EL LIDERAZGO ESTRATGICO

12.1 CONCEPTO.- El lder estratgico es aquella persona que tiene la

habilidad de anticipar, prever, conservar la flexibilidad y delegar facultades en
otros con el objeto de producir el cambio estratgico conforme se va
necesitando, los lderes estratgicos deben aprender a influir eficazmente en el
comportamiento humano dentro de entorno incierto. Los buenos lderes
estratgicos recurren a la palabra, al ejemplo personal o a su habilidad para
prever el futuro y as influyen con sentido los comportamientos, los
pensamientos, los sentimientos de las personas con quienes trabajan. La
capacidad para administrar el capital humano seguramente es una de las
habilidades ms importantes del lder estratgico. En el siglo !!", el capital
intelectual, inclusive la capacidad para administrar el conocimiento, crear
innovaciones y comercializndolas, afecta el xito del lder estratgico. El quid
del lder estratgico es su capacidad para administrar las opresiones de la
empresa y para sostener un buen desempe#o en el transcurso del tiempo. Los
buenos lderes usan una visi$n para motivar a sus empleados. %on frecuencia
solicitan informaci$n a sus compa#eros, superiores y empleados respecto a la
validez de su visi$n y sus decisiones difciles con intenci$n de corregirlas. &or
'ltimo, encuentran socios fuertes, dentro y fuera de la empresa, que facilitaran
la ejecuci$n de su visi$n estratgica. El liderazgo estratgico es una forma de
liderazgo extremadamente compleja, pero decisiva. %uando no hay buenos
lderes estratgicos, es imposible formular y aplicar estrategias para obtener
rendimientos superiores al promedio. %omo el liderazgo estratgico es un
requisito para el xito estratgico, y como las organizaciones pueden
estratgica estar mal dirigidas y tener exceso de administradores, las empresas
compiten en le panorama de la competencia del siglo !!" tiene le reto de
desarrollar buenos lderes.
12.2 LOS ADMINISTRADORES COMO RECURSO ORGANIZACIONAL
%omo se ha mencionado en el punto anterior, los administradores de alto nivel
son un recurso sumamente importante en las empresas que buscan formular y
aplicar sus estrategias con eficacia. Las decisiones estratgicas que toman los
administradores de alto nivel influyen en el dise#o de la empresa y en la
posibilidad de que alcance sus metas. &or tanto, un elemento fundamental del
xito organizacional es que cuente con un equipo de administradores de alto
nivel con habilidades superiores para la administraci$n.
Los administradores muchas veces aplican su sensatez (o latitud de acci$n)
cuando toman decisiones estratgicas incluso las relativas a c$mo aplicar
eficazmente las estrategias. Los factores bsicos que determinan la cantidad
de sensatez que tiene un administrador al tomar decisiones (sobre todo si es
de alto nivel) son entre otras*+) las fuentes del entorno externo, ,) las
caractersticas organizacionales y -) las caractersticas del administrador.
1) Entorno externo:
Estructura de la industria
.asa de crecimiento del mercado
%antidad y tipo de competidoras
/aturaleza y grado de limitaciones polticas y jurdicas
0rado en que los productos pueden ser diferenciados
2) Carater!"t#a" $e %a or&an#'a#(n:
.ama#o de la empresa
1ntig2edad
%ultura
Existencia de recursos
&atrones de interacci$n de los empleados
)) Carater!"t#a" $e% a$*#n#"tra$or:
3edida en que tolera la ambig2edad
%ompromiso con la empresa y los resultados estratgicos deseados
4abilidades para las relaciones personales
.ama#o de aspiraciones
3edida de confianza en s mismo.
%omo las decisiones del lder estratgico buscan contribuir a que la empresa
obtenga una ventaja competitiva, la forma en que los administradores ejercen
su sensatez para determinar cules son las acciones estratgicas adecuadas
resulta fundamental para el xito de la empresa. Los altos ejecutivos deben ser
propensos a actuar y, por ello, las decisiones que tomen deben impulsar la
actuaci$n de la compa#a.
Los administradores de alto nivel, adems de establecer iniciativas estratgicas
nuevas, elaboran la estructura organizacional y los sistemas de remuneraci$n
adecuados para la empresa. La estructura organizacional y los sistemas de
remuneraci$n afectan las acciones estratgicas tomadas para aplicar distintas
estratgicas. Los altos ejecutivos tambin producen un efecto importante en la
cultura de la empresa. 4ay pruebas de que los valores de los administradores
son determinantes para dar forma a los valores culturales de la empresa. &or lo
mismo, los administradores de alto nivel producen un efecto importante en las
actividades y el desempe#o de la organizaci$n.
El exitoso giro que 3itt 5omney dio a los juegos 6lmpicos de "nvierno del ,77,
ilustra el efecto que puede tener un lder estratgico. %uando 5omney se hizo
cardo de la direcci$n del %omit 6rganizador del 8alt La9e en +:::, ste tena
un dficit de -;: millones d d$lares debido a que, despus del gran escndalo
de los juegos 6lmpicos, con alegatos de que en las licitaciones haban existido
sobornos, se haban perdido muchos patrocinadores. La capacidad de 5omney
para recortar costos y tambin para atraer a otros patrocinadores fue la
salvaci$n financiera de los juegos. Es ms, su actuaci$n e integridad
conquistaron a muchos y contribuyeron a sanar las heridas de la polmica de
las licitaciones. <8i hacemos bien nuestro trabajo, las personas saldrn
sintiendo como si hubiramos encendido una antorcha en ellas o si hubieran
sido inspiradas pos los atletas y las personas que han conocido aqu y por los
ciudadanos de todo el mundo=. El liderazgo de 5omney fue muy eficaz para
alcanzar estas aspiraciones.
Las decisiones y los actos de los lderes estratgicos pueden convertirse en
fuente de una ventaja competitiva para la empresa. La responsabilidad de
sostener una ventaja competitiva, los lderes estratgicos pueden ser fuente de
ella s$lo si su trabajo es valioso, raro, costoso imitarlo e insustituible. Los
buenos lderes estratgicos se convierten en fuente de ventaja competitiva
cuando concentran su trabajo en los asuntos fundamentales que, al final de
cuentas, dan forma a la capacidad de la empresa para obtener ganancias
superiores al promedio. &or consiguiente, las creencias de los administradores
afectan las decisiones estratgicas y stas, a su vez, afectan el desempe#o de
la empresa. &or ejemplo, 3itt 5omney sin duda crey$ que los >uegos
6lmpicos de "nvierno del ,77, podan ser un gran xito. 8in embargo, un
equipo de lderes fueron los que realizaron la visi$n de 5omney.
E% e+,#-o $e $#ret#.o".?Est compuesto por administradores clave que son
los encargados de escoger y aplicar las estrategias de la empresa.
/ormalmente, este equipo de directivos incluye a los directivos de la
corporaci$n, es decir de vicepresidente hacia arriba o por ser miembro del
consejo de administraci$n, la calidad de la empresa para innovar y realizar un
cambio estratgico eficaz.
E% e+,#-o $e $#ret#.o"/ e% $e"e*-e0o $e %a e*-re"a 1 e% a*2#o
e"trat3&#o
El trabajo de los altos ejecutivos es muy complejo y requieren que conozcan a
fondo las operaciones de la empresa y tres elementos clave de su entorno
externo* el general, el industrial, y evidentemente el de la competencia .&or
tanto las empresas procuran formar un equipo de directivos que cuenten con
los conocimientos y la experiencia necesarios para manejar adecuadamente la
organizaci$n interna, pero que tambin puedan tratar con todas las partes
interesadas y de la empresa y sus competidoras. 4ay que resaltar que existen
dos tipos de directores* homogneo y heterogneo.
E% $#retor#o e4e,t#.o 1 e% -o$er $e% e+,#-o $e $#ret#.o".-
El consejo de administraci$n representa un mecanismo de direcci$n importante
para vigilar el curso estratgico de la empresa y para representar los intereses
de todas las partes interesadas, especialmente los de los accionistas. @e
hecho, cuando el consejo de administraci$n tiene una participaci$n ms
directiva en fijar el curso estratgico de la empresa, sta normalmente tiene un
mejor desempe#o.
8in embargo, los consejos de administraci$n tal vez enfrenten dificultades par
dirigir las medidas estratgicas de directores ejecutivos y equipos de directivos
poderosos. /o es raro que un director ejecutivo poderoso designe algunos
miembros externos del consejo que simpatizan con el o que incluya miembros
internos del consejo que forman parte del equipo de directivos y dependen del
director ejecutivo. En los dos casos, el director ejecutivo tendra bastante
control de los actos del consejo. <Ana cuesti$n fundamental es saber si los
consejos son un mecanismo eficaz de control de la administraci$nBo si son un
instrumento de los administradoresB un sello de goma par las iniciativas de los
administradoresB y con frecuencia entregan a los administradores el terreno
central de la autoridad par tomar decisiones, que incluye el derecho a controlar,
despedir y remunerar a los directivos de la empresa.
!erox ha sufrido un tropiezo, en parte debido a su consejo. En ,77+, Fortune la
se#alo como una de <la media docena sucia* <!erox es un ejemplo de libro de
texto de un consejo de administraci$n de alto perfil dormido al volanteB la
gigante de los documentos, que fuera tan orgullosa, ha sido

EL MERCADO DE TRA5A6O PARA LOS ADMINISTRADORES
Ana decisi$n fundamental en las organizaciones, que tiene implicaciones
importantes para el desempe#o de la empresa es la elecci$n de sus altos
ejecutivos, sobre todo los director ejecutivos. 3uchas compa#as usan
sistemas para tamizar los lderes y as identifican a las personas que tienen
potencial para el liderazgo estratgico o administrativo. @e estos sistemas, los
ms eficientes eval'an a las personas que estn dentro de la empresa y
obtienen valiosa informaci$n de las capacidades de los administradores de
otras compa#as particularmente de sus lderes estratgicos. %on base en los
resultados de estas evaluaciones, ofrecen programas de capacitaci$n y
desarrollo a sus administradores actuales, en un intento por hacer una
preselecci$n y dar forma a las habilidades de las personas que podran ser los
lideres del ma#ana. Las organizaciones escogen a los administradores ya los
lderes estratgicos dentro de dos tipos de mercados de trabajo para los
administradoresC el interno y el externo.
An mercado interno de trabajo para los administradores est compuesto por las
oportunidades que les ofrece la empresa para ocupar puesto administrativos,
mientras que un mercado externo de trabajo para los administradores est
compuesto por las oportunidades que les ofrece otras organizaciones para
hacer carrera. 8e supone que la empresa que recurre al mercado interno de
trabajo para escoger a alguien de su interior corno el nuevo director ejecutivo
tiene varios beneficios. @ada la experiencia de esta persona dentro de la
empresa y del entorno industrial donde compite, los internos conocen bien los
productos, tecnologas y procedimientos operativos de la empresa. 1dems
hay que resaltar que la contrataci$n de personas del interior produce menos
rotaci$n del personal existente, y muchas de estas personas poseen
informaci$n valiosa de la empresa. %uando la empresa tiene un buen
desempe#o, prefiere la sucesi$n con alguien del interior para conservar ese
buen rendimiento. 8e supone que contratar a alguien del interior conserva el
conocimiento importante necesario para sostener el desempe#o.

&or otro lado no nos debe parecer nada raro que los empleados tengan una
clara preferencia por el mercado interno. Esta preferencia porque sean internos
quienes ocupen los puestos administrativos de alto nivel refleja un deseo por la
continuidad y un compromiso continuado con el objetivo actual de la estrategia
de la empresa, su misi$n estratgica y las estrategias escogidas. 1s, los
candidatos internos suelen ser preferidos a los externos cuando se selecciona
al director ejecutivo de la empresa y a otros administradores de alto nivel. @e
hecho, la sucesi$n de alguien externo al puesto de director ejecutivo
es un hecho extraordinario para las empresas mercantiles (y normalmente est
considerada una clara se#al de que el consejo de administraci$n quiere un
cambio). &or otra parte, las empresas muchas veces tienen razones vlidas
para escoger a alguien del exterior para que sea el nuevo director ejecutivo.
&or ejemplo, algunas investigaciones muestran que los altos ejecutivos que
han hecho toda su carrera en una empresa concreta podran estancarse en el
trono. 1l parecer, el hecho de ocupar un puesto en una empresa durante
mucho tiempo disminuye la cantidad de ideas innovadoras que pueden
desarrollar los altos ejecutivos para manejar las condiciones que afronta la
empresa. @entro los efectos que podran suscitarse cuando existe una
sucesi$n del director ejecutivo y la composici$n del equipo de directivos
tenemos los siguientes casos*
8i el grupo de equipo de directores es homogneo y la sucesi$n es con un
director ejecutivo del interior entonces la estrategia de la empresa se mantiene
estable, pero si la sucesi$n se da con un director externo la estrategia es
ambigua es decir hay posibles cambios. En cambio si el equipo de directivos es
heterogneo la estrategia es estable con innovaci$n cuando la sucesi$n se da
a travs de un director interno y habr un cambio en la estrategia cuando la
sucesi$n es con un director externo.
ACTOS CLA7E DEL LIDERAZGO ESTRATGICO
El liderazgo estratgico incluye varios actos identificables caractersticos que
contribuyen en forma positiva al uso eficaz de las estrategias con que cuenta
una empresa. @ichos actos son los siguientes*
a) Establecer la direcci$n estratgica.? En primer lugar para establecer la
direcci$n estratgica la empresa debe tener una visi$n clara del prop$sito
de su estrategia a largo plazo. La visi$n como ya sabemos se refiere a la
imagen y las caractersticas que quiere tener la empresa y es una filosofa
con sus correspondientes metas. La visi$n ideal de largo plazo consta de
dos partes* la ideologa central y el futuro deseado. 8i bien la ideologa
central motiva a los empleados en raz$n del bagaje que heredan de la
compa#a, el futuro deseado les alienta a llegar ms all de los logros
esperados y exige de un cambio y un avance considerables para
realizarlos. El futuro deseado sirve para guiar muchos aspectos del proceso
para aplicar la estrategia de la empresa, entre ellos la motivaci$n, el
liderazgo, la delegaci$n de facultades a los empleados y el dise#o de su
organizaci$n. @ebemos resaltar que un director carismtico pude conseguir
que los empleados se comprometan con una visi$n y un curso estratgico
nuevos.
b) Explotar y conservar las competencias centrales.? Las competencias
centrales son los recursos y las capacidades que brindan a la empresa
una ventaja competitiva ante sus rivales. /ormalmente, las competencias
centrales se refieren las habilidades funcionales de la organizaci$n, como
seran producci$n, finanzas, mar9eting e investigaci$n y desarrollo.
c) @esarrollo del capital humano.? %apital humano se entiende como el
conocimiento y las habilidades de todos los trabajadores de una empresa. Los
empleados, desde la $ptica del capital humano son considerados un recurso de
capital que requiere de inversiones.
Estas inversiones son productivas porque gran parte del desarrollo de la
industria estadounidense puede atribuir a la eficacia de su capital humano, y
ello ha llevado a muchas empresas mercantiles de hoy a estar convencidas de
que a medida que la dinmica de la competencia se acelera, las personas
podran ser la 'nica fuente verdaderamente sostenible de una ventaja
competitiva. La creciente importancia del capital humano sugiere el papel
destacado de las actividades de la empresa para administrar sus recursos
humanos. Las prcticas de la administraci$n de los recursos humanos, como
actividad de apoyo, facilitan los esfuerzos de las personas para escoger las
estrategias correctas para la empresa pero sobre todo para usarlas con xito.
3uchas empresas tratan de resolver el reto de encontrar al capital humano
necesario para dirigir una organizaci$n eficazmente recurriendo a los
temporales. 6tras empresas tratan de mejorar sus tcnicas de reclutamiento y
selecci$n de personal. /o obstante, la soluci$n del problema requiere mucho
ms que contratar a empleados temporales, requiere tambin que stos se
comprometan realmente con las metas de la organizaci$n. .ampoco basta con
contratar a jugadores estrella, por el contrario, el lder es
debe crear un equipo eficaz en su organizaci$n comprometido con alcanzar la
visi$n y las metas de la compa#a. La experiencia internacional se ha ido
convirtiendo en algo esencial para el desarrollo de los lderes estratgicos.
%omo casi todas la industrias tienen la mira puesta en los mercados exteriores
que crecen velozmente, cada vez son ms las compa#as que requieren que
sus directivos tengan habilidades globales. Los buenos programas de
capacitaci$n y desarrollo aumentan la probabilidad de que el administrador
llegue a ser un lder estratgico exitosoC por tanto, crear capital humano es
vital para la debida ejecuci$n del liderazgo estratgico. Los lderes estratgicos
deben adquirir las habilidades que necesitan para desarrollar el capital humano
dentro de su campo de responsabilidad. Este reto es importante, dado que casi
todos los lderes estratgicos necesitan mejorar sus capacidades para
administrar los recursos humanos. &or ejemplo, las empresas que reconocen el
valor de sus recursos humanos y que tienen eficaces planes de remuneraci$n
de los empleados obtuvieron mejor rendimiento sobre sus emisiones iniciales
p'blicas de acciones. %uando las inversiones en el capital humano tienen xito,
el resultado es un equipo de trabajadores capaces de aprender continuamente.
El aprendizaje continuo y una creciente base de conocimientos de la empresa
estn ligados al xito estratgico.
d) 3antener una cultura organizacional efectiva.? La cultura organizacional est
compuesta por un conjunto complejo de ideologas, smbolos y valores
centrales que es compartido por toda empresa y que influye en la forma de
realizar sus actividades. La cultura organizacional muchas veces alienta o
desalienta a la empresa a perseguir oportunidades empresariales. Las
oportunidades empresariales son una fuente importante de crecimiento e
innovaci$n. La vocaci$n emprendedora de la empresa tiene cinco dimensiones
caractersticas* la vocaci$n por la autonoma, por innovar, por correr riesgos,
por emprender acciones y por compartir agresivamente, estas dimensiones
combinadas influyen en las actividades de la empresa para innovar y para
iniciar empresas nuevasC cambiar la cultura organizacional de una empresa es
ms difcil que sostenerla, pero los lderes estratgicos eficaces reconocen
cuando es preciso cambiar. /ormalmente, las empresas hacen cambios
progresivos cuando aplican sus estrategias.
e) 4acer hincapi en las prcticas ticas.? La eficacia de los procesos
empleados para aplicar las estrategias de la empresa aumenta cuando stos
estn basados en prcticas ticas. Las compa#as ticas propician que las
personas de todos los niveles de la organizaci$n act'en en forma tica, y las
alienta a hacerlo as, cuando hacen lo necesario para aplicar las estrategias de
la empresa. 1 su vez, las prcticas ticas, y el criterio en el que se fundan
crean le capital social de la organizaci$n porque la buena voluntad disponible
para las personas y los grupos de la organizaci$n aumenta. &or lo tanto si bien
le dinero puede motivar, no puede motivar, no puede inspirar como lo hace le
capital social. &or otro lado cuando las prcticas carentes de ticas ocurren en
la organizaci$n, stas se convierten en una enfermedad contagiosaC en
ausencia de requerimientos ticos, los administradores podran actuar en forma
oportunista, tomando decisiones para su provecho personal, pero no para la
empresa.
f) "nstituir controles equilibrados en la organizaci$n.? @esde hace mucho
tiempo se considera que los controles organizacionales so una parte importante
de los procesos para aplicar las estrategias. Los controles definidos, como los
procedimientos formales basados en la informaci$n y empleados por los
administradores para conservar o modificar los patrones de las actividades de
la organizaci$n, ayudan a los lderes estratgicos a crear credibilidad,
demostrar el valor que tienen las estrategias para las partes interesadas de la
empresa y propiciar y apoyar el cambio estratgico.