Enero-Marzo 2009 Edicin trimestral | ISSN 1999-5709

Ken
Blanchard
Hacia un
Nuevo Liderazgo
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Herramientas Gerenciales
El mayor riesgo es no
hacer nada
Descubra por qu es importante la
innovacin estratgica en la conse-
cucin de los objetivos y metas de las
organizaciones.
Indice .................................................................................. 2
Carta del Director
Y usted? Est Blindado?... .................................... 4
Apuntes Ejecutivos
Un viaje con rumbo denido ...................................... 6
Mejores Prcticas
Claves en la rentabilidad ........................................... 13
La Seccin de los Expertos
Retail: Cmo superar la crisis con xito ............... 16
De Portada
Hacia un Nuevo Liderazgo
Contar con verdaderos lderes es una
necesidad crtica para el xito de toda
empresa y Ken Blanchard nos habla
de los valores y virtudes que los car-
acterizan.
Director General
Ney Daz
Edicin y Redaccin
INTRAS
Colaboradores en esta edicin
Maryam Varela
John Ickis
Peter Wilton
Luis Diego Alvarado
Ricardo Vallenilla
Luis Castillo
Guillermo Edelberg
Roberto Caamero
Protagonistas
Conciencia Emocional:
Aprenda a liquidar el ego
Con Maryam Varela, reputada exper-
ta en la aplicacin de la Inteligencia
Emocional en el mundo empresarial.
Temas de Vanguardia
El nuevo mercadeo ...................................................... 27
Tips & Tricks
El arte de pedir descuentos ...................................... 28
Desde INCAE
Implementacin de estrategia ................................. 30
The Seminarium Letter
El Nuevo ROI ................................................................. 32
Noticias de INTRAS ........................................................ 34
9 18 24
Instituciones Colaboradoras
INCAE
Seminarium
Coordinadora de Produccin
Karina Bautista
Diseo y Direccin de Arte
VEGA Grupo Creativo
Fotografas
Fernando Calzada
Ricardo Rojas
Fuente Externa
Colaborador de Diseo de Artes
Jeffrey Medina Lpez
Edicin Trimestral
Repblica Dominicana
Enero-Marzo 2009
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Y usted?
Est Blindado?
Los recientes acontecimientos mundiales y sus continuas
ramifcaciones han cambiado para siempre y de forma
evidente los cimientos del escenario econmico mundial
y sobre todo han sacudido los paradigmas sobre los cuales
se cimentaron muchas de las empresas creadas en los l-
timos 100 aos. Ms que hablar de crisis, hablamos de un
reordenamiento del mundo capitalista con el matiz de que
a diferencia de otras coyunturas similares, en este caso no
ha habido pas, sector, empresa o persona que haya perma-
necido ajena o inmune a sus ondas expansivas.
El trmino Blindado, acuado en Latinoamrica para di-
mensionar hasta que grado nuestros pases y sus economas
sern o no afectadas por este fenmeno, ha sido quizs uno
de los trminos ms utilizados recientemente y que ms
debates ha generado. Siendo ste tan ilustrativo de lo que
implica estar protegido o no, entiendo que aplica perfec-
tamente para dos preguntas que desde hace tiempo rondan
en mi cabeza: 1) Estn nuestras empresas Blinda-
das? y 2) Estamos nosotros (como empresarios
y/o profesionales) totalmente Blindados, ante lo
que defnitivamente ser un nuevo escenario?
Para ilustrar a que me refero con una empresa Blinda-
da lo ilustrar con algunas preguntas (la lista podra ser
interminable): Contamos con empleados comprometidos,
capacitados, totalmente informados de nuestra realidad y
sobre todo dispuestos a dar la milla extra? Conocemos
nuestros mejores clientes y hemos trabajado para que s-
tos sean totalmente incondicionales a nuestra empresa, sus
productos y nuestros niveles de servicio? Hemos priori-
zado siempre nuestras inversiones basados en criterios de
austeridad y optimizacin? Contamos con planes estrat-
gicos formales y sobre todo con los mecanismos idneos
para su monitoreo continuo? Somos los mejores o los ms
baratos o los ms prximos, a los clientes en nuestro sector?
Tienen nuestras empresas productos nicos y realmente
diferenciados?
Y usted, est Blindado? Ha sido tico con sus competi-
dores? (Maana podran ser sus empleadores o incluso sus
clientes si decide, o tiene que, independizarse) Ha sido
equitativo con sus proveedores? (Maana podran darle
facilidades que usted necesite) Ha sido solidario con
sus clientes? (Maana podran volver a ser sus clientes en
otras circunstancias) Ha sido justo con sus supervisa-
dos? (Maana podran ser sus mejores referidores o incluso
sus clientes tambin) Y con sus compaeros de trabajo, ha
sido cordial? (Maana podran ser sus jefes) Est usted
posicionado como un profesional competente, ntegro y de
trato afable? (Maana puede surgir una oportunidad nica
tanto en su propia empresa como en el mercado).
En resumen, est usted conciente que en tiempos de bo-
nanza todo es fcil y que realmente cuando se cosecha lo
que hemos sembrado todos estos aos es cuando cambian
los esquemas y las circunstancias?
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Si uno no tiene un plan es como empezar un viaje sin tener
un mapa. Ese mapa, representa la Planifcacin Estratgica,
es saber cmo se espera lograr los objetivos estratgicos o
la direccin que se fja, es un proceso ms que un producto.
Es necesaria para estar seguros de que se est siguiendo
el rumbo que se haba trazado y nos sirve para iden-
tifcar cualquier variacin en los hitos o metas que
se han planeado. Pueden haber diversas razones
para esas desviaciones pero si uno no tiene un
plan, no puede cuestionar si esas variaciones
responden a nuevas oportunidades. Peter Wil-
ton, experto en la materia nos explica que un
plan no debera ser tan rgido como para que
no nos permita aprovechar las oportunida-
des que surjan en el camino, pero tampoco
se deben realizar cambios sin antes cuestio-
nar cada oportunidad para ver si realmente
es una posibilidad de mejorar la empresa o
puede ser una desviacin que nos quita de
este rumbo.
Cuando uno est formando la empresa es
una buena prctica el tener un plan de ne-
gocios bien diseado y ste constituye el pri-
mer plan estratgico, que es lo que la empresa
pretende hacer, como pretende hacerlo y nor-
malmente hay una declaracin de misin, visin
y valores y eso da una buena primera pauta. Yo
recomiendo que el plan se revise por lo menos una
vez por ao y a veces con mayor frecuencia, sobre todo
en el principio, para que uno pueda evaluar siempre los
nuevos acontecimientos que surjan, seala Wilton.
Un viaje
con rumbo
denido
La planicacin estratgica es fundamental para que
una empresa tenga claro dnde se encuentra y hacia
dnde quiere ir, para as poder aprovechar mejor las
oportunidades que el mercado le presenta.
Peter Wilton es Director Acadmico de programas internacionales
de negocio en Haas School of Business, UC Berkeley, donde dicta cur-
sos de estrategias de negocio y management internacional. Ha sido
profesor en las universidades de Purdue, Duke, Michigan, Chicago y
en Melbourne en Australia.
La globalizacin obliga a las empresas a tener un plan es-
tratgico, puesto que implica nuevos mercados que tal vez
antes estaban cerrados y al mismo tiempo son nuevas ame-
nazas de posibles competidores que antes no haba. Sin
embargo, hay que tener mucho cuidado de no dejar que
cosas como el Internet o las nuevas tecnologas nos hagan
cambiar los fundamentos de nuestra estrategia. Las estra-
tegias robustas no se cambian cada vez que hay un nuevo
descubrimiento, sino que tienen elementos que son frmes
y slidos y que solamente varan cuando se evidencia que es
necesario. Pero la estrategia tiene una parte duradera que
es el propsito fundamental, el posicionamiento estratgico
frente a los competidores y esto no tiende a cambiar con
tanta frecuencia.
Cmo disear un buen plan estratgico?
Un buen punto de partida es una visin del futuro, eso nos
da una idea de donde queremos llegar y que es lo que qui-
siramos que esta empresa logre en los prximos 5 10
aos; una visin de cmo ser el mundo si nosotros logra-
mos lo que pretendemos con nuestro propsito estratgico.
Pero otra alternativa, que tambin es debatida es el hacer
una introspeccin muy cuidadosa de la capacidad interna
de la empresa, sus fortalezas y debilidades. Pero, principal-
mente, lo que necesita un buen proceso es el analizar cmo
llenar la brecha entre donde estamos actualmente y dnde
queremos llegar. Es un proceso interactivo de hacia dnde
queremos llegar y dnde estamos, y lo importante es que
nuestro diagnstico organizacional interno sea bastante ri-
guroso, que realmente entendamos cules son nuestras li-
mitaciones y que seamos realistas. El problema que muchas
empresas han tenido es que les ha faltado el realismo en sus
planes, pero es igualmente importante imaginar distintos
futuros para la empresa qu queremos, porque eso es lo que
da el aliciente, el entusiasmo, la motivacin a toda la orga-
nizacin. Una vez que se tiene eso claro, el prximo paso
es determinar cules son las distintas opciones para llegar
desde donde estamos hacia donde queremos ir. Normal-
mente los problemas que he visto es que las empresas no
toman sufciente tiempo para imaginar todas las posibles
alternativas que tienen y ese proceso, normalmente se hace
a travs de talleres de lluvias de ideas en la cual ninguna es
rechazada inmediatamente, pero nos permite estar seguros
de haber planteado toda la gama de opciones que tenemos,
antes de comenzar a evaluarlas rigurosamente, aplicando
los criterios que vienen de nuestros objetivos, de nuestros
valores.
Este proceso de lluvia de ideas, idealmente debe ser am-
pliamente participativo, que surja desde abajo hacia arriba,
igualmente como desde arriba hacia abajo, porque los pla-
nes creativos no necesariamente se generan con muchsimas
personas, es la idea dentro del lder o de un pequeo grupo,
pero que tambin es discutida y cuestionada entre todos, por-
que en ocasiones son precisamente las personas que conocen
la realidad quienes pueden decir esto no va a funcionar.
El procedimiento correcto
Ese plan normalmente est planteado en trmino de plazos
de tiempo, de metas o tal vez un plan de accin. El primer
ao de ese plan debe convertirse en el plan operativo y
en un proceso de dar arranque, eso debe incluir la fjacin
de metas a mediano y corto plazo y el establecimiento de
indicadores para toda la gente y a travs de un proceso (pla-
neamiento por objetivos o cuadro de mando integral, ins-
trumentos), medir el progreso, y si progresa bien, podemos
elevar las metas. La fjacin de responsabilidades es muy
importante para la rendicin de cuentas a corto plazo. Con
un buen plan operativo, con objetivos especfcos, medibles,
con responsabilidad individual y compartida (porque pue-
de haber equipos de trabajo responsables para ciertos pro-
ductos del plan, pero tambin debe haber responsabilidad
individual) y evaluacin del desempeo.
Un punto importante a considerar, segn Wilton, es la cali-
dad de la evaluacin que se hace del entorno. Las empresas
que hacen un buen trabajo de evaluacin del entorno, usan
instrumentos un poco ms sofsticados, por ejemplo, el
planeamiento por escenarios, tratan de imaginar distintos
futuros que pudieran ocurrir tomando en cuenta todas las
posibles tendencias en el entorno poltico, social, socioeco-
nmico y tratan de ver no slo el impacto de esas tenden-
cias en la empresa, sino tambin cuan ciertas o inciertas son
esas tendencias; entonces, mediante la construccin de un
tipo de matriz de impacto y de incertidumbre, pueden ver
las que pueden infuir en su futuro, para que as la estrate-
gia tome en cuenta esas posibilidades.
Wilton agrega, Yo creo que ms importante que el pla-
neamiento estratgico, se necesita pensamiento estratgi-
co, que no sea un plan infexible que uno hace por hacer,
porque eso puede restringir la creatividad. Mientras ms
detallados los planes, mientras ms nmeros tiene, mi ex-
periencia es que menos se utiliza, y es que no tiene pasin.
El plan no tiene que ser largo, pero s debe ser muy claro, y
todo el mundo debe entender cul es la estrategia, eso es lo
importante.
Yo recomiendo que el plan se revise
por lo menos una vez por ao y a
veces con mayor frecuencia, sobre
todo en el principio, para que uno
pueda evaluar siempre los nuevos
acontecimientos que surjan
Se necesita pensamiento estratgico
para no restringir la creatividad. Un
plan debe estar lleno de pasin; muy
claro, y sobretodo, que todo el mundo
pueda entender cul es la estrategia.
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Para hablar de innovacin estratgica, debemos partir por
defnirla, y quin mejor que John Ickis, Director Acadmico,
D.B.A., Harvard University, quien nos explica qu es cons-
truir una cartera de innovaciones que le permita a la organi-
zacin alcanzar sus objetivos estratgicos. La mayora de las
organizaciones tienen una combinacin de tres objetivos:
crecimiento, ganancias y una reputacin de liderazgo. La
innovacin estratgica se concentra en los tres, pero princi-
palmente en el objetivo de construccin de una reputacin
de liderazgo, de modo que se focaliza en identifcar formas
y maneras nuevas para crear valor, que le transfere a sus
clientes o pblicos y que a la vez permita dejar establecida
esa reputacin de liderazgo ante ellos. El momento ideal es
cualquiera, s es importante no esperar a que surjan proble-
mas, porque ah pasamos a la innovacin reactiva.
Es proactiva cuando estamos tratando de crear el entorno
futuro y no reaccionar a algo que est ocurriendo. Tratamos
de crear panoramas sobre cmo lucir el escenario y qu va
a pensar la gente de nosotros en el futuro. Cules sern las
reglas del juego en esa competencia, cules sern las aptitu-
des y las capacidades que requerirn los lderes para serlo
y cmo se va a comportar el mercado. La innovacin pro-
activa quiere moldear el comportamiento del mercado y no
reaccionar a un mercado que ya est haciendo algo.
El desafo de retarse a uno mismo
El proceso de innovacin empieza documentando nuestras
hiptesis tradicionales, es decir, cmo debemos compor-
tarnos como empresa y luego debemos desafarnos, poner
en duda esas mismas hiptesis, para ver si encontramos
formas diferentes de operar como empresa. Luego disea-
mos planes y elaboramos soluciones que nos llevan desde
esas hiptesis tradicionales hasta los supuestos totalmente
nuevos. Por ejemplo, a cules mercados debo entrar, cmo
debe estar segmentado ese mercado, cules son los clientes
que resultan atractivos en l y las necesidades que intenta-
mos satisfacer o quin ser mi competencia. As tambin
debemos conocer las destrezas o aptitudes que requerir un
lder para dirigir y cmo vamos a obtener benefcios o ga-
nancias. Estas son una serie de preguntas que defnen la es-
trategia de la empresa. Cada compaa ha respondido esas
preguntas, ya sea implcita o explcitamente y eso es lo que
compone esa estrategia, documentamos eso, lo conocemos,
lo comprendemos y luego lo desafamos. Un ejemplo muy
simple es la diferencia entre Microsoft y Google, ste ltimo
es hoy da el principal competidor de Microsoft. La razn
es muy simple, el modelo o estrategia de negocios de Mi-
crosoft es producir buenos software y venderlos a clientes,
es as como ellos ganan dinero, y es su modelo de negocios.
Google simplemente ech por tierra ese supuesto, ellos ga-
nan dinero vendiendo publicidad a compaas que estn
tratando de llegar a los clientes que utilizan como motor
de bsqueda a Google, y precisamente, porque de la publi-
cidad provienen sus ganancias, es que se pueden dar el lujo
de regalar el software que hace exactamente lo mismo que
el de Microsoft , pero gratis y no hay nada que el fabricante
de tecnologa pueda hacer para contrarrestar eso, explica
Ickis.
El mayor riesgo es
no hacer nada
Su empresa es exitosa? No se quede en buenos resultados, siga adelante y
busque innovar, romper el mercado, porque siempre habr alguien dispuesto
a hacerlo por usted, y quitarle el mercado.
Prxima pgina
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Decisiones y riesgos, marcar la diferencia
Toda decisin que toma una empresa entraa un riesgo y
con frecuencia el mayor riesgo es el de no hacer nada. Mi-
crosoft ha reconocido que an la mejor empresa de tecno-
loga sofsticada del mundo no es capaz de mantener una
posicin de liderazgo por ms de 30 aos, ni siquiera ellos,
porque el mercado cambia y las exigencias de los clientes
tambin y las soluciones que debemos ofrecerles varan, y
es la meta de todo competidor hacer cada vez menos per-
tinente sus aptitudes, sus capacidades. Uno de los malen-
tendidos que ms comnmente existe es que si usted es
exitoso, no debe cambiar.
Indiscutiblemente que la estrategia implicar revisar cons-
tantemente si todava somos pertinentes al mercado, si to-
dava estamos satisfaciendo las necesidades apropiadas y
en la forma correcta; y si todava somos diferentes, nicos
y singulares. Ese es el objetivo de la innovacin, y es lo que
me confere la reputacin de liderazgo.
Las empresas pueden diferenciarse con un producto, me-
jor o ms efectivo, fexible, que responda mejor a las nece-
sidades, que sea confable, con una imagen de marca que
responda al nivel de servicio que ofrecen y la asistencia que
brindan.
Un buen ejemplo es Singapur Airlines, que vuela los mis-
mos aviones que United Airlines, pero son dos empresas ra-
dicalmente diferentes, la calidad del servicio de la primera
es dramticamente superior a la de la otra. La razn por
la que los clientes vuelan en Singapur Airlines no es por la
nave, sino por el servicio y el tratamiento que les brindan.
Ickis seala que en Centroamrica y el Caribe una de las
mayores necesidades y oportunidades en la industria del
servicio, que incluye el turismo, las lneas areas y la banca,
es la de diferenciarse en base a la experiencia de servicio
que usted ofrezca a sus clientes.
Sobre quines deben participar en el proceso de innovacin,
el profesor explica que depende de si es una organizacin
que se centra en sus clientes o no. La innovacin tiene que
ser pertinente al mercado, no puede innovar por innovar,
sin que tenga absolutamente nada que ver, necesitamos una
innovacin que sea pertinente a clientes o pblicos. Enton-
ces nos preguntamos quin debe asumir esas responsabili-
dades? Si es una organizacin que se centra en los clientes,
entonces todo el mundo, yo necesito que haya gente que me
ayude a comprender las necesidades del cliente o sea aque-
llas que no estn siendo servidas adecuadamente, no estn
siendo satisfechas, o que simplemente han sido pasadas por
alto, y necesito personas que me diseen soluciones para
esos clientes, productos, estrategias de servicio, el desarro-
llo de marcas, el branding, el departamento de facturacin,
el de servicio al cliente y necesito gente para lograr cambiar
los sistemas de la empresa y mis capacidades a fn de lograr
implementar esas soluciones. Por lo tanto la respuesta es
que si se hace de manera correcta, toda la organizacin es
responsable del proceso de innovacin.
De sostenimiento o perturbadora?
Uno de los problemas es que este proceso es un continuo y
en un extremo de l tenemos la innovacin de sostenimien-
to, que es aquella que evoluciona por incrementos, donde
se mejora progresivamente la manera actual de hacer las
cosas, la empresa tiene un producto, lo quiere mejorar, ha-
cerlo ms rpido y/o ms barato. Y en el otro extremo de la
lnea continua est la innovacin que perturba, que altera el
mercado, que reconfgura. Es un enfoque totalmente nuevo
para atender las necesidades del cliente y eso va a exigir que
su compaa desarrolle capacidades nuevas. Un ejemplo
claro es la cmara digital (Kodak la invent, pero la descar-
t por la baja calidad de las imgenes y porque amenazaba
su propio negocio de pelculas). Otro ejemplo es si usted es
una compaa de telecomunicaciones, est tratando cons-
tantemente de mejorar la calidad y la confabilidad de toda
su red telefnica y trata de bajar el costo de la red telefni-
ca (eso es innovacin de sostenimiento). El equivalente de
una innovacin perturbadora sera Skype que es protocolo
de voz sobre internet (VOIP), que es gratis y ha alterado la
industria tradicional de las telecomunicaciones, ah est el
reto ms grande de la mayora de las organizaciones.
Las organizaciones que ya tienen xito estarn ms orien-
tadas a sostenerlo, de hecho, mientras ms xito se tiene
ms se siente inclinado a slo hacer innovacin de sosteni-
miento y se va a mostrar muy reticente a cuestionar o retar
su propio xito. Pero el peor riesgo para una empresa es
no querer correr el riesgo de cambiar, innovar de manera
perturbadora. Se debe equilibrar en la cartera de servicios
o productos que uno ofrece los dos tipos de innovacin. El
reto de la organizacin es que para cada tipo de innovacin
se necesita una cultura muy diferente dentro de la empresa,
por ello en cada empresa debera de haber dos equipos se-
parados, diferentes, que se ocupen de las dos innovaciones.
Es un equilibrio muy sensible, debemos sostener aquello
que nos garantiz el xito pero tenemos que partir de all y
hacer las cosas radicalmente diferentes para garantizar que
seguiremos existiendo.
La innovacin perturbadora es como tener un nio, que
nos va a permitir asegurar el futuro, pero uno nunca sabe
qu va a hacer de nuevo, de irrumpidor, alterante, revela-
dor, pero nos va a permitir que podamos seguir existiendo
en el maana, enfatiza Ickis.
Para fnalizar, es importante tener claro que el verdadero
reto es el liderazgo, son los lderes los que deben crear el
ambiente apropiado en la empresa, son ellos quienes tienen
que alentar a su propia compaa o empresa a que sta cues-
tione, rete las hiptesis y suposiciones con las que siempre
ha trabajado. Son ellos quienes deben reconocer la diferen-
cia entre los dos tipos de innovaciones y deben crear en su
empresa u organizacin las dos culturas diferentes que son
necesarias para apoyar los dos tipos de innovacin.
El problema es que a la mayora de los lderes no les gusta
que los cuestionen o los reten, la mayora van a preferir el
status quo, el xito como ha sido hasta ahora y es por eso
que una compaa que ha sido buena en el pasado, puede
fracasar.
John C. Ickis (M.B.A., D.B.A., Harvard University) es Profesor Tit-
ular de Administracin de Empresas en el campo de organizacin
y estrategia en INCAE, Costa Rica. Su especializacin es la direc-
cin de procesos estratgicos con nfasis en los recursos humanos
y ha dirigido programas de educacin gerencial y competitividad en
Amrica Latina, Asia, Africa y Europa Central.
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Distribucin
y Logstica
Claves en la rentabilidad
Visto desde esa perspectiva, las organizaciones requieren
tener talento muy bien preparado y personal altamente ca-
lifcado dentro de estas tareas. Ya no se puede pensar en
estas reas como el bodeguero y el chofer de camin que
lleva los productos de un lado a otro, sino que ahora debe-
mos hablar de todo un engranaje que involucra a todos los
niveles velando por esta funcin que es determinante en la
rentabilidad de los negocios.
La cadena de distribucin y abastecimiento parte en muchas
ocasiones desde plantaciones propias o plantas de produc-
cin, hasta el consumidor fnal. Ahora bien, las organizacio-
nes modernas lo estn viendo desde otra perspectiva, se ha
invertido la cadena. Hoy los determinantes de la composi-
Si hablamos de industrias, la distribucin y la logstica son la sangre sobre la cual gira
todo el sistema. Ambos factores se convierten en determinantes de los principales in-
dicadores de productividad (como la rentabilidad) y de optimizacin de recursos. Desde
la perspectiva actual en la que existen diversos problemas, incluida la crisis global, las
empresas se ven con un menor margen de accin y de utilidades; por ende las reas de
logstica y distribucin deben ser manejadas de una manera muy eciente.
cin de esta cadena de abastecimiento toman como base al
consumidor fnal. En funcin de satisfacer sus necesidades,
se van creando los recursos necesarios para proveerle lo
que desea dicho consumidor y hacerlo de manera efciente.
Debemos entregar al consumidor no slo el producto que
requiere, sino adems el tipo de empaque, la presentacin
y la cantidad que le gusta. Debemos saber tambin dnde
lo va a adquirir y en cunto tiempo lo necesita. En funcin
de esas necesidades se va desagregando hacia atrs la cade-
na de abastecimiento para darle lo que necesita y satisfacer
sus gustos y preferencias.
Una empresa no puede darse el lujo de no tener un pro-
ducto determinado. Estos desabastecimientos, seala el
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experto Luis Diego Alvarado, estn determinados por la
falta de coordinacin y trabajo conjunto entre el suplidor
y el cliente. Actualmente, lo que se busca es que en el mo-
delo de gestin exista una sociedad entre el proveedor y el
canal de venta. Que sean creativos en las soluciones de tra-
bajo, de tal manera de que sea una relacin abierta, donde
compartan informacin y recursos; y que al fn y al cabo el
consumidor tenga a su mano lo que anda buscando en los
canales de venta.
Por ejemplo si una empresa de vestir no recibe la cantidad
esperada de su proveedor de un pas determinado, simple-
mente se abastece de otro.
Hay industrias, como la avcola por ejemplo, donde debe
haber una planifcacin con muchos meses de antelacin en
la obtencin del producto fnal (carne, embutidos, huevos),
para que el consumidor cuente con su desayuno comple-
to diariamente., seala Alvarado. Agrega sealando: la
distribucin es una cadena, formada por eslabones, si se
pierde o quiebra un eslabn, se pierde toda la cadena, pues
es una secuencia. En la medida en que las empresas conoz-
can la certeza de cada uno de los eslabones (fases), est en
posicin de ser rentable y efciente a la hora de ejecutar su
labor.
Hay que concientizar a las organizaciones de tres cosas fun-
damentales: una es que en la medida que no se compartan
informacin y talento no se podr competir en el mundo
globalizado de hoy; dos, si no se les agregan bien las fases
de la cadena de abastecimiento, ni se conoce a profundi-
dad las peculiaridades que tienen esas fases dentro de la
cadena total, es muy probable que no logremos detectar las
inefciencias dentro del proceso; y tres, la innovacin en el
modelo de gestin va mas all del producto. De nada nos
sirve modifcarlo, si en la cadena de abastecimiento esta-
mos fallando; el modelo de gestin no considera muchos
factores que nos hacen ser ms inefcientes, no alcanzando
los logros que buscamos de rentabilidad, de servicios y de
efciencias en trminos generales.
Poner atencin
Uno de los puntos que en el Caribe y Latinoamrica debe-
mos poner muchsima atencin es en saber qu tan pro-
fundos somos en el anlisis de la produccin y qu tanto
conocemos al consumidor. Adems, hay que ser consecuen-
Luis Diego Alvarado es Presidente y Fundador de Geoestrategia,
S.A, reconocida rma consultora internacional. El Ing. Alvarado
cuenta con una Maestra en Economa Empresarial y un postgrado
en Administracin Funcional por el INCAE, Costa Rica y es facilita-
dor asociado a la rma de capacitacin INTRAS.
La distribucin es una cadena, formada
por eslabones, si se pierde o quiebra un
eslabn se pierde toda la cadena, pues es
una secuencia. En la medida en que las
empresas conozcan la certeza de cada uno
de los eslabones (fases), estn en posicin
de ser rentables y efcientes a la hora de
ejecutar su labor
tes cuando vemos en una gndola de un supermercado un
producto nuestro vencido, debemos saber si estamos entre-
gando ms de lo que ese supermercado requiere realmente
o si el producto defnitivamente no tiene rotacin.
Un producto vencido es una respuesta del consumidor ha-
cia lo que ofrecemos, por lo tanto debe haber una mayor
profundizacin del anlisis y coordinacin, adems de ser
insistentes en compartir informacin entre el suplidor y el
cliente. Esto marca la diferencia entre ser efcientes y renta-
bles o tener fracasos.
La industria de por s es la que nos va a determinar el recur-
so necesario. A nivel de distribucin se estn rompiendo pa-
radigmas en la defnicin del tipo de producto que se tiene.
Por ejemplo ya se estn vendiendo productos por telfono,
ahorrndose as en la distribucin. Por esta razn debemos
ser creativos, de tal manera que podamos maximizar con
los productos que manejamos. No nos referimos con esto a
minimizar costos, sino a maximizar ahorros, lo que se refe-
re a la lnea de ingresos que hay que mantener la atencin
sin sacrifcar el objetivo o meta que buscamos.
En economas como la nuestra tenemos que ser muy ef-
cientes para poder captar las oportunidades, que son limi-
tadas, y que forman parte de la realidad con la que tenemos
que vivir en las organizaciones. A nivel de distribucin no
hay nada escrito, hay condiciones que varan segn el tipo
de empresa o producto que se trate.
En muchos pases los minoristas estn enfrentando
lo que podra llamarse Una tormenta perfecta de
tendencias econmicas negativas. Los mercados cre-
diticios mundiales se han paralizado despus de que
surgieron problemas en el mercado de las viviendas
en EE.UU. La economa de consumo de EE.UU. se ha
estancado y, dado su papel tradicional como impul-
sor del crecimiento a nivel mundial, ha causado una
disminucin de la actividad econmica en muchos
otros pases. En respuesta, los bancos centrales han
mantenido una poltica monetaria menos rgida que
la de los Estados Unidos, incentivando a una notable
baja del valor del dlar estadounidense y una gran li-
quidez en direccin a los mercados fnancieros. Los
inversionistas, a su vez, han respondido incentivando
un enorme aumento de los precios de los productos
commodities, los precios del petrleo se han duplica-
do en un ao y muchos precios de productos alimen-
ticios han aumentado en forma considerable.
Retail:
Cmo sortear
la crisis con xito
La mejor forma de
predecir el futuro es
crearlo
Alan Kay
Pionero de la computacin
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Este ambiente ha provocado un gran desafo para los
retailers. Los altos precios de los alimentos y la ener-
ga han provocado que los consumidores busquen
productos de reemplazo. La baja de los precios de las
viviendas en algunos mercados, en particular en los
Estados Unidos, ha generado un efecto riqueza nega-
tivo. Por lo tanto, han disminuido los gastos de con-
sumo en bienes durables. En la medida que aumenten
los gastos, los consumidores se vuelven ms sensibles
a los precios y favorecen a las tiendas de descuento en
lugar que a los almacenes con altos precios.
Por ltimo, las dbiles condiciones del mercado cre-
diticio han difcultado a los minoristas fnanciar fu-
siones y adquisiciones, lo que signifca que algunos
de los ms dbiles pueden simplemente sucumbir.
Todo esto est sucediendo en un escenario donde au-
mentan los llamados a aumentar las regulaciones y la
transparencia.
Seguir esto eternamente? Probablemente no, ya
que todas las contracciones econmicas terminan y
sta no ser la excepcin. Sin embargo, la mayora de
las crisis forman parte de un proceso mayor de rees-
tructuracin econmica, y es frecuente que la volati-
lidad contine incluso despus del sobresalto inicial.
Es probable que los problemas que existen en los
mercados crediticios sobrevivan a la contraccin de la
actividad econmica. Es decir, incluso cuando se re-
cupere la economa de EE.UU., como fnalmente su-
ceder, las condiciones del mercado crediticio a nivel
mundial continuarn dbiles hasta que los mercados
fnancieros estn convencidos que se ha castigado la
mayora de los activos defcientes.
En lo que respecta a los mercados de productos bsi-
cos o commodities, los factores que han contribuido
al inmenso aumento de los precios sobrepasan la ac-
tual contraccin de la actividad econmica. El rpido
crecimiento de las economas emergentes y la escasa
inversin en nueva infraestructura productiva cons-
tituyen las principales causas del alza que se presen-
ta en los precios del petrleo, adems de la baja del
dlar estadounidense en 2008. Respecto a los ali-
mentos, los grandes subsidios para la produccin de
biocombustible jugaron un papel importante en los
aumentos de sus precios. Todos estos factores segui-
rn estando presentes, aunque puede que los precios
sean especialmente voltiles en el futuro cercano.
Es necesario tambin tener en cuenta que, adems
del tema de los ciclos econmicos, cada vez hay ma-
yor evidencia que la incertidumbre y la volatilidad
simplemente pueden pasar a ser una condicin per-
manente
en el ambiente comercial externo. De all que los es-
cenarios de clima de incertidumbre repletan los pro-
nsticos tradicionales de la venta al por menor. Las
inmensas innovaciones y transformaciones estn
cambiando la forma en que compramos, nos comuni-
camos e interactuamos y, por esa razn, la transpa-
rencia de la informacin ha traspasado el poder a los
consumidores, que han reaccionado exigiendo ms
alternativas a precios ms bajos.
Dadas estas condiciones econmicas, los analistas
han adoptado un tono pesimista y defensivo, y la alta
gerencia trata en lo posible de bajar las expectativas
de los resultados de las empresas para el prximo
ao. Pero la mayora reconoce que abordar una con-
traccin de la actividad econmica con una actitud
negativa no es una estrategia ganadora, y que los ci-
clos y tendencias mayores pueden convertirse en una
excusa para un bajo rendimiento, o una oportunidad
para hacer sus negocios ms competitivos y lograr
una mayor participacin en el mercado.
Entonces, las interrogantes son: Cmo se convierte
el desafo de una contraccin econmica en una opor-
tunidad para tener un equipo gerencial y una empresa
mejor? Cmo puede el retail salir de esta situacin
con una mayor participacin de mercado y un modelo
comercial ms competitivo? Qu estrategias y tc-
ticas contribuyen a sobrevivir, e incluso tener xito,
durante una tormenta econmica?
Las respuestas llevan a un examen y evaluacin mi-
nuciosos de los procesos y formas en que actualmente
se hacen negocios, al igual que recomiendan actuar
con mucha decisin para aprovechar las ventajas que
puede ofrecer un mercado dbil. A continuacin se
presenta un anlisis de los numerosos desafos que
los minoristas enfrentan en una contraccin de la
actividad econmica y algunas sugerencias de cmo
pueden trabajar para cambiar la perspectiva de las
noticias econmicas negativas. En otras palabras,
cmo convertir los desafos en oportunidades.
NOTA:
Para leer este artculo completo dirjase a:
www.deloitte.com/do
Deloitte se refere a Deloitte Touche Tohmatsu -asociacin suiza-y a su red de frmas
miembro, cada una como una entidad nica e independiente. Por favor, vea en www.
deloitte.com/do/conozcanos la descripcin detallada de la estructura legal de Deloitte
Touche Tohmatsu y sus Firmas miembro.
Copyright 2008 Deloitte RD. Todos los derechos reservados.
Member of Deloitte Touche Tohmatsu
En la lucha por sobre-
vivir, los ms aptos
ganan a expensas
de sus rivales, porque
logran adaptarse mejor
a su ambiente
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GESTION | ENE-MAR 09
Liderazgo
Hacia un
Un viaje transformador. Esto es
para Ken Blanchard el liderazgo al
ms alto nivel. Estuvo en el pas
disertando sobre este proceso
transformador frente a un nutrido
grupo de lderes empresariales. Los
lderes del presente que aprendieron
cmo ser ms ecientes en su
trabajo.
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GESTION | ENE-MAR 09
La economa se reduce a la confanza en el empleo,
tanta mala noticia en torno a la crisis ha acabado
logrando una gran negatividad. Qu hacemos como
lderes? Mantenernos unidos, ofrecer buenos servicios
y seguir ah.
La expectacin era grande, el aforo multitudinario. La conferencia Liderazgo al ms alto nivel que
ofreci Ken Blanchard, invitado al pas por INTRAS, concit a los principales lderes empresariales domi-
nicanos que, desde temprano, acudieron a la cita con un deseo claro: potenciar su liderazgo.
Este lder cree tanto en aquello que comunica que lo hace de una forma directa, clara y contundente.
Habl de cmo alcanzar ese liderazgo al ms alto nivel. El secreto? Ser un lder servidor. Ninguno de los
que asistieron a su conferencia qued indiferente al escuchar que uno se convierte en adulto cuando
aprende que est en este mundo para dar, no slo para recibir. Ahora bien, cmo logra usted esta ar-
macin en un mundo de negocios tan competitivo y en una poca de crisis. Ken Blanchard lo explic y
todos escucharon atentamente.
Visin y metas
Liderazgo es amor. S, como lo lee. Amor hacia su misin,
sus clientes, su equipo y usted mismo. Es la nica manera
de alcanzar la excelencia, y para lograrlo debe tener las
prioridades muy claras.
Muchas organizaciones no saben hacia dnde se dirigen y
qu les gua en el camino. Es muy importante tener una
visin inspiradora. Qu trata de lograr con su negocio o
con su liderazgo? Sin ese punto en el horizonte, la energa
se dispersa. Si tiene claro en qu negocio est, tiene muy
presente cules son sus metas; quizs no se logren siempre,
pero por lo menos allanarn el camino. Y es una tcnica que
perfectamente se aplica en la vida personal, porque sta no
puede entrar en contradiccin con la laboral.
Walt Disney tuvo su visin muy clara: quera que todo el
mundo saliera con una sonrisa en la boca, y lo logr.
Escuchar al cliente
El mayor problema de hoy en da es el ego humano, afrma
Ken. Las personas son parte del problema y no de la solucin.
Adems, no asumen responsabilidades y la culpa siempre es
de los dems. Es algo que vemos a diario en todas las facetas
de la vida.
Y la respuesta est tan cerca, tan al alcance de todos. Hay que
ser un lder servidor, de manera que los clientes y las personas
que trabajan con usted se conviertan en un elemento esencial
del xito, ms an que ganar dinero.
Todos los clientes son importantes, y usted debe saber qu
quieren. Un buen producto y un buen servicio le da acceso
al campo de juego, pero la nica manera de mantenerse es
el momento de la verdad, es decir, cada vez que un cliente
entra en contacto con la empresa hay que lograr una buena
interaccin y ganarse su fdelidad.
Mucha gente escucha a los clientes pero es a la defensiva,
primero hay que comprender, escuchar y luego reaccionar.
Entusiasmarse con las cosas y luego decidir, prestar atencin
a los clientes. Eso es liderazgo de servicio.
Todos juntos
Tras las metas, la visin, los valores y la energa enfocados
Llega transmitir todo eso adecuadamente a las personas con
las que trabaja. Recuerde que su trabajo es servir. A todos les
gustan las jerarquas, el ttulo de jefes y tener subalternos.
Pero hay que permitir que stos usen el cerebro, darles poder
para manejar las situaciones con los clientes.
Es el momento de voltear la pirmide y asociarse con su
equipo para un excelente desempeo. Si el personal est en
sintona con lo que hacen, todo va a funcionar. Como lder
Tres claves
Los grandes lderes tienen 3 grandes vir-
tudes:
Resolucin: ser determinados para alcan-
zar su visin inspiradora.
Humildad: la mejor manera de combatir
el ego. Humildad no es ser dbil, es utilizar
el talento como un trampoln.
Las personas humildes no piensan menos
de s mismos, simplemente no piensan
tanto en ellos mismos. Hay que aceptar
los errores.
Generosidad: utilizar su tiempo
y capacidades para dar y no slo
para recibir.
Los valores
Es importante establecer una serie de valores
que inspiren a la visin. Para Ken los principales
son pasin, benecio, gente y prioridades.
Pasin en lo que hace, que esto le genere di-
nero, preocuparse por su equipo y sus clientes,
y tener muy clara su jerarqua de prioridades.
Esto no signica que no enfrente la realidad,
sino que vea las cosas desde el lado bueno de
la vida. Un lder tiene que proyectar una buena
imagen, aun estando desmoralizado, y mandar
ese mensaje en todo tipo de formas posibles.
La mente tiene en comn con la computadora
que no distingue entre la verdad y lo que usted
le dice. Si se repite constantemente que no es
bueno, la mente lo acepta y responde en fun-
cin de esa verdad. Entonces, mrese en el es-
pejo y diga: soy extraordinario.
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debe ayudarles a resolver problemas, darles participacin
y permitir que disfruten su trabajo. Todo se traduce en que
harn aquello que est en sus manos para atender bien a
los clientes.
Cuando evale el desempeo de su personal, todos deben
estar cerca de la A. Para lograrlo, su papel es planifcar su
trabajo, dejar claras las normas, establecer las metas y dar
un entrenamiento diario. No slo tendrn una A, sino que
confarn en usted y todo devengar en un gran benefcio
para la empresa. Aquellos que no se sumen a sta dinmica,
como dice Ken, comprtalos con la competencia.
El buen lder
Est siendo un lder para servir o para ser servido? Sea
honesto y tendr la batalla ganada. Tal y como explicaba
Ken, los lderes egostas piensan que se merecen el puesto,
no se dan cuenta que todo es prestado. Hay que aceptar
las crticas para mejorar, y permitir que las personas a su
alrededor brillen. Ninguno es ms inteligente que todos
juntos. Y no hay nada malo en pensar que la vala es dinero
y reconocimiento, lo malo es cuando como lder slo valora
esa parte de su trabajo.
Liderazgo al ms alto nivel, es lograr que las personas alcancen
las metas propuestas. Los benefcios son el aplauso que usted
recibe de sus clientes y crear un entorno motivacional entre
su gente. El objetivo fnal es ser el proveedor que elijan los
clientes frente a la competencia, as se convierten en parte
de su fuerza de ventas, y ser el empleador con el que todo el
mundo quiere trabajar. Eso es el xito.
Y ahora conteste, qu clase de lder es usted?...
Algunos de los momentos y del pblico que
se di cita en esta magistral conferencia.
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Conciencia Emocional
Aprender a liquidar
el ego
La globalizacin y el desarrollo tecnolgico han
cambiado al mundo. El mundo que hoy vivimos es
diferente; parte de lo que hemos aprendido, hoy, ya
no sirve, los pilares que han sostenido a generaciones
durante aos, ya apenas son vlidos. S, pero cules
son los nuevos valores?
No los conocemos an, por eso estamos como estamos. La
fase actual, es de transicin, de lo viejo a lo nuevo; y como
transicin que es, conlleva una gran dosis de incertidumbre
para todos: el pasado ya lo vemos como pasado, pero el futuro
an no lo podemos vislumbrar. Esto nos hace sentir perdidos,
incmodos e inseguros, por eso vivimos tan centrados en
nosotros mismos.
Ha de surgir un nuevo ser humano que an est tratando
de encontrar su rumbo. Un ser humano no centrado en sa-
tisfacer necesidades superfuas, sino que camine en busca
de un sentido.
Y todo eso por qu?
El ser humano no puede vivir de espaldas a s mismo, y los
ltimos aos los hemos vivido as, sin pensar, sin saber en
realidad a donde bamos. En apariencia, los dictmenes del
consumo nos lo ponan todo claro: eres lo que tienes.
Sin embargo, esa lucha encarnizada en funcin del tener
nos ha dejado bastante vacos; nos empezamos a dar cuenta
que las promesas no eran reales; que no somos ms felices
por tener ms cosas. En realidad, el ser humano de hoy se
siente un poco hueco; si se para a pensar no sabe a donde
va, ni por qu.
Y entonces?
Ya no podemos esperar instrucciones, ni dejarnos guiar,
ni hacer lo que otras personas quieran que hagamos; esos
eran otros tiempos. Hoy nosotros tenemos que elegir, to-
mar decisiones autnomamente, entender internamente
por qu y para qu lo hacemos. Encontrar en aquello que
hacemos nuestro sentido, a partir de ahora seremos gesto-
res de nuestro propio destino.
El nuevo ser humano necesita
conocerse y entenderse mejor;
responsabilizarse ms de su propia
persona, encargarse de su desarrollo y
darle un sentido verdadero a su vida.
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Maryam Varela, PhD
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Y cmo yo puedo conocer cul es mi ego?
En la vida todos vamos de algo, todos mostramos diferentes
imgenes. Refexionar sobre las nueves caras del ego, te pueden
ayudar a identifcar cual es el tuyo:
Yo soy perfecto. Son personas con ira, que tienen
miedo a mostrarla, entonces han aprendido a mostrar una
cara diferente de lo que realmente sienten, es decir, pueden
estar verdaderamente incmodos y mostrarse muy agradables.
Son personas correctas, precisas, educadas, con unos slidos
principios morales y con un alto nivel de autoexigencia.

Yo siempre estoy dispuesto a ayudar. Son
personas que quieren ser queridas y tienen miedo a mostrar
sus propias necesidades, se muestran por tanto siempre ser-
viciales y dispuestos a echar una mano a quien haga falta. Son
personas preocupadas por los dems, generosas, demostrativas,
complacientes y muy cariosas.
Yo soy una persona con xito. Son personas
con miedo a fracasar que se adaptan como un camalen a
cualquier circunstancia con tal de mantener su imagen de
xito. Son personas ambiciosas, ganadoras, rpidas, pragm-
ticas, entusiastas y prcticas. Tienen una elevada consciencia
de imagen.
Yo soy diferente y autntico. Tienen mie-
do a ser del montn, les aburre la normalidad y echan en
falta la belleza pura, todo les parece ordinario. Ante los
otros, proyectan una imagen de seres nicos y especiales
para evitar que puedan descubrir que ellas tambin tienen
defciencias. Son personas sensibles, individualistas, idea-
listas, temperamentales y con un alto componente creativo.
Yo pienso y s. Son personas con miedo al vaco que
se aslan del resto, y se protegen con una imagen de sabios
pensadores. Son personas distantes, intelectuales, tranquilas,
objetivas y poco sensibles a las emociones. Tienen una cons-
tante necesidad de aprender, de comprenderlo y averiguar
todos los por qus.
Yo soy el y leal. Son personas con miedo a trans-
gredir, mantienen siempre una imagen de seres obedientes,
y proyectan en otros lo que no pueden admitir de s mismos.
Son personas preocupadas, responsables, comprometidas y
con un alto sentido de la obligacin. Les gusta verifcar siempre
las diferentes alternativas.

Yo soy positivo y divertido. Son personas
con miedo a sufrir, que evitan el dolor racionalizndolo y as
mantienen la imagen de eternos optimistas. Son personas
osadas, alegres, prcticas, espontneas, verstiles y con una
gran capacidad de entusiasmarse con todo lo que suponga
un nuevo proyecto.
Yo soy fuerte y poderoso. Son personas cuyo
miedo a sentirse vulnerable, les lleva a negar la debilidad, as
mantienen su imagen de seres fuertes. Son personas con caris-
ma, retadoras, vitalistas, sinceras, protectoras, voluntariosas,
amantes de las grandes hazaas y los grandes retos.
Yo soy pacco. Son personas con miedo a entrar en
conficto, que adaptan un comportamiento al margen, pasivo,
para mantener su imagen de persona de paz. Son personas
conciliadoras, indolentes, modestas, satisfechas, complacientes
que siempre crean armona y mantienen la paz.
Y eso cmo se hace?
Desarrollando nuestra inteligencia emocional, es decir esa
capacidad que tenemos los seres humanos de comprender
nuestras emociones y saber manejarlas de forma que nos
ayuden a conseguir la conducta deseada. Es decir, de do-
minar los hbitos mentales que favorezcan nuestra propia
productividad.
Es un proceso de maduracin. Cuando las personas desa-
rrollan esa conciencia de s mismas, manifestan mayor
confanza, asumen mejor las decisiones y expresan sus
opiniones ms libremente.
Ahora bien, el ser humano es un gran desconocido de s
mismo. Desde temprano aprendemos a proteger nuestros
miedos con una mscara, con un ego que nos da seguridad.
Esa confanza con la que nos disfrazamos para enfrentar-
nos con el resto del mundo es falsa, nada tiene que ver con
nuestra verdadera esencia, pero preferimos identifcarnos
con ella que profundizar en lo ms hondo de nosotros y
sentirnos vulnerables.
Somos prisioneros de una imagen, representamos papeles
por miedo el que dirn. Actuamos como marionetas en un
teatro de tteres.
Slo cuando somos conscientes de nuestra cara del ego,
podemos domesticarlo e ir suavizndolo cuando acta. El
ego siempre va a querer salir a fote, porque produce admi-
racin y la valoracin de otros. El ego da mucha seguridad,
pero piensa que no es nada, es una pura invencin, el ego
no eres t. Quien se presenta con el ego, sobreacta, mien-
te, es falso, orgulloso y vanidoso.
Slo hay una herramienta para hacerle frente: la humil-
dad. Deja de venderte, no vayas de nada, no imites a na-
die, mustrate como eres, le guste a quien le guste, expresa
tus opiniones, tus sentimientos. Librate de las apariencias
y aprende a ser t mismo, con tus fortalezas y tus limita-
ciones. No necesitas exagerar sino confar en tu propio po-
tencial.
Maryam Varela, PhD en Inteligencia Emocional por la Universidad
de Bircham, EE.UU., Psicoterapeuta por el Instituto Europeo de Psi-
coterapias de Tiempo Limitado, Certicada como Coach por la es-
cuela Tavistock de Londres, Master en Recursos Humanos con Espe-
cializacin en Comunicacin por la Universidad Libre (ULB), Blgica,
Postgrado en Psicologa Industrial por la New York University (NYU),
EE.UU., Licenciatura en Administracin de Empresas por la Univer-
sidad Central de Iowa, EE.UU.
La Sra. Varela es una destacada formadora en habilidades directi-
vas, habiendo impartido a la fecha ms de doscientos (200) talleres,
cursos, charlas y seminarios abiertos al pblico e In House. Es tam-
bin socia de CAEC Consulting, reconocida rma de consultora y
coaching en las reas de Marketing, Recursos Humanos, Finanzas y
Gestin brindando servicios a las ms grandes empresas de capital
sueco en Espaa. Maryam Varela es facilitadora asociada a la rma
de capacitacin INTRAS.

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Desde que se habla de mercadeo, el consumidor est en pri-
mera plana, antiguamente haba una mayor orientacin a
las ventas, donde se supona que la ventaja competitiva de
la empresa era que pudiera colocar sus productos en el mer-
cado. Pero desde el momento en que se formula la ventaja
que signifca el poder identifcar las necesidades cambian-
tes del consumidor y satisfacerlas primero, en esa medida
estamos hablando de la era del mercadeo.
Ahora bien, en los ltimos tiempos tambin han cambia-
do los medios para alcanzar al consumidor, antes se con-
centraban en la comunicacin masiva, principalmente la
publicidad, a travs de medios masivos, indiferenciados,
en fn, a todo el mercado; en la actualidad hablamos de un
mercadeo relacional y un conjunto de actividades donde el
consumidor toma contacto directo con la marca, como por
ejemplo eventos, promociones, degustaciones, openings, es
decir, actividades donde la marca est presente y que no
tienen que ver estrictamente con la venta o consumo del
producto.
Ricardo Vallenilla, especialista en estrategias de marketing
explica la imagen o la experiencia que tiene el consumidor
con una marca tiene muchas aristas, una es el uso y el con-
sumo, otra es la publicidad y el boca a boca que recibe de
sus pares y la otra es ver a la marca en los sitios donde tu
quieres verla, apoyando actividades, creando una atmsfe-
ra que te permita identifcarte o vivir en esa atmsfera.
Agrega que la marca a travs del producto tiene que estar
en el canal o en la cadena de agregacin de valor donde le
llegue al consumidor para quien est diseado. De la misma
manera, las actividades de marketing y de comunicacin de
la marca no tienen slo que ver con la transaccin comer-
cial, de compraventa, sino que hay una gran variedad de ac-
tividades que se hacen hoy en da en las que el consumidor
no est necesariamente comprando, degustando o usando
el producto, pero lo est asociando con ciertos valores que
son los propios. Es importante recalcar que para l, adems
de los atributos propios de un producto o una marca, son
muy importantes los valores que estos representan.
Por eso es que el marketing ahora no slo se dedica a pro-
mocionar el consumo y el uso de los productos, sino tam-
bin a hacer que las marcas estn presentes en la vida de
sus consumidores.
Es importante recordar que el mercadeo siempre es estrat-
gico, todo el tiempo estamos identifcando nuestras forta-
lezas y situacin de mercado, para poder desarrollar estra-
tegias que se adapten a ese modelo, el trabajo de mercadeo
debe redundar siempre en el anlisis de la situacin del en-
torno y de las caractersticas de ste, para poder ofrecer co-
sas oportunas y que representen una verdadera propuesta
de valor para el consumidor, enfatiza el especialista.
Los segmentos del mercado
Antiguamente el marketing entenda el mercado como uno
solo con distintos niveles socioeconmicos, poda ir ms
arriba o ms abajo en cuanto a segmento econmico, pero
la oferta de productos tena que ver con el promedio. Aho-
ra estamos hablando de que probablemente tenemos dos o
tres tipos de consumidores, el globalizado, el aspiracional
y los de bajos ingresos que tienen segmentaciones y aspi-
raciones distintas, y que se orientan de manera diferente y
que por tanto debemos enfocarnos en buscar productos que
sean especfcos para cada uno de ellos.
Hoy, la estrategia de competitividad es segmentar los mer-
cados, identifcar nichos o segmentos de oportunidad don-
de se pueda tener una ventaja competitiva. Comunicarse
con una oferta de valor especfca para ese grupo est fun-
cionando, pero para poder hacerlo se deben realizar proce-
sos de segmentacin muy claros y defnidos e incluso crea-
tivos, en trminos de identifcar grupos que trasciendan el
uso de variables tradicionales, que sean claves en el consu-
mo del producto y que permitan tener la propiedad sobre
la identifcacin de ese segmento. Cuando lo logras, tienes
una ventaja competitiva.
Por otro lado se est dando el tema de la identifcacin de
los mercados de grandes mayoras, de consumidores de ba-
jos ingresos, y que en Latinoamrica son un gran porcentaje
de la poblacin. Siempre hemos pensado que los consumi-
dores de bajos ingresos son importantes, pero que no son
muchos, hoy la realidad es muy distinta.
En los mercados de mayora nos movemos con muchos
mitos y uno de ellos es que por ejemplo ellos van a usar
el recurso econmico de la misma manera que lo usamos
nosotros y seguramente no es as. Segn estudios, en este
mercado, hay un comportamiento donde el consumidor
hace una balanza entre sus necesidades y sus recursos,
trata de estar bien aunque las cosas estn mal, para hacer
su vida llevadera. Hay otro mito que seala que este grupo
compra cosas de menor calidad, y no es as, porque tienen
muchsimo ms claro que si compran algo de mala calidad
estaran haciendo una mala inversin. Tienen muy claro el
riesgo de cambio de marca y de recortes de precios. Ambos
mitos debemos tenerlos claros, porque estamos hablamos
del 80% del mercado.
El nuevo Mercadeo
Ricardo Vallenilla es Doctor en Ciencias Sociales y Humanidades
de la Universidad Simn Bolvar de Caracas y Profesor Investigador
de IESA, Centro de Mercadeo desde 1998. Imparti el Seminario Es-
trategias Competitivas de Marketing de la rma de capacitacin
INTRAS.
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Una fase vibrante pero estresante de una negociacin de
ventas, suele ser el regateo, constituye toda una prueba de
habilidad para el vendedor, pone a prueba sus neuronas y
hasta la parte lmbica del cerebro por la necesidad de res-
puesta rpida, exige paciencia y actitud muy profesional
para no perder la serenidad y mucho entrenamiento para
prever lo que acontecer y adelantarse a aquello de la forma
ms efciente y que provoque los resultados deseados.
El regateo est compuesto de objeciones que el cliente ob-
serva realmente o crea como pretexto para obtener su fn
primordial, lograr rebajar el precio; ya est convencido de
que el producto o servicio es lo que necesita e identifca be-
nefcios distintivos para s, pero desea como es natural en
todo ser humano pagar el menor precio posible, rebajar sus
costos, ganar reputacin venciendo el precio que le ante-
pusieron. De esto se trata el regateo de ego y autoestima y
aunque el comprador exhibe la evidencia por la existencia
de la fase misma, de que est sumamente interesado en el
bien a adquirir, precisamente por su ego sera capaz de darle
la espalda y buscar otra opcin.
El arte de pedir
descuentos
El vendedor debe ingresar a la fase del regateo, con la se-
guridad de que su producto consigue llenar las expectativas
de su prospecto, ahora slo debe administrarse con suma
efciencia para dejar a salvo el ego de aquel y cerrar el nego-
cio. Su primer requisito es la serenidad y una actitud de gran
respeto por su cliente, va a tener que negar en una posicin
respetuosa y agradable, necesitar de humor para amenguar
aristas crticas y hasta quizs capacidad actoral para repre-
sentar el rol ms efectivo en cada circunstancia. Una verda-
dera pero emocionante prueba a su capacidad profesional.
Veamos algunos tips sugeribles para accionar en la fase re-
gateadora: Lo primero es lucir frente al prospecto muy segu-
ro de s mismo y sin ningn titubeo. Dueo por completo de
la situacin y enfocado a servir a su prospecto y satisfacer su
necesidad identifcada, sta es la mejor posicin que no debe
abandonar pase lo que pase. Debe contarse con una batera
de argumentos por benefcios diferenciales a los que tener
a mano en la mente durante los jaloneos, estos argumentos
podrn sustentarse y amarrarse a posiciones irrefutables.
Ejemplo.- Nuestro margen es mnimo, son los altos costos
de importacin del repuesto y los impuestos los que no po-
demos modifcar, an as resuelven hoy su problema en la
planta, a un costo muy razonable sobre el riesgo de detener
la produccin-
Pero jams el vendedor permitir entrar al juego de mostrar
sus costos, la otra parte siempre podr sacar partido de los
nmeros pues estos siempre se pueden acomodar a mejor
conveniencia; rechace las ofertas indeseables muy bajas con
claridad, serenidad, pero energa, mostrndose como vcti-
ma (actuando) por una posicin tan poco seria de su clien-
te a quien respeta mucho. Estimule al prospecto a ceder,
premindolo por su decisin tan inteligente y mostrando
siempre los benefcios que obtendr. Cuando ceda recom-
pnselo psicolgicamente sirvindole un caf, una gaseosa,
invitndole hasta una menta simplemente, es un pequeo
detalle que se graba subconscientemente en las personas y
las fexibiliza para ms adelante.
Mantenga frmemente su posicin, no ceda rpido, explique
razones que estn mas all de su representada, sus deseos de
servir, muestre benefcios distintivos, compare a sus com-
petidores con sus debilidades. Si se crea inevitablemente
tensin, cambie de tema con disimulo, relaje al cliente, cree
humor sobre s mismo o un tercero, jams sobre el pros-
pecto, cuide siempre dejarlo a salvo, no ofenderlo, afectar
siempre positivamente su ego.
Ordene sus cesiones muy distantes, alargndolas y dejando
siempre una buena oferta para el fnal, que logre impresio-
nar al cliente y lo impulse a comprar y aprovecharlo; este
psicolgicamente se habr concientizado que usted es duro
y no cede y cada cesin que le obtuvo le cost mucho trabajo.
Cuando se le presente una buena cesin, una oportunidad
deber ser algo especial, el prospecto se entusiasmar y se
decidir a cerrar el negocio. Para esto usted debe guardar es-
pacio para poder ofertar atractivamente hacia el fnal, jams
entregando todo lo que tiene ni al comienzo, ni a la mitad.
Pruebe la posicin de cierre, a veces s usted manej con fr-
meza y prudencia sus ofertas, el cierre se da mucho antes de
llegar a su oferta fnal de reserva y esto deja mucho dinero
en el margen (y sus comisiones) ganando ms por negocio
y rentabilizando mejor su resultado, un vendedor de mayor
margen siempre es un profesional superior, ms efciente
porque hace ganar ms dinero a su empresa.
Concrete y formalice el negocio a la brevedad, dentro de lo
posible, si las partes estn de acuerdo no hay razn para
dilatarlo ms, debe cerrarse efectivamente la venta y al ha-
Roberto Caamero es especialista en Administracin, Mercadotec-
nia y Direccin de Ventas de ESAN, Lima, Per y cuenta con unos
25 aos de experiencia en capacitacin de ventas a nivel latinoame-
ricano. Adems de consultor actualmente es profesor de la Escuela
de Post Grado de Marketing de la Universidad Catlica (Lima, Per)
y autor de cuatro libros publicados en Ventas y Gerencia. El Sr. Caa-
mero es facilitador asociado a la rma de capacitacin INTRAS.
cerlo felicite a su cliente por su buena decisin, elogie su
habilidad que nunca haba afrontado antes y mustrese
apenado por el margen tan pobre que ha podido obtener
pero sin exagerar; nunca se muestre excesivamente conten-
to, pero s satisfecho de tener tan buen cliente a quien servir.
Recuerde que al buen torero se le reconoce no slo por sus
muletazos bellos y artsticos sino, sobre todo, por la forma
como mata, de nada sirve una gran faena sino se usa bien la
espada, sta es la que asegura oreja y hasta rabo.
Hace algunos aos fui a visitar a un amigo que se desempe-
aba como gerente de fnanzas de una empresa importante.
Al llegar a su ofcina esper unos minutos hasta que sali
una persona y mi amigo me hizo pasar. Esta persona que
acaba de salir, me dijo, es mi profesor de matemticas.
Tomo estas clases porque en mi especialidad no se progre-
sa si no se avanza en los conocimientos de matemticas.
Qued impresionado por el comentario. No slo implicaba
vocacin por el estudio sino tambin una mayor profesio-
nalizacin en la administracin fnanciera.
Los diarios y revistas que le en relacin a los extraordina-
rios acontecimientos acaecidos en el mundo de las fnanzas
en el transcurso de unos pocos das la compra de Merrill
Lynch por parte del Bank of America, la quiebra de Lehman
Brothers, las operaciones para salvar a Fannie Mae, Freddie
Mac y AIG por parte del gobierno de los Estados Unidos y la
eventual compra de la deuda de mala calidad por parte de
este ltimo no abundaron en artculos referidos al mana-
gement de las empresas citadas. Lo que s aparecieron fue-
ron sealamientos en relacin a un reckless management.
Esto se traduce, de acuerdo al diccionario Merriam Webster
online, como un management irresponsable que no puso en
prctica precauciones adecuadas y al que no le importaron
las consecuencias de sus decisiones.
Las empresas mencionadas y muchas otras afectadas por
la crisis derivada de las hipotecas subprime fueron y son
(las que sobrevivieron) de primera lnea. Contaban y cuen-
tan entre sus integrantes con personas de gran experien-
cia, muchas de ellas egresadas de las mejores escuelas de
administracin de los Estados Unidos. Dnde estaban o
estn sus conocimientos e instrumentos matemticos en el
surgimiento y el manejo de la crisis?
La tecnologa del management que se ensea en las uni-
versidades no pareci haber sido empleada o servido de mu-
cho durante el surgimiento de la crisis. Por ejemplo: en los
ltimos aos se ha tratado el tema de la gobernanza de las
organizaciones haciendo hincapi en el papel de las juntas
directivas. No obstante, hasta ahora se ha sabido poco acer-
ca de las intervenciones de estas juntas conformadas por
personas de gran prestigio y experiencia empresariales en
las empresas en problemas que se supona supervisaban.
Tambin qu clase de liderazgo era el de los respectivos
CEOs? Para qu sirvi la bsqueda de talentos? Los anli-
sis de fortalezas y oportunidades y debilidades y amenazas?
Los cdigos de tica? El management del riesgo? Las
formas de remunerar a los ejecutivos? Las auditoras?
Poco a poco irn apareciendo casos, artculos, papers y tesis
que nos ilustrarn acerca de estos aspectos. Mientras tanto,
habr que conformarse con los artculos que se publiquen
en los diarios y revistas. Uno de stos, escrito por S. Hansell
y titulado How Wall Street Lied to its Computers, sali
en The New York Times el 18 de septiembre de 2008. El
autor cont all cmo conoci a matemticos, cientfcos
de la computacin y economistas que trabajaban en Wall
Street para desarrollar el arte y la ciencia del management
del riesgo. stos creaban sistemas que recorran todas las
Implementacin
de Estrategia?
D E S D E
INCAE
posiciones de una empresa, analizaban lo que poda salir
mal y estimaban las posibles prdidas de un mal da. Como
resultado de estas actividades se encendieron luces rojas
y gerentes codiciosos las ignoraron? La explicacin no es
tan sencilla.
Los modelos empleados en las computadoras de Wall Street
subestimaron fuertemente el riesgo derivado de complejos
instrumentos fnancieros basados en hipotecas. Una espe-
cialista seala que parte de la historia se debi a que los
resultados fnancieros equivalan a la inundacin que slo
se da una vez cada 100 aos. Otra, a que quienes se halla-
ban a cargo de las frmas fnancieras decidieron programar
sus sistemas de management del riesgo sobre la base de
hiptesis de trabajo muy optimistas. Adems, los cargaron
con datos sobresimplifcados. Esto hizo que las alarmas no
sonaran temprano. (Los banqueros no pueden ignorar los
modelos cargados en sus computadoras porque los regla-
mentos los obligan a monitorear sus posiciones de riesgo.
Si el modelo identifca mayores riesgos que lo comnmente
aceptado, la empresa debe reducir su apuesta o aumentar
el capital utilizado como amortiguador en caso de que las
cosas salgan mal).
Parecera que el artculo insina un manipuleo de los mo-
delos para evitar que los riesgos se hicieran aparentes. Su-
giere, adems, la conveniencia de mejorarlos.
Otro artculo ilustrativo, titulado Eyes on the Wrong Prize:
Leadership Lapses that Fueled Wall Streets Fall apareci
en Knowledge@Wharton el 17 de septiembre de 2008. En
ste se seala que los ejecutivos de las compaas que atra-
viesan problemas pueden haber ignorado o no haber visto
los riesgos que sus empresas estaban corriendo para mejo-
rar tanto los resultados como sus remuneraciones.
El profesor Peter Cappelli afrma que la raz de la debacle
que sacudi el sector de servicios fnancieros se encuentra
en la voluntad de enfocarse en exceso en los objetivos f-
nancieros individuales y no en dirigir en pos de los mejores
resultados para la empresa como un todo. [...] Cappelli dice
que demasiados gerentes optaron simplemente por no li-
derar. Agrega que muchos de stos creen que la gerencia
tendr lugar por s misma si contratan a personas inteligen-
tes y las proveen de grandes incentivos fnancieros sobre
la base de resultados individuales. [...] El profesor Thomas
Donaldson seala que los gerentes de nivel ms alto se con-
centran con frecuencia en sus organizaciones y no le pres-
tan demasiada atencin a lo que pasa en su industria.
Como nos recuerda don Jos Hernndez en La vuelta de
Martn Fierro:
Hay hombres que de su cencia
tienen la cabeza llena;
hay sabios de todas menas,
mas digo sin ser muy ducho
Es mejor que aprender mucho
el aprender cosas buenas.
32 32 GESTION | ENE-MAR 09
THE SEMINARIUM LETTER
USA COLOMBIA COSTA RICA GUATEMALA MXICO PER REP. DOMINICANA PANAM ECUADOR BRASIL CHILE WWW.SEMINARIUM.COM
Los retos empresariales que enfrentan hoy da las grandes
compaas de tecnologa vienen de distintas direcciones,
incluyendo de la competencia directa tradicional; de com-
paas extranjeras que cuentan con ventajas en sus costos
de produccin y de mano de obra; de empresas emergentes
fnanciadas con capital mixto, muchas de ellas de los Esta-
dos Unidos; de compaas que tienen respaldo privado y
gubernamental en economas de rpido crecimiento como
son la de China, India e Israel; y de muchas otras. Recien-
temente, la innovacin competitiva se presenta de dos for-
mas: la innovacin tecnolgica y la innovacin del modelo
de negocios. Mientras la primera, la innovacin tecnolgi-
ca, es practicada y fnanciada por casi todas las compaas
tecnolgicas, la segunda, la innovacin del modelo de nego-
cios, tiende a ser pobremente entendida en muchas compa-
as bien establecidas que deben su xito a una manera par-
ticular de hacer negocios con la cual se han familiarizado. El
reto yace en el hecho de que quizs el modelo de negocios
que ha funcionado en el pasado pueda no traer el mismo
xito en el futuro.
Una buena manera de comprender y medir el verdadero
xito comercial de una compaa puramente tecnolgica, es
En las economas de un tiempo atrs, la
ventaja competitiva se estableca a travs del
acceso especial a los capitales, los recursos,
los mercados o a la mano de obra. Aunque
estos factores continan siendo ingredien-
tes esenciales de los negocios exitosos de
nuestro tiempo, la revolucin tecnolgica ha
hecho del capital intelectual y la innovacin
la creacin de nuevo capital intelectual
una parte central en el proceso de creacin
del valor comercial.
El nuevo ROI
Retorno sobre la Innovacin e Innovacin
del Modelo de Negocios
Artculo extractado de The Seminarium Letter
publicacin de Seminarium Internacional.
Todos los derechos reservados.
examinando la relacin que existe entre las ganancias ope-
rativas de la compaa y su inversin en innovacin. Esto
no es slo otro ndice fnanciero, sino que muestra real-
mente cuan exitosas son las innovaciones de una compaa
en comparacin a las innovaciones de la competencia en el
mundo real. En pocas palabras, la idea es que una compa-
a debe generar ms en ganancias operativas que lo que
gasta por concepto de innovacin. An as, un considerable
nmero de compaas fracasa en lograr esto ya que stas
compran sus operaciones de innovacin como si se tra-
tara de un gasto capital en lugar de cubrir sus gastos de
innovacin con los benefcios generados por su actividad
comercial. Se podra decir que estas compaas estn so-
bre-inventando, esto es, inventando productos y servicios
que podran no tener sufciente arrastre en el mercado para
sustentar los costos de su invencin. Inventar un producto
que no genere a la compaa los sufcientes benefcios para
cubrir los costos de la invencin no es un buen negocio.
Innovacin del Modelo de Negocios
Un caso opuesto son las compaas que en efecto pueden
conseguir que otras compaas (ya sea universidades o in-
versionistas de capital de riesgo o mixto) puedan realizar
algunas de sus innovaciones. Un ejemplo de esto es Cisco
Systems, una compaa que hace poca investigacin bsica,
pero que en lugar de ello adquiere compaas emergentes
que ya han probado alguna tecnologa en particular.
Otro ejemplo es la relacin que existe entre Dell Intel,
donde Dell gasta poco en I&D pero obtiene buenos benef-
cios en la mayora de los aos.
Software-as-a-Service es otra forma reciente de innovacin
del modelo de negocios que ha tomado por sorpresa a mu-
chas compaas.
Otra forma de innovacin del modelo de negocios que vale
la pena mencionar es la subdivisin de ciertas industrias
para dedicarse a actividades cada vez ms especializadas.
Lo que est pasando en industrias de alta tecnologa es que
la mano de obra especializada siempre ser ms barata que
la mano de obra multiuso.
Finalmente, a aquellas compaas que innoven en torno a
tendencias amplias y de largo plazo en la sociedad les aguar-
da un futuro ms feliz. Evidentemente, las necesidades de
energa y las demandas imperativas asociadas al medioam-
biente son el principal problema a largo plazo que nuestra
sociedad debe enfrentar.
Recientemente, la innovacin competitiva
se presenta de dos formas: la innovacin
tecnolgica y la innovacin del modelo
de negocios. A aquellas compaas que
innoven en torno a tendencias amplias y de
largo plazo en la sociedad les aguarda un
futuro ms feliz.
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GESTION | ENE-MAR 09
N
o
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c
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a
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I
N
T
R
A
S

La frma internacional INTRAS realiz una actividad para
presentar el Programa Especializado en Administracin de
Proyectos, un enfoque orientado a la obtencin de la certi-
fcacin PMP, considerada entre las certifcaciones como
una de las ms demandadas a nivel global y la ms recono-
cida por las organizaciones empresariales. A este evento, se
dieron cita destacados profesionales del pas interesados en
prepararse para lograr la certifcacin PMP

.
INTRAS es Proveedor Global de Educacin (PMI Global
Registered Educational Provider) del prestigioso Project
Management Institute (PMI

), considerada la mxima au-

toridad mundial dedicada a desarrollar la disciplina de la
Administracin de Proyectos (Project Management).
Esta importante organizacin dicta las pautas, recomen-
daciones y mejores prcticas de la administracin de pro-
yectos, capacitando profesionales en ms de 125 pases. En
nuestro pas contamos con ms de 700 profesionales capa-
citados en el Seminario Especializado de Administracin
de Proyectos, quienes ahora cuentan con la oportunidad de
prepararse para la obtencin de la certifcacin PMP

con
este Programa Especializado inform Ney Daz, Presidente
de INTRAS.
La presentacin del Programa Especializado en Admi-
nistracin de Proyectos estuvo a cargo del Sr. Emilio Ro,
PMP, Coordinador Acadmico del programa, quien cuenta
con ms de 25 aos de experiencia profesional en Admi-
nistracin de Proyectos, habiendo desarrollado numerosos
proyectos para empresas lderes en los sectores Industrial,
Bancario, Telecomunicaciones, Automotriz, Retailing e In-
formtico entre otros.
Al dirigirse a los presentes, el Sr. Emilio Ro, destac que
este programa responde a los ms altos estndares inter-
nacionales sobre lo que constituye un programa de for-
macin profundo y avanzado en el rea de Project Mana-
gement. As mismo inform, que el programa tendr una
duracin de ciento veintiocho horas (128) lectivas y estar
compuesto por doce mdulos a realizarse en un perodo to-
tal de cinco (5) meses.
INTRAS, frma lder en capacitacin empresarial en la
Repblica Dominicana, fue reconocida con el mximo
galardn de la educacin: el Premio Iberoamericano en
Honor a la Excelencia Educativa 2008, considerado la
ms importante distincin internacional otorgado cada
ao a profesionales e instituciones lderes de la educacin
iberoamericana.
El Consejo Iberoamericano en Honor a la Calidad Educativa
acredit con los ttulos honorfcos de Doctor Honoris
Causa de Iberoamrica y Magister en Gestin Educativa de
Iberoamrica al Presidente de INTRAS, Sr. Ney Daz. As
mismo le fue entregado el Trofeo en Honor a la Excelencia
Educativa 2008.
Esta premiacin fue realizada dentro del marco de la IV
CUMBRE IBEROAMERICANA que se celebr del 5 al
9 de agosto en la ciudad de Guayaquil, Ecuador y cont
con la presencia de los ms reconocidos profesionales e
instituciones educativas de los pases de Iberoamrica.
Las acreditaciones otorgadas a INTRAS y a su mximo
representante, corresponden a los mritos profesionales
alcanzados y a su admirable desempeo a favor de la
educacin y el perfeccionamiento de la calidad educativa en
la Repblica Dominicana.
Ney Daz, presidente de INTRAS, expres su satisfaccin
por el reconocimiento obtenido el cual representa una
motivacin ms para seguir desarrollando propuestas
innovadoras en materia de capacitacin. Manifest que
desde su fundacin INTRAS ha tenido un objetivo muy
claro: ofrecer una opcin acadmica de clase mundial a
travs de herramientas concretas, con temas innovadores
de total aplicabilidad en el entorno empresarial que sean
impartidos por verdaderos especialistas en la materia.
El Consejo Iberoamericano
en Honor a la Calidad Edu-
cativa reconoce a INTRAS
INTRAS presenta Programa
Especializado en Adminis-
tracin de Proyectos