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5.1.

LIDERAZGO
Concepto.- Se define como un proceso de influencia social(autor) en que el lder busca la
participacin voluntaria de los subordinados en un esfuerzo para alcanzar objetivos
organizacionales. Los lderes construyen equipos, generan cohesin y resuelven conflictos en el
nivel grupal, crean la cultura, el cambio en el nivel organizacional y pueden generar diferencias.
Influir en los empleados par que persigan voluntariamente los objetivos organizacionales
Caractersticas de un lder.-
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura, baja aspecto, voz, etc.)
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante , o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o
ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede haber un ideal nico para todos
los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se la presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
Teoras de Rasgos y Comportamiento
A.- Teora de Rasgos: A principios del XX, prevaleca la creencia de que los lderes nace, no se
hacen. Se pensaba que ciertas personas poseen rasgos innatos que los convierten en lderes
exitosos. Un rasgo de lderes es un caracterstica fsica o de la personalidad que puede usarse
para diferenciar a los lderes de los seguidores.
El prototipo de liderazgo es una representacin mental de los rasgos y comportamientos que en
opinin de la persona poseen los lderes, as pues, se entiende a percibir como lder a alguien
que muestra rasgos o comportamiento compatibles con el prototipo. La investigacin de Lord
demostr que se percibe como lderes a las personas con rasgos correspondientes ala inteligencia,
masculinidad y dominio.
Gnero y Liderazgo: La participacin creciente de las mujeres en la fuerza laboral ha generado
mucho inters para entender las similitudes y diferencias entre los lderes y liderezas:
a. Se concepta que hombre y mujeres despliegan ms liderazgo de tareas y liderazgo social.
b. Las mujeres usan un estilo ms democrtico o participativo que los hombres, y stos un
estilo ms autocrtico y directivo.
c. Las ejecutivas, calificadas pro sus colegas, administradores y subordinados directos, tuvieron
calificacin ms alta que los ejecutivos en diversos criterios de efectividad.
B.- Teoras de Estilos Conductuales: Esta fase de liderazgo se inici durante la Segunda Guerra
Mundial como parte de una actividad encaminada a desarrollar mejores lderes militares. La
atencin de la teora de comportamiento del lder , no en sus rasgos de personalidad.
- La consideracin es el comportamiento del lder relacionado con la generacin de respeto o
confianza a mutuos y se enfoca en el inters de las necesidades.
- La estructura de iniciacin es la conducta del lder que organiza y define qu deben
hacer los miembros del grupo para optimizar los resultados.
C.- Teoras Situacionales: son las que proponen que los estilos de los lderes deben adaptarse a
la situacin de que se trata, plantean que la efectividad de un estilo particular de
comportamiento de un lder depende de la situacin.
- Control circunstancial. se refiera ala magnitud del control e influencia que el lder tiene en su
entorno de trabajo inmediato. Son tres las dimensiones de control circunstancial: relaciones lder-
miembro, estructuras de tareas y poder del puesto.
D.- Teora de Ruta- Objetivo: Robert House desarroll la teora de ruta objetico del liderazgo.
Propuso el modelo que describe como las percepciones de expectativas reciben influencia de
las relaciones contingentes entre los cuatro estilos de liderazgo y diversas actitudes y
comportamiento de los empleados.
Estilo de liderazgo, House cree que los lderes pueden manifestar dos o ms estilos de liderazgo
en ello contrasta con Fiedler, quin propone que tiene un estilo dominante.
- Liderazgo directivo: Gua a los empleados respecto de qu y cmo deben hacer, programa
el trabajo, y mantiene normas de rendimiento.
- Liderazgo participativo Consulta a los empleados y considera seriamente sus ideas en las
decisiones.
- Liderazgo orientado a los logros, estimula a los empleados para que brinden rendimiento
mximo, ello al establecer objetivos difciles, hacer nfasis en la excelencia y mostrar confianza en las
capacidades de los empleados.
- Liderazgo sustentador: muestra inters por el bienestar y necesidades de los empleados, es
amistoso y accesible y trata como iguales a los trabajadores.
5.2. ESTRUCTURA
Una estructura organizacional define cmo se deciden, agrupan y coordinan formalmente las tareas
en el trabajo. Hoy seis elementos bsicos que deben abordarse cuando se va a disear la estructura
de una organizacin.

1. Especializacin laboral: Grado en el que las tareas de la organizacin estn dividas en puestos
de trabajo.
2. Departamentalizacin: Despus de dividir las tareas mediante la especializacin, hay que
agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellos que sean comunes, la base para agrupar las
tareas se llama departamentalizacin.
3. Cadena de mandos: es una lnea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la
organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de los
empleados como a quien acudir si se presenta un problema o ante quien son responsables.
No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos conceptos complementarios:
Autoridad: Se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar
que se acaten.
Unidad de Mando: Sostiene el control de lnea continua de autoridad, donde un subordinado debe
tener slo un superior ante el cual es responsable directo.
4. Tramo de control: Esta cuestin de tramo de control es importante por que, en buena medida,
determina el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. Como tambin el
nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia.
5. Centralizacin y descentralizacin:
- Centralizacin: Grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo punto de la
organizacin.
- Descentralizacin: Grado en que la toma de decisiones est dividida en varios puntos de la
organizacin.
6. Formalizacin: Grado en el que las tareas en la organizacin estandarizadas.

Diseos organizacionales comunes:

- Estructura simple: estructura caracterizada por un grado escaso de departamentalizacin, tramos
amplios de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin.
- Burocracia: Estructura de las tareas operativas ms rutinarias que se consigue mediante
especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos
funcionales, autoridad centralizada, mrgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la
cadena de mandos.
- Estructura matricial: estructura que crea lneas dobles de autoridad y combina la
departamentalizacin de funciones y productos.
5.3. MECANISMOS TILES
5.3.1. Supervisin:
Concepto.- La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el
hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que
en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados
a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que
mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos
niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
Objetivos de la Supervisin:
a. Mejorar la productividad de los empleados
b. Desarrollar un uso ptimo de los recursos
c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
e. Monitorear las actitudes de los subordinados
f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales