se va constituyendo como tal.

Entre las principales potencialidades que tiene el trabajo en equipo es que
produce una potente red de relaciones e interacciones que termina consolidando
un liderazgo colectivo con responsabilidad y compromiso. Para ello se requiere
confianza mutua, comunicacin fluida, sinceridad y respeto por las personas,
permitiendo superar los inevitables enfrentamientos entre los distintos puntos de
vista y la inaccin.

Como consecuencia del trabajo en equipo, los grupos humanos llegan a
desarrollar una elevada competencia y capacidad que les permite resolver
problemas con decisiones consensuadas y casi siempre ms eficientes y menos
costosas. Los equipos de trabajo de alto desempeo son capaces de asumir los
conflictos y resolverlos de forma constructiva convirtindolos en una herramienta
de su propio crecimiento.

Robert Blake, Jane Mouton y Robert Allen, en su libro Cmo trabajar en
equipo, estudian, dentro de ese mtodo de trabajo, las dimensiones que
contribuyen a desarrollar un equipo de excelencia. Los autores afirman que el
trabajo en equipo
tiene ms posibilidad de generar participacin y es la clave para resolver los
problemas de calidad, creatividad, satisfaccin y compromiso.


El trabajo en equipo -que promueva un profesionalismo colectivo- requiere
transitar de una concepcin de trabajo aislado y solitario a la promocin de
dinmicas ms interactivas que permitan un mayor desarrollo del compromiso y la
responsabilidad.

Trabajar en equipo implica tambin un cambio en las prcticas y las
herramientas utilizadas con vistas a concretar esa transformacin. Pueden
reconocerse prcticas que contribuyen a orientar el trabajo en equipo.

Sin la ambicin de agotar la totalidad de las prcticas que estimulan y
propician la gestacin de equipos de trabajo, interesa plantear algunas de vital
relevancia. Entre ellas puede mencionarse la necesidad de:

Motivar la transformacin de la cultura de trabajo,
Estimular la capacidad de trabajar en redes de colaboracin,
Valorizar las reuniones de trabajo,
Articular el trabajo alrededor de proyectos y
Estimular la formacin continua de los equipos de gestin.























La comunicacin en el equipo.

La comunicacin es un proceso complejo marcado por muchos factores
(cultura, cercana de los interlocutores, estados de nimo,) en el que, a pesar de
haber diferencias entre las distintas personas, existen elementos comunes que
son los que permiten que se de el proceso comunicativo.

La comunicacin requiere que, partiendo de determinados esquemas y
experiencias previas, el emisor represente de manera simblica aquello que quiere
expresar; por otra parte el receptor, partiendo tambin de sus esquemas y
experiencias previas, debe decodificar e interpretar el mensaje trasmitido por el
emisor.

Para que este proceso comunicativo se produzca, es necesario que ambos,
emisor y receptor, compartan tanto vocabulario como sintaxis.


As, la intencin de comunicar o informar algo se constituye en el primer
eslabn de la cadena de comunicaciones organizacionales, seguido por el
contenido o la traduccin de la intencin en palabras orales o escritas, o smbolos
que posean un significado claro y comprensible.

Ello, sin embargo, no asegura el nivel de comprensin por parte del
receptor, pues el ser humano es un complicado mecanismo dirigido por un
intelecto complejo. Los ms diversos factores individuales repercuten en el logro
efectivo del mensaje planteado por el emisor.

La necesidad de las comunicaciones en mltiples direcciones (en dos, hacia
arriba, hacia abajo y lateralmente) es indiscutible en una organizacin para crear
un efectivo sistema de comunicacin entre todos sus departamentos y dentro de
cada uno de ellos.

Es de inters aclarar que en cada nivel organizacional y dependiendo de
sus empleados y estilo de gerencia, se dar un sistema de comunicacin
diferente. Es decir, cada ambiente tendr su manera de comunicarse, atendiendo
a su propia dinmica y a la intencionalidad de sus integrantes, lo cual no implica
que el departamento como estructura funcional operativa tenga que comunicarse
de igual forma con el resto de la organizacin.

Hablamos entonces de niveles de comunicacin segn sea el grupo de
individuos que la realiza: un tipo de comunicacin se da cuando el grupo es
mayor, otra cuando es menor, de acuerdo con sus caractersticas, necesidades e
intencionalidades.

La motivacin

Al referirnos al proceso de comunicacin en la organizacin, es imposible
obviar que se presenta una diversidad de formas de relacin entre quienes hacen
vida dentro de ella. Sin embargo, varios han sido los profesionales de la
comunicacin y del marketing que han coincidido en afirmar que el principal
objetivo de este proceso es motivar a la accin efectiva de los integrantes de la
organizacin, en funcin de un logro competitivo y eficaz de la organizacin en
conjunto.

Se llega entonces al concepto de persuasin como parte fundamental del
discurso organizacional para motivar la accin (McEntee, 1996), considerando la
idea de que sta es una forma de comunicacin intencional puesto que la
persuasin es un intento consciente por parte de una o varias personas de formar,
reformar o cambiar actitudes, creencias, opiniones, percepciones o conducta de
otra persona o personas (p.581). Por ello, quien asume funciones de gerencia
conoce la necesidad de saber comunicarse con su personal, para lo que requiere
de otros requisitos que complementan tal accin: la inteligencia, la educacin y la
claridad de la expresin (Breth, 1974).

El lider del equipo

El liderazgo hoy y tal vez siempre debe entenderse no en trminos de
persona individual, sino en el contexto de un grupo de trabajo.

Con ello queremos decir sumariamente: el fenmeno social del liderazgo no
se debe entender en trminos de influencia sino de interfluencia. Tambin
sumariamente aadimos: lder es el que logra desencadenar en un grupo de
trabajo la positiva interfluencia entre sus factores para que todos lleguen a la meta
propuesta (propuesta igualmente por interfluencia).

Esta manera de ver el liderazgo resulta decisiva para entender el leitmotiv
del presente estudio y convencerse con claridad de lo que nosotros proponemos
en contra de la corriente, porque muchos, como ya hemos dicho, o no ven nexo
alguno entre el ser humilde y el ser lder, o ven a la humildad un obstculo para el
liderazgo.

Ya hemos observado que la preponderancia del lder no slo debe
amainarse atendiendo a la persona que ostenta esta tarea, sino a la institucin
social misma del liderazgo. Si ste se entiende como el abanderado que arrastra a
los dems con su capacidad de ser seguido, tal concepto usual, tradicional y
hasta cierto punto verdadero se reduce cuando consideramos que lo importante
en cualquier trabajo es el equipo, grupo, comunidad o conjunto de hombres que lo
lleva a cabo.

Es verdad que la eficacia del grupo depende de la influencia del jefe: pero
esto se encuentra ya hasta la saciedad repetido. Lo que ha de enfatizarse hoy no
es tanto la figura del director del grupo sino la del grupo dirigido.

Por esta causa, la pregunta decisiva para el trabajo en equipo y para la
recta inteleccin del lder es la formulada por Schein: Cunto debo compartir mi
jefatura con aquellos de los que soy jefe?, es decir, toda la teora de la
organizacin ha luchado para responder con precisin la pregunta sobre el grado
en que el director debe compartir el poder o la autoridad
con sus subordinados en la toma de decisiones y en la ejecucin de ellas.

En efecto, quien consideramos como el ms notable socilogo de la
empresa, tiene sobradas razones para centrar en esta pregunta el meollo de todos
los problemas de un liderazgo bien entendido. Esto nos lleva a destacar en el
trabajo organizativo la cuestin, tambin central, de la participacin de los
componentes del grupo en el liderazgo, ms que la figura individual del lder.

Para llegar a este liderazgo en equipo, que nosotros consideramos en
sentido conjunto (pues no hay liderazgo sin verdadero equipo), se requiere
sacrificar (trmino que nos encontraremos frecuentemente al tratar este asunto) el
estilo dominante del liderazgo autoritario (que Goleman llama el estilo del timonel y
Hunter liderazgo de estilo piramidal, muy emparentado con lo que hemos
denominado arriba organizaciones con hipertrofia del rango y organizaciones de
forma vertical.

Si en una corporacin que est a la altura de nuestro tiempo ya no hay una
diferencia clara entre decisin y ejecucin, es precisamente porque ya no existen
tareas rutinarias que tengan que ser realizadas por personas (las tareas rutinarias
las hacen las mquinas: como venimos enseando desde hace aos, todos en la
empresa deciden a su nivel).









La cohesin en el equipo

Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que existe una
gran cohesin entre sus miembros. Existe un sentimiento de equipo: sus
miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo.
En contraposicin con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:
Un equipo disgregado, que es prcticamente lo mismo que una ausencia de
equipo. Aqu cada miembro acta por su cuenta, va a lo suyo, solo le interesa su
inters particular y no el del equipo. En esta situacin es prcticamente imposible
funcionar eficazmente.
Un equipo bsicamente unido, pero con algunos de sus miembros
distanciados. El lder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace
es posible que estos vayan atrayendo a otros compaeros y al final se termine
como en el caso anterior.
La cohesin no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, todo lo
contrario, el ser humano suele ser individualista, su carcter es bsicamente
competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo.
Esto conlleva que la cohesin haya que buscarla, haya que trabajarla,
siendo ste otro de los principales cometidos del jefe.
La cohesin de un equipo depende de muchos factores:
De su propia composicin: si ha habido una seleccin de personas
preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre
si es un equipo donde prima el individualismo, formado por gente de difcil
convivencia (en este caso, difcilmente se va a poder conseguir un equipo unido).
Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen
ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar
preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos
brillante, que con otro muy competitivo pero con un carcter complicado.
Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para
cargarse el ambiente de trabajo.
En la formacin del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero
aun as puede haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo grupo de
personas conflictivas.
En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raz este
problema, apartando a dicha persona.
De su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estar ms
cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de
constituir un equipo, tratando de que su tamao sea lo ms ajustado posible.
Del carisma del lder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue
ganarse la adhesin de sus colaboradores tendr ya buena parte del camino
recorrido.
Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente,
motivador, es fcil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se
trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso inters, es difcil que la
gente se identifique con el equipo y ms bien trate de salir del mismo a la menor
oportunidad.
Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se
fomente la participacin, donde exista comunicacin, donde se reconozcan los
mritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente.
Algn xito inicial, aunque sea pequeo, tambin ayuda a cohesionar al
grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas
propuestas.
La cohesin del equipo es ms fcil que exista mientras que las cosas
marchan bien, el problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el
trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc.).
Segn como el equipo encare estas dificultades su cohesin interna puede
aumentar o por el contrario se puede ver daada.
Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro
determinado) los miembros del equipo hacen causa comn, se involucran, tratan
de encontrar una solucin, evitan las crticas internas y se apoya al miembro
afectado, la cohesin del equipo aumentar.
Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las
crticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesin del
equipo quedar muy daada.
















La cooperacin dentro del equipo

La cooperacin en equipo es una pieza clave dentro del engranaje
empresarial, para lograr un desarrollo personal-grupal y fijar unos objetivos en el
que todos los integrantes se vean motivados en su cumplimiento. Los lderes del
equipo poseen dos funciones para lograr la cooperacin: la primera es lograr que
se realice el trabajo de forma ptima, y la segunda es facilitar el desarrollo del
equipo.
Es fundamental que el lder establezca una relacin adecuada con los
miembros del equipo a su cargo desde el momento en que los conoce, porque su
conducta les servir de modelo.

Si el lder desea que el equipo se muestre abierto y honesto, l ha de
mostrar apertura y honestidad desde el principio. Si cree que el contacto social
entre los miembros del equipo fuera del trabajo es positivo, l tambin ha de
participar e incluso fomentarlo.

El lder tambin ha de dejar claro su deseo de invertir tiempo y energa en el
desarrollo del equipo, con vistas a establecer relaciones a largo plazo y resultados
de calidad. Si el lder solo aparenta estar comprometido con los principios de
desarrollo de equipos, no obtendr nada a cambio.
A continuacin me gustara enunciar seis potentes claves para lograr una
slida cooperacin entre todos los integrantes del equipo:
1. Comentar y acordar una serie de objetivos comunes para el equipo.
Se debe invitar a participar a todos los miembros del equipo para que aadan
cualquier objetivo individual que pueda enmarcase dentro de un objetivo general
que beneficie a todos los integrantes del grupo.
2. Desarrollar una serie de normas bsicas o de principios operativos que resulten
aceptables para todos los miembros del equipo.
Todos los integrantes del equipo deben estar de acuerdo en respetar las
normas establecidas incluso si no se comparten completamente todas y cada una
de ellas. Estas normas bsicas han de revisarse con regularidad, para ver
si continan o si hay que cambiarlas y actualizarlas.
3. Reservar tiempo con regularidad para trabajar los procesos grupales.
En estos procesos se revisan las normas bsicas, se expresa el
agradecimiento y el malestar sobre ellas e incluso se pueden compartir cuestiones
de ndole ms personal para fomentar la apertura y la confianza entre los
miembros del equipo.
4. Establecer sistemas de apoyo para abordar los problemas y las preocupaciones
personales cuando aparezcan.
Si no se pueden organizar reuniones sobre procesos grupales con mucha
frecuencia, por motivos geogrficos o de otra ndole, se puede instaurar un
sistema de camaradera en el que cada miembro del equipo cuente con otro con el
que hablar si lo necesita. De esta manera, se pueden resolver los problemas ms
sencillos y as ahorrar tiempo en los procesos grupales.
5. Desarrollar un inters comn ajeno al trabajo.
Algunos equipos han descubierto que las actividades grupales, como un
deporte o una aficin comn, pueden unirlos mucho. Es importante fomentar este
tipo de eventos en el equipo, ya que propician ahondar en las relaciones
personales y lograr un mejor clima en donde predomine el entendimiento y la
confianza.
6. Organizar reuniones sobre el sentido y los propsitos individuales y colectivos.
Esto resulta un trabajo ms amplio y profundo que explorar los objetivos. El
sentido y el propsito impulsan a las personas a dar lo mejor de s y a contribuir de
manera integral y responsable en los objetivos que el grupo fije como prioritarios.
Aclarar o ser ms conscientes de las virtudes y los defectos del equipo mejoran el
estado de nimo y la calidad de vida tanto en casa como en el trabajo.
Estos aspectos son verdaderamente importantes para fortalecer la dinmica
y las virtudes del equipo logrando metas comunes que beneficien tanto a los
integrantes del equipo como a la organizacin o empresa en su conjunto.
Adoptar estas medidas es un claro beneficio que permite un aumento de la
conciencia y una mayor responsabilidad personal y colectiva que ayude a crecer
con paso firme a la empresa estableciendo unos estndares de calidad altos en
todos los sentidos.

























Conflictos dentro del equipo



Los conflictos en toda organizacin se presentan frecuentemente, esto es
normal pues donde hay personas que interactan e intercambian ideas siempre
van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos. Aquel que diga
que en su organizacin no los tiene, algo est pasando y lo ms probable es que
su crecimiento se est frenando por que las personas no estn involucrados en
desarrollo de la misma, o no quieren realizar aportes ni intercambios de
informacin con sus compaeros de labores para lograr los objetivos del equipo y
la organizacin.
Los conflictos actan como catalizador para mejorar los desempeos de las
personas y por ende de las organizaciones. La administracin moderna, debe
enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras
positivas, en conclusin, el objetivo no es que desaparezcan en las
organizaciones, sino que sepamos cmo manejarlos a partir del conocimiento de
las personas de nuestro entorno, sus motivaciones, percepciones, habilidades y
sentimientos que parte por el conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos
en los conceptos de inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro
de los equipos de trabajo.
Relacin entre conflicto y rendimiento
Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser
negativos y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organizacin, por
supuesto dependiendo de qu tipo de conflicto se ha producido y cmo ha sido
enfrentado.
Existe una forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la
organizacin, en el cual se discuten y se presentan ideas para mejorar proceso en
una organizacin, o para alcanzar los objetivos de un determinado proyecto. Este
tipo de conflictos es el que llamamos funcional.
Por otro lado, podemos comentar y especialmente se ha observado en las
organizaciones de la zona norte de nuestro pas, que cuando la cantidad de
conflictos funcionales es mnima, realmente hace que el rendimiento del equipo de
trabajo y el de la organizacin sea deficiente e inclusive hasta negativo.
Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no estn
trabajando o en todo caso no estn desarrollando un verdadero trabajo en equipo.
Se observ que en la vida cotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan
duro, pero lo que pasa es que sus esfuerzos caen en saco roto, se pierden por el
hecho de no poder concretarse por diversos factores, la mayora de los cuales es
por la falta de enriquecimiento de las ideas, por la no-implementacin de la misma,
por la falta de apoyo de sus compaeros, por la falta de liderazgo efectivo dentro
del equipo e inclusive por el desconocimiento de su jefe inmediato de las
propuestas pensadas pero no informadas claramente, que impiden su
implementacin por los confuso que pueden ser, y por la falta de identificacin con
los objetivos del equipo y de la organizacin.
Por otro lado, si la cantidad de conflictos es excesivamente elevada, se ha
observado que tiende a cundir el caos y el desorden, se pierden dentro de sus
propios debates, se desorientan y se alejan de los objetivos para los que se form
el equipo de trabajo, adems de olvidarse usualmente de los objetivos
organizacionales. Esta situacin puede poner en peligro la sostenibilidad de la
organizacin.
En diversos textos desarrollados por varios investigadores, podemos
encontrar informacin que nos indica que las organizaciones y los que la dirigen,
deben tender a eliminar los conflictos disfuncionales y que los funcionales
deberan de estimularse, situacin que despus de analizarla en varias
organizaciones del norte del Per, no ocurre.
En la prctica, el 90% de los gerentes tratan de eliminar todo tipo de
conflictos, ya sea funcionales o disfuncionales, debido a que desde pequeos en
su formacin desde la familia, el colegio e inclusive en el gran parte de las
universidades, particulares sobre todo, defienden comportamientos contrarios al
conflicto. Inclusive es comn que los gerentes son premiados sobre la base de la
eliminacin de conflictos de todo tipo, considerando que es mejor que cunda la
tranquilidad en todo sentido dentro de la organizacin.
Causas de conflicto, negociaciones efectivas y cmo provocar su
orientacin a desarrollar ventajas competitivas.
Tenemos varias causas que nos generan conflictos, pero ms all de
analizar slo ests, vamos a capitalizar estas situaciones para crear las
condiciones necesarias para generar ventajas competitivas,
En el caso de la interdependencia laboral, que es la que se produce cuando
dos o ms grupos o equipos de trabajo de una organizacin dependen unos de
otros para el desarrollo de su trabajo. Las posibilidades de que aparezcan
conflictos en estos casos, son muy elevadas. Dentro de esta situacin podemos
diferenciar:
Interdependencia combinada: si bien es cierto este tipo de interdependencia no
requiere interaccin alguna entre grupos y equipos de trabajo, ya que cada uno
desarrolla su trabajo independientemente del otro, pero tambin es cierto que el
rendimiento combinado de todos los equipos que existen en la organizacin es lo
que define si una organizacin tendr mayor o menor xito. Es por lo tanto que a
pesar que la posibilidad de generarse conflictos es relativamente escasa, lo que
deben hacer los que dirigen las organizaciones, es provocar reuniones de trabajo
en la que interacten dichos equipos, intercambien ideas para mejorar sus
procesos, porque al fin al cabo todos estn inmersos en la elaboracin del
producto final que sale de una organizacin determinada. Esto hara que se
generen ms conflictos y depender de los que dirigen que los orienten a esa
funcionalidad que necesitan las organizaciones, con la finalidad de crecer dentro
de su sector productivo ya sea de bienes o servicios.
Interdependencia secuencial y recproca: en estos casos se requiere que el
producto final de cada grupo sirva de insumo para otro consecutivo, as como para
otros grupos de la misma organizacin respectivamente. En ambas circunstancias
las posibilidades de conflicto aumentan con respecto al caso anterior. En esta
situacin me inclino por la formacin de equipos interfuncionales, a distintos
niveles de la organizacin, que hara que se integren entre si en cuanto a la
problemtica global de la organizacin, discutan sus principales problemas y
encuentren formas innovadoras de solucionarlos. Adems dentro de cada rea,
desarrollar equipos solucin de problemas, los cuales discutirn y aclararn los
inconvenientes del da a da y propios de cada una de sus reas. De estos
equipos saldrn ms ideas que podrn ser debatidos a niveles ms altos que
seran los interfuncionales.
En general se puede concluir que cuanto ms compleja sea la organizacin,
mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe
realizar la direccin de dichas organizaciones.
Al hablar de diferentes objetivos, a medida que las distintas reas de una
organizacin van especializndose, sus objetivos se van alejando. Este
distanciamiento de objetivos los podemos traducir tambin en una diferencia en
las expectativas entre cada uno de los integrantes de cada rea. Al ocurrir esta
diferencia entre objetivos y expectativas, nace la posibilidad de que existan
conflictos.
En este caso con mayor razn es necesaria la formacin de equipos
interfuncionales, de tal manera, que en caso sea necesario, los lleve a replantear
los objetivos a los cuales debe orientarse cada rea e inclusive replantear los
objetivos a nivel organizacional.
Si bien es cierto esto provocara la generacin de ms conflictos, depende
del que lidera el equipo e inclusive de los directivos de la organizacin, el que
sean totalmente funcionales.
Como se puede apreciar todo est orientado a tratar de hacer las cosas
mejor y de diferente manera, distinta a como lo hacen los dems. De eso se trata
de innovar y los directivos lo deben tener claro, as como los miembros de cada
uno de los equipos que se formen.
Con respecto a las diferencias de percepcin, cualquier desacuerdo sobre
la realidad puede terminar en un conflicto. Estos se pueden presentar:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos o equipos
contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos.
Por lo tanto en cualquier grupo o equipo de trabajo, es necesario unificar criterios y
aclarar objetivos, que de no hacerlo no se tendr claro en que direccin se quiere
ir, y por lo tanto es imposible replantear innovaciones a los procesos materia de
trabajo de dicho equipo.
Diferentes horizontes temporales: La fecha lmite influye sobre cmo perciben los
integrantes de los equipos las prioridades, as como la importancia que asignan a
sus diferentes actividades. Por lo tanto, dentro del debate que se genere en la
formulacin de un determinado proyecto y en el desarrollo de su diagrama de
Gantt, se debe discutir con detenimiento los tiempos ms adecuados para cada
actividad, dando tal vez ms tiempo a las tareas ms importantes, que a pesar de
tener una premura aparente, por su importancia e impacto en la organizacin,
debemos tomar ms tiempo para analizar. Cmo ha podido observar, tambin es
bueno establecer esos parmetros para definir los tiempos de operacin de las
tareas y actividades segn su importancia.
Percepciones inexactas: Esto nos lleva a que un grupo o equipo determinado
cree estereotipos con respecto a los dems dentro de la organizacin. Hay que
evitar insistir en las diferencias entre grupos, mediante esto se tiende reforzar los
estereotipos, que provoca que se deterioren las relaciones entre ellos y aparecen
los conflictos, que son los que hay que tratar en convertir en funcionales medi ante
la discusin detallada y rigurosa sobre las diferencias planteadas, de tal manera
que nuestra percepcin sea la correcta. En la medida que ocurra esto, la
interaccin ser ms fluida y la solucin de los problemas estar orientada a la
sostenibilidad de la organizacin, mediante la funcionalidad del tema en debate.
Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y
generalistas son, los ms frecuentes entre grupos o equipos de trabajo. La
experiencia nos muestra que ambos observan sus respectivos papeles desde
perspectivas diferentes. Esto se agrava ms al aumentar la necesidad de
capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, y es de esperar que
por supuesto los especialistas aumenten y por lo tanto los conflictos sean
mayores. Lo que se trata es que trabajen juntos y tampoco evitar conflictos, ms
bien convertir esos conflictos en funcionales.
Es necesario que los directivos, gerentes, lderes de equipos de trabajo e
inclusive integrantes de los mismos, tengan claro que la diversidad, generalidad y
profundidad de las opiniones sobre un tema determinado, har que un
determinado tema sea debatido desde distintas perspectivas, que traer como
consecuencia en enriquecimiento de la decisin a adoptar y luego implantar en la
organizacin. No debemos olvidar que lo que se quiere es innovar, hacer mejor y
diferente las cosas con respecto a los dems, y para eso se necesitan ver las
cosas de todos lo ngulos posibles.
Est claro que dentro de este proceso de generacin de conflictos, tiene
que intervenir otro proceso importante que es el de la negociacin, para lo cual
cada uno de los integrantes del equipo de trabajo tiene que estar preparado, haber
desarrollados esas habilidades y lo ms importante de esto, es tener esa actitud
de servicio a los dems, de tal manera que se enfrente este proceso sabiendo que
la persona con la que estamos negociando tambin tiene que ganar, con el fin
poder darle la sostenibilidad que se requiere en el tiempo.
Esto implica prepara bien el proceso de negociacin, tener bien claras las
reglas de juego, exponer claramente su posicin y prepara la argumentacin
debida, llegar a un acuerdo y por supuesto implementar el mismo. Un punto
importante dentro de este proceso, es que la otra parte sepa exactamente lo que
se va ha negociar, y si hay informacin importante que tiene que saber la persona
con la que negociamos, hay que entregrsela. De lo contrario podemos aparecer
como que estamos siendo desleales y nunca ms van a querer negociar con
nosotros, lo que hara poco sostenible nuestra posicin dentro de ese equipo de
trabajo, o en todo caso rompera posibles lazos comerciales, en el caso de
negociar con un proveedor o cliente, que no permitiran la sostenibilidad de nexo
comercial.


















El mejor integrante de un equipo.

Cada equipo tiene su propio desafo. Miembros diferentes, a veces poco
homogneos, sus propias culturas, expectativas personales, experiencias y
emociones. Y un objetivo comn: llevar la tarea o el proyecto al xito. El rol del
lder es marcar el rumbo, motivar, controlar que no se desven del objetivo y llegar
a la meta.
Puedes visualizar a un lder grficamente atrs de su equipo (empujando,
en ingls push) o adelante (tirando de l, en ingls pull). Pero, qu pasara si
el lder estuviera al costado, observando y buscando las piezas clave sobre las
cuales aplicar su capacidad y destreza, y as apalancar al equipo y obtener los
resultados esperados? A este tipo de liderazgo me lo imagino con mucho menos
esfuerzo y mucha ms destreza, astucia, inteligencia.
Estas son las 3 claves que te ayudarn para potenciar lo mejor de cada
miembro de tu equipo, para as apalancar al grupo y obtener mejores resultados:
Descubre qu lo hace nico, cul es su talento natural

Todas las personas tenemos algo que nos hace especiales y que,
ponindolo al servicio de los otros, podemos sentirnos satisfechos y plenos y
adems lograr un gran aporte de manera muy natural (y sin esfuerzo). Si
encuentras qu hace nico a cada uno de tus colaboradores, sabrs qu tipo de
tareas o responsabilidades asignarle a cada uno para maximizar su contribucin y
lograr sinergia en el equipo.
Cmo descubrirlo? Dos tcnicas. La primera, obsrvalo: qu tipo de tareas
le entusiasman cuando se las propones y cules parece slo hacerlas porque
debe. Observa cmo se vincula con el resto del equipo (especialmente cuando no
estn trabajando).
Es comunicativo, le gusta explicar y dar detalles de lo que hizo el fin de
semana o de los planes para las prximas vacaciones; es un lder social, arenga a
los otros para salir a almorzar o para ir a tomar algo luego de la oficina; es un lder
natural, influye en otros para hacer las cosas a su modo y comparte con sus
compaeros su visin para tratar de que ellos vean lo que l ve; es organizado y
ordenado, lleva una agenda hper detallada de sus actividades y sus resultados,
siempre es el primero en entregar las tareas y nunca se le pasa una fecha;la
ltima tcnica pegntele.

Busca la forma en que pueda desarrollarlo

Ahora que sabes qu talento tiene cada miembro de tu equipo, debes
encontrar qu tareas o responsabilidades delegars en ellos y cmo. Si tienes un
miembro con un liderazgo natural, sabrs que si lo convences a l, naturalmente
se encargar de convencer a los otros. Tienes a un planificador?, aydalo a
desarrollar su talento organizando las tareas de otros y las fechas de cumplimiento
de los objetivos grupales. Tienes un comunicador?, asegrate de que cada
lineamiento que tengas que bajar pase por sus creativas manos, puede hacer un
arte de lo que tengas que decir. Tienes un miembro inquieto que gusta de ser un
protagonista?, dale una iniciativa para liderar. Lo har con mucho ms placer y
encontrar el tiempo de entre sus obligaciones habituales porque est
desarrollando su protagonismo.

Encuntrale a cada miembro valioso su responsabilidad o tarea especial, y
estars apalancando los resultados del proyecto o del rea, y a su vez, dejndote
espacio para estar ms en la visin general de las cosas. Es el secreto del
apalancamiento (o leverage). Aplicas un poco de esfuerzo en un punto clave, y
obtienes un resultado magnificado.

Apyate en su fortaleza

Eres un lder con muchas capacidades y talentos, pero no es necesario que
hagas todo solo. Siempre hay miembros muy valiosos en el equipo que pueden
apoyarte y hacer que el buen clima, el trabajo en equipo y el logro de los objetivos,
no sea slo tu responsabilidad. Empieza hoy mismo decidiendo qu tarea le dars
a quin. Sintate con l, explcale por qu lo has elegido (dile qu es lo que
observaste de su talento), cuntale qu aporte consideras que l puede hacer al
equipo y qu resultado obtendran, dile que necesitas apoyarte en l y que l
puede apoyarse en ti (tal vez necesite que lo motives un poco y le digas qu es lo
que crees que l tiene y que hace que pueda lograr esto, porque puede que lo
hayas tomado por sorpresa y su talento no sea algo que l haya tenido muy en
cuenta hasta ahora), comprtele tu plan y el objetivo a alcanzar y pregntale si
piensa que hay una forma distinta de alcanzar el objetivo (escchalo, despus de
todo tiene un talento especial que podra darte una mirada diferente sobre el
camino a seguir), diagramen juntos una estrategia para lograrlo, pnganla en
prctica y luego evalen los resultados (celebren los logros y aprendan de los
errores).

No esperes a una situacin perfecta para iniciar este cambio. No esperes al
prximo proyecto, al prximo equipo, al siguiente trimestre o a que las cosas
mejoren (o empeoren).




Los roles dentro del equipo

Existe doctrina de reconocida solvencia sobre cules son los roles en un equipo
de trabajo convencional, doctrina que recomienda que ste se articule en base a
definidas tipologas de rol que, en si mismas, representan las propias figuras que
de forma espontnea surgen en toda organizacin colectiva:
1. Coordinador o lder: persona que genera una corriente de sinergia en el grupo,
define metas e impulsa la toma de decisiones, transmitiendo la necesaria
confianza a sus compaeros.
2. Cerebro: individuo de pensamiento, no de accin, aqul que solventa las
papeletas complicadas amparado en su capacidad de aflorar ideas y sus
propuestas siempre originales.
3. Investigador: evita que el equipo encalle en el progreso de un proyecto, pero sin
aportar ideas originales, dado que acostumbra a nutrirse de fuentes de
informacin externas.
4. Impulsor: quien aun trabajando bajo presin, despliega tal energa que supone un
acicate para los dems en su tarea.
5. Evaluador: habitualmente carente de iniciativa y falto de creatividad, sin embargo
hace gala de rigor en el anlisis de las ideas, valorando ventajas e inconvenientes
de cada una.
6. Cohesionador: es sensible para inspirar ideas en el resto del equipo y ejerce de
amortiguador en los conflictos.
7. Iniciador: por su carcter pragmtico, transforma ideas y estrategias en praxis
concreta de hechos realizables.
8. Finalizador: lima los detalles del proyecto, asegurando su adecuacin a los
objetivos prefijados.
9. Especialista: mediante un papel centrado en la actividad mental, es aqul que
aporta conocimientos tcnicos especficos por dominar una parcela muy concreta
del trabajo.
10. Viga de tiempo: controla el cronograma establecido para que el equipo responda
de sus metas dentro del plazo convenido a priori.
Una vez estabilizadas las funciones y los roles, todo equipo de trabajo debe
esmerarse en que se produzca entre sus estamentos el adecuado flujo de
informacin que permita una correcta toma de decisiones, flujo que debe ha de
producirse hacia y entre subordinados, superiores y equivalentes.

La delegacin de tareas dentro del equipo.

Podemos definir la Delegacin como el proceso que nos permite conferir a un
colaborador el encargo de realizar una funcin, concedindole autoridad y la
libertad necesarias para su ejecucin, pero conservando siempre la
responsabilidad final sobre el resultado
1. Identifique que funciones se pueden delegar. El primer paso es la delegacin es
identificar que funciones o tareas dentro de una funcin principal, se pueden
delegar y que las realice un colaborar dedicndose el directivo as a sus tareas
importantes. En principio siempre se piensa en tareas que no nos gusta realizar,
esto es un error, debemos empezar por aquellas que nos gusta hacer a nosotros,
la razn es que daremos mejor las instrucciones de cmo hacerlas, y con ello
tendremos ms oportunidades de buen resultado.
2. En segundo lugar hay que seleccionar a la persona adecuada en quien
delegar. Para ello es fundamental conocer bien a su equipo e incluso apoyarse en
valoraciones del desempeo anteriores o test de personalidad laboral y de anlisis
de potencial. Es importante conocer a fondo al equipo y aprovechar sus
posibilidades y creatividad. Sus conocimientos, experiencia, intereses,
disponibilidad Un grave error es elegir a una persona dndole una delegacin
como premio a su fidelidad, antigedad en la empresa o bien por compensar
poder interno porque antes haba delegado en una persona y ahora le toca a otra.
La eleccin de la persona se debe hacer en funcin de sus capacidades y
asegurndonos que realmente esa persona quiere y por lo tanto ser un xito la
eleccin de la persona y reduciremos considerablemente el peligro de
equivocarnos.
3. Explicar la tarea. Lo realmente importante es que el colaborador alcance a
comprender los resultados finales que esperamos, los objetivos, e indicarle como
lo hacemos nosotros. Al delegar delega los resultados no la forma de hacer el
trabajo, cada persona tenemos nuestro estilo, nuestra forma de hacer la cosas,
por lo que en l como hay que dejar la suficiente libertad de accin.
4. Dar tiempo. En un primer momento hemos delegado una funcin, ahora el jefe
lo que debe hacer es mantenerse prximo, supervisando de forma cercana, Este
control le va a asegurar que su colaborador no slo realiza la tarea sino que
adems la realiza bien, que es realmente el objetivo que perseguimos al delegar.
cuando enseamos a un hijo a nadar no le tiramos a la piscina y nos vamos, nos
quedamos prximos a l, ofrecindole nuestra mano, cuando no la necesita nos
mantenemos cercanos corrigindole pequeas cosas y despus le dejamos solo.
El proceso de tiempo en delegacin debe ser de igual forma.
5. Mantener un control sobre los resultados. Una vez que el colaborador ya sabe
hacer la tarea slo le debe remitir los resultados obtenidos, estableciendo
controles peridicos sobre los resultados de la tarea delegada.

Unidad 3: Decisiones en equipo
En el mbito profesional, se nos demanda continuamente ser capaces
de tomar decisiones en grupo. Es algo ligado al trabajo en equipo y, por
asociacin, al liderazgo. Cada vez ms se diluye la figura del jefe (se ruega no
confundir con lder) para dar paso a la colaboracin entre iguales (en un blog
llamado marca la diferencia me veo obligado a entrecomillar el trmino iguales).
Cmo favorecer la toma de decisiones en grupo?
Leyendo, en su da, un librito de David A. Garvin (El arte de las grandes
decisiones) anot una serie de consejos que considero sumamente interesantes y
que nunca he publicado aqu. Por muy sencillos que sean, en el da a da veo a
muy poca gente que los aplique.
Si alguna vez gestionas un verdadero proceso de toma de decisin, te
aconsejo que tengas en cuenta sus ocho etapas y algunos consejos rpidos en
cada una de las mismas:
Crea las condiciones para que se d lo que ests buscando

Decide desde este momento quin participar (y por qu), dnde y cmo se
tomar la decisin (consenso, mayora, consenso cualificado, la decisin del
lder).
Este momento inicial debe ser el germen para un debate abierto y sincero. Para
ello:
Busca personas que defiendan diferentes puntos de vista.
Incluye a las partes directamente afectadas. Su participacin en el proceso
favorecer su apoyo a la decisin final.
Elige con cuidado dnde se celebrarn las sesiones. Diferentes sitios
propician la variedad en la opinin. Si puedes hacerlas fuera de la empresa,
mejor. Esto ltimo contribuye a diluir las jerarquas (por asociacin).


Reconoce los obstculos: evita los sesgos cognitivos y de dinmica de grupo.

Un sesgo cognitivo es un error sistemtico que favorece un tipo de respuesta (o
decisin) sobre otras. En las organizaciones, es aconsejable:
No basar las decisiones en xitos pasados.
No dar nada por supuesto sin cuestionarlo.
Tener en cuenta la predisposicin a mantener el statu quo.
No centrarnos nicamente en los datos que apoyan nuestras opiniones.
Los grupos, si estn bien construidos, contribuyen a anular los anteriores sesgos
cognitivos mediante la diversidad pero tambin presentan in convenientes propios
como:
Excesiva armona de equipo: no permite el debate porque todo el mundo
quiere ser aceptado o no dar el cante por miedo a la autoridad.
Falta de motivacin: los participantes no saben por qu estn en ese grupo o
sienten que lo que opinen no tiene ningn valor.
Individualismo: el grupo se convierte en una mera suma de individualidades
que velan por sus propios intereses y no por el bien comn (objetivos).

Especifica claramente qu quieres conseguir y analiza las causas del
problema:comprende bien la cuestin y sus causas.

El peligro real es buscar soluciones sin haber comprendido las causas del
problema a solucionar. Adems plantate los objetivos de la toma de decisiones,
es decir, qu pretendemos conseguir con la decisin que tomemos. Como todo
buen objetivo si es tan especfico como para ser medible, mejor que mejor.





Genera alternativas: busca la diversidad mediante la creatividad.

Este momento es el de generar alternativas sin plantearse si son correctas
o no. Aqu no se contempla la crtica. Lo que se busca es el mximo, la fuerza
bruta, de alternativas potenciando la creatividad de los presentes.
Es el momento de la lluvia de ideas, de promover el conflicto creativo, de dejar a
un lado los egos y los cargos de cada uno.
Cntrate en promover el ambiente ideal para que fluyan las ideas, que todas y
todos se sientan reconocidos y considerados

Evala las alternativas generadas: busca la calidad

Ahora s, es el momento de evaluar las alternativas generadas. Para ello es
necesario identificar las variables impactadas: costes, beneficios, intangibles,
tiempo, recursos, viabilidad, riesgos, tica.

Las variables que manejamos deben estar relacionadas con los objetivos
identificados en el paso 3. Podemos llegar a dibujar ambos aspectos en lo que se
denomina una matriz de prioridades. Se trata de asignar pesos a los objetivos y
ver cmo encaja cada alternativa en cada objetivo. Al final, cada alternativa tiene
un peso global por el que se clasifica.

De idntica forma se puede proceder cruzando las alternativas con las
principales variables (por ejemplo: beneficios, costes, tiempo y recursos). De un
simple vistazo vemos las alternativas ms ventajosas (y las menos).



Toma la decisin: elige la mejor de las alternativas.

En este punto tendremos no ms de tres alternativas que hayan sobrevivido
al proceso de evaluacin. Creemos tener claras las ventajas y las desventajas de
las mismas y cmo responden a los objetivos fijados.
Tras esto, aplicamos el mtodo de decisin que previamente habamos
acordado (ver paso 1): consenso, mayora, consenso cualificado, la decisin del
lder y habemus decisin!

Comunica la decisin: el cmo es tan o ms importante que el qu.

La decisin debe ser comunicada a todas las personas implicadas en ella y
a quienes se vern afectados por la misma.
Si en los pasos previos hemos sido considerados con todos, hemos tenido
verdaderamente en cuenta sus puntos de vista y todos han participado
activamente en el proceso, slo quedara comunicar la decisin a aquellos que no
han estado presentes en el proceso.
Por otro lado, si la decisin implica nuevas responsabilidades stas debern
ser comunicadas a sus responsables (as como las consecuencias de no acatarla).

Si el proceso de toma de decisin ha sido como vengo describiendo,
personalmente soy partidario de la transparencia mxima que incluira:

La cuestin inicial que queramos solucionar.
Los objetivos que pretendemos alcanzar.
Las personas que han participado, sus roles y el motivo de su participacin.
Alternativas consideradas. Si has hecho matrices, rboles de decisin, etc.
publcalos!
La decisin tomada y sus implicaciones.
Plan de puesta en prctica calendarizado
Mtodo para recoger el feedback de todo aquel que quiera decir algo.

Lleva a la prctica la decisin: ejecuta el plan y revsalo peridicamente.

Todo el mundo, a estas alturas, debe saber lo que se espera que haga
respecto de la nueva decisin. A pesar de eso el trabajo no acaba aqu. Es el
momento de fijar un seguimiento para evaluar el cumplimiento de las acciones.

En estas revisiones nos ocuparemos de hacer los ajustes necesarios para
que todo se siga desarrollando segn lo planificado.



















REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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