Tesis Lopez

METODOLOGA PARA LA SISTEMATIZACIN
DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA TI

APLICACIN AL SECTOR DE LA MANUFACTURA

CARLOS RAMN LPEZ PAZ

TESIS DOCTORAL

METODOLOGA PARA LA
SISTEMATIZACIN DE LOS
SERVICIOS DE CONSULTORA TI

APLICACIN AL SECTOR DE LA
MANUFACTURA

UNIVERSIDAD DE ALICANTE

TESIS DOCTORAL
METODOLOGA PARA LA
SISTEMATIZACIN DE LOS
SERVICIOS DE CONSULTORA TI
APLICACIN AL SECTOR DE LA MANUFACTURA

Presentada por
CARLOS RAMN LPEZ PAZ

Dirigida por
DR. FRANCISCO MACI PREZ
DRA. MERCEDES DELGADO FERNNDEZ

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGA INFORMTICA Y COMPUTACIN
Junio de 2011

No se le pueden conferir beneficios a
quien no los quiera.
Cicern filsofo romano
106 a. C.43 a. C.

The significant problems we face cannot be
solved by the same level of thinking that
created them.
Albert Einstein cientfico
18791955

iii
RESUMEN
Esta memoria de tesis doctoral presenta una metodologa para la sistematizacin de
los servicios de consultora TI por medio del diseo de un sistema de procesos que
describe la consultora TI como un modelo de negocio y prescribe como este modelo
se hace operacional desde la perspectiva de las Ciencias del Diseo en Sistemas de
Informacin de Negocio.
Para definir el alcance de la metodologa se aplica un mtodo inductivo a una
propuesta centrada en el dominio de la integracin de procesos empresariales y
procesos de manufactura. Los resultados de este mtodo se denominan elementos
generalizables de tipo concepto y solucin.
Los elementos generalizables de tipo concepto son el punto de partida para fundamentar por
qu el paradigma de Gestin de Procesos de Negocio define el alcance de la
metodologa. En este sentido, la solucin consultora se concibe como un
complemento efectivo para la incorporacin de este paradigma a travs de un uso
estratgico de las TI. En relacin con los elementos generalizables de tipo solucin, se
consideran instancias de contextos especficos de gestin de procesos y se analizan
como los entornos potenciales de aplicacin de la metodologa.
El trabajo de investigacin realizado aborda los siguientes aspectos ms importantes:
Desarrollo del referido mtodo inductivo para establecer el alcance de la
metodologa.
Organizacin del sistema de conocimiento acerca de la consultora TI desde
una postura interdisciplinaria. Con este objetivo se define el concepto de las
aristas de los servicios de consultora TI para integrar las formas de intervencin de
un consultor TI en un contexto ayuda, el espectro de los objetos de asesora,
iv Memoria de Tesis Doctoral. Metodologa de Consultora TI
los marcos estratgicos para gestionar el valor de las TI y los modelos de
alineacin TI/negocio y de gobierno de las TI.
Desarrollo de una revisin bibliogrfica bajo un hilo argumental que analiza
los trabajos que han abordado la prctica y la investigacin en consultora TI
y los trabajos que integran las aristas de los servicios de consultora TI.
Definicin de un marco metodolgico para el diseo de los siguientes tres
mtodos de consultora TI: Diagnostico TI/Negocio, Diseo de
Mecanismos de Asesora TI e Implementacin de la Estrategia de
Consultora TI.
Validacin de la metodologa usando una tcnica observacional dentro del
dominio de las Ciencias del Diseo en Sistemas de Informacin de Negocio.
Con esta finalidad se define un proceso de evaluacin que modela un
mtodo de estudio de casos ejecutado en una seleccin de organizaciones
manufactureras cubanas durante dos aos.
Esta investigacin doctoral abre lneas futuras de trabajo hacia el diseo de un
modelo metodolgico que se desarrolle mediante la sistematizacin de las lecciones
aprendidas en mltiples ejecuciones del proceso de evaluacin definido en esta
metodologa pero rediseado para diferentes tipologas de unidades y contextos de
anlisis.

v
RESUM
La present tesi se centra a estudiar els Serveis de Consultoria en Tecnologies de la
Informaci (SCTI) amb un enfocament integral. Existeixen molts acostaments en
l'mbit d'empreses que centren l'objectiu del seu negoci a desenvolupar aquest tipus
de servei per ho fan des de postures populars i sense rigor acadmic. Fins i tot els
acostaments acadmics dins de la disciplina Sistemes d'Informaci de Negoci sn
dispersos a abordar els SCTI o els fan de forma parcial.
Amb la finalitat de garantir un equilibri adequat entre el rigor i la rellevncia en
l'acostament als SCTI, aquesta investigaci s'ha proposat establir un abast a l'estudiar-
los. La qesti fonamental s que qualsevol incorporaci especfica de les
Tecnologies de la Informaci (TI) que es facilite amb un SCTI haur d'assumir la
seua complexitat en correspondncia amb la naturalesa multidisciplinria d'aquest
tipus de servei d'assessoria tecnolgica.
Aquest abast s'ha centrat en incorporacions de les TI que configuren el negoci i l's
de les TI des d'una dualitat tant d'elements conceptuals negoci/TI com elements
centrats ms en les TI com soluci. La incorporaci especialitzada de les TI presa
com model de referncia per a abordar aquesta qesti t dues caracterstiques
fonamentals: (1) centrar-se en el sector de la manufactura sota propostes de solucions
TI que conceben els processos de fabricaci o producci com serveis
computacionals de forma transparent i (2) facilitar aquesta transparncia gradualment
amb el paradigma de Gesti de Processos de Negoci (Business Process Management
BPM), especialment, el seu enfocament de sistema.
La implantaci i assimilaci d'incorporacions especialitzades de les TI amb aquestes
dues caracterstiques sn prou complexes com per a trobar molts problemes oberts
que involucren a la tecnologia informtica, l'organitzaci i l'estructura del negoci i les
vi Memoria de Tesis Doctoral. Metodologa de Consultora TI
TI. Per tant, s difcil i complexa la seua implantaci real en una organitzaci
manufacturera.
Una alternativa a la qual poden recrrer les organitzacions manufactureres per a
facilitar aquest tipus d'incorporaci especialitzada de les TI sn els SCTI. No obstant
aix, solament amb un s integral d'aquest tipus de servei seria viable un procs
facilitador real. Amb l'enfocament actual dels SCTI, aquest objectiu no s assolible
perqu les seues diverses arestes estan disperses i desconnectades.
La nostra investigaci contribueix a resoldre aquesta problemtica. La proposta de la
Metodologia de Consultoria TI Especialitzada (SITCOM) assoleix articular
minuciosament cadascuna de les arestes dels SCTI de forma integrada i perfectament
aplicable, adaptable i extensible a qualsevol context d'incorporaci de les TU
especialitzada que hem identificat. La metodologia s'estructura en un sistema de tres
de processos fonamentals que han estat modelats amb eines i patrons de
formalitzaci per a assegurar un modelatge senzill i estndard.
El primer procs s el diagnstic consultor que identifica els problemes en l's
estratgic dels SCTI i els prioritza en funci de definir plantilles d'objectes
d'assessoria candidats (OAC). El segon procs s el disseny de patrons d'assessoria
especialitzats (patrons SAP) que formalitzen mecanismes especfics per a resoldre els
problemes identificats en el diagnstic consultor i encaminar els esforos en les
necessitats estratgiques de SCTI.
El tercer procs estructura i desenvolupa arquetips de serveis de consultories TI
especialitzats (Arquetips SITCOS) que permeten implementar una assessoria en un
escenari real manufacturer per a facilitar la incorporaci dels elements generalitzables
definits en aquesta investigaci: fabricaci amb flexibilitat i normalitzaci vertical de
processos de negoci i de fabricaci. Aquest procs s controlat per un patr SAP.
La validaci de la metodologia STICO s'ha justificat i realitzat sota el mtode
d'investigaci qualitativa Estudi de Casos (EC). El mtode EC s usat especficament
per a avaluar i afirmar la teoria subjacent en la metodologia proposada. Aquest procs
d'avaluaci es desenvolupa sota el control d'un protocol de cas dissenyat.
El resultat d'aquesta tesi asseu les pautes per a desenvolupar lnies futures
d'investigaci que estenguen les bases de la plataforma conceptual d'assessoria de la
metodologia i permeten explorar noves dimensions en les arestes dels SCTI.

vii
ABSTRACT
This PhD research presents a methodology to systematize IT consulting services that
are obtained by modelling a process system in a pattern that adapts and incorporates
a set of reference models to Business/IT alignment models, IT governance models
and IT Value Management methods. These models are analyzed by the
conceptualization of what we call the features of the IT consulting services.
E-Business models in the manufacturing sector respond to the demands of an
extremely competitive market and highly specialized business processes. A key
feature of these process-oriented models is to structure the organization into two
basic groups of processes: those located in the enterprise levels and those deployed
in production plants.
The seamless integration of both groups has been addressed in works that abstract
the logic of production elements as IT services integrated into a Business Process
Management System (BPMS).
To ensure the implementation of such IT solutions is extremely complex because of
the high dependence of the solution to the continuity and diversification of business
models. IT consulting services are a complement to facilitate the implementation of
IT solutions to these sophisticated levels of integration and specialization. Today,
these services have a low level of conceptualization if analyzed from the perspective
of the traditional IT-business alignment and strategic use of IT.
This research presents the results of a research that aims at developing a
methodology to systematize strategic IT consulting services. These services are
formalized by modelling a process system in a pattern that adapts and incorporates a
set of reference models in the field of Business-IT Alignment (BITA), IT governance
models and IT value management. In the methodology, these models are analyzed by
viii Memoria de Tesis Doctoral. Metodologa de Consultora TI
the conceptualization of what we call the features of the IT consulting services.
These features are systematized to offer, as a way out, a consultant solution that
provides a sort of IT integration that vertically and seamlessly incorporates different
types of business processes in manufacturing organizations.
The features of the IT Consulting Services (ITCOS) are grouped into two classes for
analysis. The first covers the ITCOS scope features (consulting intervention, working
tool, nature of service, IT market segmentation) while the second class comprises the
ITCOS integration features. This integration is understood in terms of theoretical
frameworks to integrate IT and business and it is subdivided into three dimensions:
architectural, IT governance and communication.
The macrostructure of the methodology is a system of three processes: consultancy
diagnosis, design of strategic consulting patterns, and implementation of ITCOS
archetypes.
The microstructure is the adapt/incorporate pattern that ensures a simple and
uniform modelling of selected reference models to be used as conceptual
frameworks for consultancy.
To validate the methodology we have defined an evaluation process following the
case study method. This evaluation process was applied in a group of Cuban
organizations in the sector of food production. The overall schedule of the case
recorded: each assessment phase, the line of analysis followed by the consultant, the
chain of actions, and the sources of evidence and their types.
The structure of the chain of evidence in the case showed how the consulting
services were systematized. The development of this case allowed us to answer the
research question on how the methodology systematizes the IT consulting services
features and to evaluate the rigor of the proposal, while the relevance of this work
was to propose concrete solutions to problems that are valid in organizations under
study.
The design of a unique case is an opportunity for the IS academic community to
know how the fusion and restructuring of business units in Cuban manufacturing
organizations impacts on the selection of a type of IT governance and on the
relationship between enterprises and their IT service providing centers.
The work is divided into eight chapters. Following the introduction, the second one
presents the State of the Art. The chapters third, fourth, fifth and sixth presents the
methodology. Finally, the seventh and eighth chapters present validation and
conclusions of the thesis.

ix
RESUMEN DEL CONTENIDO

Captulo 1. Introduccin 1
Captulo 2. Estado del Arte 27
Captulo 3. Marco Metodolgico en Consultora TI 49
Captulo 4. Mtodo de Diagnstico TI/Negocio 65
Captulo 5. Mtodo de Diseo de Mecanismos de Asesoras TI 87
Captulo 6. Mtodo de Implementacin de la Estrategia de Consultora TI 111
Captulo 7. Validacin 133
Captulo 8. Conclusiones 163
Referencias Bibliogrficas 169

xi
TABLA DE CONTENIDO

Captulo 1
Introduccin 1
1.1. Motivacin y Justificacin 1
1.2. Antecedentes 9
1.3. mbito y Definicin del Problema 19
1.4. Hiptesis y Objetivos 21
1.5. Propuesta de Solucin 22
1.6. Metodologa y Plan de Investigacin 25

Captulo 2
Estado del Arte 27
2.1. Consultora TI 28
2.2. Alcance de la Consultora TI 30
2.2.1. Procesos de Negocio y su Gestin: Paradigma BPM 31
2.2.2. Incorporacin del Paradigma BPM 32
2.3. Integracin del TI-negocio 37
2.3.1. Arquitectura Empresarial 37
2.3.2. Alineacin TI/Negocio 38
xii Memoria de Tesis Doctoral. Metodologa de Consultora TI
2.3.3. Gobierno de las TI 44
2.4. Conclusiones 47

Captulo 3
Marco Metodolgico en Consultora TI 49
3.1. Nomenclatura 53
3.2. Patrn Adapta/Incorpora 55
3.2.1. Guas Metodolgicas Adaptadas 55
3.2.2. Diseo Formal como Proceso 57
3.3. Mtodos de Consultora TI como un Sistema de Procesos 58
3.3.1. Los Conceptos de Teora y Artefacto TI 59
3.3.2. Instancias del Patrn Adapta/Incorpora 60
3.4. Paradigma BPM Reestructurado 62

Captulo 4
Mtodo de Diagnstico TI/Negocio 65
4.1. Modelo de Diagnstico 66
4.1.1. Criterios de Alineacin como Elementos de Diagnstico 67
4.1.2. Intervencin en un Sistema de Clientes TI 75
4.2. Aplicar Diagnstico Consultor 78
4.2.1. Normalizar Problema y Solucin Consultora 79
4.2.2. Realizar Prediagnstico TI 84

Captulo 5
Mtodo de Diseo de Mecanismos de Asesoras TI 87
5.1. Modelo de Alineacin de Componentes TI/Negocio 88
5.1.1. Alinear Prediagnstico TI 91
5.1.2. Alinear Componentes TI/negocio con Clases de Diagnstico 93
5.1.3. Alinear Subsistemas de Consultora TI 94
5.2. Disear Patrn de Asesora Estratgico 97
Tabla de Contenido xiii

5.2.1. Desencadenar las Acciones de Asesora TI 101
5.2.2. Configurar Acciones de Asesora TI 103

Captulo 6
Mtodo de Implementacin de la Estrategia de Consultora TI 111
6.1. Estructurar Estrategia de Consultora TI 113
6.1.1. Contextualizar Relaciones Causa/Efecto 117
6.1.2. Normalizar Medios y Fines 119
6.1.3. Vincular Niveles de Componentes TI/negocio y de Asesora TI 121
6.2. Disear Arquetipos de Servicios de Consultora TI 123
6.2.1. Pauta 1. Evaluar Integracin Funcional/Ajuste Estratgico. 127
6.2.2. Pauta 2. Declarar Visin y Resultados Deseados. 128
6.2.3. Pauta 3. Definir Directivas 130
6.2.4. Pauta 4. Configurar Componentes al Marco de Implementacin
de la Estrategia de Consultora TI 131
6.2.5. Pauta 5. Sistematizar Iniciativas TI 131

Captulo 7
Validacin 133
7.1. Proceso de Evaluacin como Mtodo de Estudio de Casos 135
7.2. Preparacin del Estudio de Casos 136
7.2.1. Nominacin de los Casos 138
7.2.2. Unidades de Anlisis y Contexto de Consultora TI 142
7.2.3. Acceso y Clasificacin de Evidencias 144
7.3. Calendario para Ejecucin del Caso MINAL 146
7.3.1. Hito 1. Proposiciones Tericas Iniciales. 146
7.3.2. Hito 2. Nominacin y Diseo del Caso MINAL 147
7.3.3. Hito 3. Evidencias en el Contexto de Consultora 148
7.3.4. Hito 4. Construccin del Modelo Explicativo 149
7.4. Recoleccin de Evidencias MINAL 151
xiv Memoria de Tesis Doctoral. Metodologa de Consultora TI
7.4.1. Diagnstico TI/Negocio 152
7.4.2. Patrn de Asesora Estratgico 155
7.5. Solucin Consultora como Modelo Explicativo y Transferible 156
7.5.1. Arquetipo Redefinir Modelo de Gobierno de las TI 158
7.5.2. Arquetipo Retener Posicionamiento en el Mercado 159

Captulo 8
Conclusiones 163
8.1. Principales Aportaciones 166
8.2. Problemas Abiertos y Lneas Futuras 168


xv
FIGURAS
Figura 1.1 Evolucin de los modelos eBusiness en el sector de la manufacturacin. 1
Figura 1.2 Desarrollo de las publicaciones en el paradigma BPM. 2
Figura 1.3 Convergencia histrica de los conceptos TI y negocio en el BPMS. 3
Figura 1.4 Creacin de conocimiento en el marco metodolgico en consultora TI. 6
Figura 1.5 Conformacin de un modelo de negocio bajo un enfoque sistmico. 6
Figura 1.6 Estructura de los servicios de consultora TI. 7
Figura 1.7 Relacin entre IMaaS+BPMS y aristas ITCOS. 9
Figura 1.8 Sistema de procesos de IMaaS+BPMS como concepto. 10
Figura 1.9 Concepto de proceso de fabricacin en IMaaS+BPMS. 11
Figura 1.10 Procesos de negocio normalizados en IMaaS+BPMS. 12
Figura 1.11 Proceso marco de Normalizacin Tecnolgica de la Maquinaria Industrial. 13
Figura 1.12 Modelo Conceptual de la Maquinaria Industrial como servicio. 13
Figura 1.13 Entorno de laboratorio para IMaaS+BPMS como solucin. 14
Figura 1.14 Arista ITCOS intervencin del consultor. 15
Figura 1.15 Arista Naturaleza del servicio y el valor de incorporar TI. 16
Figura 1.16 Arista ITCOS segmentacin de servicios TI. 18
Figura 1.17 Arista ITCOS tipo integracin. 19
Figura 1.18 mbito del problema de investigacin. 20
Figura 1.19 Concepcin general de la propuesta. 23
Figura 1.20 La metodologa como proceso. 23
Figura 2.1 Ciclo del servicio de consultora TI. 29
Figura 2.2 Proceso de formacin del paradigma BPM. 31
Figura 2.3 Ciclo BPM. 32
Figura 2.4 Referente metodolgico para el anlisis de la bibliografa acerca de la
incorporacin de BPM.
33
Figura 2.5 Caractersticas ms importantes de las herramientas BPM para soportar el
paradigma BPM.
35
xvi Memoria de Tesis Doctoral. Metodologa de Consultora TI
Figura 2.6 Aplicaciones TI ms empleadas para la ejecucin de procesos de negocio. 36
Figura 2.7 Softwares utilizados para la descripcin de procesos. 36
Figura 2.8 Desconexin de los dominios en la arquitectura empresarial. 37
Figura 2.9 Niveles de los servicios TI bajo la dimensin arquitectural de BITA. 38
Figura 2.10 Marco de referencia para la implementacin de un BPMS. 39
Figura 2.11 Adaptacin de SAM a la integracin de mltiples canales de marketing. 40
Figura 2.12 Perspectivas de alineacin simples. 41
Figura 2.13 Perspectivas de SAM fusin extendidas. 41
Figura 2.14 Evaluacin multisectorial de las perspectivas de SAM extendidas. 42
Figura 2.15 Comportamiento de la madurez de la alineacin TI/negocio en un estudio
internacional.
43
Figura 2.16 Adaptacin de SAM al gobierno y procesos TI, 1ra. Parte. 44
Figura 2.17 Adaptacin de SAM al gobierno y procesos TI, 2da. Parte. 45
Figura 2.18 BITAM: mtodo para gestionar la alineacin/desalineacin. 46
Figura 2.19 Marco de referencia de BITAM extendido a la ingeniera de servicios. 46
Figura 3.1 Nivel de adopcin de las tcnicas de modelado del negocio. 54
Figura 3.2 Componentes fundamentales de BMM. 54
Figura 3.3 Patrn adapta/incorpora. 57
Figura 3.4 Instancias del Patrn adapta/incorpora como un Sistema de Procesos. 59
Figura 3.5 Relacin entre las teoras y los artefactos TI. 60
Figura 3.6 Mtodos de consultora TI integrados como Sistema de Procesos 61
Figura 4.1 Aplicacin del patrn adapta/incorpora para modelar el diagnstico consultor. 67
Figura 4.2 Subproceso incorpora AMM. 79
Figura 4.3 Estructura del clasificador BMM. 83
Figura 4.4 Clasificar componentes TI/negocio. 85
Figura 4.5 Estructura de un Objeto de Asesora Candidato. 86
Figura 5.1 Subproceso adapta SAM. 89
Figura 5.2 Modelo de alineacin estratgica. 90
Figura 5.3 Elementos que participan en la conformacin de un Marco de Alineacin de
Componentes TI/Negocio
92
Figura 5.4 Prediagnstico TI en el Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio. 93
Figura 5.5 Presencia de las clases de diagnstico en el Marco de Alineacin de
Componentes TI/Negocio.
94
Figura 5.6 Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio. 95
Figura 5.7 Subproceso Incorpora SAM. 98
Figura 5.8 Perspectivas de alineacin originales de SAM. 99
Figura 5.9 Elementos de la macroestructura de los Patrones de Asesora Estratgicos. 100
Figura 5.10 Flujo de asesora en el Patrn de Asesora Estratgico. 102
Figura 5.11 Relacin entre los componentes de asesora TI y componentes TI/negocio en
el centro de cambio problemtico.
104
Figura 5.12 Ejemplo de la segmentacin de la lnea de servicios de Gartner. 106
Figura 5.13 Mtodos de adquisicin de los servicios TI de la consultora Gartner. 107
Figura 6.1 Antecedente del CMI-TI. 114
Tabla de Contenido xvii

Figura 6.2 Mapa de niveles del CMI-TI. 116
Figura 6.3 Subproceso adapta CMI-TI. 116
Figura 6.4 Traza entre las perspectivas CMI-TI y el curso de acciones de asesora
configurables.
118
Figura 6.5 Proceso de implementacin del CMI por consenso. 124
Figura 6.6 Lgica de la progresin a travs de BMM. 125
Figura 6.7 Subproceso incorpora CMI-TI. 126
Figura 7.1 Escenario para la evaluacin de la metodologa. 134
Figura 7.2 Diseo del mtodo de estudio de casos como proceso. 135
Figura 7.3 Mtodo de Consorcio de Investigacin. 138
Figura 7.4 Contacto CUJ AE-MINAL. 140
Figura 7.5 Respuesta MINAL-CUJ AE. 141
Figura 7.6 Alternativas para el diseo de las unidades y contexto de anlisis. 142
Figura 7.7 Teora del Diseo Explicativo. 150
Figura 7.8 Objeto de Asesora Candidato MINAL. 152
Figura 7.9 Sistemas informticos de contabilidad del Caso MINAL. 153
Figura 7.10 Patrn de Asesora Estratgico para el contexto MINAL. 155
Figura 7.11 Sntesis del Modelo explicativo del Caso MINAL. 160

xix
TABLAS

Tabla 1.1 La investigacin y prctica en Consultora TI. 5
Tabla 1.2 Niveles de los procesos en IMaaS+BPMS. 11
Tabla 1.3 IMaaS+BPMS como concepto y solucin. 15
Tabla 1.4 Tres dimensiones de la arista ITCOS naturaleza del servicio. 17
Tabla 1.5 Elementos generalizables en la arista ITCOS mercado de servicios TI. 18
Tabla 1.6 Cobertura general de las aristas ITCOS en IMaaS+BPMS. 19
Tabla 3.1 Reconceptualizacin del modelado del negocio. 53
Tabla 4.1 Criterio Comunicacin adaptado. 67
Tabla 4.2 Criterio mtricas de valor para el negocio adaptado. 68
Tabla 4.3 Criterio gobierno adaptado. 70
Tabla 4.4 Criterio colaboracin adaptado. 71
Tabla 4.5 Criterio alcance/arquitectura adaptado. 72
Tabla 4.6 Criterio habilidades adaptado. 73
Tabla 4.7 Sistema de Consultora TI. 80
Tabla 4.8 Categoras de componente BMM Influencia. 82
Tabla 4.9 Componentes TI/negocio del Prediagnstico TI. 85
Tabla 5.1 Centros de Cambios desencadenantes del Patrn de Asesora Estratgico. 102
Tabla 6.1 Elementos centrales de los mtodos Diagnstico TI/Negocio y Mecanismos
de Asesora TI.
112
Tabla 6.2 Formacin de las perspectivas del CMI-TI. 115
Tabla 6.3 Relaciones causa/efecto entre perspectivas del CMI-TI. 115
Tabla 6.4 Relaciones entre las perspectivas de implementacin de acciones de
asesora TI.
118
Tabla 6.5 Reconceptualizacin del constructo Medio-BMM. 120
Tabla 6.6 Reconceptualizacin del constructo Fin-BMM. 121
xx Memoria de Tesis Doctoral. Metodologa de Consultora TI
Tabla 6.7 Guas para la definicin de polticas de consultora TI. 122
Tabla 7.1 Composicin y localizacin de las evidencias del Caso-MINAL. 145
Tabla 7.2 Especificacin del primer hito del calendario del Caso MINAL. 146
Tabla 7.3 Especificacin del segundo hito del calendario del Caso MINAL. 147
Tabla 7.4 Especificacin del tercer hito del calendario del Caso MINAL. 148
Tabla 7.5 Especificacin del cuarto hito del calendario del Caso MINAL. 151

xxi
SIGLAS Y TRMINOS

1
CAPTULO 1
1 INTRODUCCIN
1.1. Motivacin y Justificacin
Los modelos eBusiness en el sector de la manufacturacin e-Manufacturacin
responden a las exigencias de un mercado de extrema competencia y a procesos de
negocio altamente diversificados (Cheng and Bateman, 2008)(ISIC, 2008)(Dietrich et
al., 2007). La evolucin de estos modelos en el uso de las Tecnologas de la
Informacin (TI) ha variado desde modelos de produccin masiva hasta modelos de
fabricacin gil (figura 1.1) que es su tendencia actual.

Figura 1.1. Evolucin de los modelos eBusiness en el sector de la manufacturacin (Cheng and
Bateman, 2008).
2 Memoria de Tesis Doctoral. Metodologa de Consultora TI
Algunos de los aspectos ms singulares de la e-manufacturacin son: el diseo de los
productos y las estrategias de negocio, los procesos de ventas y marketing, e-
aprovisionamiento, las operaciones al nivel de planta de produccin, la integracin de
aplicaciones empresariales, la gestin de la cadena de suministros y las transacciones
de negocio electrnico en tiempo real (Cheng and Bateman, 2008)(Jansen et al.,
2007).
Cada uno de estos aspectos no son salidas puntuales y desconectadas sino que estn
sujetos a procesos continuos de cambio en donde la organizacin manufacturera
refina sus capacidades TI para responder a nuevas exigencias del mercado como:
ciclos de vidas ms cortos, alta variedad de lneas de productos, producciones a la
medida de las necesidades de los clientes, exigencia de calidad y fiabilidad y procesos
de fabricacin con tecnologas sofisticadas (Espinosa, 2000).
Una caracterstica articuladora de los aspectos y las nuevas exigencias del mercado en
la e-manufacturacin es la orientacin a proceso en donde el despliegue vertical de
procesos y su integracin son determinantes para la continuidad del negocio. Desde
este enfoque, los procesos en la organizacin manufacturera pueden ser
estructurados en dos clases bsicas: los ubicados en los niveles de empresa o
procesos empresariales y los desplegados en las plantas de produccin. La teora
actual que recoge todos los acercamientos para gestionar los procesos de negocio es
el paradigma de Gestin de Procesos de Negocio (Paradigma BPMBusiness Process
Management). Este paradigma abarca el conjunto de mtodos, tcnicas y herramientas
de software que soportan el diseo, ejecucin, control y anlisis de procesos de
negocios operacionales en funcin de facilitar una creacin de valor optimizado en la
organizacin (van der Aalst et al., 2003).
La bibliografa sobre el paradigma BPM ha ido consolidndose en los ltimos aos y
hoy es un literatura slida con publicaciones en revistas importantes que totalizan
ms de 35 con ms de 100 artculos anuales como promedio (Houy et al., 2010).
Como se aprecia en la figura 1.2, hay contribuciones tanto de publicaciones tericas
como empricas.

Figura 1.2. Desarrollo de los publicaciones en el paradigma BPM (Houy et al., 2010).

En esta misma lnea de revisin bibliogrfica existen trabajos que basados en el
paradigma BPM proponen la integracin transparente y vertical de procesos
empresariales y procesos de produccin (Gilart et al., 2006)(Gilart et al., 2007)(Maci
et al., 2007)(Maci et al., 2009). En especial, la metodologa de Gilart (Gilart, 2010) es
una propuesta denominada IMaaS+BPMS en la cual se fusionan dos conceptos: (1) la
maquinaria industrial como servicio (IMaaS ndustrial Machine as a Services) para
abstraer la naturaleza mecnica e industrial de los elementos de fabricacin y (2) su
integracin en un sistema de Gestin de Procesos de Negocio (BPMS BPM
Systems). En este tipo sistemas convergen tanto la innovacin que histricamente se
ha ido alcanzando en el mbito de las TI como la innovacin en el negocio (figura
1.3). La disciplina o campo acadmico/profesional donde clasifica esta acumulacin
de conocimiento es Sistemas de Informacin de Negocio (Winter and Baskerville,
2010).

Figura 1.3. Convergencia histrica de los conceptos TI y negocio en el BPMS(Ravesteyn and Batenburg,
2010b).
Las teoras relacionadas con la orientacin a procesos de negocio (Smith and Fingar,
2002)(Lindsay et al., 2003), la reingeniera de procesos, los fundamentos de las
aplicaciones empresariales (Laudon and Laudon, 2007) y su integracin (Lankhorst,
2004) se fusionan en la propuesta metodolgica de Gilart (Gilart, 2010) con el
objetivo de integrar un submapa de procesos de fabricacin con el mapa global de procesos
de la organizacin manufacturera.
La concepcin de este proceso de integracin impacta indirectamente en la
organizacin manufacturera pues la propuesta se concibe para usarse en una
organizacin genrica proveedora de maquinarias industriales y no la organizacin
manufacturera como tal.
La implantacin de iniciativas BPM en entornos especficos similares a IMaaS+BPMS
es una tarea extremadamente compleja que puede involucrar la identificacin factores
claves del xito para implementar un BPMS (Ravesteyn and Batenburg, 2010), el
desarrollo de guas prcticas como listas de chequeo para evaluar la orientacin a
procesos como prerrequisito para implementar un BPMS (Reijers, 2006) o la
definicin de componentes arquitecturales que consideren los fundamentos de los
modelos de procesos a ser ejecutados, las notaciones de procesos para su diseo y los
formalismos e infraestructuras TI en general(Shaw et al., 2007)(Niemann et al., 2008).
Los servicios de consultora TI pueden ser considerados un complemento para
facilitar la implantacin de soluciones TI como resultado de iniciativas BPM. Estos
son servicios profesionales que los directivos de las TI (CIO Chief Information Officer)
incorporan a sus centros proveedores de servicios TI. Tambin nombrados
departamentos TI o cualquier trmino que denomine la organizacin de las TI en un
negocio. La motivacin esencial es la necesidad de buscar asesoras TI para evaluar
diferentes estrategias tecnolgicas y, en consecuencia, alinearlas con el negocio en un
contexto organizacional especfico.
Esta evaluacin es un proceso difcil pues los niveles sofisticados de integracin TI-
negocio (Ko et al., 2009) en las soluciones BPM (Patig et al., 2010)(Reijers et al., 2010)
requieren una alta especializacin para concebir planes estratgicos, arquitecturales y
de implementacin como las posibles salidas de estos servicios de asesora (Babaie et
al., 2006). Por tanto, la alineacin TI/negocio a todos los niveles de abstraccin
(Chen, 2005)(Chen, 2008)(Chen et al., 2010) puede ser analizada como el centro del
problema para el diseo de servicios de consultora TI efectivos y capaces de
facilitar incorporaciones de las TI generadoras de valor para la organizacin (Carr,
2003)(Carr, 2004)(Purba and Delaney, 2003)(Lahti and Peterson, 2005).
Las investigaciones en los servicios de consultora TI desde posturas relacionadas
con la alineacin TI/negocio se dificultan por las brechas que existen entre las
prcticas de consultora TI y la investigacin en consultora TI (tabla 1.1). La
necesidad de ofrecer soluciones prcticas que aprovechen con rigor el conocimiento
acumulado en el rea de conocimiento de las TI requiere un nueva paradigma que
reconceptualice la teora y la prctica en la consultora TI desde posturas co-
adaptativas (Niehaves, 2006).

Tabla 1.1. La investigacin y prctica en Consultora TI (Niehaves and Becker, 2006).
Criterios Investigacin Prctica
Objetivos. Construir teoras. Prcticas de eficiencia y
efectividad.
Salida deseada. Justificar teoras. Buenas prcticas,
utilizar la experiencia.
Modo de actuacin. Discrepar. Consensuar.
Gestionar
complejidad.
Anlisis sofisticados
que a menudo la
aumentan.
Es un imperativo
reducirla.

El anlisis de estos dos enfoques de consultora TI se ha desarrollado en el Centro
Europeo de Sistemas de Informacin de la Universidad de Mnster (EuropeanResearch
Center for Information Systems ERCIS) en donde se han definido dos propuestas para
el estudio de la consultora TI.
La primera propuesta es Design Science Research on IT-Consulting. Este acercamiento
tiene fundamentos epistemolgicos acerca de la creacin de un nuevo tipo de
conocimiento tanto como resultado de construir teoras en consultora TI como de
aplicarlas (Niehaves and Becker, 2006)(Becker and Niehaves, 2007). Esta propuesta
se define en funcin del ciclo de creacin de conocimiento en Sistemas de
Informacin como disciplina (figura 1.4) y su materializacin en las guas de Ciencias
del Diseo de (Hevner et al., 2004).

Figura 1.4. Creacin de conocimiento en elmarco metodolgico en consultora TI(Hevner et al.,
2004)(Niehaves and Becker, 2006).
La segunda propuesta se basa en el uso de tcnicas de modelado empresarial
participativo (Niehaves, 2006)(Niehaves and Stirna, 2006) para la obtencin de
modelos de negocio como el resultado de modelar en consenso subsistemas de
objetivos, reglas, conceptos, procesos, actores, recursos, requisitos TI y componentes
tcnicos (figura 1.5).

Figura 1.5. Conformacin de un modelo de negocio bajo un enfoque sistmico (Niehaves, 2006).

Otra motivacin para profundizar en las investigaciones en consultora TI es que los
acercamientos al tema se hacen desde posturas generales existiendo poco trabajos
que profundicen en el diseo concreto de procesos de consultora TI a pesar de la
relevancia y de su inminente importancia prctica. Por tanto, la complejidad
metodolgica para abordar la consultora TI desde la investigacin y la prctica es
transferible a la complejidad metodolgica para incorporar servicios de consultora
TI bajo el enfoque de la alineacin TI/negocio (Chan and Reich, 2007b). Este
proceso de transferencia se concreta en lo que hemos definido como aristas de los
servicios de consultora TI (aristas ITCOS IT Consulting Services) y constituye nuestro
punto de partida en esta investigacin para el anlisis de la consultora TI integrando
y alineando procesos y modelos de negocio.
Las aristas ITCOS las hemos agrupados en dos clases para su anlisis. La primera
recoge las teoras relacionadas con el alcance de los servicios de consultora TI
intervencin del consultor (Schein, 1999), herramienta de trabajo(McShea, 2006),
naturaleza del servicio (Laudon and Laudon, 2007) y segmentacin del mercado TI
(Babaie et al., 2006) mientras que, la segunda clase, abarca las teoras y sus
aplicaciones prcticas en los proceso de integracin conceptual TI/negocio. Estas
teoras abarcan reas de conocimiento como la arquitectura empresarial, el gobierno
de las TI y los modelos de alineacin TI/negocio (Chan and Reich, 2007b)(Chen,
2008)(Luftman and Kempaiah, 2007)(Chen et al., 2008)(Lankhorst, 2005)(Ross et al.,
2006)(Weill and Ross, 2004)(Chen et al., 2010).
El principio seguido para organizar las aristas ITCOS en tipo alcance y tipo integracin se
completa con la definicin de dimensiones para cada arista. Por tanto, la estructuracin
de las aristas ITCOS es un mecanismo para organizar la bibliografa entorno los
servicios de consultora TI (figura 1.6).

Figura 1.6. Estructura de los servicios de consultora TI.
A continuacin se mencionan las premisas que hemos considerado para
conceptualizar las aristas ITCOS segn las consideraciones anteriores.
Arista ITCOS intervencin del consultor: se basa en los estudios de(Schein, 1999)
sobre los diferentes tipos de intervencin organizacional que tiene un consultor en
Aristas de los servicios de consultora TI
Alcance
Dimensiones
Integracin
Consultora TI
un escenario de ayuda. Se le definen las dimensiones de intervencin experta, intervencin
mdico/paciente e intervencin como proceso. Esta investigacin deber adaptar estos
estudios al dominio de disciplina de Sistemas de Informacin de Negocio.
Arista ITCOS naturaleza del servicio: constituye el espectro de los objetos de
asesora TI (Laudon and Laudon, 2007) que toma como objeto un servicio de
consultora TI. La naturaleza de estos objetos se analiza por medio de las
dimensiones: negocio de consultora como actividad comercial, clasificacin funcional de
los sistemas de informacin (SI) de negocio y los tipos de SI que apoyan el proceso
de direccin en los niveles operativos, tcticos y estratgicos. Consecuentemente, esta
investigacin toma como punto de partida los tipos de objetos de asesora desde una
bibliografa centrada en la caracterizacin de las aplicaciones empresariales desde la
Escuela Norteamericana de Gestin de los Sistemas de Informacin de Negocio.
Arista ITCOS mercado de los servicios TI: ofrece una visin ms detallada de la
dimensin negocio de consultora. Esta arista se basa en variables de segmentacin
de mercado y las tcnicas de marketing mixto en el contexto de los servicios TI
(Kotler et al., 2007)(Meffert and Bruhn, 2002). La propuesta de Gartner (Babaieet al.,
2006) se usa como marco de referencia para definir cinco dimensiones en esta arista:
segmentacin vertical, lnea de servicios, soluciones, mtodos de adquisicin y plataforma.
Arista ITCOS herramientas de trabajo: ofrece las alternativas para gestionar el
valor que representa para el negocio la incorporacin de las TI. Por tanto, se analizan
las propuestas de (McShea, 2006)(McShea, 2009) para su adecuacin al dominio de
los servicios de consultora TI. La gestin del valor de las TI es un campo emergente
que ha tenido sus antecedentes en estudios como los de (Brynjolfsson, 1997) y (Carr,
2004) de los cuales se puede concluir la necesidad de materializar en acciones
medibles cualquier iniciativa estratgica para incorporar las TI. Las dimensiones de
esta arista se definen en funcin de conocer qu tipo de valor espera el cliente de los
servicios de consultora TI al identificar un conjunto de objetos de asesora
potenciales. La clasificacin de (McShea, 2006) y (Harris et al., 2008) acerca de los
mtodos para gestionar el valor de las TI la hemos considerado transferible para
denominar estos dimensiones como financiera, multicriterios y marcos estratgicos.
Arista ITCOS tipo integracin: ana los marcos de referencia consultados que se
relacionan con la alineacin TI/negocio, gobierno de las TI y arquitectura
empresarial (Chan and Reich, 2007b)(Chen et al., 2010). El nombre de estos marcos
lo hemos usado para denominar las dimensiones de esta arista.

1.2. Antecedentes
Para hacer viable el estudio de los servicios de consultora TI tomando en
consideracin la complejidad interdisciplinaria que entraa las aristas ITCOS, hemos
centrado el anlisis tomando como partida la metodologa de Gilart (Gilart, 2010).
Esta propuesta se analiza mediante un mtodo de induccin para obtener dos
enfoques concretos: IMaaS+BPMS como concepto e IMaaS+BPMS como solucin. Buscar
las brechas (figura 1.7) entre cada arista ITCOS y la reconceptualizacin de
IMaaS+BPMS como concepto y solucin deja espacio a esta investigacin al anlisis de
un conjunto de problemas abiertos relacionados con la consultora TI.

Figura 1.7. Relacin entre IMaaS+BPMS y aristas ITCOS.
La propuesta IMaaS+BPMS (Gilart, 2010) como concepto propone una metodologa
para gestionar los elementos de fabricacin en un entorno de manufacturacin
gestionado por un BPMS. Los elementos conceptuales del paradigma BPM se usan
para dotar de agilidad a los elementos de fabricacin segn las demandas de las
estrategias de personalizacin masiva en los modelos de fabricacin gil. La
concepcin global de la metodologa es un sistema de procesos (figura 1.8)
modelados con UML y su extensin para diagrama de procesos de (Eriksson and
Penker, 2000).
Aristas de los servicios de consultora TI
Alcance
Dimensiones
Integracin
Consultora TI
Concepto Solucin
IMaaS+BPMS
brechas

Figura 1.8. Sistema de procesos de IMaaS+BPMS como concepto(Gilart, 2010).
El proceso de normalizacin conceptual de procesos tiene dos propsitos
fundamentales: (1) proponer un marco para clasificar los procesos de fabricacin
estableciendo relaciones entre ellos en un mapa de procesos y (2) definir un modelo
funcional de BPMS genrico usando los artefactos UML actor del sistema y casos de uso.
Este modelo funcional especificado se toma como patrn para incorporar el
paradigma BPM en un entorno de gestin coexistiendo ambos niveles de abstraccin
procesos empresariales y procesos de fabricacin.
La concepcin de una integracin normalizada de los procesos de fabricacin y los
procesos empresariales est fundamentada en la necesidad de establecer entre ellos
categoras semejantes. La naturaleza mecnica y electrnica de los procesos de
fabricacin y su comportamiento como sistemas legados dificulta una integracin
natural en el mapa global de procesos de la organizacin manufacturera. En la figura
1.9 se muestra el concepto de proceso de fabricacin usado en la metodologa de
Gilart.
Procesos de
fabricacin
de la
maquinaria
industrial
Modelo BPM
de la
Maquinaria
industrial
Mapa de
procesos
de la
Maquinaria
industrial
Normalizacin Conceptual la Maquinaria Industrial
Normalizacin
conceptual de la gestin
de los procesos
<<goal>>
Estructurar la
maquinaria
industrial como
procesos
<<achieve>>
<<goal>>
Mostrar la
maquinaria
industrial como
un BPMS
<<achieve>>
Normalizacin
conceptual de los
procesos de fabricacin

Figura 1.9. Concepto de proceso de fabricacin en IMaaS+BPMS (Gilart, 2010).
Los trminos de nivel de empresa y nivel de procesos de fabricacin son soluciones para
simplificar las complejidades de los entornos reales de manufacturacin muy
diversificados en multitud de industrias elaboracin de alimentos, calzado,
automovilstica, etc. La conexin entre el nivel proceso de fabricacin nivel de proceso
empresarial se resume la tabla 1.2.
Tabla 1.2. Niveles de los procesos en IMaaS+BPMS (Gilart, 2010).
Nivel de fabricacin Nivel de Empresa
Proceso de fabricacin (principal y soporte) Proceso de negocio (bsico y auxiliar)
Operacin de fabricacin Subproceso de Negocio
Operacin atmica Actividad
Punto de inspeccin Key Performance Indicator (KPI)

En funcin del concepto de proceso de fabricacin y su ajuste con los procesos
empresariales se ha normalizado la conceptualizacin de procesos de negocio segn
se muestra en la figura 1.10.
compuesto de
Procesode
Fabricacin
1
1..*
medido por
Actuador Sensor
1..* *
*
1..*
compuesto de
Operacin de
Fabricacin
Punto de
Inspeccin
Operacin Atmica
1..*
compuesto de
*
Variable Atributo
compuesto de
1..* *
1
1..*
m
e
d
i
d
o

p
o
r

Bsico Auxiliar

Figura 1.10. Procesos de negocio normalizados en IMaaS+BPMS(Gilart, 2010).
Por tanto, toda vez que los procesos de fabricacin se definen, se ajustan con los
procesos empresariales y se normalizan como procesos de negocios se utiliza el
paradigma BPM para su integracin con los procesos empresariales. Con este fin
Gilart (Gilart, 2010), basado en (Smith and Fingar, 2002), personaliza un ciclo de vida
de los procesos de negocio y define las funcionalidades de un BPMS basndose en
UML. Con esta decisin, se capturan los requisitos que deba cumplimentar un
BPMS genrico concebido para integrar explcitamente un BPMS en el nivel de
empresa y un BPMS en el nivel de los procesos de fabricacin.
Por tanto, el modelo BPM de la Maquinaria Industrial que se obtiene como salida del
proceso normalizacin conceptual de procesos ha quedado formalizado en trminos de un
modelo de casos de uso de sistema.
La propuesta de IMaaS+BPMS como concepto tiene un segundo proceso marco
denominado normalizacin tecnolgica de la maquinaria industrial. Este proceso permite
obtener IMaaS (figura 1.11).
Principal Soporte
KPI
* * 1..* 1..*
Actividad Proceso de
Negocio
1 1 1
1..*
1..*
1..*
*
1..*
medido por
compuesto de
compuesto de
compuesto de
m
e
d
i
d
o

p
o
r

medido por
Subproceso de
Negocio
compuesto de
1..* *

Figura 1.11. Proceso marco de Normalizacin Tecnolgica de la Maquinaria Industrial(Gilart, 2010).
El proceso de normalizacin del hardware dota a la maquinaria industrial de
capacidad computacional (figura 1.12). Mientras que en el proceso de normalizacin del
middleware se obtiene la maquinaria industrial como un contenedor de servicios.
Finalmente el proceso de normalizacin de servicios visualiza la maquinaria industrial bajo
el paradigma de servicios web integrados en un BPMS.

Figura 1.12. Modelo Conceptual de la Maquinaria Industrial como servicio(Gilart, 2010).
En este proceso marco se usan los estndares actuales para los servicios web.
Precisamente bajo estos estndares se desarrolla la vista de IMaaS+BPMS como
solucin. Esta vista se concibe en un entorno de laboratorio acadmico controlado
Normalizacin
del hardware
<<achieve>>
Normalizacin Tecnolgica de la Maquinaria Industrial
Normalizacin
del middleware
Normalizacin
de servicios
<<achieve>>
<<physical>>
Maquinaria
Industrial
<<physical>>
Maquinaria
Industrial
Computacional
<<physical>>
Maquinaria
Industrial
como
Contenedor
<<goal>>
Agregar a la
maquinaria industrial
capacidad de
computacin y
comunicacin
<<goal>>
Mostrar la
como un contenedor
de servicios
<<goal>>
Exponer
la funcionalidad de la
como servicios
Normalizacin
del middleware
Normalizacin
de servicios
<<physical>>
Maquinaria
Industrial
como
Contenedor
<<physical>>
Maquinaria
Industrial como
Servicio
<<achieve>>
Actuador
Sistema Computacional
especializado
Sensor
Componente
compuesto de
compuesto de
compuesto de
controla
1..*
1
0..*
1..*
1
1
1..*
Sistema de
Comunicacin (E/S)
Memoria MicroProcesador
Sistema
Operativo
1 soporta
1
1..* 1..* 1..*
1 1
1
compuesto de compuesto de
compuesto de
Mquina Industrial
por un sistema de informacin UDDI/Service Registry, un Sistema de Fabricacin y un prototipo
BPMS (figura 1.13).
La interaccin humana es el trabajo de un ingeniero de procesos experto en
IMaaS+BPMS. Por tanto, este escenario se puede ubicar conceptualmente como una
organizacin laboratorio perteneciente a una unidad de negocio proveedora de
maquinarias industriales.

Figura 1.13.Entorno de laboratorio para IMaaS+BPMS como solucin (Gilart 2010).
El resultado del proceso de induccin para identificar los elementos como concepto y
solucin de IMaaS+BPMS, denominados elementos generalizables de IMaaS+BPMS, se
resume en la tabla 1.3. No obstante, su identificacin no es suficiente para poder
implantarlos fuera del entorno de organizacin laboratorio descrito. Es necesario,
adems, analizar las brechas que existen entre estos elementos generalizables y las aristas
ITCOS para poder usar los servicios de consultora TI como complementos que
faciliten la incorporacin de IMaaS+BPMS como solucin.
[Sistema de Informacin]
[Sistema de Gestin]
Internet
[Sistema de Fabricacin]
(IMaaS)
UDDI/ Service Registry
WSDL
BPEL
WSDL
BPEL
Process
Modeling
Node
UDDI
Activities
and
Process
Orchestator
Node
BPMS prototype
Enterprise
Process
(BPEL)
BPEL
Engine
Process
Manager
BPEL
WSDL BPEL
Sistemade
Almacenamiento
Serviciode
RegistroUDDI
Deployment
Node
SOAP
BPEL

Tabla 1.3.IMaaS+BPMS como concepto y solucin.
Concepto Solucin
e-Manufacturacin Fabricacin con flexibilidad
Paradigma BPM Normalizacin vertical de procesos
Paradigma SOA Elementos de fabricacin como servicios

El caso de la arista ITCOS intervencin del consultor (figura 1.14) se relaciona
directamente con el concepto e-Manufacturacin. Las caractersticas de este
ingeniero de procesos se orientan al modelo de intervencin experto pues recae sobre l
todo el asesoramiento para modelar los flujos de procesos experimentales necesarios
para probar la arquitectura IMaaS+BPMS (Schein, 1999). Otros espectros de
intervencin que no estn presentes en el elemento generalizable e-Manufacturacin
son, por ejemplo, ofrecer un consejo experimentado a partir de un problema que no
es responsabilidad del consultor identificar intervencin como mdico/paciente o el
desempeo de un rol facilitador que reconoce que el problema no es del consultor
sino del ingeniero de procesos aunque la solucin resulte evidente.

Figura 1.14. Arista ITCOS intervencin del consultor.
La arista ITCOS herramientas de trabajo no tiene cobertura en los elementos generalizables de
IMaaS+BPMS. Como el enfoque de esta arista se toma a partir de la
reconceptualizacin de (McShea, 2006)(McShea, 2009) sobre un grupo de mtodos
existentes para gestionar el valor de las TI, se considera que el punto de partida para
analizar su relacin con los elementos generalizables deben ser los marcos estratgicos para
gestionar el valor de las TI. Uno de los ms extendidos en la comunidad empresarial
y fruto de investigaciones importantes es el modelo Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard BSC/CMI de Kaplan y Norton (Kaplan and Norton,
2000)(Kaplan and Norton, 2004). Este marco busca convertir en acciones la
estrategia de negocio implementndola en un conjunto de indicadores de resultados e
inductores de la actuacin mediante relaciones causa/efecto. El CMI se ha redefinido
en el contexto TI (CMI-TI) como medio de implementar la estrategia TI alineada
Experto
Servicios de Consultora TI
Arista intervencin consultor
Medico/Paciente Proceso
con la estrategia de negocio (Grembergen, 2004)(Keyes, 2005)(Jahankhani and
Ekeigwe, 2005)(Bricknall and al, 2007).
Este enfoque puede ser analizado de forma equivalente para la implementacin de
una estrategia de consultora TI. En este sentido, no existen trabajos que hayan
abordado tal equivalencia. No obstante, se considera que los mtodos cientficos para
abordar la prctica y la investigacin en consultora TI son transferibles al CMI-TI
pues se reconoce que es relativamente sencillo enunciar la necesidad de indicadores
balanceados mientras que concretarlos en la prctica es un proceso intensivo de
creacin de conocimiento.
La arista ITCOS naturaleza del servicio se toma como referencia de las teoras clsicas de
los sistemas de informacin de negocio (figura 1.15). El centro de esta bibliografa
busca clasificar la funcin habilitadora de las TI como ncleo central de un sistema
de informacin. Por otra parte, estas teoras conceptualizan los despliegues de
diferentes tipos de aplicaciones empresariales en diversos sectores organizacionales
en funcin del nivel de direccin que soportan y el valor que tiene la incorporacin
de las TI. Por tanto, las dimensiones (tabla 1.4) de esta arista ITCOS se analizan en
funcin de: (1) un negocio de consultora, (2) una vista funcional de un sistema de
informacin de negocio (SI), (3) sus tipos (Laudon and Laudon, 2007) y (4) del valor de
las TI al ser incorporadas (Weill et al., 2001)

Figura 1.15. Arista naturaleza del servicio y el valor de incorporar las TI.
Los elementos generalizables de IMaaS+BPMS no alcanzan estos niveles de
especificacin. En su lugar ofrecen una vista holstica difcil de comprender.
Solamente en la vista funcional de los SI hay una clasificacin explcita para el sector
de la manufacturacin.
Negocio de consultora
Arista naturaleza del servicio TI
Vista funcional SI Tipos SI
Dimensiones
Valor de incorporar TI
Informacional Estratgico
Transaccional
Infraestructura

Tabla 1.4.Tres dimensiones de la arista ITCOS naturaleza del servicio.
Negocios de consultora rea funcional de SI Tipos SI
Unidad de negocios en
fabricas de software
Ventas y mercadotecnia Sistema de Ayuda a Directivos
Executive Information System.
Tecnolgicas Manufactura y produccin Sistema de ayuda a la decisin
Decision Support System.
Facilitar ERP, SCM, CRM Finanzas y contabilidad Sistemas de procesamiento de
transacciones OnLine
Transaction Processing.
Especializadas (boutique) Recursos humanos

En relacin con el valor de incorporar TI, el valor de tipo informacional busca mayor
control, mejor informacin, integracin y calidad. El valor estratgico se asocia a
mayores ventas, ventajas y necesidades competitivas y mejores posicionamientos en
los mercados. El valor transaccional se asocia con la reduccin de costos y el aumento
del rendimiento mientras, el valor infraestructura, ofrece integracin y flexibilidad del
negocio. Se considera que el elemento generalizable fabricacin con flexibilidad se relaciona
con un valor estratgico de las TI mientras integracin vertical de procesos y elementos de
fabricacin como servicio se relacionan con un valor TI de tipo infraestructura.
La arista ITCOS segmentacin de servicios TI es una visin especializada de la dimensin
negocio de consultora de la arista naturaleza de servicio (figura 1.16). Su cobertura en el
elemento generalizable e-Manufacturacin se relaciona con diferentes industrias
manufactureras. Existen estndares como la Clasificacin Industrial Internacional
Uniforme de todas las actividades econmicas (ISIC, 2008) que exhaustivamente
desglosa las flujos productivos de transformacin de materiales alcanzando tanto las
transformaciones fsicas como qumicas. En este sentido, el elemento generalizable e-
Manufacturacin se abstrae de la naturaleza mecnica o qumica del proceso de
fabricacin en un flujo productivo determinado y no profundiza en estas
singularidades.

Figura 1.16. Arista ITCOS segmentacin de servicios TI.
En el caso del elemento generalizable Fabricacin con flexibilidad se corresponde con la
diversidad de estrategias de produccin que pueden formularse en funcin de una
flexibilidad orientada tanto al producto como al volumen de produccin (Gaither
and Frazier, 1999)(Camarero and Bustelo, 2005).
En la tabla 1.5 se muestra la correspondencia del resto de los elementos generalizables y
las restantes dimensiones de la arista ITCOS segmentacin de servicios TI.
Tabla 1.5. Elementos generalizables enla arista ITCOS mercado de servicios TI.
Mercado de Servicios TI Elementos generalizables
Segmentacin vertical e-Manufacturacin
Lnea de servicios Paradigmas BPM y SOA
Soluciones Elementos de fabricacin como servicio
Normalizacin vertical de procesos

El conjunto de modelos para la integracin conceptual TI/negocio donde se buscar
la cobertura entre los elementos generalizables de IMaaS+BPMS y la arista ITCOS tipo
integracin (1.17) tienen sus bases en tres marcos tericos:
1. Modelos de alineacin TI/negocio (Henderson and Venkatraman,
1993)(Chan and Reich, 2007a)(Luftman and Kempaiah, 2007).
2. Modelos de gobierno de las TI (Weill and Ross, 2004)(Chen et al.,
2010)(Steinberg, 2006).
3. Modelos de arquitectura empresarial (Ross et al., 2006)(Lankhorst,
2005)(Chen et al., 2010).
Arista segmentacin de servicios TI
Segmentacin
vertical
Lnea de
servicio
Soluciones
Mtodos de
adquisicin
Plataforma
Arista naturaleza del servicio
Dimensin negocio de consultora
Dimensiones

Ninguno de estos tres marcos tericos tiene cobertura en los elementos generalizables de
IMaaS+BPMS.

Figura 1.17. Arista ITCOS tipo integracin.
1.3. mbito y Definicin del Problema
Hasta este punto se ha analizado la relacin de las aristas ITCOS con los elementos
generalizables de IMaaS+BPMS. El anlisis nos permite identificar todas las brechas a
superar para poder asumir un servicio de consultora TI coherente con la prctica e
investigacin en consultora TI.
La tabla 1.6 resume la cobertura de las aristas ITCOS en los elementos generalizables de
IMaaS+BPMS. Posteriormente, se presentan las conclusiones puntuales por cada
arista con el objetivo de conformar el mbito del problema de investigacin.
Tabla 1.6. Cobertura general de las aristas ITCOS en IMaaS+BPMS.
Aristas ITCOS Elementos generalizables Dificultad
Intervencin del consultor Parcialmente modelada Alta
Naturaleza del servicio No modelada Media
Mercado de los servicios TI Parcialmente modelada Media
Herramienta de trabajo No modelada Alta
Integracin No modelada Alta

Arista ITCOS intervencin del consultor: las referencias sobre el rol del consultor
TI en la incorporacin de los elementos generalizable de IMaaS+BPMS son escasas y no
son especficas al mbito de la consultora TI.
Arista ITCOS tipo integracin
Arquitectural Gobierno TI Alineacin
Dimensiones
Arista ITCOS naturaleza del servicio: clarifica la identificacin de los objetos de
asesora candidatos al clasificar las dimensiones del uso de las TI en: informacional,
estratgica, transaccional e infraestructura. Las referencias a esta arista son dominadas
por un enfoque global relativo a los sistemas de informacin de negocio que requiere
un proceso de contextualizacin al dominio de la consultora TI.
Arista ITCOS mercado de los servicios TI: permite una detallada estructuracin
de las prcticas de consultora TI por lo que es un medio para entender el uso de los
elementos generalizables de IMaaS+BPMS desde el mercado de los servicios TI.
Arista ITCOS herramientas de trabajo: el marco estratgico CMI-TI es un
mtodo para concretar una estrategia TI alineada con la estrategia de negocio.
Aunque se centra en el mbito de las TI sigue siendo un mtodo muy global en el
mbito de los servicios de consultora TI.
Arista ITCOS integracin TI-negocio: los marco de referencia que describen la
congruencia entre el negocio y a las TI parten de enfoques exhaustivos pero muy
globales para el campo de la consultora TI. Por tanto, conectarlos en la prctica con
los elementos generalizables de IMaaS+BPMS es difcil de materializar.
Bajo estas precisiones, el mbito de nuestro problema se interseca en dos dominios:
(1) las incorporaciones especializadas de las TI (figura 1.18a) en funcin de garantizar
la viabilidad de la investigacin por resultar demasiado abarcador el universo de
incorporaciones posibles de las TI y (2) un uso estratgico de la consultora TI
(figura 1.18b) que facilite la incorporacin del paradigma BPM como parte de
iniciativas de soluciones TI para la e-Manufacturacin y la integracin vertical de
procesos de negocio en organizaciones manufactureras.

Figura 1.18. mbito del problema de investigacin.
S(estratgico)I
Concepto Solucin
Elementos generalizables de IMaaS+BPMS
(b)
(a)
Incorporacin especializada de las TI
U
s
o

T
I

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y
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C
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s
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l
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r
a

T
I
mbito
del
problema
SI(estratgico)
IMaaS+BPMS
AIO: Intervencin del consultor ANS: Naturaleza del servicio AHT: Herramientas de trabajo
ASM: Mercado de los servicios TI AIC: Integracin TI-negocio SI: Sistemas de informacin
AIO AHT ASM AIC ANS

Teniendo en cuenta lo anterior se puede formular el problema de la presente
investigacin como que la dispersin con que se abordan las diferentes aristas de los
servicios de consultora TI dificulta el diseo de procesos de consultora TI que
puedan ser utilizados como complementos efectivos para facilitar la incorporacin
estratgica de las TI en contextos organizacionales especficos de Gestin de
Procesos de Negocio.
1.4. Hiptesis y Objetivos
Considerando la necesidad de resolver la dispersin de las aristas de los servicios de
consultora TI se propone como hiptesis general de partida de este trabajo su
integracin mediante el diseo de un sistema de procesos de consultora TI que
reconceptualice metodolgicamente las teoras, modelos y prcticas latentes en estas
en funcin de facilitar incorporaciones estratgicas de las TI en contextos
organizacionales especficos de Gestin de Procesos de Negocio.
En funcin de esta hiptesis se define como objetivo general desarrollar una
metodologa que sistematice las diferentes aristas de los servicios de consultora TI en
un sistema de procesos modelado bajo la definicin de un marco metodolgico en
consultora TI.
De este objetivo general se han definido los siguientes objetivos especficos:
1. Analizar crticamente los trabajos que han abordado la integracin de las
aristas de los servicios de consultora TI para identificar aportaciones y
limitaciones.
2. Elaborar un marco metodolgico en consultora TI que conceptualice cmo
prescribir una co-adaptacin entre la prctica e investigacin en consultora
TI.
3. Disear bajo este marco metodolgico un sistema de procesos que integre
diversos mtodos de consultora TI que materialicen proceso arquetipos de
servicios de consultora TI.
4. Validar la metodologa siguiendo un mtodo cientfico.
1.5. Propuesta de Solucin
La premisa para desarrollar nuestra propuesta es el anlisis de las cinco aristas de los
servicios de consultora TI (IT Consulting Services ITCOS) bajo un marco
metodolgico en consultora TI. La figura 1.19 muestra una vista global del mbito
de la solucin de esta investigacin cendrndose en la dispersin de las aristas ITCOS,
el alcance de la metodologa como elemento clave para la viabilidad de la
investigacin y el enfoque metodolgico para el diseo de los procesos de
consultora TI que seguiremos. Las bases fundamentales de nuestra propuesta se
resumen a continuacin:
1. Establecimiento de un patrn que permita modelar, con sencillez y rigor, el
cuerpo de conocimiento de las aristas ITCOS buscando adaptar e incorporar
al mbito de nuestra investigacin a las teoras, marcos de referencia,
instrumentos, constructos, modelos y mtodos y prototipos TI que se
relacionen con los servicios de consultora TI patrn adapta/incorpora.
2. Aplicar el patrn adapta/incorpora en funcin de modelar un sistema de
procesos de consultora TI que identifique los Objetos de Asesora
Candidatos (diagnstico), que disee mecanismos de asesora TI y obtenga
Patrones de Asesora estratgicos (mecanismo) y que implemente una
estrategia de consultora TI para la obtencin de una solucin consultora
que pueda ser analizada tanto desde una vista esttica las salidas puntuales
como resultado de sistematizar iniciativas TI como una vista dinmica
modelada como proceso arquetipo de servicio de consultora TI
(arquetipos).


Figura 1.19. Concepcin general de la propuesta.
La nomenclatura para modelar el sistema de procesos (figura 1.20) de la metodologa
es la extensin UML para diagramas de procesos (Eriksson and Penker, 2000). La
entrada al sistema son las TI vistas como negocio. La salida es la solucin consultora
modelada siguiendo el estndar Modelo de Motivacin de Negocio (BMMBusiness
Motivation Model)(BMM, 2010).

Figura 1.20. La metodologa como proceso.
La metodologa como proceso tiene como meta facilitar incorporaciones de las TI
mientras que los recursos controladores y suministradores del proceso se definen en
funcin de las aristas ITCOS ya sea para definir el alcance o la plataforma conceptual
de asesora TI.
Alcance de la
metodologa
Aristas
Concepto Solucin
IMaaS+BPMS
Elementos generalizables
Patrn adapta/incorpora
Mecanismos
Arquetipos de servicios
Diagnstico
Solucin consultora
C
o
m
p
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c
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d
a

Rigor conceptual
Sistematizar aristas de los servicios de consultora TI (Aristas )
Procesos de
consultora TI
Marco
Metodolgico
en consultora TI
Dispersin
de las aristas
Contextos Especficos
Metodologa para sistematizar
de servicios consultora TI
TI como
Negocio
<<achieve>>
<< goal>>
Facilitar
incoporacin TI
Nivel de
especializacin
<<control>>
Plataforma conceptual de
asesora TI
<<supply>>
Solucin
consultora
1.6. Metodologa y Plan de Investigacin
Para el desarrollo de la propuesta de solucin, se establece un plan de investigacin
para la formulacin del problema de investigacin, formular la hiptesis de partida y
guiar la consecucin de los objetivos especficos del trabajo.
Aplicando un mtodo sinttico se integraron todos los mbitos de la bibliografa
consultada bajo un enfoque interdisciplinario que fusionara la prctica y la
investigacin en consultora TI. La aplicacin de este mtodo dio como resultado la
identificacin de las aristas de los servicios de consultora TI aristas ITCOS.
A partir de un mtodo inductivo se analiz la propuesta IMaaS+BPMS y se
conceptualiz como solucin y concepto para identificar elementos generalizables. Estos
elementos son incorporaciones especializadas de las TI que representan un punto de
partida de la investigacin para su viabilidad a la vez que representan instancias de
contextos organizacionales especficos para la Gestin de Procesos de Negocio.
Se ha modelado mediante un mtodo sistmico el marco metodolgico en
consultora TI y cada mtodo de consultora TI para la obtencin del Diagnstico,
los Mecanismos y los Arquetipos de Servicios que permiten la configuracin de la
solucin consultora.
Finalmente con el objetivo de comprobar la hiptesis de partida y avalar la
investigacin se ha diseado un proceso de evaluacin de la metodologa basado en
un mtodo de estudio de casos(Yin, 2003). La evaluacin se realiz en un grupo de
organizaciones manufactureras cubanas del sector de la elaboracin de alimentos.
Los resultados alcanzados al aplicar cada uno de los mtodos diseados ofrecieron
acciones de asesora TI concretas en un contexto organizacional de procesos de
produccin de alimentos caracterizado por la fusin de unidades estratgicas de
negocio con un impacto en los modos de proveer y gobernar los servicios TI.
Los resultados de esta investigacin se han divulgado en los siguientes espacios como
primer autor:
Strategic IT Use through the Adaptation and Incorporation of Business/IT Alignment
Models, Proceedings of ICE-B 2011 International Conference on e-
Business. International Joint Conference on e-Business and
Telecommunications.
El ranking de la Conferencia es B en Australian Research Council ERA
Conference List y est indexada en el ISI Proceedings Citation Index.
Servicios Especializados de Consultora TI para alinear componentes de negocio y
compontes TI en organizaciones manufactureras. Actas de VI Jornadas Desarrollo

de Grandes Aplicaciones de Red(JDARE 2010). Departamento de
Tecnologa Informtica y Computacin, Universidad de Alicante,
2010.ISBN: 978-84-613-4894-7.
Modelo de Consultora para alinear las Tecnologas de la Informacin con el Negocio. XII
Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin, GESTEC 2009,
La Habana, ISSN-1607-6281.
Los sistemas y tecnologas de la informacin y los modelos de negocio en la era digital.
TONO Revista Tcnica de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba
S.A., Vol. 6, pp. 51-60, 2009.
Modelo de consultora genrico para alinear las Tecnologas de la Informacin con el
Negocio en el sector de la fabricacin industrial. Actas de V Jornadas Desarrollo de
Grandes Aplicaciones de Red (JDARE 2009). Departamento de Tecnologa
Informtica y Computacin, Universidad de Alicante, 2009.ISBN-978 84
613 4894 7.
Un acercamiento a la alineacin de las Tecnologas de la Informacin con el Negocio.
Taller internacional Las TICs en la gestin de las organizaciones. XIII
Convencin y Feria Internacional INFORMATICA 2009, La Habana,
Cuba, ISBN: 978-959-286-010-0.
La presente memoria de tesis se ha estructurado en ocho captulos. Seguido de este,
el segundo captulo presenta el Estado del Arte acerca de la integracin de las aristas
de los servicios de consultora TI. El captulo tres presenta el marco metodolgico en
consultora TI. Los captulos cuatro, cinco y seis desarrollan cada uno de los mtodos
de consultora TI que se han obtenido como resultado de aplicar el referido marco
metodolgico. El captulo siete presenta el proceso de evaluacin de la metodologa
basado en el mtodo estudio de casos y el ocho recoge las conclusiones, los
problemas abiertos y las lneas futuras. La memoria de tesis concluye con las
referencias bibliogrficas.

27
CAPTULO 2
2 ESTADO DEL ARTE
El trmino Tecnologas de la Informacin (TI) se emplea en la disciplina Sistema de
Informacin de Negocio para denominar una clase general de sistema que integre
todos los artefactos que se producen en el campo de la computacin, con el fin
explcito de ser usados en funcin de resolver un problema de una organizacin en un
dominio de negocio. Esto provoca que el trmino sea el conector de dos contextos con
subclases: (1) un contexto social compuesto por las personas, la organizacin, sus
procedimientos, polticas y (2) otro contexto tecnolgico donde las subclases son los
sistemas software que soportan las operaciones y procesos de negocio, los datos, la
informacin y el conocimiento presentes en la organizacin, as como su
infraestructura de redes y comunicaciones (Hevner et al., 2004)(Winter and
Baskerville, 2010).
Desde esta postura existe un dilema en el alcance del estudio de cada una de las
subclases que conforman los dos contextos de las TI. Por una parte, cada subclase es
objeto de estudio desde campos especficos de la computacin que no se centran
directamente en su incorporacin para el negocio y, por otra, la necesidad de
establecer un lenguaje comn para integrarlas en la disciplina Sistemas de
Informacin de Negocio provoca, inexorablemente, acercamientos global es que
dificultan su comprensin detallada en ocasiones. Estos acercamientos han ido
evolucionado en las tres eras de las TI procesamiento de datos, gestin de sistemas
de informacin y los sistemas de informacin estratgicos (Peppard and Ward,
2004) en funcin de concebir el uso de las TI como negocio estratgico dentro del
propio negocio de la organizacin(Carr, 2003)(Carr, 2004).
Las TI en la era de los sistemas de informacin estratgicos son la base para
responder con agilidad a los cambios en los negocios y la tecnologa en una economa
globalizada y de servicios(Vargo and Lusch, 2008)(Barrett and Davidson, 2008). En
este contexto, las TI son denominadas servicios TI. Su estudio y orientacin a
servicios en un mbito de negocio se realizan bajo la perspectiva del Diseo, Ingeniera,
Gestin y Ciencia del Servicio (Hevner et al., 2010)(Shin et al., 2009).
2.1. Consultora TI
La consultora y los servicios de consultora TI se mueven en el mismo mbito
interdisciplinar que las TI y los servicios TI, pero se consideran un subconjunto de
estos. Su naturaleza especfica de asesora socio-tcnica podra impactar encada una
de las incorporaciones especficas de las TI que se producen en una organizacin y su
negocio.
El tratamiento especfico a la consultora TI esescaso en la literatura acadmica
(Niehaves and Becker, 2006). Los enfoques bibliogrficos desde las prcticas de
consultora TI son los dominantes y se caracterizan por brindar las lecciones
aprendidas en el desarrollo de proyectos de consultora TI (Purba and Delaney,
2003)(Buchta et al., 2007)(Harris et al., 2008) y en desarrollar investigaciones de
mercado de servicios TI (Datamonitor, 2008) (Babaie et al., 2006).
Desde la investigacin, las contribuciones se centran parcialmente en alguna de las
subclases dentro del contexto tecnolgico y social de las TI. Por ejemplo: (Joshi and
Kuhn, 2007) y (Djavanshir and Agresti, 2007) abordan la importancia de las
habilidades de comunicacin del consultor; (Cameron et al., 2005) y (Gerster, 2008)
presentan la formacin y ejecucin de programas curriculares en consultora TI en
Europa y Estados Unidos; (Zhou and Li, 2009) y (Yoon and Suh, 2004) muestran
herramientas para evaluar el servicio de consultora TI focalizndose en la satisfaccin
del cliente; (Bloomfield and Danieli 2007) y(Becker et al., 2007b) analizan el impacto
del entorno socio-poltico y; (Meng et al., 2010)y (Hongli and Lei, 2009) proponen
disear este tipo de servicios como un modelo e-Business que permita intensificar el
uso del conocimiento de los consultores en un entorno distribuido.
Todas estas contribuciones son tiles para caracterizar la consultora TI pero no se
centran en el diseo de sus procesos. Por tanto son acercamientos parciales a la
consultora como un sistema.
Por su parte, (Vasilev et al., 2010) define el rol de la consultora TI estratgica como
parte del ciclo de vida de un servicio de consultora (figura 2.1). Este ciclo reconoce
dos tipos de consultora TI desde la perspectiva de gestin del servicio: consultora
operacional y consultora estratgica. Esta es una clasificacin funcional de la

consultora TI que se relaciona con la arista de los servicios de consultora TI (aristas ITCOS)
naturaleza del servicio y su dimensin tipos de sistemas de informacin. Este enfoque difiere
de (Purba and Delaney, 2003) en donde la clasificacin de la consultora TI se realiza
en funcin los tipos de organizaciones consultoras y, por tanto, la relacin con las
aristas ITCOS se especializa ms en la lnea de servicios de cada consultora.

Figura 2.1. Ciclo del servicio de consultora TI (Vasilev et al., 2010).
La propuesta de(Vasilev et al., 2010) detalla algunas caractersticas de la consultora TI
estratgica como: auditora TI estratgica, desarrollo de la estrategia TI, organizacin
de los servicios TI y externalizacin de las TI. El trabajo no centra su anlisis en el
diseo de los procesos de consultora TI. No obstante, estas caractersticas pueden ser
tiles para el diseo de tareas especficas propias de un proceso de consultora. Es de
sealar que el estudio noestablece conexiones con paradigmas establecidos para la
gestin de servicios TI como la Librera de Infraestructura de las TI (Information
Technology Infrastructure Library ITIL)(Steinberg, 2006).
(Niehaves and Becker, 2006)sealan las escasas contribuciones que existen para
definir concretamente procesos de consultora TI. Su argumento fundamental
sostiene que las investigaciones que tengan como finalidad el diseo de estos
procesos deberan buscar los vnculos entre las prcticas de diseo de procesos de consultora
y el ahondar en los fundamentos internos del enfoque sistmico y la teora de sistemas. Estos
autores abren la polmica desde tres preguntas:
Cul es el contexto de sistema ptimo a considerar cuando se disean
procesos de consultora TI?
Cmo cambia la organizacin como sistema despus que el consultor o
consultores dejan la organizacin?
Cules son las implicaciones de un sistema de valor divergente o cmo perciben
el valor de los procesos de consultora TI actores como: la direccin de la
organizacin, los empleados y los consultores mismos?
Estas tres preguntas ponen de relieve la necesidad de ocuparse del contexto, el
cambio, la naturaleza de las interacciones entre negocio y las TI y, las tareas que
desarrolle un consultor en un proceso de consultora. A su vez son tres cuestiones
coherentes con la definicin de las aristas ITCOS integracin TI-negocio e intervencin del
consultor.
2.2. Alcance de la Consultora TI
Es precisamente el contexto de la consultora TI un elemento fundamental que es
definido por tres de las aristas de los servicios de consultora TI que hemos
conceptualizado naturaleza del servicio, segmentacin del mercado TI e intervencin del
consultor. Por tanto, es importante analizar qu trabajos las han integrado y relacionado
con algunas instancias de contextos organizacionales especficos de Gestin de
Procesos de Negocios que hemos obtenido al aplicar un mtodo inductivo a la
propuesta de (Gilart, 2010) paradigma SOA, paradigma BPM, e-Manufacturacin,
integracin vertical de procesos, y elementos de fabricacin como servicio.
Para precisar una caracterizacin de este tipo de contexto de integracin TI/negocio,
como punto de partida, se jerarquizaron todas estas instancias y se identific al
paradigma BPM como un tipo de incorporacin TI que, bajo un enfoque sistmico, es
capaz de integrar al resto de las incorporaciones TI especializadas. Por ejemplo,
fabricacin con flexibilidad, integracin vertical de procesos y elementos de fabricacin como servicios
son formas especficas de configurar las TI bajo el paradigma BPM que pueden ser
analizadas como objeto de un determinado proceso de consultora TI. Por su parte, el
paradigma SOA y e-Manufacturacin son subsistemas que pueden formar parte
respectivamente de un BPMS (Ko et al., 2009)y de un modelo de negocio apoyado
por las TI (Jansen et al., 2007).
Por tanto, el anlisis del paradigma BPM bajo un enfoque sistmico integra los
siguientes conceptos: procesos de negocio, ciclo de vida de los procesos de negocios,
estndares/especificaciones en el mbito de la gestin de procesos y sistemas TI
dedicados a la gestin total o parcial del ciclo de vida de los procesos de negocio.

2.2.1. Procesos de Negocio y su Gestin: Paradigma BPM
El concepto de proceso de negocio (Lindsay et al., 2003) distingue entre los procesos
empresariales y los procesos de produccin. Los ltimos se centran en el flujo de las
actividades que estn siendo desempeadas, mientras que, los procesos empresariales
se orientan ms en alcanzar una meta. La naturaleza del flujo tiene matices: Hammer y
Champy lo asumen en funcin de un conjunto de entradas que dan salidas de valor
para el cliente, mientras que Eriksson-Penker y Davenport enfatizan en el cmo se
desempea el flujo de trabajo ms que en describir los productos o los servicios que
se obtienen de este flujo.
Una definicin en fase de desarrollo es un Metamodelo de Definicin de Procesos de
Negocio (BPDM Business Process Definition Metamodel). BPDM definir un conjunto
de elementos para la definicin de procesos de negocios abstractos que permitan
especificar procesos de negocios ejecutables dentro de una organizacin en
colaboracin con otros procesos de negocio ejecutados en otras unidades de negocio
y otras organizaciones(Ko et al., 2009).
El paradigma BPM se ha formado por contribuciones de disciplinas del Management y
de la disciplina Sistemas de Informacin de Negocio (figura 2.2). El ciclo de vida de
los procesos de negocios ciclo BPM es el concepto que materializa el enfoque
sistmico en el paradigma.

Figura 2.2. Proceso de formacin del paradigma BPM (Paim et al., 2008).
En el ciclo BPM el proceso de negocio se disea y se modela de forma electrnica, se
configura en un contexto especfico bajo los sistemas e infraestructura TI de una
organizacin, se ejecuta, se controla y, finalmente, se analiza en una fase de
diagnstico para completar un ciclo y sentar las pautas para el posible rediseo del
proceso. Este ciclo BPM de referencia (figura 2.3) se propone por (van der Aalst et al.,
2003) y se evala por (Houyet al., 2010) como uno de los autores ms sistemticos en
abordar cualitativa y cuantitativamente el paradigma BPM.

Figura 2.3. Ciclo BPM (van der Aalst et al., 2003).
Los estndares y especificaciones que dan cuerpo a cada fase BPM se clasifican en
estndares grficos, de ejecucin y de intercambio(Ko et al., 2009). El estudio de (Ko
et al., 2009)puntualiza que para evitar confusiones conceptuales es pertinente
separarlos de los estndares de los Servicios Web. La conveniencia de esta separacin
se fundamenta en que debido al reciente incremento en las Arquitecturas Orientadas a
Servicio (SOA Service Oriented Architecture), existe un nfasis en la orquestacin y
coreografa de Servicios Web que muestran al paradigma BPM como un programa de
conexin y un medio de aglomerar programas computacionales. Por su parte, el
estudio considera que es ms pertinente ocuparse de cmo los estndares y
especificaciones BPM tienen cobertura en cada fase del ciclo BPM que en ver a BPM
como una iniciativa ms de integracin de aplicaciones informticas.
2.2.2. Incorporacin del Paradigma BPM
La incorporacin del paradigma BPM se analiza desde la perspectiva de Ciencias del
Diseo de (Niehaves and Becker, 2006). Bajo esta perspectiva la acumulacin de
conocimiento en el paradigma BPM se produce por un proceso cclico (figura 2.4)
donde hay investigaciones centradas en describir y entender la incorporacin BPM
behavioural science paradigm mientras hay otro grupo de investigaciones que
desarrollan artefactos TI design science paradigm en forma de modelos, constructos

TI, mtodos y prototipos TI que permiten prescribir cmo resolver problemas reales
para incorporar BPM sin desechar las contribuciones cientficas. El uso de estos
artefactos TI especializados contribuye al desarrollo de BPM como teora y se cierra
as el ciclo de acumulacin de conocimiento BPM, es decir, los trabajos a analizar
describen y prescriben teoras y artefactos TI para incorporar conceptos BPM bajo un
enfoque sistmico.

Figura 2.4. Referente metodolgico para el anlisis de la bibliografa acerca de la incorporacin de BPM
(Niehaves and Becker, 2006).
Bajo este referente metodolgico para el anlisis de la bibliografa BPM (Kohlbacher,
2010) describe cmo la orientacin a proceso influye en el desempeo organizacional.
La orientacin a proceso se relaciona con la formulacin del concepto de proceso de
negocio, mientras que, el desempeo se refiere al anlisis de variables que miden el
resultado de la actuacin de la contabilidad, las operaciones y el mercado. El estudio
muestra una fuerte relacin entre satisfaccin del cliente y la orientacin a proceso.
(Reijers, 2006) presenta una lista de chequeo como constructo para evaluar la
orientacin a proceso considerando elementos como: estructura organizacional, uso
de un lenguaje de procesos, nivel de documentacin de los procesos y su utilizacin,
arquitectura de los sistemas de informacin, nivel de medida del desempeo del
proceso y entendimiento de los requerimientos de los clientes. Por su parte, (Geelsa
and Kemp, 2007) profundiza en los tipos de procesos de cambios en los sistemas
socio-tcnicos definiendo tres tipologas de cambio: reproduccin, transformacin y
transicin. Este trabajo apunta al proceso de conformacin del paradigma BPM en su
transicin de la reingeniera de procesos de negociocaracterizada por un cambio
radical de procesos a la gestin del cambio en la gestin de procesos.
La propuesta de (Niehaves, 2010) describe el impacto negativo que tiene la escasez de
recursos tcnicos, financieros, de tiempo y de personas en la implementacin de
BPM. Por su parte, (Richardson, 2010) seala que en los BPMS no se atiende
suficientemente el tratamiento de la gestin de los datos como recursos que proveen
informacin a los procesos.
Mediante la colaboracin con la consultora Deloitte en Holanda y en un estudio de
replicacin en Alemania,(Reijers et al., 2010) analiz 33 proyectos BPM, 6 estudios de
casos y consult a 77 expertos BPM con el objetivo de identificar cmo se
relacionaban el tamao de la organizacin, su sector organizacional, naturaleza de sus
ganancias y orientacin estratgica con la implantacin de cada una de las fases del
ciclo BPM. Los resultados del estudio mostraron los siguientes hallazgos:
Hallazgo 1: la introduccin de los conceptos BPM dependen del tamao de
la organizacin.
Hallazgo 2: la motivacin exclusivamente econmica no es relevante para
adoptar iniciativas BPM.
Hallazgo 3: si la organizacin es o no del sector de la manufacturacin no
importa para las caractersticas de los proyectos BPM.
Hallazgo 4: la orientacin estratgica se relaciona con las caractersticas
tcnicas de los proyectos BPM.
Esta propuesta es el estudio ms exhaustivo en la bibliografa consultada acerca de la
incorporacin de BPM. La principal limitante es que segn la arista de los servicios de
consultora TI naturaleza del servicio y su dimensin segmentacin vertical los hallazgos son
solo representativos de un subconjunto de organizaciones. El hallazgo 2 es coherente
con el uso estratgico de las TI como motivacin clave para incorporar BPM. Esta
motivacin es reafirmada con el hallazgo 4. La naturaleza de los procesos y su
diversificacin en el sector de la manufacturacin no es relevante para la
incorporacin de BPM. Sin embargo, la cantidad de lneas de negocio y unidades de
negocio s se apuntan como elementos a considerar en la implantacin de BPM
(hallazgo 1 y 3). Esta conclusin repercute directamente en el despliegue de los
sistemas TI, incluidos los BPMS, que pudieran existir en estas unidades de negocio.
El estudio emprico de (Patig et al., 2010) reafirma el hallazgo 3 de (Reijers et al., 2010)
al ofrecer resultados sobre como son licitados los requerimientos tcnicos para la
incorporacin del paradigma BMP. La investigacin analiz doce estudios de campo

que se han realizado en BPM desde 1999 hasta el 2009 donde se evidencia la falta de
informacin sobre los requerimientos del paradigma BPM que deben ser satisfechos
por las herramientas BPM. Los trabajos han tenido hasta la fecha una fuerte presencia
en los aspectos de gestin y los lenguajes de modelado y la mayora de los trabajos
utilizan mtodos cuantitativos de investigacin. Algunos de los hallazgos que
consideramos ms significativos de (Patig et al., 2010) son:
Hallazgo 1. El modelado de procesos se realiza mayoritariamente en forma de tablas
y textos y, como segunda tendencia, se usan lenguajes de modelado de procesos
como BPMN (Business Process Modeling Notation) y UML (Unified Modeling Language).
Hallazgo 2. Las caractersticas ms importantes que deben tener las herramientas
BPM son: la capacidad de uso, capacidades de modelado, integracin con software,
generacin de reportes y alineacin con los estndares (figura 2.5).

Figura 2.5. Caractersticas ms importantes de las herramientas BPM para soportar el paradigma
BPM(Patig et al., 2010).
Hallazgo 3. Las aplicaciones ms utilizadas para la ejecucin de proceso aun
persisten los sistemas de bases de datos tradicionales, los almacenes de datos y las
aplicaciones empresariales tradicionales (figura 2.6).

Figura 2.6. Aplicaciones TI ms empleadas para la ejecucin de procesos de negocio (Patig et al., 2010).
Hallazgo 4. Existe gran dispersin en la diversidad de software a emplean para la
descripcin de procesos (figura 2.7).

Figura 2.7. Software utilizados para la descripcin de procesos (Patig et al., 2010).
Como se puede evidenciar la incorporacin del paradigma BPM en trminos
prcticos no arroj que el uso de las herramientas y soluciones dedicadas
exclusivamente a la Gestin de Procesos de Negocio fuera la tendencia ms
importante de estos estudios.

2.3. Integracin del TI-negocio
Como se pudo apreciar en el apartado anterior, la implantacin del paradigma BPM
es muy diversificada en propuestas descriptivas y prescriptivas. Precisamente esta
diversificacin se ha recogido en la arista de los servicios de consultora TI integracin TI-
negocio bajo los estudios sobre la alineacin TI/negocio(Business-IT Alignment
BITA) (Chan and Reich, 2007b)(Luftman et al., 2006), la arquitectura empresarial
(Lankhorst, 2004), (Zachman, 1999) y (Ross et al., 2006) y el gobierno de las TI(Weill
and Ross, 2004)(Chen et al., 2010)(Grembergen, 2004)(Son, 2006).
2.3.1. Arquitectura Empresarial
(Lankhorst, 2004), (Zachman, 1999) y (Ross et al., 2006) son referentes de la
dimensin arquitectural de la integracin TI-negocio. Esta forma de integracin
denominada arquitectura empresarial se define como un instrumento que gua la
integracin empresarial mediante principios, mtodos y modelos que disean y
realizan la estructura organizacional de una organizacin, sus procesos de negocio,
sistemas de informacin e infraestructura. Bajo la arquitectura empresarial, estos
elementos se consideran dominios desconectados que necesitan ser integrados (figura
2.8).

Figura 2.8. Desconexin de los dominios en la arquitectura empresarial (Lankhorst, 2004).
(Blanken et al., 2002) relaciona varios niveles de servicios TI como forma de definir
un marco de referencia conceptual para integrar TI-negocio desde una dimensin
arquitectural (figura 2.9). (Zhao et al., 2008) propone un mtodo para el desarrollo de
arquitecturas e-Business centrados en el uso de las TI. (Nikolaidou and Alexopoulou,
2008) usa la arquitectura empresarial desde la perspectiva de la ingeniera de los
servicios TI y (Hafner and Winter, 2008) como un modelo de proceso de integracin.

Figura 2.9. Niveles de los servicios TI bajo la dimensin arquitectural de BITA (Blanken et al., 2002).
Al igual que con la incorporacin del paradigma BPM, el uso de arquitectura
empresarial como va de integrar negocio y TI se usa desde posturas especficas y en
todos los casos potenciando algunos niveles de abstraccin de las TI ms que otros.
2.3.2. Alineacin TI/Negocio
La efectividad para representar conceptualmente la naturaleza de las interacciones
TI/negocio donde el paradigma BPM es una instancia radica en que la alineacin
de las TI y el negocio (Business-IT Alignment BITA) establece, por una parte, una
clara distincin entre el dominio de las TI y el dominio del negocio y, por otra, en que
distingue los niveles de realizacin de los procesos de negocio con los procesos de
niveles estratgicos. Como resultado se definen cuatro cuadrantes para analizar la
integracin de las TI con el negocio y viceversa. Los cuadrantes de BITAms
representativos son: estrategia de negocio, estrategia TI, infraestructura de negocio e
infraestructura TI (Wagner, 2007, Silvius, 2007, Silva et al., 2007, Nickels, 2004, Burn
and Szeto, 2000, Henderson and Venkatraman, 1993).
En este sentido, (Ravesteyn and Batenburg, 2010) identifica los factores claves del
xito para implementar un BPMS usando dos modelos BITA: modelo de madurez de
BITA y modelo de alineacin estratgica (Alignment Maturity Model y Strategic Alignment
Model AMM y SAM) (Luftman, 2000) (Henderson and Venkatraman, 1993). Los
modelos se usan como marcos de referencia para la implementacin de un BPMS.
Como resultado se tienen cinco reas de implementacin de un BPMS (figura 2.10):
(1) gestin de la organizacin y procesos, (2) desarrollo de los procesos y la

arquitectura de la informacin, (3) aplicaciones de negocio orientadas a servicios y la
adaptacin de la infraestructura de las TI, (4) medicin y control y (5) gestin del
cambio.

Figura 2.10. Marco de referencia para la implementacin de un BPMS(Ravesteyn and Batenburg, 2010b).
Los modelos de alineacin TI/negocio presuponen una incorporacin de las TI
estratgica. Por ejemplo, (Lacity et al., 2009) identifica a las iniciativas de alineacin
como motivacin para la externalizacin de servicios TI. Este trabajo clasifica en la
arista de los servicios de consultora TI segmentacin del mercado TI, especficamente su
dimensin formas de adquisicin. Desde esta misma arista pero en la dimensin
segmentacin vertical (Silva et al., 2007) hace un anlisis del impacto de la alineacin en
diversos sectores organizacionales. Por su parte, (Bleistein et al., 2006),usa los estudios
de la alineacin TI/negocio como marco de referencia para identificar requisitos de
proyectos BPMS y (Hong, 2009) para la definicin de un plan estratgico para las TI
desde las prcticas de consultora TI como servicios profesionales.
En un estudio escalado (Wehmeyer, 2005), (Mller-Lankenau et al., 2006) y
(Wehmeyer et al., 2009) adaptan el Modelo de Alineacin Estratgica (Strategic
Alignment Model SAM) (Henderson et al., 1996, Henderson and Venkatraman, 1993)
para modelar los canales de marketing basados en las TI en redes minoristas de
comercio. La adaptacin ha consistido en personalizar internamente los cuadrantes de
BITA y las perspectivas de alineacin de SAM. Precisamente, el empleo de estas
perspectivas de alienacin persigue identificar mltiples canales de marketing basados
en las TI alineados con la estrategia de marketing general (figura 2.11).

Figura 2.11. Adaptacin de SAM a la integracin de mltiples canales de marketing (Mller-Lankenau et
al., 2006)y (Wehmeyer et al., 2009).
La estructura de las perspectivas de alineacin de SAM (Henderson and
Venkatraman, 1993) se forma por los tres cuadrantes de BITA mencionados con
anterioridad estrategia de negocio, infraestructura de negocio, estrategia TI e infraestructura
TI que interactan en funcin de guiar el proceso de alineacin y realineacin
TI/negocio. La perspectiva de alineacin se define identificando un rol para tres de los
cuatro cuadrantes BITA:
Dominio ancla: cuadrante BITA impulsor de la iniciativa de integracin TI-
negocio.
Dominio pivote: cuadrante BITA que necesita de la integracin TI-negocio
y es dnde se localiza concretamente el problema de alineacin.
Dominio impactado: cuadrante BITA que se afecta de los cambios del
proceso de alineacin.
El perfeccionamiento de la gua o de la asesora implcita que est latente en este
proceso de alineacin/realineacin es motivacin para que (Luftman, 2001) extienda
las cuatro perspectivas originales de (Henderson and Venkatraman, 1993) a nuevas
perspectivas de alineacin. Como resultado se extienden las cuatro perspectivas
originales a doce. La figura 2.12 muestra las ocho perspectivas de alineacin que
clasifican como simples pues todas presentan una triada nica de dominios ancla,
pivote e impactado.

Figura 2.12. Perspectivas de alineacin simples (Coleman and Papp, 2006)(Luftman, 2001).
En el caso de las restantes cuatro perspectivas son perspectivas fusin. Estas se
forman cuando el dominio ancla y el dominio impactado no describen ninguna de las
ocho trayectorias de las perspectivas simples. En este caso se requiere fusionar dos
pares de las ocho perspectivas simples obteniendo como resultado cuatro pares de
perspectivas simples (figura 2.13)

Figura 2.13. Perspectivas de SAM fusin extendidas (Luftman, 2001)(Coleman and Papp, 2006).
En un estudio multisectorial de las doce perspectivas de alineacin de SAM(Papp,
1995, Coleman and Papp, 2006)mostraron que las perspectivas de alineacin ms
representativas fueron strategy execution, technology potential y IT infrastructure fusion (figura
2.14). Particularmente en el sector de la manufacturacin la perspectiva IT strategy
fusion es dominante mientras que el sector de la consultora la perspectiva ms
representativa es service level aunque sin diferencias significativas con el resto de las
perspectivas de alineacin representadas.

Figura 2.14. Evaluacin multisectorial de las perspectivas de SAM extendidas (Coleman and Papp, 2006).
Otros trabajos tambin han extendido y utilizado las perspectivas de alineacin de
SAM. Por ejemplo, (Avison, 2004) las implementa como medio de relocalizar
recursos para proyectos TI, (Bergeron et al., 2004)propone seis tipos de alineacin
mediante el desarrollo de un estudio de casos,(Burn and Szeto, 2000)recomienda las
perspectivas technology potential y competitive potential para organizaciones con estrategias
dependientes de las TI, (Hartung et al., 2000) las usa como medio de compartir
conocimiento,(Henderson et al., 1996) las emplea para el rediseo de procesos
y(Luftman, 1996a) profundiza en la prctica de su aplicacin al detallar el significado
de los dominios pivote, ancla e impactado.
Profundizando en el mbito de la alineacin TI/negocio pero fuera del alcance de las
perspectivas de alineacin de SAM, (Luftman et al., 1999)identifican determinados
factores que inhabilitan e inhiben el proceso de alineacin. En el caso de (Luftman et
al., 2006)y(Silvius, 2007) apuntan que BITA es un problema latente en la comunidad
de directivos de las TI. La premisa de estos trabajos es analizar BITA
multifactorialmente y es, por tanto, una postura que integra de forma holstica las
aristas de los servicios de consultora TI. Estos trabajos comentados son los
antecedente del Modelo de Madurez de la Alineacin (Luftman, 2000). Este es un
modelo utilizado para evaluar diferentes niveles de madurez de la alineacin
TI/negocio con el objetivo de mejorar los procesos de alineacin y realineacin.

En la actualidad es el modelo para evaluar la alineacin TI/negocio ms extendido y
validado y ana la experiencia de ms de 20 aos de trabajo de su autor en el grupo de
consultora de IBM y de su actividad acadmica en el Stevens Institute of Technology de la
Universidad de New Jersey (Sledgianowski and Luftman, 2005)(Luftman and
Kempaiah, 2007)(Chan and Reich, 2007a).
La estructura del Modelo de Madurez de la Alineacin (Luftman, 2000) la forman
niveles de madurez adaptados de CMM Modelo de Madurez de las Capacidades en
el entorno de la ingeniera de software y seis criterios de alineacin: comunicacin,
colaboracin, medicin del valor, alcance tecnolgico y arquitectura, gobierno y habilidades. La figura
2.15 muestra cmo se comportan los niveles de madurez de BITA en el estudio ms
exhaustivo que hasta la fecha se ha realizado (Luftman and Kempaiah, 2007).

Figura 2.15. Comportamiento de la madurez de la alineacin TI/negocio en un estudio internacional
(Luftman and Kempaiah, 2007).
Las iniciativas estratgicas que se van obteniendo mediante la evaluacin de cada
criterio del Modelo de Luftman y el consenso que alcanza la organizacin en este
sentido es lo valioso del Modelo de Madurez de la Alineacin. La evaluacin como fin
en s mismo no es relevante en la organizacin para entender las interacciones
TI/negocio. El anlisis holstico que ofrece este modelo de las aristas de los servicios de
consultora TI es dbilmente estructurado en los que a guas se refiere para identificar
cada sub-criterio. Esta valoracin es coherente con (Luftman and Kempaiah, 2007)
cuando seala que es necesario ms contribuciones prescriptivas para mejorar los
procesos de alineacin y realineacin.
2.3.3. Gobierno de las TI
El gobierno de las TI es la ltima de las dimensiones de la arista de los servicios de
consultora integracin negocio-TI. Los estudios sobre el gobierno de las TI buscan
trascender de la gestin reactiva de las TI a una direccin proactiva de las TI. El
gobierno de las TI se define como la formalizacin de un marco de responsabilidad
para decisiones que impulsen un comportamiento deseado en el uso de las TI en una
organizacin (Weill and Ross, 2004). Es, por tanto, una visin sofisticada del manejo
de las TI por la direccin general de una organizacin y se corresponde con la era de
las TI sistemas de informacin estratgicos(Krcmar, 2005).
En este sentido, (Marrone and Kolbe, 2009) analiza el nivel de madurez de BITA en
relacin con la adopcin de buenas prcticas para el gobierno de las TI a nivel de
servicios TI. Como resultado se muestra que la adopcin de procesos para la gestin
de servicios TI contribuye positivamente al desempeo operativo del negocio y al
mejoramiento de la alineacin.
En otro estudio, (Silva and Chaix, 2008) propone un modelo de servicios TI y
procesos de negocio para evaluar especficamente la alineacin de procesos de
gobierno de las TI y el negocio. La propuesta tiene dos partes: (1) adaptar un
elemento interno de cada uno de los cuatro cuadrantes originales del Modelo de
Alineacin Estratgica (Henderson and Venkatraman, 1993) (figura 2.16) y en (2)
definir indicadores claves del desempeo (Key Performance Indicator KPI) para los
procesos de negocio y los servicios TI basados en modelos de gobierno de las TI.

Figura 2.16. Adaptacin de SAM al gobierno y procesos TI, 1ra. parte(Silva and Chaix, 2008).

Los modelo COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) y las buenas
prcticas ITIL (Information Technology Infrastructure Library) son los dos modelos de
gobiernos TI tomados como referencia para identificar mtricas, servicios y procesos
(figura 2.17).
Qu elementos de ITIL y COBIT seleccionar se deja a decisin de la organizacin en
dependencia del conocimiento sobre estos modelos y en dependencia de la situacin
especfica. En relacin con el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard CMI) no
propone ninguna gua para implementarlo ni se detallan los niveles de los indicadores
en el mapa de relaciones causa/efecto del CMI en el dominio TI (Grembergen, 2004).

Figura 2.17. Adaptacin de SAM al gobierno y procesos TI, 2da. parte(Silva and Chaix, 2008).
Otra propuesta relevante en la integracin de las TI/negocio desde mltiples
dimensiones de las arista integracin TI/negocio de los servicios de consultora TI es la
investigacin de (Chen et al., 2010).Este es un trabajo que ha perfeccionado el mtodo
BITAM (Chen, 2005). BITAM es un mtodo para detectar, corregir y prevenir la
desalineacin de las TI y el negocio a la largo de tres capas: modelo de negocio,
arquitectura del negocio y arquitectura de las TI (figura 2.18).

Figura 2.18. BITAM: mtodo para gestionar la alineacin/desalineacin (Chen, 2005).
Este mtodo se ha perfeccionado y se ha convertido en un marco de referencia
integrado para el desarrollo de sistemas empresariales orientados a servicios (BITAM-
SOA)(Chen, 2008, Chen et al., 2010). La propuesta conceptualiza la alineacin
TI/negocio mediante tres dimensiones arquitectural, comunicacin TI-Negocio y
gobierno de las TI que representan diferentes vas de integracin entre las TI y el
negocio. La figura 2.19 es un esquema que ofrece la nomenclatura especfica para
representar el paradigma de integracin/alineacin/realineacin de BITAM-SOA.

Figura 2.19. Marco de referencia de BITAM extendido a la ingeniera de servicios (Chen et al., 2010).

La nomenclatura abarca la construccin de servicios, las entradas/salidas,
capas/componentes, uso estratgico de las TI, interfaces de servicios, bases de datos,
recursos externos y relaciones de gobierno de las TI, entre otros elementos mostrados
en la figura 2.19.
Sobre esta propuesta (Hevner et al., 2010) sealan que es valiosa la representacin
diagramtica de elementos tan complejos como los que abarca BITAM-SOA. Por
otra parte, esta propuesta conceptual se materializa mediante un proceso de
investigacin-accin en el transcurso de un estudio de casos llevado a cabo en el sector
financiero durante tres aos.
Podemos concluir que BITAM-SOA ofrece una visin integradora de las aristas de los
servicios de consultora TI desde la perspectiva de la ingeniera de servicios TI. No
obstante, la totalidad de trabajos analizados evidencian en la dimensin integracin
TI/negocio de estas aristas la ausencia de mtodos prescriptivos que faciliten la
incorporacin de estos modelos conceptuales de alienacin y que superen la cualidad
eminentemente descriptiva de muchas de las propuestas analizadas.
2.4. Conclusiones
Como resultado del anlisis de la bibliografa se puede concluir que los trabajos
centrados en los procesos de consultora TI son escasos y parciales. Las
contribuciones evidencian la necesidad de ocuparse del contexto, el cambio, la
naturaleza de las interacciones conceptuales entre negocio y las TI en varios niveles de
abstraccin y, las tareas que desarrolle un consultor en un proceso de consultora.
El paradigma del paradigma de Gestin de los Procesos de Negocio (Business Process
Management BPM) es pertinente para analizar el alcance de procesos de consultora
TI relacionados con el uso estratgico de las TI en contextos organizacionales
especficos. Sin embargo hemos identificado algunas limitaciones tales como:
La incorporacin de BPM se analiza de forma parcial y mezcla diferentes
niveles de incorporacin de las TI que dificulta su comprensin.
La necesidad de una visin interdisciplinaria complejiza el anlisis integral de
paradigma.
Las propuestas metodolgicas que integran la prctica y la investigacin en
Consultora TI son aun emergentes y no estn extendidas en la realidad
empresarial.
Si la organizacin no tiene una postura clara del valor que tienen y desean de
sus TI y, adems, no se posiciona en la era de los sistemas de informacin
estratgicos, la incorporacin del paradigma BPM es propensa a fracasar.

49
CAPTULO 3
3 MARCO METODOLGICO EN
CONSULTORA TI
La definicin, en esta investigacin, de un marco metodolgico en Consultora TI
tiene como propsito fundamental definir las normas para el diseo de un conjunto
de mtodos integrados de consultora TI. Estos mtodos tienen el valor de ser un
complemento efectivo para facilitar la incorporacin del paradigma de Gestin de
Procesos de Negocio (Business Process Management BPM) reestructurado desde la
perspectiva de servicios TI configurados en contextos organizacionales especficos de
gestin de procesos.
En el desarrollo de este marco nos proponemos contextualizar varias contribuciones
que, en el orden metodolgico, se han centrado en qu es investigacin y qu es una
prctica de consultora TI alineada con la investigacin en consultora TI. Por tanto,
nuestro marco metodolgico no es una ruptura con la tradicin investigativa en el
dominio de Sistemas de Informacin de Negocio especializado en consultora TI sino
que aprovecha sus fundamentos metodolgicos reconceptualizados en el dominio de
la investigacin doctoral. El qu y el cmo de este proceso de reconceptualizacin lo
desarrollaremos en el transcurso del captulo.
Las normas metodolgicas que estableceremos se basan en tres grupos fundamentales
de aportaciones en el dominio de la prctica e investigacin en consultora TI:
1. Las contribuciones de(Becker and Niehaves, 2007, Becker et al., 2007b, Niehaves,
2006, Niehaves and Becker, 2006, Niehaves and Stirna, 2006) son, hasta el
momento de concluida esta investigacin, los fundamentos metodolgicos
consultados que de forma ms exhaustiva han abordado el diseo de procesos de
consultora TI. Es de sealar, sin embargo, que nuestra investigacin no da
continuidad a la dimensin poltica de las investigaciones de (Becker et al., 2007b,
Niehaves, 2010) sino que profundiza en el dominio de las aristas de los servicios
de consultora TI (aristas ITCOS) para conceptualizar un flujo de procesos de
consultora TI con cualidades tanto descriptivas como prescriptivas. Nuestra
postura est centrada en la aportacin de (Niehaves and Becker, 2006).
2. Los estudios metodolgicos anteriormente apuntados, que son desarrollados y
liderados por el Centro Europeo en Sistemas de Informacin de Negocios de la
Universidad de Mnster (European Research Center for Information Systems ERCIS),
consideramos que constituyen un lenguaje metodolgico muy eficaz para manejar
las naturaleza interdisciplinaria de los servicios TI. Una de sus claves consiste en
retomar algunos conceptos desarrollados por (Hevner et al., 2004) para referirse a
la tensin entre la relevancia prctica y el rigor investigativo, cuya materializacin
son las guas de investigacin en Ciencias del Diseo de Hevner Design Science
Research Guidelines. Estas guas genricas las conceptualizaremos en esta
investigacin doctoral y tendrn el valor adicional de poder contextualizarse en la
multitud de dominios especficos de negocio que decidan aplicarla.
3. La aportacin de (Niehaves, 2006)en cuanto a que en el diseo de procesos de
consultora TI se anan procesos epistemolgicos justifica atender la complejidad
de su diseo. Por tanto, nuestro trabajo retoma esta aseveracin como esencial y
concibe el diseo de los procesos de consultora TI bajo un enfoque altamente
estructurado. Consecuentemente se concibe una nomenclatura bajo dos
estndares de la OMG Object Management Group: UML/BMM y bajo las Siete
Guas para el Modelado de Procesos de (Mendling et al., 2010).
La seleccin de UML y su extensin para modelos de procesos (Eriksson and
Penker, 2000) garantiza la continuidad formal con la propuesta de (Gilart, 2010)
como instancia de contextos organizacionales especficos que pueden ser
escenarios potenciales de aplicacin de la investigacin, a la vez que atiende la
relevancia prctica que tiene UML en el entorno de desarrollo de soluciones TI
acercando as la comunicacin de la investigacin a este dominio TI especfico.
En el caso del Modelo de Motivacin del Negocio (Business Motivation Model
BMM), su seleccin nos permitir modelar la solucin consultora y el problema
de consultora TI de forma homognea. Para garantizar esta homogeneidad
eliminaremos el carcter neutral que especifica el estndar BMM y lo haremos
ms atemperado al dominio de esta investigacin.
En funcin de estos tres grupos de normativas el marco metodolgico en consultora
TI aporta cuatro rasgos que lo singularizan:
Captulo 5. Mtodo de Diseo de Asesora TI 51

Rasgo 1.Seleccin e integracin de una nomenclatura apropiada para el diseo de los
tres mtodos de consultora TI.
Rasgo 2. Conceptualizacin de un marco de referencia denominado patrn
adapta/incorpora que integra las reconceptualizaciones que hemos realizado acerca de
las normas metodolgicas en consultora TI segn el estado de la bibliografa
consultada hasta la fecha.
Rasgo 3. Diseo de un sistema de procesos como otro marco de referencia que
instancia el referido patrn adapta/incorpora para obtener cada uno de los mtodos de
consultora TI formalizados como procesos. Los mtodos son:
A. Mtodo de Diagnstico TI/negocio: identifica mediante tcnicas de diagnstico
de consultora las necesidades de asesora TI de un sistema de clientes que
usa las TI en una organizacin. El mtodo ofrece como salida Objetos de
Asesoras Candidatos.
B. Mtodo para el diseo de mecanismos de asesora TI: desarrolla Patrn de Asesora
Estratgico el cual define un flujo de asesora para la incorporacin del
paradigma BPM reestructurado en trminos de: (1) incorporacin de BPM al
nivel de fases del ciclo de Gestin de Procesos de Negocio, (2) incorporacin
de BPM al nivel de especificaciones y estndares para la gestin de procesos,
e (3) incorporacin de BPM al nivel de soluciones y herramientas TI que
soporten o faciliten la Gestin de Procesos de Negocio.
C. Mtodo de implementacin de una estrategia de consultora TI: convierte en trminos
operacionales una estrategia de consultora TI bajo la accin controladora de
un Patrn de Asesora TI Estratgico que a su vez se transforma en un
proceso arquetipo de servicio de consultora TI. La solucin consultora
obtenida pueda ser analizada tanto desde una vista esttica las salidas
puntuales como resultado de sistematizar iniciativas TI como una vista
dinmica modelada el referido arquetipo.
Los siguientes apartados abordan en profundidad cada una de las cuatro partes del
marco metodolgico en consultora TI: nomenclatura, patrn adapta/incorpora,
reestructuracin del paradigma BPM y mtodos de consultora TI como un sistema
de procesos.
Rasgo 4.Reestructuracin del paradigma BPM bajo un enfoque sistmico y en
funcin de de las aristas de los servicios de consultora TI (Aristas ITCOS) de tipo
alcance.
3.1. Nomenclatura
La nomenclatura correspondiente a la extensin para diagrama de procesos de UML
propuesta por (Eriksson and Penker, 2000) se considera que acerca el modelado de
procesos a un vocabulario que puede entender tanto los CIO como el personal
tcnico TI y de negocio.
La extensin de Eriksson-Penker recomienda cuatro vistas para el modelado del
negocio: visin del negocio, procesos de negocio, estructura del negocio y
comportamiento del negocio. Estas recomendaciones son coherentes con (Ambler et
al., 2005)(Bridgeland and Zahavi, 2009) quienes identifican que la motivacin para el
modelado del negocio ha superado la tradicional motivacin enmarcada en el
dominio de la ingeniera de software exclusivamente. En la actualidad el modelado del
negocio se extiende a otros dominios que no excluye la ingeniera de software
pero que estn ms en consonancia con el carcter interdisciplinario de las TI. A
continuacin se puede apreciar la propuesta de (Bridgeland and Zahavi, 2009) y
cmo este enfoque prctico del modelado del negocio lo hemos especializado al
modelado de una consultora TI (tabla 3.1).

Tabla 3.1. Reconceptualizacin del modelado del negocio a partir de (Bridgeland and Zahavi,
2009)
Propuesta de
(Bridgeland and
Zahavi, 2009)
Reconceptualizacin
Comunicacin
entre personas.
Comunicacin entre los clientes internos TI y los consultores TI.
Entrenamiento y
aprendizaje.
Proceso participativo de socializar la metodologa como tcnica de
modelado con un valor que debe reconocer fundamentalmente el
CIO para poder transmitirlo al resto de los directivos.
Persuasin y
actos de ventas.
Procesos contractuales de servicios que se establecen entre el centro
proveedor de servicios TI y la propia organizacin. La consultora
A.T. Kearney (Buchta et al., 2007) reconoce tres tipos de procesos
contractuales: servicios TI provistos por una misma unidad de
negocio In House, proveedor interno de servicios TI que dentro
de una compaa provee servicios TI a varias unidades de negocio,
externalizacin de servicios TI.
Anlisis de una
situacin de
negocio.
Anlisis de una situacin de asesora y ayuda TI desarrollada desde el
interior de la organizacin de las TI y que se aborda desde cada
mtodo de consultora TI.
Gestin de la
conformidad.
Gestin de los acuerdos en los niveles de servicios de consultora
TI.
Desarrollo de los
requisitos de
software.
Desarrollo de la solucin consultora al nivel de implementacin de
soluciones y herramientas para la Gestin de Procesos de Negocio.
Ejecucin directa
en un motor de
software.
Desarrollo de la solucin consultora al nivel de ejecucin de
procesos de negocios en sistemas de Gestin de Procesos de
Negocio BPMS.
Gestin del
conocimiento y
reuso.
Lecciones aprendidas como resultado de iterar en la aplicacin de
los mtodos de consultora TI.

La limitante de esta nomenclatura radica en que la direccin de la organizacin debe
reconocer como valioso la comunicacin de programas de asesora TI mediante
tcnicas de modelado del negocio. La figura 3.1 muestra la adopcin de estas tcnicas
que, aunque emergentes, tienden a establecerse al igual que se produjo en los aos 90
en el dominio de la ingeniera de software.

Figura 3.1. Nivel de adopcin de las tcnicas de modelado del negocio(Bridgeland and Zahavi, 2009).
El uso de la extensin de Erikkson-Penker se complementa con el estndar BMM. Este
es un estndar para identificar los factores y componentes (figura 3.2) que motivan el
establecimiento de un plan de negocio(BMM, 2010) de forma precisa.

Figura 3.2. Componentes fundamentales de BMM(BMM, 2010).
Modelo de Motivacin del Negocio ( Estndar BMM)
Unidad
Organizacional
Proceso de
negocio
Regla de
negocio
Medio Fin
Influencias
Misin
Visin
Curso de accin
Estrategia
Tctica
Directiva
Influencia externa
Influencia interna
Regla de negocio
Poltica de negocio
Meta
Objetivo
Resultado deseado
Externo a BMM
Externo a BMM
Vocabulario comn del negocio que soporta BMM
del impacto
potencial de la
Influencia
Evaluacin

Los componentes BMM son la parte estructural de la vista visin del negocio y
definen las interacciones TI/negocio con las restantes tres vistas de la extensin de
Eriksson-Penker. Estas interacciones se definen fuera del alcance de BMM por medio
de las unidades de la organizacin, los procesos de negocios, las reglas del negocio y el
vocabulario del negocio.
3.2. Patrn Adapta/Incorpora
El patrn adapta/incorpora es el segundo rasgo del marco metodolgico que
proponemos. Este patrn materializa las reconceptualizaciones que hemos realizado
acerca de las normas metodolgicas en consultora TI segn el estado de la
bibliografa consultada hasta la fecha y sistematiza las cinco aristas de los servicios de
consultora TI (aristas ITCOS) siguiendo dos procesos de reconceptualizacin. El
primero establece cmo contextualizar los fundamentos tericos y prcticos acerca de
la consultora TI mientras que el segundo establece cmo incorporar estos
fundamentos adaptados en trminos operacionales.
3.2.1. Guas Metodolgicas Adaptadas
La conformacin del patrn se basa en la contextualizacin de siete guas de
investigacin en Ciencias del Diseo propuestas por (Hevner et al., 2004). Este mismo
proceso de contextualizacin Hevner lo considera un reto para la comunidad de
Sistemas de Informacin de Negocio por lo necesario de reconceptualizarlas en
contextos especficos. Seguidamente se especifica nuestra contextualizacin:
Gua 1. El patrn como artefacto TI: el diseo del patrn se ha concebido como un
artefacto TI de tipo mtodo. Los mtodos proveen guas para resolver un problema de
consultora TI. Por tanto, implica profundizar en el espacio de cmo proponer la
solucin consultora ante la necesidad concreta de una asesora TI. La naturaleza de un
problema de consultora TI tiene las siguientes caractersticas:
Los requisitos y las restricciones son inestables e incomprendidos porque se
basan en un contexto de interaccin TI-negocio mal definido.
Las interacciones son complejas entre los componentes del problema de
consultora TI y la solucin consultora propiamente.
El problema y la solucin consultora deben modelarse mediante estndares
como el modelado empresarial participativo que desarrollan(Niehaves and
Stirna, 2006).
La flexibilidad es inherente en los procesos que diseen el cambio. Esta
caracterstica es determinante para la comprensin del paradigma BPM a
todos los niveles de reestructuracin que se analizar en el mtodo de
diseo de mecanismos de asesora TI. La flexibilidad es un concepto
sofisticado en el paradigma BPM.
La dependencia es crtica entre la creatividad del consultor TI habilidades
cognitivas humanasy la propuesta de soluciones consultoras efectivas.
La dependencia tambin es crtica entre la capacidad de trabajo en equipo
del consultor TI y el sistema de clientes TIhabilidades sociales
humanasy la propuesta de soluciones consultoras efectivas.
Gua 2. Relevancia del patrn: su aplicacin debe basarse en la elaboracin de mtodos
objetivos de consultora TI que respondan a la soluciones de problemas reales de
consultora TI. El equilibrio entre la relevancia prctica del mtodo diseado y el rigor
cientfico debe estar siempre latente como una mxima.
Gua 3. Evaluacin del patrn: la utilidad, calidad y eficacia en la aplicacin del patrn
tiene que ser rigurosamente demostrada mediante un mtodo de evaluacin ejecutado
correctamente. Esta gua establece las siguientes categoras de evaluacin:
observacionales, analticas, experimentales, pruebas funcionales/estructurales y
descriptivas. Resulta relevante el resultado de (Houy et al., 2010) al sealar que de los
355 trabajos sobre BPM analizados el 67 % se basa en el mtodo estudios de casos
como ejemplo de un mtodo observacional.
Gua 4. Contribucin del patrn: debe garantizarse que el patrn refleje procesos de
reconceptualizacin metodolgica no modelados y que tampoco se definan mtodos
consultora TI ya existentes.
Gua 5. Rigor del patrn:deben usarse las teoras y artefactos TI que permitan modelar
un patrn con efectividad. La nomenclatura definida debe facilitar este rigor.
Gua 6. Diseo del patrn como proceso: el proceso de diseo de un patrn efectivo
requiere la utilizacin de los medios disponibles para alcanzar fines deseados mientras
se satisfacen las leyes especficas de un entorno de asesora TI. Estas leyes deben
garantizar el diseo de flujos de trabajo de consultora TI tanto descriptivos como
prescriptivos.
Gua 7. Comunicacin del patrn: el diseo del patrn y la solucin consultora debe
poder presentarse tanto a una audiencia TI como a una audiencia de negocio.

3.2.2. Diseo Formal como Proceso
Como resultado de aplicar estas guas adaptadas a la investigacin y de analizar las
aristas ITCOS se ha diseado como proceso el patrn adapta/incorpora (figura 3.3). La
nomenclatura que hemos conformado ha resultado eficaz para representar los dos
procesos de reconceptualizacin metodolgica latentes:
1. Contextualizar al dominio de la consultora TI las teoras o artefactos
conceptualizados en las aristas ITCOS para obtener un submodelo de
consultora TI subproceso adapta. Los trminos teora y artefacto TI se toman
de (Hevner et al., 2004) y se adaptan en el apartado 3.3.1. Este subproceso
representa un flujo de trabajo consultor descriptivo.
2. Transformar el submodelo de consultora en un flujo de trabajo consultor
prescriptivo que haga operacional el submodelo de consultora TI definido
subproceso incorpora.

Figura 3.3. Patrn adapta/incorpora.
Ambos procesos de adaptacin e incorporacin hacen distintos usos del concepto
flujo de procesos de negocio. En el caso del proceso de adaptacin se define como la
Salida
A
d
a
p
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a
Teora/
Artefacto
Incorpora Entrada
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c
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Meta
<<achieve>>
(a)
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I
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g
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a
d
a
s
Medida
descripcin del artefacto TI o teora que se contextualizar al dominio de la consultora
TI, es decir, el proceso describe la consultora TI como un modelo de negocio
especficamente como un componente de este modelo. En el caso del proceso de
incorporacin, se refiere al concepto de flujo de proceso de negocio para prescribir la
realizacin del flujo de trabajo consultor. En este caso, este subproceso hace
operacional la consultora TI materializando las acciones de asesora TI de una forma
sistemtica.
El patrn adapta/incorpora representa formalmente dos diagramas de procesos cruzados
en los ejes vertical y horizontal. El proceso del eje vertical (figura 3.3a) representa la
teora o artefacto a adaptar. El eje horizontal (figura 3.3b) representa el flujo de
procesos y subprocesos que transforma la teora o el artefacto TI adaptado en acciones
de asesoraTI sistemticas.
El elemento paradigma BPM bajo un enfoque sistmico y estructurado segn las aristas
ITCOS tipo alcance representa tanto el alcance del modelo de consultora TI proceso
de adaptacin como el alcance de las acciones de asesora proceso de incorporacin.
Este alcance dual se define como un recurso controlador segn la nomenclatura de la
metodologa. En el caso del elemento aristas ITCOS integradas representan la
Plataforma de Asesora Conceptual y est conformada por las teoras y artefactos
analizados en la revisin bibliogrfica que han integrado las aristas ITCOS. Este
segundo elemento es un recurso suministrador.
3.3. Mtodos de Consultora TI como un
Sistema de Procesos
La seleccin de los artefactos TI o teoras es el punto de partida para instanciar tres veces
el patrn adapta/incorpora (figura 3.4) y obtener los tres mtodos de consultora TI. En
este caso el patrn se comporta como un modelo de referencia para materializar las
guas adaptadas de Hevner.

Figura 3.4. Instancias del Patrn adapta/incorpora como un Sistema de Procesos.
3.3.1. Los Conceptos de Teora y Artefacto TI
Bajo estas guas los conceptos de teora y artefacto TI que tambin desarrolla (Hevner et
al., 2004) son esenciales. Una teora adaptada al dominio de consultora TI permite
entender el comportamiento de las interacciones TI-negocio. Estas interacciones
alcanzan el anlisis, el diseo, la implementacin, la gestin y el uso de la consultora
TI. La teora en consultora TI busca qu es un conocimiento verdadero. Su
dimensin normativa tiene la cualidad de ser explicativa y descriptiva. El desarrollo de
este tipo de teora persigue el entendimiento de un problema de consultora TI.
Por el contrario, los artefactos TI crean innovaciones que definen ideas, prcticas,
capacidades tcnicas y productos a travs del anlisis, diseo, implementacin, gestin
y uso de teoras sobre consultora TI para la propuesta y desarrollo de una solucin
consultora. La dimensin normativa consiste en ofrecer prescripciones y crear
artefactos TI que contengan estas prescripciones. El desarrollo de un artefacto sigue
el paradigma de resolver un problema. Las teoras y los artefactos TI se complementan.
Existen artefactos TI denominados constructos que proveen un lenguaje para expresar un
problema de consultora TI y su respectiva solucin consultora. Por ejemplo, la
nomenclatura que hemos definido para la metodologa es un constructo que hemos
definido como una aportacin de la investigacin.
En base a constructos tambin se pueden definir artefactos TI de tipo modelo que facilitan
el entendimiento de un problema del mundo real y su solucin. Por ejemplo, el patrn
adapta/incorpora es un modelo que permite entender los elementos invariantes para el
diseo de un mtodos de consultora TI. La figura 3.5 relaciona los conceptos de
teora y de artefacto TI.
Mtodo B
Mtodo A Mtodo B Mtodo C
El proceso de instanciar el patrn adapta/incorpora

Figura 3.5. Relacin entre las teoras y los artefactos TI (Hevner et al., 2004, Niehaves and Becker,
2006).
3.3.2. Instancias del Patrn Adapta/Incorpora
Se toma de la Plataforma Conceptual de Asesora las siguientes tres teoras/artefactos
para instanciar el patrn adapta/incorpora:
El modelo de madurez para evaluar la alineacin TI/negocio desarrollado por
(Luftman, 2000) constituye, segn la revisin bibliogrfica realizada en el captulo
2, un modelo de alienacin TI/negocio consolidado y evaluado que integra las
dimensiones ms relevantes en el proceso de alienacin y realineacin. Sus
criterios, subcriterios, descripciones de la alineacin y niveles de madurez los
reconceptualizamos como artefactos TI de tipo constructo. En especial, los criterios
de alineacin pueden considerarse como elementos de diagnstico capaces de
reflejar problemas-tipo de consultora TI.
El modelo de Alineacin Estratgica de (Henderson and Venkatraman, 1993)
SAM es una teora que permite entender la estructura y dinmica de un proceso
de alineacin TI/negocio. La utilizacin de sus componentes estrategia de
negocio, infraestructura de negocio, estrategia TI e infraestructura TI como vista
estructural de SAM y sus perspectivas de alienacin como vista dinmica
constituyen un marco de referencia efectivo para definir un mtodo que
desarrolle mecanismos de asesora TI para identificar o potenciar caractersticas
BPM en la configuracin nica de servicios TI BPM reestructurado.
El marco estratgico Cuadro de Mando Integral para las TI (CMI-TI) (Keyes,
2005)lo reconceptualizamos como un artefacto TI de tipo mtodo que hace
operacional una estrategia TI alineada con una estrategia de negocio. El mtodo
es en s mismo es un mtodo adaptado del BSC original (Kaplan and Norton,

2000). Todas las adaptaciones realizadas sobre el CMI siguen la premisa de
contextualizarlo a dominios especficos. Por tanto, se considera pertinente el
diseo de un tercer mtodo para implementar una estrategia de consultora TI
que controle sistemticamente la introduccin de iniciativas TI mediante la
ejecucin de flujo de asesora TI previamente diseado. Este mtodo, por
consiguiente, establece un proceso arquetipo para implementar el CMI-TI desde
la configuracin de artefactos TI reconceptualizados de las siguientes fuentes: (1)
CMI original, (2) CMI original para las TI (CMI-TI), (3) elementos Medio, Fin y
Evaluacin del estndar BMM y (4) reas de decisin de las TI del modelo de
gobierno de las TI de Weill/Ross (Weill and Ross, 2004, Ross et al., 2006).
La metodologa para sistematizar servicios de consultora TI (Systematized IT
Consulting Services) est formada por los tres mtodos sealados e integrados
formalmente en un sistema de procesos siguiendo la nomenclatura que hemos
conformado como primer rasgo del marco metodolgico en consultora TI (figura
3.6). La entrada al sistema de proceso es la propia organizacin de las TI vista como
un negocio dentro de la organizacin y la salida final es la solucin consultora.

Figura 3.6. Mtodos de consultora TI integrados como Sistema de Procesos.
La estructura de los recursos controladores y suministradores se instancia del patrn
adapta/incorpora. La naturaleza de los flujos que acontecen dentro del sistema de
procesos modelan tanto las descripciones de los sub-modelos de consultora TI como
las prescripciones para hacerlos operacionales.
Arquetipo
Diagnstico
TI/Negocio
Mecanismo
Asesor TI
Implementacin de Estrategia de consultora TI
Metodologa SITCOS
TI como
Negocio
<<achieve>>
<< goal>>
Facilitar uso TI estratgico
Aristas Integradas de Servicios de Consultora TI
como Plataforma de Asesora Conceptual
<<supply>>
Paradigma BPM reestructurado
como alcance
<<control>>
Satisfaccin del sistema de cliente TI
Patrn de
Asesora
Estratgico
Objeto de
Asesora
Candidato Solucin
consultora
3.4. Paradigma BPM Reestructurado
La integracin de los mtodos de consultora en un sistema de procesos persigue
facilitar un uso estratgico del paradigma BPM visto desde la perspectiva de la arista
ITCOS segmentacin del mercado TI y bajo un enfoque sistmico. Los tres subsistemas
fases BPM, estndares/especificaciones BPM y herramientas y soluciones BPM se conforman y
analizan por un conjunto de servicios TI que responden a una configuracin nica de
(1) una lnea de servicios, (2) un conjunto soluciones TI, (3) sus mtodos de
adquisicin, (4) la segmentacin vertical de los procesos que singularizan el contexto
organizacional y (5) una plataforma TI como soporte tecnolgico.
Este enfoque del paradigma BPM es coherente con las caractersticas que actualmente
evidencian las investigaciones empricas sobre el uso de BPM y que estn
conceptualizadas en el sistema de proceso que hemos diseado como aristas ITCOS
integradas como Plataforma Conceptual de Asesora. La combinacin de diferentes formas de
incorporar las TIya sea para modelar, ejecutar, integrar o analizar procesos de
negocioson consideradas formas de incorporar BPM sin que, necesariamente, esto
acontezca en una suite BPM como solucin TI de un BPMS. Por tanto, podemos
afirmar que hay caractersticas BPM en los siguientes escenarios de incorporacin de
las TI:
Uso de sistemas transaccionales genricos como los sistemas de Planificacin
de Recursos Empresariales (Enterprise Resource PlanningERP), los sistemas
de Gestin de Relaciones con los Clientes (Customer Relationship Management
CRM)y los sistemas de Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain
ManagementSCM).
Tcnicas para la integracin de informacin y anlisis de negocio.
Diseo y modelado electrnico de procesos de negocio empleando editores
de textos y de grficos.
Uso de los componentes de una suite BPM en un contexto organizacional
especfico, orientado a proceso y caracterizado por un uso estratgico de las
TI.
Bajo estas consideraciones, facilitar el uso estratgico de BPM significa brindar
asesoras para la incorporacin de servicios TI configurados de forma nica en una
organizacin bajo un paradigma BPM reestructurado segn las consideraciones
apuntadas.
Concebir el valor de estos servicios TI configurados en funcin de satisfacer los clientes
internos que usan las TI en la organizacin para:

Habilitar la creacin de nuevos productos y servicios.
Crear o mantener ventajas competitivas en un entorno de competencia
extremo.
Hacer un uso informacional de las TI como forma de proveer informacin
relevante para la direccin y el control de la organizacin.
Hacer un uso transaccional de las TI como medio de procesar transacciones
bsicas y repetitivas de la organizacin.
Crear una infraestructura TI como soporte a los servicios TI. Estos usos
pueden ser:
o Uso utilitario: cuando la infraestructura TI se usa solo para disminuir
costos
o Uso Dependiente: cuando la infraestructura TI est condicionada por
una estrategia de negocio actual
o Uso facilitador: cuando la infraestructura TI soporta un uso
estratgico de las TI a largo plazo.
3.5. Conclusiones
Hasta este punto del desarrollo de la investigacin hemos alcanzado los siguientes
resultados en la conformacin del marco metodolgico en consultora TI:
Se ha Interpretado el alcance genrico del modelado del negocio propuesto
por (Bridgeland and Zahavi, 2009) al alcance concreto de una consultora TI.
Se ha conformado una nomenclatura que, basada en estndares relevantes,
integre el diseo formal de procesos y la homogenizacin de un problema de
consultora TI con su respectiva solucin consultora. Los estndares
seleccionados son la extensin para modelo de procesos de UML y el
Modelo de Motivacin del Negocio para el diseo estructurado de un plan
de negocio como un plan consultor extensin de Eriksson-Penker y BMM.
Se ha contextualizado las guas de investigacin en Ciencias del Diseo de
(Hevner et al., 2004), bajo las normas metodolgicas especificadas, para
establecer las bases del patrn adapta/incorpora. Este patrn se aplica a los
conceptos de teora y artefacto TI definidos (Hevner et al., 2004) y que hemos
interpretado que su este tipo de conceptos pueden obtenerse de los
fundamentos conceptuales que aporta el anlisis integrado de las aristas de
los servicios de consultora TIaristas ITCOS.
Se ha instanciado el patrn adapta/incorpora para el diseo de un sistema de
procesos que integre los mtodos de consultora TI de diagnstico, de diseo
de mecanismos de asesora TI y de implementacin de una estrategia de
consultora TI.
Se ha reestructurado el paradigma BPM como un medio de facilitar la
incorporacin estratgica de iniciativas BPM a diferentes niveles de
abstraccin y segn los fundamentos de las aristas de los servicios de
consultora TI de tipo alcance.


CAPTULO 4
4 MTODO DE DIAGNSTICO
TI/NEGOCIO
El Mtodo de Diagnstico TI/Negocio identifica las necesidades de asesora TI de un
sistema de clientes que usa las TI en una organizacin. El mtodo ofrece como salida
Objetos de Asesoras Candidatos (OAC) a partir de disear un modelo de diagnstico
y hacerlo operacional al instanciar el patrn adapta/incorpora definido en el marco
metodolgico en consultora TI que hemos propuesto.
Los criterios de alineacin del modelo de madurez para evaluar la alineacin
TI/negocio desarrollado por (Luftman, 2000) AMM los consideramos como
artefactos TI de tipo constructo capaces de conceptualizarse como elementos de
diagnstico que reflejen problemas-tipo de consultora TI. Estos problemas tipo y sus
relaciones los hemos formalizados en los referidos OAC.
Las arista de los servicios de consultora TI, en especial la arista intervencin del consultor, han
sido modeladas de forma especfica segn el contexto del mtodo de diagnstico que
proponemos y constituye el fundamento de tres tcnicas de intervencin de
diagnstico desarrolladas por (Schein, 1999) y convenientemente contextualizadas al
modelo de diagnstico como resultado de instanciar el subproceso adapta del patrn
adapta/incorpora. Las tcnicas de intervencin adaptadas son intervencin como experto,
intervencin como mdico/paciente e intervencin como proceso.
El siguiente captulo desarrolla dos apartados fundamentales: el modelo de
diagnstico y su aplicacin como va para hacerlo operacional.
4.1. Modelo de Diagnstico
El modelo de Diagnstico consultor es el punto de partida de la metodologa SITCOS.
Este modelo es el resultado de instanciar el artefacto AMM al subproceso adapta
siguiendo el patrn adapta/incorpora. Este proceso permite entender cmo un
instrumento cuantitativo para medir el nivel de madurez de alineacin TI/negocio
bajo un enfoque de proceso puede ser transformado en un instrumento cualitativo
que facilite un proceso de identificacin de elementos de diagnstico en el dominio
de una consultora TI. El proceso de transformacin est integrado por:
Los criterios y subcriterios de AMM.
Sistema de clientes TI.
Tipos de intervencin de un consultor TI.
Los criterios originales de AMM son los artefactos TI tipo constructos: comunicacin,
mtricas de valor, gobierno, colaboracin, alcance/arquitectura y habilidades. La evaluacin
original de cada criterio se basa en la evaluacin de sus subcriterios mediante tcnicas
de consenso grupales en base a la escala de 1 a 5 de Likert. El consenso se establece
entre un grupo de directivos de la organizacin que representan las unidades de
negocio que interactan con las TI. La evaluacin se realiza a nivel de un subcriterio de
alineacin, un criterio de alineacin, las unidades de negocio, y la propia organizacin.
En este proceso se identifican iniciativas estratgicas de alineacin y se le otorga a la
organizacin uno de los cinco niveles de madurez del proceso de alineacin: ad hoc,
comprometido, establecido, mejorado y optimizado.
El proceso de adaptacin de AMM describe un flujo de trabajo (figura 4.1) donde un
consultor TI usa una tcnica de intervencin de diagnstico para observar cada uno
de los atributos y caractersticas de los criterios y subcriterios de AMM que sern
transformados en elementos de diagnstico con un nivel de estructuracin desde bajo
hasta alto. Este flujo lo controla un paradigma BPM reestructurado segn las
consideraciones ya sealadas.

Figura 4.1. Aplicacin del patrn adapta/incorpora para modelar el diagnstico consultor.
Las tablas 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5 y 4.6 muestran seis clases de elementos de diagnstico
con la descripcin de cada uno de sus cinco estados de estructuracin. Estos estados
son adaptados de las descripciones personalizadas que en AMM se hace de cada
subcriterio de alineacin.
4.1.1. Criterios de Alineacin como Elementos de
Diagnstico
El criterio comunicacin le facilita al consultor TI entender si la organizacin intercambia
ideas y conocimiento mediante un canal claro y efectivo (tabla 4.1). La comunicacin
se refiere a la comprensin mutua del negocio y las TI, al aprendizaje organizacional,
a las formas de compartir conocimientos, a los estilos de comunicacin y a la
efectividad de estas relaciones. Todos sus subcriterios reflejan componentes bsicos
de la cultura organizacional en las relaciones TI-negocio bajo una vista global.
Tabla 4.1. Criterio Comunicacin adaptado.
Elemento de diagnstico
Estado de estructuracin (bajo-1/alto-5)
La comprensin por el
negocio del paradigma BPM.
1. No se tiene en cuenta el paradigma.
2. Se considera de forma limitada.
3. Solo a nivel directivo.
4. Se impulsa en toda la organizacin.
5. Est extendida la comprensin.
La comprensin que tiene
del negocio el paradigma
1. No se tiene en cuenta el negocio.
2. Se considera de forma limitada
AMM
Modelo
Diagnstico
<<supply>>
<< goal>>
Describir el diagnstico
<<achieve>>
Tcnicas
observacionales
Facilitar proceso incorpora
Adaptar criterios
BITA
Elementos de
diagnstico
Definir intervencin
del consultor
<<supply>>
Sistema de
clientes
Subproceso adapta AMM
<<supply>>
Sistema de intervencin
consultor
<<control>>
Paradigma BPM
reestructurado como alcance
BPM materializado en
servicios TI.
3. La comprensin del negocio es
emergente.
4. Considera el negocio de forma potencial.
5. Est extendida la comprensin.
El alcance del aprendizaje
organizacional dentro y fuera
de la organizacin en la
integracin TI-negocio.
1. Casual.
2. Informal.
3. Regular y claro
4. Unificado y afianzado
5. Fuerte y estructurado
La rigidez de los protocolos
entre el negocio y las TI.
1. Ordeno y mando.
2. Relajado con limitaciones.
3. Relajado emergente.
4. Relajado informal.
5. Informal.
El compartir conocimiento
del negocio y las TI.
1. Ad hoc
2. Semiestructurado.
3. Estructurado para procesos claves
4. Institucionalizados.
5. Alcance fuera de la organizacin.
Efectividad y alcance de las
relaciones.
1. No hay.
2. Limitado a cuestiones tecnolgicas.
3. Se formaliza en encuentros regulares.
4. Efectivo en todas las unidades de
negocio.
5. Traspasa de las fronteras de la
organizacin.

El segundo criterio a adaptar es mtricas de valor. AMM clasifica las mtricas usadas en
la organizacin en funcin del desempeo de las TI y del negocio; en funcin a la
existencia de mtricas balanceadas que combinen en su frmula desempeos de las TI
y el negocio; mtricas relativas a los acuerdos en los niveles del servicio; emulacin de
parmetros (benchmarking), procesos de revisiones, y consideracin de las mtricas en
programas de mejora continua (tabla 4.2).
Tabla 4.2. Criterio mtricas de valor para el negocio adaptado.
Mtricas TI. 1. Tcnicas, sin vnculos con el negocio.
2. Prima la eficiencia entorno a los costos.
3. Financieras tradicionales.
4. Prima la eficacia entorno a los costos.
5. Extendidas a socios externos.

Mtricas del negocio. 1. Ad hoc, sin vnculos con las TI.
2. Limitada a un nivel funcional.
3. Financieras tradicionales.
4. Enfoque a clientes.
5. Extendidas a socios externos.
Mtricas balanceadas. 1. Mtricas ad hoc y desconectadas.
2. Mtricas TI/negocio desconectadas.
3. Emergen conexiones entre TI/Negocio.
4. Mtricas TI/negocio conectadas.
5. Mtricas TI/negocio conectadas con
socios externos.
Acuerdo a nivel de servicios
TI
1. Presentes espordicamente.
2. Tcnicos en el nivel funcional.
3. Emergen en la organizacin.
4. Presentes en toda la organizacin.
5. Extendidos a socios externos.
Benchmarking. 1. No se practica.
2. Prcticas no generalizadas.
3. Informal y centrado en procesos
especficos.
4. Es una rutina.
5. Es una rutina con los socios.
Evaluaciones formales y
revisiones.
1. No hay.
2. Cuando hay problemas.
3. Emerge su formalizacin.
4. Se hacen formalmente.
5. Se hace como rutina.
Iniciativas de mejora
continua.
1. No hay.
2. Mnima.
3. Emergente.
4. Frecuente.
5. Se hace como rutina.

La presencia de distintos tipos de mtricas permite identificar el tipo de valor que
concibe la organizacin al incorporar las TI. La presencia de mtricas balanceadas es
un primer indicio positivo de iniciativas estratgicas. El principio de que lo que no se
puede medir no se puede gestionar es la esencia de este criterio adaptado. .
El tercer criterio que se adapta es gobierno. Este criterio se centra en describir la
efectividad, alcance y estructura de las decisiones que se toman en las juntas directivas
cuando se aborda el tema TI. La tabla 4.3 muestra el estado de estructuracin de los
elementos de diagnstico a partir de este criterio de alineacin.
Tabla 4.3. Criterio gobierno adaptado.
Plan estratgico del negocio. 1. Ad hoc.
2. Plan bsico al nivel funcional.
3. Considera el exterior de la organizacin.
4. Gestionado en toda la organizacin.
5. Integrado dentro y fuera de la
organizacin.
Plan estratgico de las TI. 1. Ad hoc.
2. Plan tctico funcional.
3. Considera el exterior de la organizacin.
4. Gestionado en toda la organizacin.
5. Integrado dentro y fuera de la
organizacin.
Estructura del gobierno de
las TI y de la forma de
informar el uso de las TI
entre directivos.
1. Centralizado/descentralizado; CIO
informa CFO (director econmico).
2. Centralizado/descentralizado con algunas
unidades de negocios con atribuciones; CIO
informa CFO.
3. Centralizado/descentralizado con algunos
rasgos de federado; CIO informa COO
(director de operaciones).
4. Federado; CIO informa COO/CEO.
5. Federado; CIO reporta a CEO.
Control del presupuesto TI. 1. Centro de costo; gastos errticos.
2. Centro de costo que responde a funciones.
3. Centro de costos que responden a
inversiones.
4. Centros de inversin.
5. Centro de inversin y de ganancias.
Gestin de inversiones en
TI.
1. Basada en costos; gastos errticos.
2. Basada en costos; centrada en operaciones
y el mantenimiento de las TI.
3. Tradicional; facilitadora de procesos.
4. Costos efectivos; conductor del proceso.
5. Valor para el negocio; extendido a los
socios del negocio.
Juntas de gobierno 1. No son formales.
2. Hay comunicacin organizada y peridica.
3. La comunicacin es clara y regular.
4. Los comits son efectivos y formales.
5. Funciona como una sociedad.
Priorizacin de procesos 1. Reactiva.

2. Es ocasional.
3. Es mayoritaria.
4. Tiene valor agregado.
5. Tiene valor agregado para los socios.

Estos elementos de diagnstico se refieren a las vas efectivas que usa una
organizacin para localizar todos sus recursos TI y entender la estructura y los
mecanismos de direccin de las TI.
En correspondencia con el alcance que tiene el paradigma BPM reestructurado, como
recurso que controla el sistema de procesos de consultora TI, cada uno de estos
elementos de diagnostico puede impactar en los subsistemas BPM definidos y en las
caractersticas BPM de cada organizacin que potencialmente pueda ser identificadas
en la metodologa SITCOS.
La adaptacin del criterio colaboracin, cuarto criterio de alineacin, se centra en
comprender cmo colabora el negocio con las TI. Este criterio adaptado clarifica si
las TI conducen o facilitan los procesos y las estrategias de negocio. La tabla 4.4
muestra los elementos de diagnstico y el nivel de estructuracin que puede encontrar
un consultor TI.
Tabla 4.4. Criterio colaboracin adaptado.
Percepcin del negocio sobre
el valor de las TI.
1. Percibidas como un centro de costo para
el negocio.
2. Emergen como activos.
3. Se ven como activos.
4. Es parte de la estrategia de negocio.
5. Negocio y TI se co-adaptan.
Rol de las TI en el plan de
negocio estratgico.
1. No tiene cabida.
2. Facilitador de los procesos de negocio.
3. Conductor de los procesos de negocio.
4. Facilitador/conductor de la estrategia de
negocio.
5. Negocio y TI se co-adaptan.
Objetivos compartidos,
riesgos, compensaciones y
sanciones.
1. Las TI asume los riesgos con poca
compensacin.
2. La mayora de los riesgos las TI los
asumen con pocas compensaciones.
3. Tolerancia con los riesgos y algunas
compensaciones.
4. Riesgos aceptados y compensaciones
compartidas.
5. Riesgos y compensaciones compartidas.
Gestin de programas TI. 1. Ad hoc.
2. Estndar definido.
3. Estndar incluido.
4. Estndar en evolucin.
5. Mejora continua.
Interrelacin y estilo de
confianza.
1. Conflicto; confianza mnima.
2. Prima enfoque de transacciones.
3. Emerge como proveedor de servicios de
valor.
4. Proveedor de servicios de valor.
5. Colaboracin con valor.
Patrocinio del negocio. 1. Reactivo.
2. Limitado a funciones.
3. En el nivel funcional.
4. Nivel de operaciones del negocio.
5. Niveles estratgicos.

Profundizar en los conceptos BPM est en correspondencia con la necesidad de
estructurar detalladamente todos los elementos de diagnstico que podran dificultar
este tipo de colaboracin. La misma correspondencia entre la arista ITCOS naturaleza
del servicio y segmentacin del mercado TI se estable entre los criterios de alineacin
adaptados gobierno y colaboracin.
En el caso del criterio alcance/arquitectura aborda la presencia global de los servicios TI.
Los elementos de diagnstico identifican si las TI tienen un uso tradicional, si son
facilitadoras de los procesos de negocio o si conducen la estrategia de negocio (tabla
4.5). Esta clasificacin general de las TI se corresponde con la dimensin tipos de Sistemas
de Informacin de la arista de los servicios de consultora TI naturaleza del servicio.
Otros de los elementos de diagnstico son la presencia de estndares en la
organizacin y el nivel de integracin y flexibilidad de la arquitectura empresarial.
Tabla 4.5. Criterio alcance/arquitectura adaptado
Elemento de diagnstico Estado de estructuracin (bajo-1/alto-5)
Alcance TI: tradicional,
facilitador/ conductor,
externo.
1. Solo sistemas tradicionales (Ej. servicios
de correo electrnico y sistemas de
contabilidad, sistemas de administracin de
personal).
2. Sistemas transaccionales y sistemas

informacionales.
3. Alcance expandido a facilitar los
procesos de negocio.
4. Alcance refinado a conducir los procesos
de negocio.
5. Alcance externo que es conductor y
facilitador de la estrategia de negocio.
Articulacin de estndares. 1. No hay o es ad hoc.
2. Estndares definidos.
3. Emergiendo los estndares empresariales.
4. Estndares empresariales.
5. Estndares inter-empresariales.
Integracin arquitectural. 1. No hay integracin formal.
2. Hay intentos de integracin.
3. Arquitectura integrada.
4. Integrada con los socios.
5. Desarrollada con los socios.
Transparencia y flexibilidad
de la arquitectura.
1. No hay.
2. Limitada.
3. Centrada en las comunicaciones.
4. Gestin efectiva de tecnologas
emergentes.
5. Se logra a travs de toda la
infraestructura.

El ltimo de los criterios de alineacin a adaptar ofrece una visin general de las
capacidades del capital humano para enfrentar el proceso de alineacin (tabla 4.6). El
proceso de adaptacin concibe estos elementos de diagnstico con un doble
propsito: el primero es entender las capacidades que necesitan los directivos y en
especial el CIO para priorizar programas de alienacin TI-negocio y el segundo
propsito es entender cmo impacta la dimensin persona en el resto de los
elementos de diagnstico ya descritos como, por ejemplo, en el sistema de clientes TI.
Tabla 4.6. Elementos habilidades adaptado.
Elementos de diagnstico Estado de estructuracin (bajo-1/alto-5)
Innovacin y espritu
empresarial.
1. Desestimulado.
2. Dependiente de las funciones.
3. Tolerante a los riesgos.
4. En la empresa, con los socios y los
gestores TI.
5. Es la norma.
Localizacin del poder. 1. En el negocio.
2. En la organizacin funcional.
3. Emerge en toda la organizacin.
4. En toda la organizacin.
5. Todos los directivos incluidos el CIO y
los socios.
Estilo de direccin. 1. Ordeno y mando.
2. Basado en el consenso.
3. Basado en resultados.
4. Basado en las ganancias/valor.
5. Basado en las interrelaciones.
Disposicin al cambio. 1. Resistencia al cambio.
2. Dependiente de la organizacin
funcional.
3. Reconoce la necesidad del cambio.
4. Alta.
5. Alta.
Plan de carrera. 1. No hay.
2. Mnimo.
funcional.
4. En toda la organizacin funcional.
5. En toda la organizacin.
Formacin y entrenamiento. 1. No hay.
2. Mnimos.
funcional.
4. Bajo un enfoque funcional.
5. En toda organizacional.
Entorno de confianza,
sociedad y polticas.
1. Mnimo.
2. Bsicamente transaccional.
3. Emerge como servicios de valor.
4. Proveedor de servicios de valor.
5. Colaboracin de valor.

Como conclusin, cada uno de los subcriterios AMM adaptados muestra una
descripcin cualitativa que es til para entender el nivel de estructuracin que tiene
cada elemento de diagnstico. Sin embargo es necesaria, adems, una intervencin de

diagnstico que considere la disposicin que tiene la organizacin para asimilar e
implementar una asesora TI efectiva.
Por tanto, la relacin exhaustiva de elementos de diagnstico no es suficiente para
una comprensin integral del diagnstico; la organizacin puede distorsionar la
identificacin de aquellos elementos de diagnsticos que no sean elementos tangibles
si el consultor no interviene con la tcnica ms adecuada. Las bases metodolgicas de
la intervencin en un sistema de clientes se conceptualizan en funcin de la arista de los
servicios de consultora TI intervencin del consultor.
4.1.2. Intervencin en un Sistema de Clientes TI
La metodologa SITCOS propuesta presupone un escenario de intervencin
alternativo de autoasesora para incorporar determinados servicios TI. Esta
incorporacin se refiere, concretamente, a todas las alternativas de configuracin de
servicios TI que son viables introducir en la organizacin de las TI para facilitar un
proceso de incorporacin de nuevas caractersticas del paradigma BPM o potenciar
las caractersticas BPM ya existentes.
Desde otra perspectiva, la metodologa puede convertirse en un instrumento para
identificar las brechas que en materia de autoasesora TI tiene la organizacin. Estas
brechas permiten tanto potenciar el desarrollo de nuevas capacidades de asesora TI
como identificar las necesidades potenciales de asesora TI externas.
La intervencin de un consultor TI interno o externo es un elemento determinante en
un modelo de diagnstico. La intervencin persigue establecer un sistema de
interacciones entre el consultor TI y todo el sistema de clientes internos a asesorar. A
continuacin se detallan este sistema de clientes y su roles:
Cliente contacto: es una influencia determinante que decide la utilizacin de
la metodologa en la organizacin.
Cliente intermedio: coordina y aprueba el plan para implementar cada uno de
los procesos de la metodologa SITCOS.
Clientes principales: interaccionan de forma directa con los elemento de
diagnstico y se benefician con la solucin consultora.
Clientes ltimo: todos los que interaccionan con los servicios TI y se
benefician indirectamente con la solucin consultora.
Sobre cada tipo de cliente el consultor TI puede aplicar tres tcnicas de intervencin
que diferencian los modos para identificar los problemas-tipo conceptualizados en los
elementos de diagnstico.
La primera tcnica de intervencin es la intervencin como experto la cual se puede utilizar
cuando se cumplen las siguientes condiciones:
El cliente principal comprende los problemas de asesora que tiene un
elemento de diagnstico determinado y sabe identificar con precisin cundo
este problema tipo se manifiesta.
Los clientes contacto e intermedio han evaluado correctamente la capacidad
del consultor TI para proporcionar una asesora experimentada a uno o
varios elementos de diagnstico.
El cliente principal ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales
que traera para los clientes ltimos la identificacin de un elemento de
diagnstico como problemtico.
Esta tcnica de intervencin es difcil de cumplir cuando el elemento de diagnstico
es demasiado complejo, demasiado difcil de diagnosticar o demasiado delicado. En
estas situaciones, la tcnica de intervencin mdico/paciente es una variante similar a la
intervencin como experto con las siguientes condiciones para su uso por el consultor TI:
En s mismo el proceso de diagnstico se considera beneficioso para el
sistema de clientes TI.
El cliente contacto e intermedio se asegura de que el cliente principal sabe
identificar correctamente los sntomas que tiene un elemento de diagnstico
para que el consultor TI pueda identificarlo como problemtico.
El sistema de clientes revelar informaciones veraces para hacer un
diagnstico vlido, es decir, no ocultar al consultor TI datos ni exagerar los
sntomas de un elemento de diagnstico potencialmente problemtico.
El cliente principal comprender e interpretar correctamente el diagnstico
del consultor TI y pondr en prctica el resto de los mtodos de consultora
TI de la metodologa SITCOS.
En sntesis, la tcnica de intervencin mdico/paciente es adecuada cuando el sistema de
clientes experimenta sntomas claros, sabe cul es el rea de la organizacin de las TI
que est enferma, est dispuesta a aplicar el diagnstico de la metodologa SITCO e
igualmente est dispuesta a depender del consultor TI no solo en el proceso de
diagnstico sino en la aplicacin del resto de la metodologa.

El problema central de esta tcnica de intervencin radica en que el sistema de
clientes TI puede no aprender a curarse de nuevos padecimientos por s solo, ni hacer
sus propios diagnsticos ni a resolver sus propios problemas en el futuro.
La intervencin como proceso resuelve estos problemas al colocar, en todo momento, al
sistema de clientes TI como responsable de su problema y le atribuye al consultor la
funcin de facilitarle el camino para resolverlos.
La caracterstica fundamental de este tipo de intervencin de diagnstico se basa en la
estructura de las relaciones entre el consultor TI y el sistema de clientes. Las
condiciones para el uso de la intervencin como proceso son:
El sistema de clientes participa activamente en el proceso de diagnstico o
aprende a ver el problema en los elementos de diagnstico por s mismo
El sistema de clientes TI participa en la bsqueda de la solucin consultora
porque en ltima instancia es el que sabe qu funcionar en su contexto TI
particular.
Las situaciones ms comunes para identificar la necesidad de una intervencin
como procesos son:
El sistema de cliente TI experimenta desconexiones entre las TI y el
negocio, pero desconoce su origen y no sabe qu hacer al respecto
El cliente principal no sabe qu tipo de ayuda est disponible ni cul
consultor TI puede proporcionar el tipo de ayuda que necesita.
El problema es de naturaleza tal que el sistema de cliente no solo
necesita ayuda para definir donde hay un problema consultor, sino que
se beneficiar en el proceso de realizar el diagnstico.
El sistema de cliente es el nico que sabe cul es la forma de
intervencin de diagnstico que funcionar.
El sistema de cliente tiene valores ticos que el consultor TI es capaz de
aceptar y tiene capacidades para participar tanto en una relacin de
ayuda y asesora como en asumir sus consecuencias.
En sntesis, el modelo de diagnstico como resultado del subproceso adapta al instanciar
el patrn adapta/incorpora aporta los siguientes resultados a la investigacin doctoral:
Definicin de los elementos de diagnstico y las posibles observaciones de
su nivel de estructuracin que permitan identificar cualitativamente los
problemas-tipo.
Establecimiento de los roles de un sistema de clientes TI.
Descripcin de tres tcnicas de intervencin de diagnstico que aseguran
observaciones efectivas de los elementos de diagnstico por un consultor TI
en su interaccin con un sistema de clientes.
4.2. Aplicar Diagnstico Consultor
El subproceso incorpora, como instancia del patrn adapta/incorpora, hace operacional el
modelo de diagnstico bajo los siguientes fundamentos:
Lograr una representacin homognea del problema identificado en el
diagnstico y de la solucin consultora a disear como el resultado final de
la metodologa SITCOS.
Garantizar esta homogenizacin mediante la normalizacin de los elementos
de diagnstico bajo un instrumento que los estructure como componentes
TI/negocio potencialmente desalineados de una solucin consultora
potencial.
Conformar Objetos de Asesora Candidatos como componentes
contenedores de los problemas de asesora TI.
La normalizacin del problema y la solucin consultora se logran mediante un
clasificador que denominaremos clasificador BMM. Este se modela con el estndar
BMM como parte de la nomenclatura definida en la investigacin y bajo los principios
de un modelado empresarial participativo segn la gua 1 adaptada de los fundamentos
metodolgicos del patrn adapta/incorpora. De esta forma se garantiza quela estructura
de la solucin consultora y la forma de representar los problemas potenciales de
asesora TI sean equivalentes a un plan de negocio altamente estructurado y
especializado en consultora TI. Los niveles de sofisticacin de las relaciones de
alineacin TI/negocio justifican estos niveles elevados de estructuracin del plan
consultor.
El clasificador BMM se usa en un flujo de trabajo consultor para prescribir:
Cmo simular a priori un prediagnstico TI en la organizacin para obtener
componentes TI/negocio.
Clasificar los componentes TI/negocio en funcin de los elementos de
diagnstico como problemas-tipo de asesora TI.

Priorizar los componentes TI/negocio clasificados para conformar Objetos
de Asesora Candidatos.

Figura 4.2. Subproceso incorpora AMM.
La figura 4.2 muestra como formalmente a quedado modelado el proceso que hace
operacional el modelo de diagnstico obtenido como resultado de instanciar el
subproceso adapta del patrn adapta/incorpora. A continuacin se detallan cada una de sus
tareas.
4.2.1. Normalizar Problema y Solucin Consultora
El proceso de normalizacin de los elementos de diagnstico reorganiza los
componentes BMM como un sistema de consultora TI siguiendo el marco metodolgico
en consultora TI. Como resultado se obtienen los subsistemas metas, reglas del negocio,
conceptos, proceso de negocio, actores/recursos y componentes tcnicos y requisitos (tabla 4.7). De
esta manera se logra integrar en un todo sistmico tanto los componentes
propiamente de BMM como los componentes externos a BMM que tienen una
relacin imprescindible con un plan de negocio muy estructurado (figura 3.2).En este
caso se encuentran los compontes externos a BMM: unidad organizacional, procesos de
negocio, reglas de negocio y vocabulario comn los cuales se incluyen en los subsistemas de
procesos, reglas de negocio y conceptos respectivamente.

TI como
Negocio
Objetos de
Asesora
Candidatos
Normalizar el problema
y la solucin consultora
<<supply>>
Tcnicas
observacionales
<<supply>>
Sistema de
clientes TI
<<supply>>
Intervencin de
diagnstico
Subproceso incorpora AMM
Clasificador
BMM
Priorizar
componentes
para asesorara
<< goal>>
Definir problema de asesora
<<achieve>>
Satisfaccin del sistema de clientes
<<control>>
Paradigma BPM
Simular a priori un
prediagnstico TI
Componentes
TI/negocio
<<control>>
<<supply>>
Tabla 4.7. Sistema de Consultora TI.
Subsistemas Perspectivas Motivacin Componentes
a modelar
Componentes
BMM
Metas de
Asesora TI.
Visin y
Estrategia.
Qu se quiere
alcanzar o evitar.
Metas,
Problemas,
Restricciones
externas,
Oportunidades.
Medios (que
incluye Misin,
Curso de
accin), Fin (que
incluye Visin y
Resultados
deseados)
Influencias
Externas e
Internas.
Reglas
(restricciones
de asesora
TI).
Polticas y
reglas.
Cules son las
reglas del
negocio y Cmo
estn incluidas
en las Metas.
Reglas del
negocio.
Reglas de
negocio (es un
tipo de Directiva
dentro Medios),
Reglas de
negocio
(Externa a
BMM).
Concepto
(Aristas de
los servicios
de
consultora
TI).
Ontologa del
negocio.
Qu hechos y
fenmenos
conducen otros
submodelos.
Conceptos y
atributos.
Vocabulario
comn (Externo
a BMM).
Procesos. Operaciones
del negocio.
Cules son
procesos de
negocio y Cmo
intercambian
informacin y
materiales.
Procesos,
Procesos
externos, el
conjunto de
Informacin y
los Materiales.
Procesos de
negocio
(Externo a
BMM).
Actores y
Recurso.
Estructura
organizacional.
Quin responde
por las metas y
procesos y
Cmo se
relacionan.
Actores, Roles,
Unidades
organizacionales,
Individuos.
Unidad
Organizacional
(Externo a
BMM)
Requisitos y Necesidad de Qu requisitos Metas, Influencias

componentes
Tcnicos.
sistemas de
informacin
de consultora
TI.
del modelo de
negocio tienen
los sistemas de
informacin
Cmo se
relacionan con
otros
submodelos.
Problemas,
Requisitos y
Componentes
de los servicios
TI.
Internas y
Externas.

Como se aprecia en la tabla 4.7 los componentes BMM son especializados para la
consultora TI mientras que los externos se modelan al nivel de toda la organizacin.
De su anlisis se puede deducir que el uso estratgico de las TI en el modelado del
negocio de una consultora TI est fuertemente relacionado con componentes BMM
del tipo Influencia Interna e Influencia Externa. Por tanto, la definicin del
clasificador BMM se hace en funcin de detallarlas relaciones y caractersticas entre
cada uno de los subsistemas de consultora TI. Se ubica, por tanto, como centro de
esta relacin las relaciones entre los componentes BMM-Influencia con el resto de los
componentes BMM que a continuacin se especifican.
Medio como artefacto TI del tipo constructo: representa cualquier componente,
capacidad, rgimen, tcnica, restriccin, agencia, instrumento o mtodo que
puede ser llamado, activado o forzado para alcanzar un Fin. Un Medio no
indica tareas de asesora TI, ni responsabilidades sobre las tareas; tan solo
indica potencialidades que se pueden explorar para alcanzar un Fin.
Fin como artefacto TI del tipo constructo: representa qu solucin consultora
quiere alcanzarse con la metodologa SITCOS y no incluye el cmo lograrlo.
Influencia como artefacto TI del tipo constructo: componente de un modelo de
negocio que tiene la capacidad de producir, sin el esfuerzo aparente de una
fuerza tangible, un efecto. Tambin este efecto puede percibirse como el
impacto directo de activar otro componente del modelo de negocio.
La Influencia Interna se define como una Influencia que desde el interior de la
organizacin puede impactar en el empleo de un Medio o en alcanzar un Fin.
Mientras que la Influencia Externa se define como una Influencia que est fuera de
los lmites organizacionales de la empresa pero que puede impactar en el empleo de
un Medio o en alcanzar un Fin. Las categoras de las Influencias tanto internas como
externas se muestran en la tabla 4.8.
Tabla 4.8. Categoras de componente BMM Influencia.
Influencias
Internas
Ejemplos genricos
Suposicin. Juicio que se toma por acuerdo o sin pruebas sobre
algn aspecto de las TI.
Valor
corporativo.
Un ideal o costumbre TI.
Valor explcito. Un valor corporativo explcitamente publicado y
declarado en relacin con las TI.
Valor implcito. Un valor corporativo que no ha sido explcitamente
declarado en relacin con las TI pero aun as es
entendido por una parte o por todas las personas de la
empresa que interaccionan con las TI.
Hbito. Una prctica o un uso convencional de las TI.
Infraestructura. La base subyacente de un elemento estructural de las TI.
Asunto. Un punto en cuestin o un tema importante que es
disputado por los socios que proveen los servicios TI.
Prerrogativas de
gestin.
El derecho o el ejercicio de un privilegio sobre las TI en
virtud de una propiedad, o de una posicin en la
empresa.
Recurso. Los recursos TI habilitados para llevar a cabo el negocio
de una empresa.
Influencias
externas
Ejemplos genricos
Competidor. Un rival de la empresa en la lucha por obtener ventajas
sobre cuestiones de la empresa.
Cliente. Un rol que desempea un individuo o empresa que es
investigado, organizado, recibido y pagado tomando en
cuenta los productos y servicios de la empresa.
Entorno. La agregacin de condiciones subyacentes o las
influencias que afectan la existencia o el desarrollo de
una empresa.
Socios. Una empresa que comparte riesgos y ganancias con los
cuestiones especficas de la empresa porque se
benefician mutuamente.
Regulacin. Una orden prescrita por una autoridad que puede ser un

gobierno o la direccin de la empresa.
Suministrador. Un rol que desempea un individuo o empresa que
puede abastecer y proveer de productos o servicios a la
empresa.
Tecnologa El rol de la tecnologa que incluye su desarrollo,
limitaciones y prerrequisitos para su uso.

Toda vez especificadas las caractersticas de las Influencias como constructo
fundamental para comprender las relaciones entre los componentes BMM y los
subsistemas del modelo de negocio, la figura 4.3 muestra los componentes
estructurales de la solucin consultora integrados en el clasificador BMM.

Figura 4.3. Estructura del clasificador BMM.
Como se aprecia en la figura 4.3, algunos componentes externos de BMM se han
contextualizado segn las necesidades de la metodologa SITCOS. Tal es el caso del
Submodelo Procesos, donde el componente original externo a BMM hace alusin al
estndar especfico de la OMG para el modelado de procesos de negocio (Business
Process Modelling Notation BPMN). Esta especificacin se ha extendido a la
concepcin del paradigma BPM reestructurado que hemos definido en el marco
metodolgico en consultora TI.
Subsistema Actor/Recurso
ITCOS Medio
componentes
Subsistema Metas/Reglas como Componentes BMM
Subsistema Procesos
Subsistema de Requisitos y Componentes Tcnicos
Valor explcito
Valor implcito Hbito Infraestructura
Asunto Recurso
Prerrogativas
de gestin
Competidor
Cliente
Entorno
Socios
Regulacin
Suministrador
Tecnologa
Influencia interna-BMM
Influencia externa-BMM
Fases Estndares/ especificaciones
Herramientas y soluciones
Externo-BMM
Unidad organizacional
Consultor TI
Procesos
Fin
componentes
Evaluacin
componentes Aristas
Subsistema
Conceptos
En el caso del submodelo Actor/Recurso hemos definido que las unidades
organizacionales con interacciones con las TI son las que se incluirn. No obstante,
consideramos que es difcil excluir a priori las unidades organizacionales que no
podran ser impactadas por las TI.
El submodelo Conceptos recoge el vocabulario de las aristas de los servicios de
consultora TI aristas ITCOS. Como su concepcin parte de un resultado
acadmico requiere una socializacin y modelado constante para que sea asimilado
como una prctica de consultora TI.
Los submodelos Reglas y Metas los hemos concebido bajo la interconexin que propone
el estndar BMM, por tanto se han fusionado en un solo submodelo. Esta
estructuracin es lo suficientemente detallada como para manejar con profundidad el
diseo de mecanismos de asesora TI y en la implementacin de una estrategia de
consultora TI en los captulos 5 y 6 en estrecho vnculo con el Submodelo Procesos.
4.2.2. Realizar Prediagnstico TI
La aplicacin del clasificador BMM asume a priori un estado de prediagnstico TI en
la organizacin. Se define como prediagnstico TI el conjunto acciones de asesora TI
que ha impactado en el uso de las TI y que el consultor TI identifica mediante una
intervencin de diagnstico. Las acciones de asesora TI impactan en los subsistemas
del clasificador BMM vistos como contendedor componentes TI/negocio.
El proceso de aplicacin del prediagnstico TI asume como estado inicial una
intervencin como experto en la cual el CIO desempee los roles de todo el sistema
de clientes TI a intervenir. Bajo estas premisas la identificacin de componentes
TI/negocio (tabla 4.9) se caracteriza por las siguientes condiciones:
El cliente principal es el CIO que asume participar en el prediagnstico.
El CIO tiene evidencia de las capacidades del consultor TI para
conceptualizar el prediagnstico TI.
El CIO asumir las consecuencias y el resultado del prediagnstico TI.


Tabla 4.9. Componentes TI/negocio del prediagnstico TI.
Submodelo de
negocio
Componente
TI/negocio
Decisiones a priori
Requisitos y
compontes
tcnicos.
Influencias Internas y
externas.
Solo las que reconoce el CIO.
Procesos. Herramientas y
soluciones.
Solo se maneja el concepto de
proceso en la medida que el
CIO lo reconoce vinculado a
una solucin TI.
Actor/Recurso. Consultora externa o
unidad de negocio
de la organizacin
responsable de la
accin de asesora
TI.
Informacin bsica de la
estructura organizacional.
Metas/Reglas. Resultados deseados
y Directivas.
Precisar los resultados
esperados de la accin de
asesora TI y bajo qu
directivas se alcanzaron.
Conceptos. Arista ITCOS
naturaleza del
servicio.
Aporta una clasificacin global
y sencilla de las TI y su
impacto en las principales
reas de la organizacin.

Una vez identificados los componentes TI/negocio se aplica una intervencin como
proceso para clasificarlos segn las seis clases de los elementos de diagnstico y as
localizar el problema-tipo (figura 4.4).

Figura 4.4.Clasificar componentes TI/negocio.
H
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r
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a
m
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s
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x
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r
n
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Comunicacin
Componentes
TI/negocio
Clases de
diagnstico
Colaboracin
Mtricas de valor
Gobierno
Alcance/arquitectura
Habilidades
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u
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T
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El objetivo del consultor TI es establecer un consenso con el sistema de clientes para
priorizar qu componentes TI/negocio clasificados con unos de los problema-tipo de
asesora TI se le buscar una solucin consultora. Como resultado se conforma en
torno a este componente un Objeto de Asesora Candidato (4.5).

Figura 4.5. Estructura de un Objeto de Asesora Candidato.
Como se aprecia en la figura 4.5, el Objeto de Asesora Candidato ana tres bloques
bsicos de informacin referentes a:
1. Prediagnstico TI realizado.
2. Elemento de diagnstico que representa la naturaleza del problema a resolver.
3. Relaciones estructurales del componente TI/negocio priorizado con el resto de
los submodelos de negocio.
El estado inicial de prediagnstico TI representa el punto de partida. No obstante, el
consultor TI en ejecuciones posteriores del diagnstico puede incluir otros
compontes TI/negocio del clasificador BMM y establecer un sistema de clientes TI
mucho ms complejo que no se integre exclusivamente por el CIO.
Objeto de Asesora Candidato
Interacciones del componente TI/negocio
Subsistema
Requisitos TI
Subsistema
Proceso
Subsistema
Actor/Recurso
Subsistema
Concepto
Requisitos del prediagnstico TI
Intervencin de
diagnstico aplicada
Pertinencia del componente TI/negocio a una clase de diagnstico
Sistema de cliente TI
contactado
Comunicacin
Mtricas de valor
Colaboracin
Alcance/Arquitectura
Gobierno
Habilidades
Componente TI/negocio
Acciones de asesora
TI identificadas

CAPTULO 5
5 MTODO DE DISEO DE
MECANISMOS DE ASESORAS TI
Como resultado de la realizacin del Mtodo de Diagnstico, la metodologa SITCOS
propuesta en esta investigacin organiza, bajo la denominacin de Objetos de
Asesoras Candidatos, todos los componentes TI/negocio que necesitan una accin
de asesora TI.
Como hemos argumentado en el captulo 2, existen evidencias suficientes sobre la
utilizacin de los conceptos de Alienacin TI/negocio (BITA Business-IT Alignment)
como un marco conceptual efectivo para representar diferentes niveles de abstraccin
del proceso de incorporacin del paradigma de Gestin de los Procesos de Negocio
(paradigma Business Process Management BPM). La esencia de este segundo mtodo
de consultora TI es que la incorporacin de este paradigma ha devenido en un
proceso incremental y sofisticado en cuanto a un uso estratgico de las TI. Por
consiguiente, las bases conceptuales para el desarrollo de mecanismos de asesora TI,
como complementos efectivos que faciliten este uso, devienen en procesos altamente
estructurados.
Para atender estas cuestiones sealadas, la revisin bibliogrfica que hemos realizado
sobre el tema no asumi de forma aislada los trabajos acerca de BPM y BITA.
Existen aportaciones exhaustivas que han analizado en diacrona ambos temas como
reas de conocimiento establecidas. Tales son los casos de los estudios de (Luftman
and Kempaiah, 2007, Luftman, 1996b, Chan and Reich, 2007b, Chan and Reich,
2007a) para el tema BITA y (Ravesteyn and Batenburg, 2010, Hofstede et al., 2010,
Houy et al., 2010, Kohlbacher, 2010, Patig et al., 2010, Ko et al., 2009, Paim et al., 2008,
Weske, 2007, Becker et al., 2007a, Shaw et al., 2007, Geelsa and Kemp, 2007, Reijers,
2006, Lindsay et al., 2003, van der Aalst et al., 2003, Smith and Fingar, 2002, Ravesteyn
and Batenburg, 2010b) para el tema BPM. Por tanto, no nos proponemos,
aportaciones aisladas en las dos reas de conocimientos sealadas. Nuestra aportacin
consiste en ser coherentes con el marco metodolgico en consultora TI definido y
reconceptualizar los trabajos que han integrado BPM y BITA bajo los conceptos de
teoras y artefactos TI segn establece este marco. En tanto, al instanciar el patrn
adapta/incorpora con el Modelo de Alineacin Estratgica (Strategic Alignment Model
SAM) (Henderson and Venkatraman, 1993)como teora establecemos un punto de
partida para el diseo del segundo mtodo de consultora TI.
Con este propsito, los dos apartados fundamentales del captulo 5 desarrollan los
siguientes aspectos:
1. El diseo de un proceso de adaptacin de SAM para conformar un Marco de
Alineacin de Componentes TI/Negocio que integre todos los Objetos de
Asesora Candidatos que se identificaron en el mtodo de Diagnstico
TI/negocio. La base del modelado de este proceso son los componentes
estructurales de SAM.
2. El diseode un proceso de incorporacin que identifique el nivel de asesora
BPM requerido en funcin del problema conceptualizado en los Objetos de
Asesora Candidatos. El objetivo es concebir un Patrn de Asesora TI
Estratgico como forma de definir una estrategia de consultora TI para facilitar
la incorporacin de BPM, reestructurado segn las aristas de los servicios de
consultora (aristas ITCOS IT Consulting Services) naturaleza del servicio y
segmentacin del mercado TI. La reestructuracin se desarrolla en tres niveles BPM:
fases del ciclo de vida, especificaciones/estndares y soluciones/herramientas.
5.1. Modelo de Alineacin de
La definicin del modelo de alineacin de componentes TI/negocio constituye la
segunda aplicacin del patrn adapta/incorpora que hemos definido en el captulo 3.
Este modelo (figura 5.1) describe cmo se integran los Objetos de Asesoras
Candidatos para poder aplicarse sobre ellos una accin de asesora TI. El punto de
partida del flujo de procesos que disearemos es el anlisis de los siguientes elementos
de estos objetos:

Requisitos del Prediagnstico TI: se recoge la intervencin de diagnstico
aplicada, el sistema de clientes TI intervenido y las acciones de asesora TI
identificadas.
Presencia de las seis clases de diagnstico TI/negocioque recogen todos
los elementos de diagnstico en los componentes TI/negocio como
forma de identificar la naturaleza del problema a resolver.
Interacciones entre los componentes TI/negocio y los subsistemas de
consultora TI Procesos, Requisitos TI, Actor/Recursos y Conceptos.

Figura 5.1. Subproceso adapta SAM.
Cada uno de estos elementos en los Objetos de Asesora Candidatos deben analizarse
y reconceptualizarse a la estructura del proceso de BITA latente en SAM. La figura
5.2 muestra la vista estructural de SAM original (Henderson and Venkatraman, 1993)
que hemos definido como el punto de partida para conformar el Marco de Alineacin
de Componentes TI/Negocio.
La vista estructural de SAM, al ser analizada bajo las guas metodolgicas adaptadas
definidas en el captulo 3, se reconceptualiza una teora sobre los estudios de BITA
como un sistema de artefactos TI de tipo constructo que representan los cuatro conceptos
centrales de SAM: estrategia de negocio, estrategia TI, infraestructura organizacional y procesos e
infraestructura TI y procesos. Estos conceptos representan los centros de cambios que
tienen lugar como resultado de las interacciones TI/negocio en un proceso de
consultora TI.
Estos cuatro constructos se articulan con la vista dinmica de SAM. En esta
oportunidad, la misma aplicacin de las guas metodolgicas adaptadas define los constructos
SAM
Marco de
Alineacin
<< goal>>
Describir mecanismo de
asesora TI
<<achieve>>
Alinear
Prediagnstico
TI
Establcer
pertinencia a clases
de diagnstico
Subproceso adapta AMM
<<control>>
Paradigma BPM
Aristas ITCOS integradas como Plataforma de Asesora Conceptual
Alinear
subsistemas de
consultora TI
<<supply>>
ajuste estratgico e integracin funcional como otros dos conceptos representativos de las
relaciones entre los elementos estructurales de SAM.

Figura 5.2. Modelo de alineacin estratgica (Henderson and Venkatraman, 1993).
Una compilacin crtica sobre los trabajos acerca de SAM (Luftman, 1996b)clarifica el
concepto de ajuste estratgico definindolo como las relaciones verticales que acontecen
en SAM y que ponen nfasis en la necesidad de hacer elecciones que posicionen a una
empresa o compaa en un mercado externo. Estas opciones deciden cmo
estructurar del mejor modo las disposiciones internas para ejecutar las estrategias de
posicionamiento en el mercado. Las opciones que posicionan la organizacin en un
mercado se denominan estrategias. A su vez las opciones que determinan la estructura
interna de la organizacin se denominan infraestructura y proceso. Debemos sealar
cmo la definicin maneja el ajuste estratgico tanto en los dominios de negocio como
de las TI.
El concepto ajuste estratgico como constructo pone nfasis en la relaciones verticales entre
los componentes TI/negocio y el trmino opciones desarrollado por (Luftman,
1996b)se reconceptualiza como la opcin de una asesora TI como resultado de
estas interacciones entre componentes TI/negocio.
En el caso de la integracin funcional, (Luftman, 1996b)la define como las relaciones
horizontales que extienden el ajuste estratgico a travs de organizaciones funcionales. A
medida que varan los estrategias de negocio, tambin tienen que mantener el paso las
estrategias TI y los procesos TI. Es en estas situaciones donde se definen las
diferentes relaciones funcionales. El posicionamiento efectivo de la empresa o
Estrategia de negocio
Competencias
distintivas
Gobierno del
negocio
Alcance del
negocio
Estrategia de las TI
Competencias
sistmicas
Gobierno de
las TI
Alcance de la
tecnologa
Infraestructura organizacional y procesos
Procesos Habilidades
Infraestructura
administrativa
Infraestructura TI y procesos
Procesos Habilidades
Arquitecturas
Dominio
externo
Dominio
interno
Integracin funcional
Dominio
negocio
Dominio
TI
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compaa en el mercado tecnolgico es determinante para su capacidad de adaptar y
mejorar con eficacia su tecnologa. La integracin funcional ofrece la oportunidad a las TI
de proporcionar una ventaja competitiva.
Por tanto, el constructo integracin funcional propuesto por (Luftman, 1996b) se
reconceptualiza como la capacidad que tienen determinadas acciones de asesora TI
de proporcionar un uso estratgico de las TI en su accionar sobre componentes
TI/negocio.
Toda vez definidos los constructos de partida cmo resultado de aplicar el marco
metodolgico en consultora TI analizaremos como las tareas establecidas en el flujo
de procesos para adaptar SAM nos permiten la conformacin de un Marco de
Alineacin de Componentes TI/Negocio. Los siguientes apartados del captulo 5
describen el flujo de trabajo consultor hasta alcanzar el referido marco de alineacin
de mediante la transformacin de los constructos que son internos a los cuatro
constructos centrales: estrategia de negocio, estrategia TI, infraestructura TI e infraestructura de
negocio.
5.1.1. Alinear Prediagnstico TI
Los elementos del prediagnstico TI conceptualizados en un Objeto de Asesora
Candidato son los primeros elementos a transformar en el Marco de Alineacin de
Componentes TI/Negocio. La figura 5.3 muestra los Objetos de Asesora Candidatos
y los elementos estructurales de SAM que participan en este proceso
transformacional.
La intervencin del consultor aplicada a la identificacin de un componente
TI/negocio se reconceptualiza como artefacto TI de tipo mtodo y se clasifica en el
centro de cambio de las interacciones de los componentes TI/negocio Infraestructura
de negocio. En este mismo centro de cambio se ubica el sistema de clientes TI
conceptualizado como un artefacto TI de tipo constructo. La lnea de clientes a intervenir
durante la ejecucin de la metodologa es el concepto fundamental que sostiene este
constructo.


Figura 5.3. Elementos que participan en la conformacin de un Marco de Alineacin de Componentes
TI/Negocio.
El tercer elemento del Prediagnstico TI lo constituye las acciones de asesora TI.
Como ha quedado explicado durante el desarrollo del subproceso incorpora AMM en
el captulo 4, las acciones de asesora TI impactan en el uso de las TI que un consultor
TI ha identificado mediante una intervencin de diagnstico. Las acciones de asesora
TI impactan en los subsistemas de consultora TI vistos como contendedor
componentes TI/negocio. Consecuentemente, la decisin de clasificar las acciones de
asesora TI tiene dos vertientes: (1) reconceptualizarlas como artefactos TI de tipo
mtodo y (2) ubicarlas en los tres centros de cambio de las interacciones de los
componentes TI/negocio que sern representativos de los tres subsistemas del
paradigma BPM reestructurado: estrategia de negocio, estrategia TI e Infraestructura
TI.
La figura 5.4 muestra como hemos conformado el Marco de Alineacin de
Componentes TI/Negocio parcialmente con la introduccin de los elementos del
Prediagnstico TI reconceptualizados.
Adaptacin SAM
Alinear subsistemas de consultora TI
Integracin funcional/Artefacto TI-Constructo
Infraestructura de negocio
Artefacto TI-Constructo
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Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Alinear Componentes TI/negocio con Clases de Diagnstico
(Artefacto TI-Constructo)
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Alienar Prediagnstico TI
Estrategia TI
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Constructos
internos
Constructos
internos
Constructos
internos
Constructos
internos
Objetos de Asesoras Candidatos

Figura 5.4. Prediagnstico TI en el Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio.
La reconceptualizacin de las acciones de asesora TI como un artefacto TI de tipo
mtodo tiene diferentes interpretaciones en cada uno de los centros de cambio. El
correspondiente a estrategia de negocio alcanza al gobierno del negocio conceptualizado
como las decisiones que introducen el paradigma BPM. El centro de cambio estrategia
TI son acciones de asesora de tipo gobierno de las TI. Es decir, se formalizan como
un marco de responsabilidad para decisiones que impulsen un comportamiento
deseado en el uso de las TI para introducir especificaciones y estndares BPM.
Finalmente el centro de cambio correspondiente a la Infraestructura TI las acciones
de asesora se conceptualizan como procesos TI propiamente.
5.1.2. Alinear Componentes TI/negocio con Clases de
Diagnstico
Como complemento del Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio, que
parcialmente hemos obtenido hasta este momento del subproceso adapta SAM, se
alcanza en la investigacin un conjunto de componentes debidamente clasificados en
los cuatro centros de cambio de las interacciones TI/negocio que se han
conceptualizado al aplicar el marco metodolgico en consultora TI. Sin embargo, se
requiere integrar los problemas tipos de asesora TI conceptualizados en los
Estrategia TI
Competencias
sistmicas
Alcance de la
tecnologa
Infraestructura organizacional y procesos
Procesos
Infraestructura TI y procesos
Arquitecturas
Interv. del consultor
Acciones de asesora TI
Sistema de clientes TI
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Competencias
distintivas
Alcance del
negocio
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Intervencin del
consultor
elementos de diagnstico y agrupados en clases para poder profundizar en la
naturaleza del problema latente en un componente TI/negocio.
Como hemos definido debidamente en el Mtodo de Diagnstico TI/negocio, los
componentes TI/negocio son de naturaleza muy variada y pueden reflejar tanto
problemas de comunicacin entre las TI y el negocio como aglutinar diversas
soluciones TI. No obstante, como problemas tipos de consultora, las clases de
diagnstico las hemos definido como artefactos TI de tipo constructo. La figura 5.5
muestra la presencia de cada una de las seis clases de diagnstico en el Marco de
Alineacin de Componentes TI/Negocio en proceso de definicin.

Figura 5.5. Presencia de las clases de diagnstico en el Marco de Alineacin de Componentes
TI/Negocio.
La presencia de una clase de diagnstico en un centro de cambio abre el espectro de
los respectivos elementos de diagnsticos que la conforman (Tablas 4.1, 4.2, 4.3, 4.4,
4.5 y 4.6). No es relevante la clasificacin genrica de cada elemento de diagnstico
como un tipo de artefacto TI pues contradice la esencia de la creacin de este tipo de
conceptualizaciones. Es en el captulo 6 donde estructuraremos el plan consultor
como salida final de la metodologa para detallar la dinmica en la creacin de
artefactos TI como componentes TI/negocio refinados.
5.1.3. Alinear Subsistemas de Consultora TI
La conformacin definitiva del Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio se
alcanza con la transformacin de los subsistemas de consultora TI presentes en un
Objeto de Asesora Candidatos (ver tabla 4.7).
Como sealamos en el apartado anterior, la descripcin del flujo de trabajo consultor
Alinear Prediagnstico TI establece qu acciones de asesora TI alcanzan cada uno de los
Sistema de constructos como los centros de cambios en los componentes TI/negocio
Estrategia de
negocio
Infraestructura
organizacional
Infraestructura TI Estrategia TI Clases de diagnstico
Comunicacin
Colaboracin
Mtricas de valor
Gobierno
Alcance/arquitectura
Habilidades

centros de cambios de componentes TI/negocio estrategia de negocio, estrategia TI e
Infraestructura TI. Por su parte, con el flujo de trabajo consultor para alinear los
subsistemas de Consultora TI se completa la conformacin del Marco de Alineacin
de Componentes TI/Negocio. Esta tarea del subproceso Adapta SAM describe cmo
se alinean en el Subsistema Requisitos TI modela las Influencias Internas y
Externas de clasificador BMM, el Subsistema Procesos reconceptualiza el
paradigma BPM segn el marco metodolgico de consultora TI y el subsistema
Actor/recursos representa la estructura organizacional de la consultora TI en el
referido marco de alineacin.

Figura 5.6.Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio.
Como se aprecia en la figura 5.6 en el centro de cambio Infraestructura organizacional y
procesos han quedado modelados el sistema de clientes TI, las unidades
organizacionales que son objeto de los procesos de consultora TI y el propio
consultor TI. Los componentes TI/negocio que se recogen en este constructo
involucran personas consultores y clientes as como unidades de negocio y sus
procesos componentes TI/negocio relacionados con la infraestructura del negocio.
El centro de cambio Infraestructura TI y procesos reconceptualiza la arquitectura TI como
aquellas herramientas y soluciones TI que presentan caractersticas BPM. Esta
decisin se fundamenta al analizar la Plataforma Conceptual de Asesora como forma
de materializacin de las revisiones bibliogrficas acerca de la incorporacin del
Competencias
distintivas
Infraestructura organizacional y procesos Infraestructura TI y procesos
Sistema de clientes TI
Componentes
TI/negocio
Fases BPM
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Estndares y
Especificaciones. BPM
Componentes
TI/negocio
Soluciones y
Herramientas BPM
Interv. del consultor
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Consultor TI Unidad organizacional
Componentes
TI/negocio
Componentes
TI/negocio
Elementos
distintivos BPM
Componentes
TI/negocio
Elementos
sistmicos BPM
Componentes
TI/negocio
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Integracin funcional como Influencia Interna
paradigma BPM desarrollada en el apartado 2.2.2 y sistematizada bajo en marco
metodolgico en consultora TI del captulo 3.En este punto, la investigacin que se
desarrolla toma en cuenta lo concluido y establecido en el marco metodolgico en
consultora TI para asumir que la combinacin de diferentes formas de incorporar las
TI ya sea para modelar, ejecutar, integrar o analizar procesos de negocio son
consideradas formas de incorporar BPM sin que, necesariamente, esto acontezca en
una suite BPM como solucin TI dedicada.
Por tanto, bajo esta premisa sobre la reconceptualizacin acerca de la incorporacin
BPM, los servicios TI que al ser configurados de forma nica mediante la seleccin de
una lnea de servicios, las soluciones TI correspondientes, los mtodos para
adquirirlos bajo una segmentacin vertical de procesos representante de un contexto
organizacional especfico y con una plataforma TI como su soporte tecnolgico se
definen como un constructo denominado herramientas y soluciones BPM.
Los procesos TI que acontecen en este centro de cambio, y que el flujo de trabajo
consultor Alinear Prediagnstico TI reconceptualiz como acciones de asesora TI,
constituyen la forma de modelar en el Marco de Alineacin de Componentes
TI/Negocio las interacciones entre los componentes. Algunos de los ejemplos de
compontes TI/negocio son los servicios TI configurados, las acciones de asesora TI
y los tipos de intervencin del consultor TI.
Por su parte, el centro de cambio estrategia TI representa los estndares y especificaciones
que soportan o facilitan la incorporacin del constructo herramientas y soluciones BPM.
Estos pueden alcanzar el modelado, la ejecucin, integracin y anlisis de procesos de
negocio. Bajo esta reconceptualizacin del alcance de la tecnologa original de SAM queda
definido el constructo estndares y especificaciones BPM.
De forma especial se define el constructo elementos sistmicos BPM. Este constructo
reconceptualiza las competencias sistmicas que originalmente aparecen en SAM y las
define como los atributos que tiene una estrategia de incorporacin del paradigma
BPM como sistema para facilitar o soportar la existencia de un ciclo de vida de
procesos de negocio.
Como se defini en el flujo consultor Alinear Prediagnstico TI las acciones de asesora
TI que inciden sobre el constructo estndares y especificaciones BPM son de naturaleza de
gobierno de las TI.
El cuatro centro de cambio de las interacciones entre los componentes TI es estrategia de
negocio. En este centro de cambio el alcance del negocio se reconceptualiza como el
alcance que tienen las fases del ciclo BPM. De esta manera se define el constructo
fases BPM. De forma anloga a la definicin de los elementos sistmicos BPM, se define el
constructo elementos distintivos BPM. En este segundo caso el constructo expresa la fase

del ciclo de vida de los procesos de negocio que distinguen a la organizacin en un
entorno de competencia.
Finalmente, el subsistema de consultora Requisitos TI complementa los constructos
ajuste estratgico e integracin funcional ya definidos. En el caso de Influencia Externa
complementa al constructo ajuste estratgico mientras que Influencia Interna complementa
al constructo integracin funcional. Estos dos complementos permiten clarificar la
naturaleza del ajuste estratgico y la integracin funcional como los dos tipos de
relaciones entre componentes TI/negocio perfectamente alineados con el clasificador
BMM obtenido y utilizado como medio de normalizar el problema y la solucin
consultora.
En sntesis, la tarea de Alinear Subsistemas de Consultora TI completa la conformacin
de un Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio. Durante este flujo
consultor se ha reconceptualizado el Modelo de Alienacin Estratgica (SAM
Strategic Alignment Model) tanto desde la perspectiva estructural de SAM los cuatro
centros de cambios de las interacciones entre componentes TI/negocio como
desde la perspectiva relacional de SAM sus relaciones de tipo integracin funcional
y ajuste estratgico.
5.2. Disear Patrn de Asesora
Estratgico
Con la definicin del marco de alineacin de componentes TI/negocio estn creadas
las condiciones para el desarrollo de la segunda parte del mtodo de Diseo de
Mecanismos de Asesora TI. Con este objetivo se instancia el patrn
adapta/incorpora por segunda vez en la elaboracin del referido mtodo de
consultora TI y por cuarta vez a la largo de todo el proceso de desarrollo de la
metodologa que propone esta investigacin.
La concrecin de un Patrn de Asesora Estratgico es el resultado final de este
segundo mtodo de consultora TI. En esta oportunidad, y segn hemos definido en
el marco metodolgico en consultora TI (captulo 3), se disea un proceso que
incorpora el Modelo de Alienacin Estratgica (SAM Strategic Alignment Model)
como un flujo de trabajo consultor(figura 5.7) que hace operacional el Marco de
Alineacin de Componentes TI/NegocioSubproceso incorpora SAM.

Figura 5.7. Subproceso Incorpora SAM.
El proceso de incorporacin de SAM como subproceso en s mismo da continuidad a
numerosos trabajos que lo han aplicado y utilizado desde que el modelo se publicara
en IBM Systems Journal en el ao 1993 y 1999 (Henderson and Venkatraman, 1993).
En la compilacin crtica de 150 trabajos sobre el tema de alineacin TI/negocio
publicada en el ao 2007 en Information Technology Journal por (Chan and Reich, 2007b),
25 trabajos comprendidos en el periodo de 1993 al 2005 han aplicado, bajo objetivos
especficos, el modelo SAM. La propuesta del ao 2005 (Wehmeyer, 2005) devino en
tesis doctoral (Wehmeyer, 2007) y se ha analizado en el captulo 2 (Mller-Lankenau
et al., 2006, Wehmeyer et al., 2009) como una propuesta que integra varias aristas de
los servicios de consultora TI (aristas ITCOSIT Consulting Services) en especial la
arista de integracin conceptual va alineacin.
Toda la argumentacin anterior nos refirma cmo se est cumpliendo la gua
metodolgica adaptada 2 (apartado 3.2.1) sobre la relevancia de la aplicacin del patrn
adapta/incorpora. En este caso la incorporacin de SAM cumple con una teora
aplicada que equilibra la relevancia prctica en la utilizacin de SAM con el rigor
cientfico inherente a SAM como modelo conceptual de alineacin TI/negocio.
El punto de partida del proceso de incorporacin de SAM es usar las perspectivas de
alineacin definidas por (Henderson and Venkatraman, 1993) y extendidas por
(Luftman, 1996a) como forma de ejecutar un proceso de alineacin TI/negocio.
Estas perspectivas de alineacin las reconceptualizamos como mecanismo de asesora TI.
El planteamiento general para la ejecucin de los referidos mecanismos es
interconectar las relaciones entre componentes TI/negocio que se han formalizado
en los constructos ajuste estratgico e integracin funcional a lo largo de los cuatro centros de
Objetos de
Asesora
Candidatos
Desencadenar las
acciones de asesora TI
Subproceso incorpora SAM
Actor de la
Asesora TI
Declarar el impacto
potencial de la
accin asesora TI
<< goal>>
Definir mecanismo de asesora TI
<<achieve>>
Satisfaccin del sistema de clientes TI
<<control>>
Paradigma BPM
Configurar accines
de asesora TI
Accin de
Asesora TI
<<control>>
<<supply>>
Patrn de
Asesora
Estratgico
Aristas ITCOS integradas como Plataforma de Asesora Conceptual
<<supply>>

cambio de las interacciones estrategia de negocio, estrategia TI, infraestructura del negocio
e infraestructura TI (figura 5.8).

Figura 5.8. Perspectivas de alineacin originales de SAM (Henderson and Venkatraman, 1993).
La ejecucin del proceso de alineacin originalmente transita por tres momentos:
identificacin del dominio ancla, el dominio pivote y el dominio impactado (figura
5.8). El dominio ancla es el que tiene ms disposicin para ejecutar una iniciativa de
alineacin. Es el catalizador del proceso. El dominio pivote constituye una oportunidad
para desarrollar una accin de alineacin y es el dominio problemtico. El tercer
dominio es el dominio impactado sobre el que recaen los cambios producidos en el
dominio pivote.
La utilizacin de estos tres elementos esenciales de las perspectivas de alineacin
dominio ancla, dominio pivote y dominio impactado constituyen tres arquetipos de
acciones de asesora TI que se integran en el Patrn de Asesora Estratgico.
Es decir, definimos un primer arquetipo de accin de asesora TI que representa el
centro de cambio de las interacciones de los componentes TI/negocio considerado
como el centro ms fuerte para desencadenar las acciones de asesora TI centro de
cambio catalizador. El segundo arquetipo lo representamos como el centro de cambio que
recibir las acciones de asesora TI directamente y lo denominaremos centro de cambio
problemtico. El tercer arquetipo representa el centro de cambio que estar afectado por
las acciones de asesora TI del centro de cambio problemtico (5.9).
Perspectivas de Alineacin de
SAM
Vista estructural de SAM
Infraestructura
organizacional y procesos
Infraestructura
TI y procesos
1
2
4 3
Vista relacional de SAM
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1
4
2
3
Dominio
Ancla
Dominio
Pivote
Dominio
Pivote

Figura 5.9. Elementos de la macroestructura de los Patrones de Asesora Estratgica.
La integracin de los tres arquetipos constituye la macroestructura del Patrn de
Asesora Estratgico. La figura 5.9 ilustra las diferentes combinaciones que pueden
establecerse entre los centros de cambios y, consecuentemente, la reconceptualizacin
de doce perspectivas de alineacin originales y extendidas(Henderson and
Venkatraman, 1993, Henderson et al., 1996)como la macroestructura de doce
Patrones de Asesora Estratgicos. En los apartados siguientes desarrollaremos la
microestructura de estos patrones bajo nuestro marco metodolgico en consultora
TI.
Patrn 1: Potencial Tecnolgico
Patrn 2: Ejecucin de la Estrategia
Patrn 3: Potencial Competitivo
Patrn 4: Nivel de Servicio
Patrn 1/2: Fusin Infraestructura de TI
Patrn 3/4: Infraestructura organizacional
Relaciones entre
componentes TI/negocio
Centros de Cambios del Marco de alineacin de los componentes
TI/negocio
Infraestructura
organizacional y procesos
Infraestructura
TI y procesos
Integracin
funcional
A
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r
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g
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1
2
4 3
1 2
3
Patrn 1
1 2
4
Patrn 3
1
3 4
Patrn 2
4
2
3
Patrn 4
1 2
3
Patrn 5
1 2
4
Patrn 7
1
3 4
Patrn 6
4
2
3
Patrn 8
1
Patrn 5/6
4
2
Patrn 7/8
1
3
Patrn 1/2
4
2
Patrn 3/4
3
4
2
3
Patrn 5: Estrategia de infraestructura TI
Patrn 6: Infraestructura organizacional de TI
Patrn 7: Estrategia de infraestructura Organizacional
Patrn 8: Perspectiva de infraestructura organizacional de TI
Patrn 5/6: Fusin de Estrategia de Negocios
Patrn 7/8: Fusin de Estrategia de TI
Componentes TI/negocio Componentes TI/negocio
Componentes TI/negocio Componentes TI/negocio

5.2.1. Desencadenar las Acciones de Asesora TI
La primera premisa que debemos considerar a la hora de prescribir qu centro de
cambio de las interacciones de los componentes TI/negocio desempear el rol de
centro de cambio catalizador es que no existe un patrn universalmente superior.
Esta aseveracin se fundamenta en que si este centro de cambio existiera no fuese
estratgico porque todos los directivos de las TI (CIO Chief Information Officer) lo
adoptaran. Por tanto, ninguno de los cuatro centros de cambio se encuentra en una
posicin de superioridad con respecto a otro.
La segunda premisa latente se relaciona con la expansin y simplificacin del
paradigma BPM motivo del proceso de reestructuracin al que es sometido en esta
investigacin.
La expansin tiene lugar como resultado del anlisis de la Plataforma Conceptual de
Asesora donde las evidencias de la incorporacin BPM como resultado de
investigaciones en el campo (apartado 2.2) muestran qu en la combinacin de
diferentes formas de incorporar las TI se encuentran caractersticas de Gestin de
Procesos de Negocios sin que, necesariamente, esta gestin se materialice
exclusivamente en una suite BPM como solucin TI dedicada.
La simplificacin se produce porque se asume en la investigacin el paradigma BPM
bajo la arista de los servicios de consultora TI y su dimensin segmentacin del mercado TI. Esta
es una conceptualizacin acerca de la consultora TI que hemos definido como parte
del diseo de la investigacin doctoral. Consecuentemente, las acciones de asesora TI
deben facilitar la configuracin nica de una lnea de servicios, las soluciones TI
correspondientes, los mtodos de adquisicin de las TI, la segmentacin vertical de
procesos que concreta un contexto organizacional y la plataforma tecnolgica de los
servicios TI que configuran las incorporaciones BPM ya sea al nivel de fases, de
especificaciones/estndares y herramientas/soluciones.
Tomando en consideracin estas dos premisas, la seleccin del centro de cambio
catalizador debe impulsar la resolucin de un problema de asesora TI que finalmente
impacte como complemento efectivo para la incorporacin los niveles BPM
referidos. Esta transicin de centro impulsor a centro impactado (figura 5.10) pasa
obligatoriamente por asumir los problema de asesora TI que la metodologa ha
materializado como la salida del Mtodo de Diagnstico TI/negocio.

Figura 5.10. Flujo de asesora en el Patrn de Asesora Estratgico.
Tomando en cuenta lo anterior y analizando los doce flujos de asesora que se
muestran en la figura 5.9 las opciones para que los centros de cambio de las
interacciones entre componentes TI/negocio desempeen el rol de centro de cambio
catalizador se muestran en la tabla 5.1.
Tabla 5.1. Centros de Cambios desencadenantes del Patrn de Asesora Estratgico.
Opciones para Patrones de Asesora
Estratgicos
Impacto final de
la asesora TI
Centro de Cambio
Catalizador
Opcin 1. Patrn Potencial Tecnolgico.
Opcin 2. Patrn Ejecucin de la
Estrategia.
Opcin 3. Patrn Fusin de Infraestructura
de TI.
Herramientas y
soluciones BPM.
Centro de Cambio
Estrategia Negocio.
Opcin 4. Patrn Estrategia de
infraestructura Organizacional.
Opcin 5. Patrn Perspectiva de
infraestructura organizacional de TI.
Opcin 6. Patrn Fusin de Estrategia de
TI.
Especificaciones y
estndares BPM.
Centro de Cambio
Infraestructura
organizacional y
procesos.
Opcin 7. Patrn Estrategia de
infraestructura TI.
Opcin 8. Patrn Infraestructura
organizacional de TI.
Opcin 9. Patrn Fusin de Estrategia de
Negocios.
Fases del ciclo
BPM.
Informacin bsica
de la estructura
organizacional.

Centro de cambio
impactado
Centro de cambio
problemtico
Centro de cambio
catalizador
Flujo de asesora
Macroestructura del Patrn de Asesora Estratgico

Cuando se decida por una opcin determinada deben realizarse acciones de asesora
que verifiquen que los problemas que podran estar localizados en el centro de cambio
catalizador no afectarn el desempeo de este arquetipo de acciones de asesora TI. Si
el consultor al analizar todos los Objetos de Asesora Candidatos que se ubican en
este centro de cambio considera que se podra afectar la funcin catalizadora que
debe desempear, la opcin seleccionada debe ser cambiada y el centro de cambio
debe considerarse como candidato a un centro de cambio problemtico
En sntesis, el centro de cambio catalizador desarrolla acciones de asesora para verificar las
potencialidades de un desencadenamiento efectivo del flujo de asesora. Este flujo de
trabajo consultor conforma la tarea Desencadenar las Acciones de Asesora TI (figura 5.7).
5.2.2. Configurar Acciones de Asesora TI
Concluida la identificacin precisa del centro de cambio que impulsar las iniciativas
de asesora, debe identificarse el sentido que tomara el flujo de asesora. Esta
direccin la condiciona el centro de cambio problemtico como aquel que impactar en la
incorporacin del paradigma BPM reestructurado centro de cambio impactado.
Como se argument en el apartado anterior, el flujo de trabajo consultor que
acontece cundo se desencadenan las acciones de asesora TI son acciones
verificadoras de las potencialidades del centro de cambio decidido como catalizador. La
situacin al configurar las acciones de asesora TI, como segunda tarea del subproceso
adapta (figura 5.7), es diferente. En esta oportunidad, cuando se fija un centro de cambio
problemtico, con un impacto potencial en un centro de cambio impactado, establecemos
una orientacin nica del flujo de asesora. Existen doce orientaciones diferentes para
este flujo lo que equivale a la definicin de doce Patrones de Asesora Estratgico
cuya macroestructura hemos representado en la figura 5.9.
Para seleccionar la orientacin de un flujo de asesora el consultor TI debe hacer un
anlisis cuidadoso. Podr realizar junto con el sistema de clientes TI, si lo considera
pertinente, acciones de asesora de entrenamiento para probar diferentes sentidos de
flujos de asesora hasta la seleccin del definitivo para el diseo de un Patrn de
Asesora Estratgico concreto.
En estas acciones de asesora de tipo entrenamiento la Plataforma Conceptual de
Asesora puede aportar informacin al consultor y al Sistema de Clientes TI acerca de
experiencias previas en cuanto a frecuencias de uso de las perspectivas de alineacin
(apartado 2.3.2). En estos casos deben analizarse crticamente las implicaciones del
proceso de reconceptualizacin de las perspectivas de alienacin de SAM el
subproceso incorpora SAM en s mismo para poder aprovechar estas contribuciones de
la comunidad cientfica en una situacin determinada adems de evaluar su
factibilidad para estudios de replicacin.
Toda vez que el consultor y el sistema de clientes TI han decido la orientacin del
flujo de asesora se seleccionan las acciones de asesora TI de tipo configuracin para
componer un curso de acciones de asesora configurables que funcionen como complemento
para incorporar un nivel de Gestin de Procesos de Negocio reestructurado (figura
5.11).

Figura 5.11. Relacin entre los componentes de asesora TI y componentes TI/negocio en el centro de
cambio problemtico.
Como se observa en la figura 5.11, en el Marco de Alineacin de Componentes
TI/Negocio, los componentes TI/negocio del centro de cambio problemtico se relacionan
entre ellos mediante acciones de asesora de tipo configuracin. Este tipo de acciones de
asesora las denominaremos componentes de asesora TI.
C P
I
Patrn 1
C
I P
Patrn 2
C
P
Patrn Fusin
Impacto en las herramientas y soluciones BPM
P I
C
Patrn 7
C
I
P
Patrn 8
C
P
Patrn Fusin
Impacto en las especificaciones y estndares BPM
I P
C
Patrn 5
I
C P
Patrn 6
P
Patrn Fusin
C
Impacto en las fases del ciclo de vida BPM
C
o
m
p
o
n
e
n
t
e
s

T
I
/
n
e
g
o
c
i
o
Componentes TI/negocio
C
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m
p
o
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t
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s

T
I
/
n
e
g
o
c
i
o
C
o
m
p
o
n
e
n
t
e
s

de asesora TI Componentes
d
e

a
s
e
s
o
r
a

T
I
C
o
m
p
o
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e
n
t
e
s
de asesora TI Componentes
d
e

a
s
e
s
o
r
a

T
I
Componentes
d
e

a
s
e
s
o
r
a

T
I
Leyenda:
C: Centro de Cambio Catalizador P: Centro de Cambio Problemtico I: Centro de Cambio Impactado
Patrones: Figura 5.9

Por tanto, el conjunto de componentes TI/negocio y los componentes de asesora TI
componen el curso de acciones de asesora configurables en el centro de cambio problemtico. Esta
conceptualizacin es una consecuencia de la premisa que extiende y simplifica el
paradigma BPM en esta investigacin.
Como hemos analizado en el captulo anterior, los componentes TI/negocio son la
base de los Objetos de Asesora Candidatos que hemos definido como salida del
mtodo de consultora Diagnstico TI/Negocio.
En relacin con los componentes de asesora TI se basan en las dimensiones de los
servicios de consultora TI segmentacin mercado TI. Consideramos que esta es una
forma de buscar un equilibrio adecuado entre las investigaciones de mercado de los
servicios TI (Babaie et al., 2006) y el propio diseo del proceso de incorporacin de
un modelo conceptual de alineacin negocio/TI reconceptualizado en el dominio de
una consultora TI. Por tanto, las dimensiones de la segmentacin del mercado de los
servicios TI de (Babaie et al., 2006) se reconceptualizan prescriptivamente como las
acciones bsicas de asesora TI que ejecutarn los componentes de asesora TI.
A continuacin definimos las seis acciones bsicas de asesora TI a ejecutar en el centro
de cambio problemtico.
Accin bsica de asesora TI 1: Incorporacin de una lnea de servicios TI.
Acciones que ayuden a la incorporacin de prcticas para el reconocimiento
sistemtico de dos lneas fundamentales de servicios: los servicios que ofrecen soporte
y mantenimiento al hardware y el software existente y los servicios profesionales. La
sistematicidad en estas acciones implica saber reconocer la profundidad de esta
segmentacin de las lneas de servicios en correspondencia con las influencias internas
o externas que soporta el Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio.
La segmentacin de la lnea de servicios que ofrece la consultora Gartner (figura 5.12)
es un ejemplo de una lnea de servicios altamente segmentada.


Figura 5.12. Ejemplo de la segmentacin de la lnea de servicios de Gartner (Babaie et al., 2006)
Accin bsica de asesora TI 2: Incorporacin de soluciones TI.
Acciones que ayuden a la incorporacin de prcticas para el reconocimiento de las
necesidades sistemticas de soluciones TI que faciliten el diseo, la ejecucin, el
control y anlisis de procesos de negocio. La sistematicidad en estas acciones implica
saber priorizar las necesidades de diseo, ejecucin, control o anlisis de procesos de
negocio en correspondencia con las Influencias Internas o Externas definidas en el
Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio y en funcin del nivel BPM que
se quiere configurar.
Por ejemplo, en un estudio emprico realizado por (Patig et al., 2010) las diez
soluciones TI ms usadas para el diseo de proceso son, en ese orden: MS Visio, MS
Word, SAP R/3 o mySAP ECC, conjunto de herramientas ARIS, soluciones In-
house, IBM Websphere BPM, TIBCO iProcess Suite, SuiteiGrafx de Oracle,
ADONIS, Intalio BPMS, MS Excel, MS Powerpoint y MS Sharepoint. En estas
herramientas la forma de documentar los procesos prevalece el uso de las tablas y los

textos mientras que en relacin con los lenguajes de procesos los ms comunes son
BPMN y UML.
El mismo estudio (Patig et al., 2010) mostr para la ejecucin de procesos las
soluciones BPM del tipo suite BPM puntuaron en el lugar 10 superadas por bases de
datos tradicionales, almacenes de datos y sistemas ERP.
Accin bsica de asesora TI 3: Incorporacin de prcticas de segmentacin
vertical de procesos.
Acciones que ayuden a la incorporacin de prcticas para el estudio de estndares y
codificadores de sectores industriales como medio de profundizar en la naturaleza de
los procesos de negocio en un contexto organizacional especfico.
Por ejemplo, la consultora Gartner propone la siguiente segmentacin vertical.

Figura 5.13. Segmentacin vertical de Gartner (Babaie et al., 2006).
Accin bsica de asesora TI 4: Incorporacin de prcticas para estudiar
alternativas en la adquisicin de servicios TI.
Acciones que ayudan al estudio de prcticas para analizar estrategias para la
adquisicin de los servicios TI que configuren el nivel requerido del paradigma BPM
reestructurado.
De manera particular la sistematicidad de estas prcticas se materializan en la
metodologa vista como una lnea de servicios profesionales segmentados en tres
niveles:
Nivel 1: mtodos de consultora TI diseados.
Nivel 2: Subprocesos de adaptacin/incorporacin del patrn
adapta/incorpora.
Nivel 3: Las tareas de los procesos de adaptacin/incorporacin
materializados en cada uno de sus flujos de trabajo consultor.
En cada uno de estos niveles la organizacin de las TI puede optar por incorporar
consultores TI internos o combinar adquisiciones de servicios profesionales internos
y externos. La aplicacin de la metodologa en s misma es consistente con este
objetivo si se identifican como problemticos, por ejemplo, las componentes
TI/negocio de tipo intervencin del consultor ubicados en el centro de cambio
Infraestructura TI y procesos del Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio.
Por ejemplo, las vas de adquisicin de la consultora Gartner se muestran en la figura
5.14. Esta consultora denomina como proyectos discretos a la adquisicin de los
servicios TI dentro de la organizacin.

Figura 5.14. Mtodos de adquisicin de los servicios TI de la consultora Gartner (Babaie et al., 2006).
Accin bsica de asesora TI 5: Incorporacin de prcticas para soportar una
plataforma tecnolgica consistente.
Acciones que ayudan al estudio de prcticas para mantener una plataforma de
hardware coherente con los servicios TI configurados en cada nivel BPM
reestructurado.


Para la conformacin final del Patrn de Asesora Estratgico se debe declarar cul es
el impacto deseado como resultado de un curso de acciones de asesora configurables en el
centro de cambio problemtico. La declaracin de este impacto se realiza en funcin de las
caractersticas BPM establecidas en el marco metodolgico en consultora TI.

111
CAPTULO 6
6 MTODO DE IMPLEMENTACIN
DE LA ESTRATEGIA DE
CONSULTORA TI
Con el diseo de los Patrones de Asesora Estratgicos, abordado en el captulo
anterior, hemos desarrollado el diseo decursos de acciones de asesora configurables capaces
de articular sentidos nicos a los flujos de asesora latentes en el referido patrn.
Como hemos desarrollado a la largo de toda la memoria, en la composicin de estos
flujos confluyen los (1) subsistemas de consultora TI, (2) el clasificador que
normaliza el problema y la solucin consultora clasificador BMM, (3) los Objetos
de Asesora Candidatos concrecin de los problemas de asesora en componentes
de TI/negocio y sus relaciones y (4) un marco para alinearlos Marco de Alineacin
de Componentes TI/Negocio. La tabla 6.2 resume todos estos elementos en los dos
mtodos de consultora TI hasta el momento desarrollados.
El diseo del tercer mtodo de consultora TI que desarrollamos en este captulo
profundiza en el par curso de acciones de asesora configurables/declaracin del resultado esperado
mediante la incorporacin de las caractersticas BPM definidas en el marco
metodolgico en consultora TI. Para abordar el desarrollo de este par se analiza en
detalle el subsistema de consultora TI Metas y Reglas que se especifica en el
clasificador BMM como parte del proceso de aplicacin del diagnstico (apartado
4.2).

Tabla 6.1. Elementos centrales de los mtodos Diagnstico TI/Negocio y Mecanismos de
Asesora TI.
Mtodo de
Consultora TI
Diagnstico TI/Negocio
Mecanismos de Asesora
TI
Entrada del subproceso
adapta
Modelo de Madurez de la
alineacin (AMM)
Modelo de Alineacin
Estratgica (SAM)
Salida del subproceso
adapta
Modelo de Diagnstico Marco de Alineacin de
Entrada del subproceso
incorpora
TI como Negocio Objetos de Asesoras
Candidatos
Salida del subproceso
Incorpora
Objetos de Asesoras
Candidatos
Patrn de Asesora
Estratgico
Subsistemas de
Consultora TI
Definidos todos Procesos, Actor/Recurso,
Requisito TI y Conceptos

La aplicacin del patrn adapta/incorpora toma como tercer objeto al marco
estratgico Cuadro de Mando Integral (CMI) para las TI (Keyes, 2005) considerado
un artefacto TI de tipo mtodo que hace operacional una estrategia TI alineada con
una estrategia de negocio. En nuestro caso nos proponemos un acercamiento integral
al CMI-TI que sea coherente con el marco metodolgico en consultora TI definido
en el captulo 4. Es decir, la premisa de que el CMI-TI es en s mismo un marco
estratgico adaptado es una cuestin fundamental. La integralidad en su acercamiento
se conforma a partir de la evolucin de las contribuciones que lo han analizado hasta
llegar, especficamente, al dominio de las TI. Por consiguiente, asumimos el marco
estratgico CMI-TI para poder aplicarle el patrn adapta/incorpora desde las siguientes
premisas:
1. La implementacin del CMI-TI debe ser coherente con los subsistemas de
consultora TI que hemos conceptualizado a partir de (Niehaves and Stirna,
2006).
2. Los trabajos de Norton y Kaplan (Kaplan and Norton, 2000, Kaplan and
Norton, 2004) son analizados como las propuestas contenedoras de la
estructura bsica del marco estratgico CMI-TI previo a su adaptacin al
dominio de las TI por (Keyes, 2005) y desde la perspectiva del gobierno de
las TI de (Weill and Ross, 2004, Grembergen, 2004).

3. La clasificacin del CMI-TI como un mtodo para gestionar el valor de las
TI (McShea, 2006, Harris et al., 2008) que expande las posibilidades de
anlisis de este marco estratgico desde nuevos referentes conceptuales.
Por todo lo anterior, las pautas del proceso de adaptacin e incorporacin del CMI-
TI son:
El diseo de un proceso para estructurar el CMI-TI al dominio de una
consultora TI segn se definen en los subsistemas de consultora TI
Conceptos y Metas y Reglas.
El diseo de un proceso para implementar lneas tipo de progresin
consultora que permitan la conformacin de un proceso arquetipo de
servicio de consultora TI como forma de materializar la solucin
consultora.
6.1. Estructurar Estrategia de
Consultora TI
La estructuracin del CMI-TI original clasifica fundamentalmente como un sistema
para medir el resultado de la actuacin basado en el balance de mtricas cualitativas y
cuantitativas. Adems, mantiene un balance entre objetivos a corto y largo plazo,
entre medidas financieras y no financieras y entre medidas como resultado de la
actuacin y medidas que inducen esta actuacin (Franceschini et al., 2007)(Son, 2006).
Seguidamente se presentan los elementos fundamentales del CMI-TI original como
punto de partida para desarrollar el flujo de trabajo consultor que nos permitir
obtener el Marco para la Implementacin de la Estrategia de Consultora TI CMI-
TI adaptado.
La figura 6.1 muestra un ejemplo que refleja todos los elementos del CMI-TI previo
al proceso de adaptacin al dominio de las TI(Bscol, 2007).

Figura 6.1. Antecedente del CMI-TI (Bscol, 2007).
Los elementos que aparecen representados en las columnas de la figura representan
los elementos bsicos del CMI en un contexto de negocio tradicional, es decir,
perspectivas, relaciones causa/efecto, objetivos, medidas, blancos e iniciativas
estratgicas.
Como ya hemos apuntado estos son los antecedentes para que en los trabajos de Van
Grembergen y Van der Zee citados por (Keyes, 2005) se gestaran las ideas iniciales
para adaptar el CMI, centrado en su origen al ms alto nivel estratgico del negocio, a
un CMI que vinculara la estrategia corporativa con los objetivos de las TI de forma
alineada. La tabla 6.2 muestra este proceso de transformacin al nivel de las
perspectivas del CMI.

Tabla 6.2. Formacin de las perspectivas del CMI-TI (Grembergen, 2004).
Perspectiva CMI
en el Negocio
Perspectiva
CMI-TI
Definicin de la perspectiva y declaracin de
la Misin
Cliente. Orientacin
al usuario.
Cmo los usuarios ven al departamento TI.
Misin: Ser los proveedores favoritos de los
sistemas de informacin.
Financiera. Contribucin
al negocio.
Cmo la mxima direccin ve al departamento TI.
Misin: Obtener una contribucin para el negocio
razonable de las inversiones en las TI.
Procesos Internos. Excelencia
Operacional.
Cun efectivos y eficientes son los procesos TI.
Misin: Entregar con efectividad y eficiencia los
servicios y las aplicaciones TI.
Aprendizaje y
Crecimiento.
Orientacin
al futuro.
Estn bien posicionadas las TI para responder a las
necesidades futuras.
Misin: Desarrollar oportunidades como respuesta
a retos futuros.

Las perspectivas del CMI-TI se vinculan mediante relaciones causa/efecto. De esta
forma se completa su estructura bsica (tabla 6.3).
Tabla 6.3. Relaciones causa/efecto entre perspectivas del CMI-TI (Grembergen, 2004).
Relacin Causa/efecto Perspectiva
Si se mejora la experiencia del personal de las TI
Entonces
Orientacin al Futuro
Podra dar como resultado mejor calidad en los
sistemas TI desarrollados
Entonces
Excelencia Operacional

Podra satisfacer mejor las expectativas de los
usuarios
Entonces
Orientacin al Usuario
Podra realzar el soporte a los procesos de negocio Contribucin al negocio

La conformacin del CMI-TI finaliza con el CMI en cascada. Este es un tipo de CMI
mltiple donde hay varios CMI-TI especializados en los niveles de desarrollo de las
TI y de operaciones de las TI los cuales conforman el nivel de las TI estratgico que,
a su vez, se integra con el CMI del negocio (figura 6.2).

Figura 6.2. Mapa de niveles del CMI-TI (Grembergen, 2004).
Presentados los elementos fundamentales del CMI-TI estamos en condiciones de
describir el flujo de trabajo consultor que adaptar este marco estratgico al dominio
de la consultora TI como se muestra en la figura 6.3.

Figura 6.3. Subproceso adapta CMI-TI.
Reconceptualizar la conformacin de la estructura del CMI-TI siguiendo el marco
metodolgico en consultora TI implica la consideracin de que la implementacin
de la estrategia de consultora TI sigue un proceso participativo para conformar las
perspectivas del CMI.
CMI-TI
Marco para
Implementar la
Estrategia de
consultora TI
<< goal>>
Describir marco de
implementacin
<<achieve>>
Contextualizar
relaciones
causa/efecto
Normalizar
objetivos/
indicadores
Subproceso adapta IT-BSC
<<control>>
Patrn de Asesora Estratgico
Plataforma de Asesora Conceptual
Conformar
CMI-TI
mltiple
<<supply>>
Perspectivas
CMI-TI
adaptadas
<<control>>
CMI-TI
Bsico

6.1.1. Contextualizar Relaciones Causa/Efecto
Los fundamentos de este proceso se encuentran en la concepcin de (Niehaves and
Stirna, 2006) para el diseo de un proceso de implementacin del CMI basado en el
modelado empresarial participativo. En este sentido la metodologa acerc, en una
primera fase desarrollada en el mtodo de Diagnstico TI/Negocio, los
componentes de este modelado al normalizar la estructura del problema y la solucin
consultora en un clasificador nicoclasificador BMM contendedor de los
componentes TI/negocio.
Las premisas para personalizar las perspectivas del CMI-TI siguiendo los
fundamentos de (Niehaves and Stirna, 2006) se cumplen porque en la prctica el tipo
de informacin recogida en los componentes TI/negocio que es necesario identificar
y documentar no est accesible con facilidad o podra no tener la calidad suficiente.
Los problemas tipo formalizados en las clases de diagnstico definidas en el mtodo
de Diagnstico TI/Negocio, y todos los tipos de componentes TI/negocio, que se
recogen en el Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio si se analizan desde
la dimensin informacional, cumplen a cabalidad con estas premisas de (Niehaves
and Stirna, 2006) para justificar, al igual que en nuestro caso, un modelado
empresarial participativo.
El proceso de contextualizar las relaciones causa/efecto en el CMI-TI bsico y el
CMI-TI en cascada requiere asumir las alternativas de control que establece el flujo
de asesora subyacente en el Patrn de Asesora Estratgico (figura 6.4). Los
componentes TI/negocio y de asesora TI presentes en la macroestructura de este
patrn los centros de cambio catalizador, problemtico e impactado deben
personalizar las relaciones y pertenencias de estos componentes en las perspectivas
del CMI-TI al ser reconceptualizadas.
Por tanto, en dependencia de los componentes TI/negocio y de asesora TI
presentes en el curso de acciones configurables el consultor TI debe establecer la traza con
el Marco de Alineacin de Componentes TI/Negocio y con el clasificador BMM
para determinar la pertenencia de cada componente a cada perspectiva (figura 6.4).

Figura 6.4. Traza entre las perspectivas CMI-TI y el curso de acciones de asesora configurables.
En correspondencia con lo anterior redefinimos las perspectivas del CMI-TI como
Perspectivas de Implementacin de Acciones de asesora TI. Estas perspectivas
reconceptualizadas mantienen los cuatro centros de implementacin (figura 6.5) que
permitirn articular la estrategia de consultora TI declarada implcitamente en el
Patrn de Asesora Estratgico.
La pertenencia de cada uno de los componentes TI/negocio y componentes de
asesora TI a estos cuatro perspectivas del CMI-TI reconceptualizadas se realiza bajo
los principios de un modelado empresarial participativo. Sus relaciones causa/efecto
se muestran en la tabla 6.4.
Tabla 6.4. Relaciones entre las perspectivas de implementacin de acciones de asesora TI.
Relacin Causa/efecto reconceptualizada Perspectiva
Si se mejora la experiencia en la identificacin de Objetos de
Asesoras Candidatos.
Entonces
Orientacin
al Futuro.
Podra dar como resultado mejores diseos de los Patrones de
Asesora Estratgico.
Entonces
Excelencia
Operacional.

Podra satisfacer mejor las expectativas del sistema de clientes TI
acerca de la incorporacin de los niveles requeridos del paradigma
Gestin de Procesos de Negocio reestructurado.
Entonces
Orientacin
al Usuario.
Podra realzar que los servicios de consultora TI que se disean
basados en la metodologa puedan ser verdaderos complementos
efectivos para un uso estratgico de las TI.
Contribucin
al Negocio.

Perspectivas IT-BSC
Contribucin al Negocio
Orientacin al Futuro
Orientacin al Usuario
Excelencia Operacional
Componentes de asesora TI
Traza con el curso de acciones de asesora configurables
Mtodo de Diagnstico
TI/Negocio
Mtodo de Diseo
Mecanismos de Asesora TI
Marco de Alineacin de
Compontes TI/Negocio
Clasificador BMM
(problema/solucin)

A continuacin profundizamos en la estructura interna de las Perspectivas de
Implementacin de Acciones de Asesora TI.
6.1.2. Normalizar Medios y Fines
La estructura del Subsistema de Reglas y Metas se conforma de los artefactos TI de
tipo constructo Fin-BMM, Medio-BMM y Evaluacin-BMM (ver apartados 4.2.1). La
reconceptualizacin inicial que se hace de estos conceptos tuvo el propsito de
normalizar la estructura del problema consultor y su solucin consultora. Como
resultado se propuso el clasificador BMM cuya estructura reconceptualiza el estndar
de Motivacin del Negocio (Business Motivation Model BMM) bajo los principios
de un modelado empresarial participativo. De esta forma se dise cada uno de los
subsistemas de consultora TI que han desempeado la funcin de articular
convenientemente, cada uno de los procesos de adaptacin e incorporacin
modelados hasta el momento en esta memoria de tesis.
Sin embargo, en este punto de la investigacin necesitamos profundizar otros
conceptos latentes en los constructos Medio-BMM y Fin-BMM ya definidos. Estos
nuevos constructos detallan la estructura de la perspectiva del CMI-TI que hemos
reconceptualizado Perspectivas de Implementacin de Acciones de Asesora TI.
En las tablas 6.5 y 6.6 se muestran los nuevos artefactos TI que profundizan en los
constructos Medio-BMM y Fin-BMM.
Tabla 6.5. Reconceptualizacin del constructo Medio-BMM.
Artefacto TI Concepto BMM reconceptualizado
Misin como
Constructo
Representa el progreso del da a da del Sistema de Consultora
TI.
Curso de Accin
como Constructo
Representa cmo se configuran los componentes TI/negocio y
los componentes de asesora TI para alcanzar los Resultados
Deseados. Se definen en base a dos clases:
Curso de accin estratgico: representa el curso de accin de
asesora esencial para alcanzar una Meta Consultora.
Curso de accin tctico: Representa un subcurso dentro del
curso de accin estratgico y se orienta hacia los Objetivos de la
consultora TI.
Ambas clases solo pueden ser definidas en un escenario de
consultora real y pueden ser intercambiables en la prctica para
su mejor comprensin.
Directiva como
constructo
Indica cmo el constructo curso de accin podra o no podra
llevarse a cabo y a su vez puede servirle de recurso al propio
proceso de configurar componentes. Existen dos clases de
directivas:
Polticas de consultora TI: Son directivas que no se pueden
aplicar directamente y no se centran en un aspecto nico del
Sistema de Consultora TI.
Reglas de consultora TI: Es una directiva simple que
gobierna, gua o influye en un escenario de consultora TI. Se
definen en funcin de polticas de consultora TI.


Tabla 6.6. Reconceptualizacin del constructo Fin-BMM.
Artefacto TI Concepto BMM reconceptualizado
Visin como
Constructo
Describe el uso estratgico de las TI deseado a travs de la
incorporacin del paradigma BPM sin considerar cmo se alcanzar.
Se soporta por la Misin-BMM y se amplifica por las Metas Consultoras.
Resultado
deseado como
Constructo
Es uno de los niveles de paradigma BPM reestructurado que se
intenta alcanzar o mantener. Se conforma de dos clases:
Metas Consultoras: Declaracin de las caractersticas BPM que
se desean alcanzar o mantener.
Objetivos de la consultora TI: Declaracin alcanzable, medible y
con una vigencia temporal que permite alcanzar las Metas Consultoras.

Toda vez definido como se estructura internamente las Perspectivas de
Implementacin de Acciones de Asesora TI describiremos como se concibe el
proceso de reconceptualizacin del CMI-TI en cascada en nuestro dominio de
inters.
6.1.3. Vincular Niveles de Componentes TI/negocio y de
Asesora TI
Precisamente asumimos el constructo Directivas como el elemento que establece
cada uno de los niveles del CMI-TI en cascada. Con este propsito
reconceptualizamos los cuatro niveles originales ilustrados en la figura 6.2 negocio,
TI estratgicas, operaciones TI y desarrollos TI como las reas de decisin de las TI de
(Weill and Ross, 2004, Ross et al., 2006) Principios TI, Arquitectura empresarial,
Infraestructura TI, Necesidad de Aplicaciones de Negocio y Priorizacin e Inversiones TI. Estas
cinco reas se reconceptualizan como polticas de consultora TI genricas que
gobiernan los cursos de acciones estratgicos y tcticos los cuales configuran los
componentes TI/negocio y los componentes de asesora TI en la conformacin de
un CMI-TI en cascada.
Es importante sealar que en el CMI-TI en cascada no aparecen todas las polticas de
consultora TI genricas pues el flujo de asesora latente en el Patrn de Asesora
Estratgico condiciona cules son las ms pertinentes para la Implementacin de una
Estrategia de Consultora TI especfica.

En la tabla 6.7 se muestran las reas de decisin de las TI reconceptualizadas como
polticas tipo de consultora TI y las preguntas guas que apoyan su definicin en un
contexto organizacional especfico de Gestin de Procesos de Negocio.
Tabla 6.7. Guas para la definicin de polticas de consultora TI
Polticas tipos de
consultora TI
Preguntas guas para la definicin de la poltica de
consultora TI
Principios TI Cmo el modelo operacional traduce los principios acerca de las
TI para encaminar la toma de decisiones?
Cul es el rol de las TI en el modelo operacional?
Cul es el comportamiento deseado de las TI?
Cmo financiar las TI por la organizacin o por unidades
organizacionales independientes?
Arquitectura
Empresarial
Cules son los procesos de negocio claves en la organizacin?
Cmo se relacionan?
Qu informacin conduce estos procesos de negocio? Cmo
podra esta informacin ser integrada?
Qu capacidades tcnicas podran ser estandarizadas en toda la
organizacin para apoyar la eficiencia de las TI y facilitar la
estandarizacin e integracin de procesos?
Qu actividades podran ser estandarizadas en toda la
organizacin para apoyar la integracin de los datos?
Qu opciones tecnolgicas conducirn los acercamientos de la
organizacin a las iniciativas TI?
Infraestructura TI Qu servicios de infraestructura son ms crticos para alcanzar el
modelo operacional de la organizacin?
Qu servicios de infraestructura podran ser implementados a lo
largo de toda la organizacin?
Cules son los requisitos en cuanto al nivel de servicio de estos
servicios?
Cmo podran ser adquiridos estos servicios de infraestructura?
Cul es el plan para mantener actualizadas las tecnologas
subyacentes en estos servicios?
Qu servicios de infraestructura podran ser externalizados?
Necesidades de
Aplicaciones de
negocio
Cul es el mercado y las oportunidades para nuevas aplicaciones
de negocio?
Cmo pueden ser conducidas las necesidades del negocio
dentro de los estndares arquitecturales?

Cundo una necesidad del negocio justifica una excepcin en los
estndares?
Quin ser el responsable de los resultados de cada proyecto y
de instituir los cambios organizacionales que aseguren el valor de
estos resultados?
Qu experimentos estratgicos podran llevarse a cabo? Cmo
podra medirse su xito?
Priorizacin e
inversiones TI
Qu cambios o ejecuciones de los procesos son
estratgicamente ms importantes en la organizacin?
Cul es la distribucin de la actual cartera de las TI? Es esta
cartera consistente con los objetivos de la organizacin?
Cul es la importancia relativa que se le otorga a las inversiones
en las TI en la organizacin como un todo en relacin con las
inversiones en las TI en cada una de las unidades de negocio?
Las prcticas de inversiones reflejan esta importancia relativa en
la actualidad?
Cul es el balance ms adecuado entre los proyectos top-down y
bottom-up y el balance entre la estandarizacin e innovacin?

El modelo operacional lo define (Ross et al., 2006) como el nivel necesario de
integracin y estandarizacin de los procesos de negocio para la entrega de bienes y
servicios a los clientes. En base a esta definicin contextualizamos el modelo
operacional como el sistema de consultora TI que hemos definido en el apartado
4.2.1.
Con la conclusin este proceso de adaptacin estn sentadas las bases para
incorporar el CMI como un proceso sistemtico de construccin de arquetipos de
servicio de consultora TI como forma de materializar la solucin consultora.
6.2. Disear Arquetipos de Servicios de
Consultora TI
El proceso de incorporacin del CMI-TI es la ltima aplicacin del patrn
adapta/incorpora. La premisa para su diseo es integrar el proceso de implementacin
del CMI para el negocio de (Niehaves and Stirna, 2006) bajo un modelado
empresarial participativo y la progresin lgica que prescribe el Modelo de
Motivacin del Negocio (Business Motivation Model BMM) para la ejecucin de un
plan de negocio altamente estructurado (BMM, 2010).
Como se muestra en la figura 6.5, el proceso de implementacin del CMI bajo un
modelado empresarial participativo consta de siete fases que marcan los siguientes
hitos: fundamentos del proceso de implementacin, la transformacin de las metas
en acciones y la monitorizacin de la visin, las metas, las acciones y los recursos.

Figura 6.5. Proceso de implementacin del CMI por consenso (Niehaves and Stirna, 2006).
Los problemas que el modelado empresarial participativo permite resolver en
relacin con los problemas prcticos para implementar el CMI estn fuertemente
relacionados con las habilidades para el modelado en consenso como forma de
desarrollar el conocimiento empresarial. (Niehaves and Stirna, 2006) propone la
articulacin de seminarios para establecer diferentes niveles de consenso en
relacincon los elementos que se obtienen en cada una de las siete fases. Esta es una

solucin prctica coherente con (Bridgeland and Zahavi, 2009)cuando argumenta
que la principal barrera para el uso real del modelado del negocio es el
reconocimiento del valor que esta prctica de modelado entraa en el desempeo de
las actividades cotidianas del negocio. Los detalles se analizan en el marco
metodolgico en consultora TI (apartado 3.1).
En relacin con la progresin lgica que prescribe el Modelo de Motivacin del
Negocio para la ejecucin de un plan de negocio altamente estructurado,(BMM,
2010) permite articular todos sus elementos en un esquema global tal y como se
muestra en la figura 6.6.

Figura 6.6. Lgica de la progresin a travs de BMM (BMM, 2010).
Los tres escenarios de progresin del negocio que se establecen en funcin de este
esquema son:
1. Escenario permanencia: la organizacin reacciona ante cambios de su
entorno y emprende actividades defensivas para mantener su posicin
respecto al mercado y sus competidores.
2. Escenario expansin/diversificacin: la organizacin retiene su modelo de
negocio sin cambios substanciales pero s adiciona elementos BMM de tipo
Fin y Curso de Accin para la introduccin de nuevos bienes o servicios.
3. Escenario nuevo negocio: la organizacin necesita un modelo iniciador y
puede analizar modelos de referencia en la industria.
Al integrar las propuestas de (BMM, 2010) y (Niehaves and Stirna, 2006) diseamos
el subproceso incorpora CMI-TI coherente con el Marco de Implementacin de la
estrategia de Consultora TI. La figura 6.7 muestra este proceso que tiene como
entrada el Patrn de Asesora Estratgico y como salida la solucin consultora la cual
tiene la caracterstica de ser dual.

Figura 6.7. Subproceso incorpora CMI-TI.
Esta dualidad implica que la solucin consultora representa un proceso arquetipo de
servicio de consultora TI cuando se establece un consenso para la ejecucin de una
estrategia TI en un contexto organizacional especfico de Gestin de Procesos de
Negocio. Por otra parte, implica asumir la solucin consultora como una salida
puntual materializada en cada iniciativa TI que proponen tanto los consultores TI
como el Sistema de Clientes en una instancia de ejecucin del referido proceso
arquetipo de servicio de consultora TI.
El proceso de incorporacin del CMI-TI adaptado parte de concebir como elemento
de entrada al Patrn de Asesora Estratgico. Este patrn fue modelado como un
recurso de tipo controlador en el subproceso adapta CMI-TI. En esa oportunidad (ver
apartado 6.1) resultaba esencial conceptualizar una accin controladora sobre el flujo
de trabajo consultor que transformara, bajo las premisas sealadas para este proceso
de adaptacin, el CMI-TI en un Marco para la Implementacin de la Estrategia de
Consultora TI. Sin embargo, ahora el uso del Patrn es diferente ya que se toma
como elemento a transformar y se profundiza en cada uno de los centros de cambio
que lo conforman para implementar su declaracin implcita de estrategia TI.
Declarar Visin
y Resultados
Deseados
Subproceso incorpora CMI-TI
<< goal>>
Obtener solucin consultora
<<achieve>>
Satisfaccin del sistema de clientes TI
<<control>>
Solucin
consultora
Plataforma de Asesora Conceptual
<<supply>>
Patrn de
Asesora
Estratgico
Configurar
Componentes al Marco
de Implementacin
Metas
y
objetivos
Flujo Asesor
Refinado
Definir
Directivas
Evaluar
/Ajuste estratgico
<<control>>
Polticas
y
Reglas
<<control>>
Sistematizar
Iniciativas TI
Influencias Internas y Externas
en Centros de Cambios
<<supply>>

Las cinco tareas que acomete el consultor TI en este proceso arquetipo para el diseo
de un servicio de consultora TI son:
1. Evaluar Integracin Funcional/Ajuste Estratgico.
2. Configurar componentes al Marco de Implementacin de la Estrategia de
Consultora TI.
3. Declarar Visin y Resultados Deseados.
4. Definir Directivas.
5. Sistematizar Iniciativas TI.
Estas cinco tareas no son modeladas como tareas atmicas. Con la finalidad de
respetar los niveles de segmentacin de procesos que se ha seguido en esta
investigacin el nivel sistema procesos como un todo, el nivel de los procesos de
adaptacin/incorporacin y el nivel de las tareas de cada uno de estos subprocesos
se han modelado como tareas compuestas. Cada organizacin de las TI puede
extenderlas convenientemente en funcin de las prcticas instauradas en cuanto al
uso de tcnicas de modelado del negocio.
En correspondencia con lo anterior, asumimos que no es relevante profundizar en
especificaciones de flujos de actividades que deben ser, necesariamente, incorporadas
por consenso en la propia organizacin. El diseo del proceso arquetipo de servicio
de consultora TI que proponemos establece las pautas a seguir para incorporar flujos
de trabajo de consultora TI bajo la organizacin definida en el marco metodolgico
en consultora TI. La especificacin de las cinco pautas segn este marco las hace
autocontenidas desde una postura metodolgica que fusiona la concepcin prctica
de la consultora TI y el rigor que ofrece la asimilacin del conocimiento acumulado
en este dominio del conocimiento.
6.2.1. Pauta 1. Evaluar Integracin Funcional/Ajuste
Estratgico
Artefacto TI:
Constructo Ajuste Estratgico e Integracin Funcional.
Centro de Cambio Catalizador, Centro de Cambio Problemtico, Centro de
Cambio Impactado del Modelo de Alineacin de Componentes
TI/Negocio.
Lgica de progresin:
Estudiar la concepcin de los constructos Integracin Funcional y Ajuste
Estratgico como representativos de las Influencias Internas y Externas en el
Modelo de Alineacin de Componentes TI/negocio.
Identificar las Influencias Internas y Externas especificadas en el subsistema
de consultora Requisitos TI cuando se normaliz el Problema y la Solucin
Consultora tarea Normalizar Problema y Solucin Consultora.
Clasificar las Influencias Externas e Internas que representan fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades. Estos cuatro elementos representan
cuatro categoras de evaluacin por defecto que tomamos del estndar
BMM. No se excluye tomar otras categoras de ser necesario.
o Fortaleza: indica alguna ventaja o rea de excelencia dentro de la
organizacin de las TI.
o Oportunidad: indica que alguna Influencia puede tener un impacto
favorable en el empleo de un Medio o en Alcanzar un Fin.
o Amenaza: indica que alguna Influencia puede tener un impacto
desfavorable en el empleo de un Medio o en Alcanzar un Fin.
o Debilidad: indica que alguna rea de la organizacin de las TI
puede impactar inadecuadamente en el empleo de un Medio o en
alcanzar un Fin.
Asignar las Influencias que representan fortalezas en el Centro de Cambio
Catalizador, las que representan debilidades y amenazas en el Centro de
Cambio Problemtico y las que representan una oportunidad en el Centro
de Cambio Impactado.
Contribucin: se integra en el dominio de un flujo de proceso de consultora TI
trabajos del rea Alineacin TI/Negocio y un estndar para el Modelado de un
Plan de Negocio elaborado por instituciones que desarrollan estndares para la
construccin de soluciones TI.
6.2.2. Pauta 2. Declarar Visin y Resultados Deseados
Artefactos TI:
Todos los que conforman el Modelo de Alineacin de Componentes
TI/Negocio.

Constructo Fin-BMM reconceptualizado y extendido.
Lnea de Progresin:
Confeccionar una ficha para cada componente TI/negocio de cada centro
de cambio del Patrn de Asesora Estratgico. La distribucin de los
componentes por cada centro de cambio se resume a continuacin:
o Centro de Cambio Estrategia de Negocio: fases BPM, Elementos
Distintivos BPM y acciones de Asesora TI.
o Centro de Cambio Estrategia TI: estndares y especificaciones
BPM, elementos sistmicos BPM y acciones de asesora TI.
o Centro de Cambio Infraestructura TI y procesos: soluciones y
herramientas BPM, Intervencin del Consultor, Acciones de
Asesora TI.
o Centro de Cambio Infraestructura organizacional y procesos:
sistema de Clientes TI, Unidades Organizacionales y Consultores
TI.
Focalizar la declaracin de la visin como el uso estratgico de las TI que se
quiere alcanzar respetando el sentido del flujo de asesora que establece las
relaciones entre los centros de cambios del Patrn de Asesora Estratgico.
Por tanto, esta declaracin se centra en los componentes TI/negocio del
Centro de Cambio Impactado.
Definir la caracterstica BPM que se desea alcanzar como la meta de cada
componente TI/negocio en el Centro de Cambio Impactado. Las
caractersticas BPM potenciales a seleccionar se toman de referencia a partir
de la reconceptualizacin del paradigma BPM que hemos establecido como
uno de los rasgos del marco metodolgico en consultora TI definido.
Investigar, seleccionar y adecuar los objetivos y procesos para el gobierno de
las TI que ofrecen los modelo COBIT (Control Objectives for Information and
related Technology) y las buenas prcticas ITIL (Information Technology
Infrastructure Library) como punto de partida para la formulacin de los
objetivos de consultora TI. Se puede considerar el modelo COBIT para los
Centros de Cambios Estrategia de Negocio y Estrategia TI e ITIL para los
dos restantes.
Contribucin: la prescripcin de cmo implementar los centros de cambios del
Patrn de Asesora Estratgico bajo la integracin de un estndar para el modelado
altamente estructurado de un plan de negocio (estndar BMM) y el paradigma de
Gestin de Procesos de Negocios reestructurado (paradigma BPM reestructurado) es
una solucin creativa en el dominio de los Sistemas de Informacin de Negocio.
6.2.3. Pauta 3. Definir Directivas
Artefactos TI:
Los componentes TI/negocio del Modelo de Alineacin de Componentes
TI/Negocio ubicados en el centro de cambio catalizador del Patrn de
Asesora Estratgico.
Constructo Misin-BMM reconceptualizado y extendido.
Lnea de progresin:
Establecer que el curso de acciones tcticas tiene lugar en el Centro de
Cambio Catalizador y que el curso de acciones estratgicas tiene lugar en el
Centro de Cambio Problemtico.
Seleccionar de los cinco tipos deAcciones bsicas de asesora TI tarea
configurar acciones de asesora TI las que conformarn el curso de accin
estratgico del centro de cambio problemtico. Esta seleccin debe basarse
en cul de los centros de cambios del Modelo de Alineacin de
Componentes TI/Negocio representa el rol problemtico.
Gestionar la asignacin de las polticas genricas de consultora TI a los
Centro de Cambios del Patrn de Asesora Estratgico.
Contribucin: prescribir cmo integrar, en el dominio de la consultora TI, un
estndar para el desarrollo de un plan de negocio y el modelo de Gobierno de las TI
de Weill/Ross le atribuye al uso de las polticas de consultora TI reconceptualizadas
la posibilidad de tener evaluaciones observacionales de referencia para aprender de
las lecciones aprendidas en otros escenario. El Modelo de Weill/Ross es un modelo
consolidado como resultado de investigaciones desarrolladas por Centro para la
Investigacin en Sistemas de Informacin del Instituto Tecnolgico de
Massachusetts (MITSloan Schools Center for Information Systems Research CISR).

6.2.4. Pauta 4. Configurar Componentes al Marco de
Implementacin de la Estrategia de Consultora TI
Artefactos TI:
Modelo de Alineacin de Componentes TI/Negocio.
Marco de Implementacin de la Estrategia de Consultora TI.
Componentes TI/negocio.
Componentes de asesora TI.
Perspectivas de Implementacin de acciones de asesora TI.
Lnea de progresin:
Desarrollar ciclos de seminarios participativos para establecer una traza entre
la ubicacin de los componentes TI/negocio y de asesora TI en los Centros
de Cambio Catalizador, Problemtico e Impactado y se reubicacin lgica en
los cuatro perspectivas de implementacin de acciones de asesora TI.
Establecer las relaciones causa/efecto entre componentes TI/negocio y
entre componentes TI/negocio y componentes de asesora TI en funcin de
las relaciones causa/efecto definidas en el Marco de Implementacin de la
Estrategia de Consultora TI.
Los polticas TI genricas seleccionadas son las que conforman los niveles
del CMI-TI en cascada.

Contribucin: es propuesta prctica de cmo prescribir de forma integrada una
agregacin conceptual dentro del rea de Alienacin TI/Negocio y el Paradigma de
Gestin de Procesos de Negocio para usar el CMI-TI en el dominio de una
consultora TI.
6.2.5. Pauta 5. Sistematizar Iniciativas TI
Artefactos TI:
Constructo Ajuste Estratgico e Integracin Funcional.
Modelo de Alineacin de Componentes TI/Negocio.
Marco de Implementacin de la Estrategia de Consultora TI.
Constructo Fin-BMM y Medio-BMM reconceptualizados y extendidos.
Flujo Asesor Refinado (Relaciones entre Componentes TI/negocio-
Componentes TI/negocio y Componentes TI/negocio-Componentes de
Asesora TI).
Lnea de Progresin:
Detallar la estructura del Patrn de Asesora Estratgico.
Especificar las fichas para los componentes TI/negocio y para los
Influencias Internas y Externas distribuidas en los Centros de Cambios
Catalizador, Problemtico e Impactado (ficha de componentes).
Desplegar los compontes TI/Negocio en la estructura organizacional y
representarlos grficamente.
Declarar la visin y marcar una lnea temporal para las metas y objetivos.
Especificar la ficha con los cursos de acciones refinados para cada Patrn de
Asesora Estratgico particularizando las acciones de asesora bsicas que
caracterizan el Centro de Cambio Problemtico (ficha de acciones de
asesora TI).
Desarrollar seminarios participativos para refinar las especificaciones de las
fichas de componentes y fichas de acciones de asesora TI para la obtencin
por consenso del CMI-TI adaptado en cascada.
Priorizar un proyecto de Solucin TI para la representacin grfica del
CMI-TI adaptado y la gestin de un sistema de medicin del desempeo
para los objetivos de consultora TI analizando las premisas que, desde la
perspectiva informacional, establecen el Marco de Alienacin de
Componentes TI/Negocio y el Marco de Implementacin de la Estrategia
de Consultora TI.
Contribucin: se han integrado las cinco pautas que conforman el proceso
arquetipo de servicio de consultora TI e identificado las tipologas de soluciones TI
que podran facilitar la gestin de estas pautas.

133
CAPTULO 7
7 VALIDACIN
La evaluacin tanto de los mtodos de consultora TI como de la consistencia del
marco metodolgico se concibe como un elemento de autoevaluacin recogido en la
propia concepcin del patrn adapta/incorpora como uno de los rasgos de este marco.
La autoevaluacin establece que este patrn y los restantes tres rasgos definidos
nomenclatura, sistemas de proceso y paradigma de Gestin de Procesos de Negocio
reestructuradodeben demostrar su utilidad, calidad y eficacia mediante un mtodo
de evaluacin ejecutado correctamente.
Desde la perspectiva de la evaluacin latente en el sistema de conocimiento de las
aristas de los servicios de consultora TI se aprecia cmo el elemento evaluacin se
aborda mediante estudio de casos. Este mtodo estudia en profundidad una situacin
de negocio y (Hevner et al., 2004) lo clasifica como una evaluacin de tipo
observacional que puede realizarse a los artefactos TI bajo el paradigma de las Ciencias
del Diseo en Sistemas de Informacin de Negocio Design Science in IS.
Las propuestas sobre alineacin TI/negocio de (Henderson and Venkatraman,
1993)(Luftman, 1996b)(Sledgianowski and Luftman, 2005) y muchos otros trabajos
compilados por (Chan and Reich, 2007b) se basan en estudios de casos. Por su parte
(Houy et al., 2010) analiza que el 67 % de los trabajo que abordan el paradigma de
Gestin de Procesos de Negocio lo hacen tambin mediante el mtodo de estudio de
caso. (Schein, 1999) toda sus fundamentaciones sobre las intervenciones de los
consultores las evala con este mtodo y (Grembergen, 2004) aplica el Cuadro de
Mando Integral para el contexto TI basado en un estudio de caso realizado enel
sector financiero mientras que(Bricknall and al, 2007) lo hace en el sector
farmacutico.
En el mbito de la integracin de las aristas de los servicios de consultora TI, la
propuesta de (Chen et al., 2010) desarrolla un estudio de casos en el sector financiero
y emplea el mtodo de(Yin, 2003).
Nuestra investigacin necesita evaluar cmo y por qu la integracin de las aristas de
los servicios de consultora TI son consistentes y capaces de sistematizarse a travs
de la realizacin de nuestra metodologa. Por tanto, compartimos con (Chen et al.,
2010) el uso del mtodo de (Yin, 2003) y decidimos basar la validacin de esta
investigacin en un mtodo de evaluacin observacional segn los principios de
autoevaluacin definidos en el patrn adapta/incorpora y el enfoque de proceso que
(Merriam, 1998) apunta como caracterstico del mtodo de estudio de casos de (Yin,
2003).
Basado en lo anterior la metodologa para sistematizar servicios de consultora TI es,
esencialmente, un escenario caracterizado por las interacciones de un consultor TI
con un contexto organizacional especfico de Gestin de Procesos de Negocio, la
propia tecnologa de la informacin que est incorporada y las acciones potenciales
de asesora TI que se pueden realizar.

Figura 7.1. Escenario para la evaluacin de la metodologa.
Este escenario lo denominamos un contexto de consultora (figura 7.1) que clasifica, bajo
las premisas de (Yin, 2003), como un dominio que involucra contextos
contemporneos de investigacin donde resulta complejo manejar las acciones de
asesora TI que acontecen en la ejecucin de cada uno de los mtodos de consultora
TI diseados y modelados como un sistema de procesos.
C
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x
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Personas
Sistema de
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Consultor TI
Organizacin
Acciones de
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Tecnologa
Servicios TI
Mtodo de
Estudio Casos como
Proceso
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Artefactos TI
Constructos
Tcnicas
observacional
Observacin
Modelos
Mtodos
Prototipos
Entrevista
Relevancia
Investigacin Rigor

7.1. Proceso de Evaluacin como
Mtodo de Estudio de Casos
En correspondencia, hemos definido un proceso de evaluacin (figura 7.2) siguiendo
la nomenclatura de (Eriksson and Penker, 2000) con el fin de modelar la evaluacin
de esta investigacin a partir del mtodo de investigacin de estudio casos propuesto
por (Yin, 2003).

Figura 7.2. Diseo del mtodo de estudio de casos como proceso.
Las premisas que define el mtodo de (Yin, 2003) y que constituyen el punto de
partida para el diseo de este proceso son:
Preguntas de investigacin/evaluacin: deben ser preguntas de investigacin del
tipo cmo y por qu. Estas preguntas genricas contextualizadas al desarrollo de esta
investigacin quedan formuladas de la siguiente manera:
Cmo la metodologa sistematiza las aristas de los servicios de consultora TI?
Por qu la metodologa es un complemento efectivo que facilita la incorporacin del
paradigma de Gestin de Procesos de Negocio reestructurado en un entorno
organizacional especfico de gestin de procesos?
Eventos contemporneos de investigacin: esta premisa se cumple de facto.
Control de los eventos de investigacin: resulta difcil tener el control los eventos
en un escenario de consultora. La esencia de ayudar mediante una asesora TI al
sistema de clientes TI en un entorno organizacional especfico de gestin de procesos
Mtodo de Estudio Casos como Proceso
<< goal>>
Evaluar la metodologa
<<achieve>>
Nivel de generalizacin analtica
<<control>>
Diseo de la Investigacin
Informe
consultor
Metodologa
Recolectar
Protocolo
consultor
Evidencias
Analizar
Preparar
<<control>>
Buenas prcticas del contexto de evaluacin
<<supply>>
Definir
auditorio
Lnea
explicativa
<<control>>
no garantiza que las acciones de asesora TI que se generan se implementen en todos
los casos.La naturaleza de su uso es tentativa.
El proceso de evaluacin se estructura en las siguientes actividades fundamentales:
Preparacin del estudio de caso: se define el protocolo de intervencin en el
contexto de consultora, se nominan los casos, se disean las unidades de anlisis y el
contexto del caso diseos de casos nicos o mltiples, se planifica el acceso y los
principios para la clasificacin de las evidencias y, finalmente, se define un calendario
para la ejecucin del caso.
Recoleccin de evidencias: bajo la accin controladora de un protocolo de
intervencin se procede a la recoleccin de evidencias que soportarn la lnea
explicativa que articule las respuestas a las dos preguntas rectoras del proceso de
evaluacin. Los tipos de evidencias ms significativas son documentos, registros
computacionales, observaciones y objetos fsicos.
Anlisis de evidencias: constituye la actividad ms compleja del mtodo de estudio
de casos. El anlisis examina, categoriza, tabula o prueba cualquier combinacin de
evidencias tanto cualitativas como cuantitativas. Requiere la definicin de estrategias
y tcnicas de anlisis.
Nuestra estrategia de anlisis es seguir las proposiciones que prescribe el sistema de
procesos y el tipo de tcnica de anlisis que emplearemos es construccin de explicaciones
Explanation Building (Yin, 2003) aplicando la propuesta de (Baskerville and
Pries-Heje, 2010) acerca de la Teora de Diseo Explicativo Explanatory Design
Theory.
Definir auditorios: Comunica los resultados del estudio de casos defiendo tipologas
de audiencias y gestionando con tica la identidad de las fuentes de evidencias. La
estructura del informe se conforma con la descripcin, explicacin y juicio de los
hallazgos del caso. Los auditorios pueden ser tantos las unidades de anlisis como
especialistas acadmicos. En s mismo este captulo 7 es un informe del Caso
MINAL para un auditorio acadmico.
7.2. Preparacin del Estudio de Casos
La actividad preparacin tiene la misin fundamental de establecer un protocolo que
controlar el diseo y desarrollo del caso. Las buenas prcticas que hemos
sistematizado tomando como partida el mtodo general de (Yin, 2003) son:
1. Formalizar los canales de intervencin en el contexto de consultora.

Obtener acceso a los sistemas de trabajo, personas y tecnologas.
Definir un calendario claro para las actividades de recoleccin de
evidencias con perodos bien delimitados.
Prever eventos de forma anticipado relacionados con la falta de
disponibilidad de las fuentes de evidencias as como fluctuaciones
en la motivacin y el estado anmico de los involucrados en el caso.
Establecer mecanismos para la nominacin de los casos.
2. Controlar la formulacin de preguntas en todo el proceso de ejecucin del
caso en dos lneas de anlisis:
Una lnea verbal explicativa al interactuar el consultor TI con el
sistema de clientes TI en un contexto organizacional especfico de
gestin de procesos.
Una lnea ms reflexiva que basada en la Teora de Diseo
Explicativo le permita a este investigador en el rol de consultor TI
comprender las preguntas directrices del proceso de evaluacin
formuladas con anterioridad.
3. Establecer lmites claros entre las unidades de recoleccin de evidencias y las
unidades de anlisis.
Definir unidades de anlisis.
Definir la instancia de un contexto de consultora.
Definir mltiples fuentes de evidencias.
En funcin de estas cuatro buenas prcticas que hemos sintetizado, el protocolo de
intervencin en el contexto de consultora lo definimos como el conjunto de
actividades que, bajo un calendario, realiza el consultor TI con el objetivo de
establecer los canales de intervencin en un contexto organizacional especfico de
Gestin de Procesos de Negocio. En este contexto se disean un conjunto de
unidades de anlisis como centro de recoleccin, anlisis e informe de las evidencias
del caso aplicando la Teora de Diseo Explicativo.
7.2.1. Nominacin de los Casos
Para enfrentar la seleccin de la instancia en el contexto de consultora se analiza la
propuesta de Consorcio de Investigacin de (sterle, 2010) como un marco de
referencia para colaboraciones multilaterales entre las empresas y los investigadores
que desarrollan proyectos de investigacin en Sistemas de Informacin de Negocio
orientados al Diseo. Especficamente el estudio de casos en la propuesta de sterle
se concibe como una tcnica para transferir el conocimiento del dominio acadmico
al dominio empresarial. Por tal motivo, decidimos tomarlo como elemento de
motivacin y de presentacin para buscar nuestros casos ante el potencial de
contextos organizacionales especficos de gestin de procesos existentes.
El Consorcio de Investigacin (figura 7.3) reconoce, al igual que nuestra
metodologa, la existencia de artefactos TI bajo los paradigmas de la Ciencias del
Diseo por lo que consideramos que es viable su consulta para disear nuestro
mecanismo de nominacin de los casos. En este consorcio los artefactos TI se
consideran en dos categoras de resultados: (1) artefactos como resultado de una
investigacin en Sistemas de informacin de Negocio orientada al diseo design-
oriented IS research y los resultados formales de la investigacin. Por ejemplo, un
plan de investigacin, la formalizacin de acuerdos en el consorcio consortium
agreement, entre otros.

Figura 7.3. Mtodo de Consorcio de Investigacin (sterle, 2010).

Como resultado de aplicar un mtodo inductivo a la Metodologa para la gestin Integral
de los Procesos de Produccin. Modelado de la Maquinaria Industrial como un Sistema de Gestin
de Procesos de Negocio de (Gilart, 2010) se obtuvo, en el captulo 1, un conjunto de
elementos generalizables conceptualizados como concepto y solucin. De su anlisis
decidimos que los elementos generalizables de tipo solucin integracin vertical de procesos y
fabricacin como flexibilidad se pueden asumir como dos instancias genricas de
contextos organizacionales de gestin de procesos donde es posible desarrollar
nuestro estudio de casos.
Estas instancias, adems, son mucho ms expresivas si se clasifican desde el
Paradigma de las Ciencias del Diseo. Simulando un escenario de clasificacin de
artefactos TI, integracin vertical de procesos representa un artefacto TI de tipo mtodo,
elemento de fabricacin como servicio clasifica como un prototipo TI o instantiation mientras
que fabricacin con flexibilidad es un constructo. Como apuntamos en el Captulo 1, el
escenario donde se desenvuelven estos elementos representan instancias de
problemas especficos y nicos que denominamos en el proceso de induccin entorno
de organizacin laboratorio.
En funcin de todas estas consideraciones nuestro mecanismo de nominacin de los
casos toma estos dos elementos generalizables como punto de partida para explorar,
bajo el referido Consorcio de Investigacin de (sterle, 2010), el sector manufactura
en Cuba. Como resultado de esta exploracin se selecciona al sector de la industria
alimentaria y en especial la industria dedicada a la elaboracin de alimentos como
resultado de la explotacin animal por las siguientes consideraciones:
Se encuentra en un proceso de cambio de estructura organizacional con
impacto en las TI motivo de la fusin del Ministerio de la Industria
Pesquera y el Ministerio de la Industria Alimenticia que agrupaba toda la
produccin de alimentos en Cuba excepto la produccin vinculada con la
pesca. La fusin cre el Ministerio de la Industria Alimentaria (MINAL,
2009).
Se priorizan en el Ministerio de Educacin Superior los proyectos
vinculados con la produccin de alimentos en sentido general.
La Revista Cubana de Ciencia Agrcola es la nica revista cubana
referenciada en la Web de la Ciencia que podra ser de inters dentro de su
lnea editorial trabajos relacionados con la explotacin animal. En especial
los tpicos de sistemas de produccin, gestin del conocimiento,
transferencia de tecnologas e innovacin tecnolgica.
Toda vez que se toma la decisin de intervenir en el MINAL se estableci contacto
institucional entre la Facultad de Ingeniera Informtica del Instituto Politcnico
Jos Antonio Echevarra y el Ministerio de la Industria Alimentaria (MINAL). El
proceso de nominacin del caso const de dos acciones fundamentales: contacto
CUJAE-MINAL y Respuesta MINAL-CUJAE.
El contacto CUJAE-MINAL se fech en el mes de enero del ao 2010. En la figura
7.4 se muestra la carta enviada al MINAL. Aunque oficialmente esta fecha marca el
inicio del proceso de nominacin de los casos, no haba sido el primer y nico
contacto. En el segundo trimestre del ao 2009 se estableci comunicacin telefnica
y se visit la Direccin de Informtica del MINAL explorando los mecanismos de
contacto con el sector empresarial. Esta direccin recomend que la manera ms
efectiva de acceder a la direccin de las TI en el sector empresarial del MINAL era a
travs de la ms alta direccin de este Ministerio. En estos contactos informales se
conoci que el Ministerio estaba en proceso de reestructuracin.

Figura 7.4.Contacto CUJAE-MINAL.

Esta
expl
tenta
desa
esta
estilo
estab
Figu
Para
cont
Diag
cont
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del
Con posterioridad, la respuesta oficial del MINAL a este contacto se fech en el 22
de febrero de 2010. La figura 7.5 muestra la carta que se dirigi a la direccin de la
Facultad de Ingeniera Informtica de la CUJAE.
La respuesta MINAL-CUJAE marca el final de la actividad Nominacin de los Casos
e indica el acceso a tres organizaciones manufactureras concretas como punto de
partida para el diseo de las unidades de anlisis y la caracterizacin del contexto de
consultora TI donde intervenir.
7.2.2. Unidades de Anlisis y Contexto de Consultora TI
La definicin de las unidades de anlisis es un elemento estructural de vital
importancia en el diseo del mtodo estudios de casos. Las decisiones que se tomen
en esta actividad definen cuatro tipologas candidatas de casos. Por una parte se
pueden disear casos nicos con una o varias unidades de anlisis en un nico
contexto y, por otra, en varios contextos se pueden disear, igualmente, una o varias
unidades de anlisis(figura 7.6).

Figura 7.6. Alternativas para el diseo de las unidades y contexto de anlisis (Yin, 2003).
Contexto
Contexto
Contexto Contexto
Contexto Contexto
Contexto 4 Contexto 3
Contexto 1 Contexto 2
CASO
CASO 1 CASO 2
CASO 4 CASO 3
Diseo de Caso nico Diseo de Caso Mltiples
Enfoque holstico
de las unidades de
anlisis (UA)
Enfoque
estructurado
de las UA
CASO
UA 1
UA 2
UA 3
UA1
UA2
UA3
UA1
UA2
UA3
UA1
UA2
UA3
UA1
UA2
UA3

Del anlisis de la respuesta MINAL-CUJAE y de un estudio exploratorio acerca de la
estructura del Ministerio y de los centros proveedores de servicios TI el consultor TI
decide disear el contexto MINAL como un nico contexto de anlisis. Es decir, el
contexto MINAL como caso representativo de un contexto nico. Las condiciones
para esta decisin se fundamentan por la siguiente lnea de anlisis:
Conocer cmo se incorporan las TI en el contexto MINAL constituye una
oportunidad nica para la comunidad cientfica de Sistemas de Informacin
de Negocio de los pases en vas de desarrollo ya que se podra conocer
cmo afectan a las TI los procesos de fusin. Este fenmeno se considera
crtico en empresas consultoras importantes como A. T. Kearney (Buchta et
al., 2007).
Las aristas de los servicios de consultora TI son lo suficientemente
abarcadoras como para soportar un anlisis exhaustivo de las necesidades a
satisfacer o de los problemas a resolver en el contexto MINAL. (Yin, 2003)
argumenta en numerosos estudios de casos cmo el diseo riguroso de un
nico caso que analice situaciones excepcionales puede considerarse como
un caso modelo y, por tanto, transferible sus hallazgos. En este sentido,
consideramos que el rigor de la estrategia y tcnica de anlisis que utilizamos
no sesga el objetivo de alcanzar un caso modelo con la ejecucin del Caso
MINAL.
Las interacciones TI/negocio que se producen en el contexto MINAL
requiere un enfoque desacoplado del contexto. El enfoque holstico del
proceso de fusin hace engorroso un anlisis estructurado. De esta
consideracin se desprende el segundo hito importante en el diseo de
caso: abordar el contexto nico bajo el diseo de varias unidades de anlisis.
La seleccin de las unidades de anlisis es un proceso esencial en el diseo del caso.
Su estructuracin focaliza tanto las actividades de recoleccin de evidencias como la
articulacin de las preguntas rectoras del proceso de evaluacin de la metodologa.
En tal sentido, la respuesta MINAL-CUJAE dio acceso a dos organizaciones
manufactureras correspondiente a cada uno de los Ministerios fusionados. La tercera
organizacin es un Centro de Investigacin adscrito al antiguo Ministerio de la
Industria Alimenticia. Adems de esta clasificacin de la estructura del negocio, esta
respuesta MINAL-CUJAE ofrece dos informaciones valiosas:
1. La no inclusin en el estudio de los centros proveedores de servicios TI de
los antiguos ministerios como unidades de negocio que prestan servicios TI
a estas empresas es una evidencia que matiza cmo se concibe la
colaboracin entre proveedores de servicios TI y las unidades de negocio al
ms alto nivel de direccin en el MINAL.
2. La canalizacin de la colaboracin por medio de la Direccin de
Capacitacin y Cuadros y no por la Direccin de Informtica del Ministerio
es una evidencia tambin del liderazgo que se le otorga a la direccin de las
TI en temas de colaboraciones entre la academia y la empresa o de la
disponibilidad de recursos humanos en esta direccin.
Las implicaciones de ambos observaciones se analizan detalladamente en las
actividades de anlisis de las evidencias. Sin embargo, en esta etapa esta informacin
resulta esencial para disear las unidades de anlisis de nuestro estudio de caso nico.
Consecuentemente se decidi como segundo hito establecer las siguientes tres
unidades de anlisis:
TI-Ministerial: esta unidad de anlisis representa la organizacin de las TI en su ms
alto nivel. Se incluye el anlisis de las polticas informticas y las regulaciones
organizacionales que condicionan la adquisicin y uso de la TI.
TI-Empresarial: representan la incorporacin de las TI en cada organizacin en
especfico pero con la singularidad de analizar las caractersticas que le son comunes.
Es decir, ninguna de las tres organizaciones constituyen unidades de anlisis
independientes sino que representan un nico nivel empresarial de base que
implementa las polticas y reglas TI del MINAL.
TI-Soluciones acadmicas: entorno acadmico como resultado de la colaboracin
CUJAE/MINAL definido como un escenario que permite satisfacer puntualmente
necesidades o problemas TI. Esta unidad de anlisis no se puede ubicar en los
centros proveedores de servicios TI porque no hay acceso a ellos y porque es
conveniente experimentar la incorporacin del Paradigma de Gestin de Procesos de
Negocio reestructurado sin afectar el flujo de trabajo cotidiano del personal
informtico de las tres organizacin que la respuesta MINAL-CUJAE dio acceso.
7.2.3. Acceso y Clasificacin de Evidencias
Toda vez decidido el contexto y las unidades de anlisis para el Caso MINAL se debe
organizar el acceso y la clasificacin de las evidencias a cada uno de los centros de
recoleccin de informacin en funcin del diseo del caso.
La tabla 7.1 ofrece un resumen del tipo de evidencias a recolectar y especifica las
unidades de anlisis involucradas. Como puede apreciarse se definen mltiples
fuentes de evidencias lo que permitir aplicar tcnicas de triangulacin de los datos

para confrontar la fiabilidad de los resultados desde una validez conceptual. En
relacin con la validez interna se garantiza mediante el uso de una tcnica de anlisis
que, en nuestro caso, es la Teora de Diseo Explicativo de (Baskerville and Pries-
Heje, 2010). La validez externa del Caso MINAL se logra mediante la
fundamentacin del por qu disear un nico caso mientras que su fiabilidad se
garantiza por la definicin de un protocolo de intervencin que regulariza las
acciones a realizar durante la ejecucin Caso MINAL.

Tabla 7.1. Composicin y localizacin de las evidencias del Caso MINAL.
Evidencia Cmo apoya la lnea explicativa
Unidad de
anlisis
Documentos. Ayuda a precisar la localizacin y nombre oficiales de
las fuentes de evidencia. Corrobora otras fuentes de
evidencias. Algunos permiten hacer inferencias
directas.
Todas.
Registros
digitales.
Aporta informacin de los clientes, mercados,
procesos de negocio, niveles de formacin de los
especialistas TI, y los tipos de incorporaciones de las
TI.
Todas.
Entrevistas. Este instrumento lo emplea el consultor TI para la
identificacin de los problemas-tipos de consultora
TI. Se utilizan las semiestructuradas o abiertas segn
la clasificacin de(Sampieri et al., 2006).
TI-
Ministerial y
TI-
Empresarial.
Observacin. Se realizan observaciones de tipo moderadas segn la
clasificacin de (Sampieri et al., 2006). Esto significa
que se observan por parte del consultor TI algunas
de las actividades que acontecen en estas unidades de
anlisis.
Todas.
Objetos
fsicos.
Procesos productivos, maquinarias industriales e
infraestructura hardware.
TI-
Empresarial.

7.3. Calendario para Ejecucin del Caso
MINAL
La actividad para la preparacin del estudio de casos concluye con la definicin de un
calendario que organiza el proceso de evaluacin. El calendario se compone de seis
partes: lnea temporal que marca el comienzo y el fin del Caso MINAL, la propia
actividad de evaluacin, lnea explicativa segn la tcnica de anlisis definida para el
Caso, cadena de acciones y fuentes de evidencias clasificadas.
La lnea temporal del Caso MINAL abarca dos aos de trabajo organizados en los
siguientes cuatro hitos:
7.3.1. Hito 1. Proposiciones Tericas Iniciales
Marca el inicio del desarrollo del caso y se corresponde con la actividad de
preparacin del proceso de evaluacin del caso. Durante este perodo se desarrolla
los primeros acercamientos para la concepcin de las proposiciones tericas de la
investigacin que luego refinaramos en el marco metodolgico y los tres mtodos de
consultora TI. La tabla 7.2 resume las principales caractersticas de este hito.
Tabla 7.2. Especificacin del primer hito del calendario del Caso MINAL
Hito 1 Detalle del Calendario
Lnea temporal Junio 2009 Diciembre 2009.
Actividad del
proceso de
evaluacin.
Preparacin.
Cadena de acciones. Concretar y comunicar los resultados preliminares de la
investigacin.
Lnea explicativa. Establecer las proposiciones tericas iniciales de la
metodologa.
Evidencias. (Lpez Paz et al., 2009a)(Lpez Paz et al., 2009b)(Lpez Paz et
al., 2009c)(Lpez Paz et al., 2009d).


En este primer hito se realizan tambin contactos exploratorios con la direccin de
informtica del Ministerio de la Industria Alimentaria (MINAL) con el objetivo de
identificar los mecanismos ms efectivos para acceder al entorno de las
organizaciones manufactureras. Tambin se desarrollan prototipos TI para la
implementacin de un modelo de consultora genrico con el objetivo de facilitar su
implantacin en un escenario real.
Los niveles de complejidad en la gestin de informacin relacionada con los
mecanismos de alineacin y las especificidades de un proceso de monitorizacin de
indicadores para controlar la implementacin de la estrategia de consultora TI nos
ofrecan los primeros indicios de que el desarrollo de los artefactos TI en los nivel de
prototipo TI exclusivamente es insuficiente para implantar nuestra propuesta en un
escenario real.
Estas lecciones aprendidas marcan una pauta hacia la bsqueda de una categora
superior de artefacto TI que prescribiera cmo implantar estas ideas iniciales de asesora
TI. Es decir, estaba latente una carencia metodolgica en la formulacin inicial de la
propuesta concebida en sus inicios como modelo genrico y que encontr respuesta
en las Ciencias de Diseo en la Disciplina de Sistemas de Informacin de Negocio.
Tabla 7.3. Especificacin del segundo hito del calendario del Caso MINAL
Lnea
temporal
Enero 2010 Febrero 2010.
Actividad del
proceso de
evaluacin.
Preparacin.
Cadena de
acciones.
Establecer colaboracin con el MINAL.
Lnea
explicativa.
Nominar los casos y disear unidades y contexto de anlisis apropiado
para desarrollar el proceso de evaluacin.
Evidencias. Contacto MINAL-CUJAE, Respuesta MINAL-CUJAE, Caso
MINAL diseado.
7.3.2. Hito 2. Nominacin y Diseo del Caso MINAL
Como resultado de este segundo hito se tiene acceso a las organizaciones del
MINAL y se disea un caso nico con tres unidades de anlisis (Caso MINAL).

Garantizar un diseo riguroso del Caso MINAL resulta esencial en este hito. Por
tratarse de un estudio de casos con fines acadmicos el rigor en la definicin del
contexto y las unidades de anlisis no solo era un mecanismo para focalizar la
recoleccin efectiva de los tipos de evidencias sino que comprometa la transferencia
a otros contextos similares los resultados del estudio.
7.3.3. Hito 3. Evidencias en el Contexto de Consultora
Este hito se caracteriza por un fuerte trabajo de campo (tabla 7.4). La naturaleza de la
metodologa requiere establecer un ambiente cordial para la intervencin en estos
contextos y organizar un sistema logstico para el acceso a todas las organizaciones
que estn ubicadas alejadas de la Ciudad de la Habana y adems alejadas entre s.
Tabla 7.4. Especificacin del tercer hito del calendario del Caso MINAL.
Lnea temporal. Marzo 2010 Abril 2011.
Actividad del
proceso de
evaluacin.
Recoleccin.
Cadena de
acciones.
Intervencin de este investigador como consultor TI en las tres
organizaciones manufactureras aprobadas por el MINAL y en tres
proyectos acadmicos de estudiantes de ingeniera informtica de la CUJAE
en los cursos 2009-2010 y 2010-2011.
Lnea
explicativa.
Aplicar los tres mtodos de consultora TI diseados para y as obtener los
Objetos de Asesoras Candidatos, los Patrones de Asesora Estratgicos y la
Solucin Consultora MINAL.
Evidencias. Grabaciones de las entrevistas realizadas en las organizaciones
manufactureras, manuales organizacionales, especificaciones tcnicas acerca
de la cartera de aplicaciones informticas, fuentes digitales sobre las
normativas de la agencia de supervisin y control informtico de Cuba,
fichas de procesos productivos y las bitcoras con las anotaciones de los
observaciones realizadas a los estudiantes de ingeniera informtica en los
tres proyectos acadmicos observados.


La Direccin de Capacitacin y Cuadros del MINAL y las direcciones de las
organizaciones aseguraron la transportacin a cada uno de los centros. Por parte de
la CUJAE se planificaron seminarios de familiarizacin con Proyecto que se
impartieron a informticos y directivos de las empresas. Cambiar la imagen del
proceso de evaluacin como una directiva top down materializada en la Respuesta
MINAL-CUJAE a un ambiente colaborativo de trabajo se consider una premisa
en todo el proceso de intervencin en las unidades de anlisis para la recoleccin de
evidencias.
Sin embargo, es de sealar que no se logr retener la motivacin con la colaboracin
CUJAE-MINAL en el Centro de Investigacin del MINAL. Por este motivo se
excluy esta organizacin de la unidad de anlisis TI-Empresarial. La decisin no
afectaba el diseo del caso porque esta organizacin representaba un entorno de
experimentacin en dnde sus miniplantas realizaban pequeas producciones de
productos diseados por investigadores del centro que podan ser consideradas para
generalizarse en producciones a gran escala en el sector empresarial del antiguo
Ministerio de la Industria Alimenticia. Cmo estas singularidades no se consideraron
en el diseo de las unidades de anlisis su exclusin no afect la consistencia interna
del Caso MINAL.
7.3.4. Hito 4. Construccin del Modelo Explicativo
La recoleccin de evidencias y el proceso de anlisis son actividades que se ejecutan
de maneras muy relacionadas. Por lo general las evidencias desencadenan un proceso
de anlisis que compromete decisiones en la ejecucin de todas las actividades del
proceso de evaluacin que hemos definido para modelar el Caso MINAL. Sin
embargo en la actividad propiamente de anlisis es donde se integran todos estos
procesos analticos y es donde se puede entender con precisin por qu las aristas de
los servicios de consultora TI se estn convirtiendo en cada uno de los artefactos TI
que conforman los tres mtodos prescritos en los captulos 4, 5 y 6.
Por otra parte, podremos entender cmo se identifica un problema de consultora y
se construye una solucin consultora para el contexto MINAL.
Como se estableci en el planteamiento general del proceso de evaluacin como
mtodo de Estudio de Casos, la estrategia de anlisis que seguiremos es seguir las
proposiciones prescritas por la metodologa. En el caso de la tcnica de anlisis, la
Teora de Diseo Explicativo Explanatory Design Theory de (Baskerville and Pries-
Heje, 2010) garantizar la materializacin de las lecciones aprendidas del Caso
MINAL. Baskerville es uno de los autores ms reconocidos en las Ciencias del
Diseo de Sistemas de Informacin de Negocio (sterle et al., 2010)(Baskerville et al.,
2011).
La Teora de Diseo Explicativo de Baskerville demuestra la naturaleza explicativa y
descriptiva de la Teora del Diseo. Como resultado prescribe con sencillez la
relacin cclica entre nicamente dos elementos: requisitos y componentes generales
definidos segn el glosario del estndar de la IEEE Std 610.12.-1990. Los requisitos
generales especifican y explican la razn de ser de los componentes de una solucin
generalizable. El valor de esta teora reside en su habilidad de explicar un rango de
fenmenos problemticos ms que en especificar instancias de un problema. Esta
explicacin general significa que la Teora de Diseo Explicativo explica por qu un
conjunto generalizable de requisitos se satisfacen por un conjunto generalizable de
caractersticas de objetos. La explicacin se consolida en la interrelacin entre
requisitos y caractersticas.
El patrn explicativo de referencia en esta teora es, desde la filosofa de la ciencia, la
explicacin funcional o teleolgica segn (Baskerville and Pries-Heje, 2010) al citar a Nagel
(Nagel, 1961). El inherente rol constructivista de las explicaciones funcionales y
teleolgicas le atribuye una menor relevancia a la bsqueda del diseo mejor o ms
ptimo sino que se centra en satisfacer una necesidad o en resolver un problema.
Desde la postura teleolgica profundiza (Baskerville and Pries-Heje, 2010), los
requisitos pueden ser perpetuos o condicionales. Estas son dos caractersticas de los
requisitos generales en esta teora. La figura 7.7 muestra la sencilla estructura de la Teora
del Diseo Explicativo bajo el slido fundamento conceptual brevemente esbozado.

Figura 7.7. Teora del Diseo Explicativo (Baskerville and Pries-Heje, 2010).
Por todo lo anterior consideramos que esta teora es coherente con la naturaleza del
problema y de la solucin consultora a abordar en el contexto de consultora
definido. Por tanto, el modelo explicativo del Caso MINAL se construye y prescribe
mediante la integracin de los requisitos y los componentes generales de la solucin
consultora que en cada una de las tareas del flujo de trabajo consultor le dan
respuesta a un problema o necesidad de asesora para facilitar la incorporacin del
paradigma de Gestin de Procesos de Negocio reestructurado de forma
constructivista. En otras palabras, la analoga se establece en el proceso iterativo de
conformacin de los siguientes pares: problema de consultora TI/requisitos
generales y solucin consultora/componentes generales.

En la actividad de anlisis (tabla 7.5) se explica el proceso de construccin de cada
uno de estos pares de compontes/requisitos lo que conforma la lnea explicativa del
Caso MINAL.

Tabla 7.5. Especificacin del cuarto hito del calendario del Caso MINAL
Lnea temporal Marzo 2010 Abril 2011
Actividad del proceso de
evaluacin.
Anlisis.
Cadena de acciones. Proceso iterativo de identificar problemas y disear la
solucin consultora.
Lnea explicativa. Explicar los elementos generalizables de la solucin
consultora mediante la construccin del modelo
explicativo del caso MINAL basado en la Teora de
Diseo Explicativo.
Evidencias. Formalizacin de las lecciones aprendidas y del
Modelo Explicativo del Caso MINAL.
7.4. Recoleccin de Evidencias MINAL
La recoleccin de evidencias del caso se realiza por medio de la accin de aplicar cada
uno de los tres mtodos de consultora TI. El objetivo de esta actividad es por tanto
la aplicacin del Mtodo de Diagnstico TI/Negocio, el Mtodo para el Diseo de
Mecanismos de Asesora TI y el Mtodo de Implementacin de la Estrategia de
Consultora TI.
Estos tres mtodos son prescritos en los captulos 4, 5 y 6 y ofrecen las siguientes
salidas ms importantes:
1. Mtodo de Diagnstico TI/Negocio: Objetos de Asesoras Candidatos.
2. Mtodo para el diseo de Mecanismos de Asesora TI: Patrn de Asesora
Estratgico.
3. Mtodo de Implementacin de la Estrategia de Consultora TI: Solucin
Consultora.
En los tres apartados siguientes se detallan cada una de estas evidencias.
7.4.1. Diagnstico TI/Negocio
El Objeto de Asesora Candidato identificado en la aplicacin del Diagnstico en el
Caso MINAL es la Estrategia Informtica del MINAL. Este elemento representa el
componente TI/negocio que ser desarrollado hasta definir la solucin consultora
MINAL (figura 7.8).

Figura 7.8. Objeto de Asesora Candidato MINAL.
El sistema de clientes TI involucra la Direccin de Capacitacin del MINAL, los
directores de las organizaciones manufactureras y los especialistas que operan y
desarrollan los sistemas informticos. Los roles que desempean cada uno se
especifica a continuacin:
Rol cliente contacto: la Direccin de Capacitacin del MINAL como la
autoridad que desencadena la intervencin en el contexto MINAL.
Objeto de Asesora Candidato MINAL
Subsistema
Requisitos TI
Subsistema
Proceso
Subsistema
Actor/Recurso
Subsistema
Concepto
Intervencin como
experto
Directivos MINAL
Estrategia Informtica
para el MINAL
Solucin TI para la
contabilidad
Comunicacin
Mtricas de valor
Colaboracin
Alcance/Arquitectura
Gobierno
Habilidades

Rol cliente intermedio: los directores generales de las organizaciones
manufactureras involucradas. Son los responsables de coordinar todas las
interacciones en la unidad de anlisis TI-Empresarial.
Rol clientes principales: son los especialistas informticos de las unidades de
anlisis TI-Empresarial y TI-Entorno de Soluciones Acadmicas. Adems, la
Direccin de Capacitacin del MINAL y los directores de las organizaciones
tambin se desempean como tal en este rol pues los tres grupos son
beneficiarios de las acciones de asesora TI materializadas en esta etapa de
diagnstico.
En relacin con el tipo de intervencin de diagnstico, el sistema de clientes acept
que el consultor TI interviniera cmo experto. Por tanto, entenda y asuma la
necesidad de la realizacin del estudio de casos como se explic en los seminarios
preparatorios impartido por el consultor TI y estaba dispuesto a asumir sus
resultados.
El sistema de clientes y el tipo de intervencin como experto permiti identificar que
las acciones de asesora TI que configuraban el estado de pre-diagnstico se
centraban en asesoras al sistema informtico de contabilidad que exista en las
organizaciones manufactureras. Informacin que fue verificada al analizar la
informacin pblica que ofreca la Agencia de Control y Supervisin del Ministerio
de la Informtica y las Comunicaciones de Cuba (ACS-MIC, 2010). La figura 7.9
muestra un subconjunto de los sistemas de contabilidad implantados en Cuba dentro
de los cuales los proveedores de servicios TI denominados entidades en la
figura se corresponden con ALIMATIC y TELEMAR.

Figura 7.9. Sistemas informticos de contabilidad del Caso MINAL (ACS-MIC, 2010).

La segunda parte del diagnstico se centr en analizar qu elementos de diagnstico
incluidos en cada una de las seis clases de diagnstico se deban priorizar. Como
resultado de este anlisis se arrib a las siguientes conclusiones:
Clase de Diagnstico 1. Comunicacin.
El paradigma de Gestin de Procesos de Negocio no se conoce y solo se asocia el
concepto procesos a los flujos de transformacin de materiales como parte de
proceso productivos.
Los protocolos de comunicacin entre las TI y el Negocio no son muy flexibles.
Mientras que la efectividad y el alcance de las relaciones con los proveedores de
servicios TI del MINAL se limita a la implantacin y mantenimientos de los sistemas
informticos para la contabilidad.
Clase de Diagnstico 2. Mtricas.
Las mtricas solo se asocian con el negocio. Especficamente para la monitorizacin
de planes de produccin que se definen semanalmente.
Clases de Diagnstico 3 y 4.Gobierno y Colaboracin.
Lo ms significativo de estas dos clases es que existe de forma implcita una poltica
de gobierno de las TI centralizada que no se implementa en la unidad de anlisis TI-
Empresarial. Adems en el nivel TI empresarial el cargo de Director Informtico no
est instituido y las funciones se realizan en unidades de negocio para el
aseguramiento tecnolgico en sentido general.
Clase de Diagnstico 5. Alcance y Arquitectura.
La cartera de aplicaciones informticas se limita a la existencia de correos
electrnicos, sistemas informticos de contabilidad y soluciones ad hoc para
gestionar sistemas de pago. No hay evidencias acerca de la articulacin de estndares
para la integracin de aplicaciones. Esta informacin se obtiene mediante el anlisis
de la cartera de los sistemas informticos de las organizaciones.
Clase de Diagnstico 6. Habilidades.
El personal de MINAL en sentido general tiene un espritu de trabajo basado en
funciones y la localizacin del poder se centra en el Negocio.
En relacin con la unidad de anlisis TI-Entorno de Soluciones Acadmicas emerge
la formacin interdisciplinar en los estudiantes en el Paradigma de Gestin de
Procesos de Negocio con la introduccin del Plan de Estudios D de la carrera de
Ingeniera Informtica (Plan-D, 2007) y el desarrollo de proyectos multidisciplinarios
en alguna rea de la CUJAE.

7.4.2. Patrn de Asesora Estratgico
Con toda la informacin del Diagnstico TI/Negocio se est en condiciones de
ejecutar el Mtodo para el Diseo de Mecanismos de Asesora TI. Despus de
evaluar cada uno de los Centros de Cambios del Marco de Alineacin de
Componentes TI/Negocio se decide disear el Patrn de Asesora Estratgico que
favorece el potencial de las tecnologas informticas en el Contexto MINAL. Este
patrn se denomina Potencial Tecnolgico y se le disea la siguiente macroestructura
(figura 7.10):
Centro de Cambio Estrategia de Negocio: tiene las fortalezas para impulsar
las acciones de asesora TI y es el Centro de Cambio Catalizador.
El Centro de Cambio Estrategia TI: es donde se localiza el Componente
TI/negocio Estrategia Informtica para el MINAL por tanto se clasifica como el
Centro de Cambio Problemtico.
El Centro de Cambio Infraestructura TI y Proceso: recibir los impactos
directos de las acciones de asesora TI. Por tanto en el futuro se prev para
el contexto MINAL la incorporacin de Soluciones y Herramientas para la
Gestin de Procesos de Negocio segn hemos prescrito en el diseo de este
segundo mtodo de consultora TI.

Figura 7.10. Patrn de Asesora Estratgico para el contexto MINAL.
Cada una de estancias de acciones de asesora el consultor TI las ha prescrito
siguiendo minuciosamente la tarea de Configurar Acciones de Asesora TI. Con esta
C P
I
Patrn 1
C
I P
Patrn 2
C
P
Patrn Fusin
Impacto en las Herramientas y Soluciones BPM en el MINAL
Instancia de accin de asesora
E
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Para el MINAL Estrategia Informtica
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l

M
I
N
A
L
Leyenda:
C: Centro de Cambio Catalizador P: Centro de Cambio Problemtico I: Centro de Cambio Impactado
Patrn 1: Potencial Tecnolgico Patrn 2: Ejecucin de la Estrategia Patrn 1/2: Fusin Infraestructura de TI
Instancia de accin
d
e

a
s
e
s
o
r
a
Estrategia Informtica para el MINAL Instancia de accin
d
e

a
s
e
s
o
r
a
finalidad propone con una intervencin de diagnstico de tipo proceso que cada
instancia de accin de asesora se disee en funcin del nivel bsico que ilustran cada
uno de los seis ejemplos de estas acciones y que se han tomado de la Plataforma de
Asesora Conceptual. Esta es una manera generalizable de aprovechar el
conocimiento prctico de la Consultora TI desde la perspectiva de las Ciencias del
Diseo.
7.5. Solucin Consultora como Modelo
Explicativo y Transferible
El proceso de evaluacin de la Metodologa para la Sistematizacin de los Servicios
de Consultora TI concluye con la explicacin de la solucin consultora que se ha
obtenido al aplicar las cinco pautas para el diseo de un proceso Arquetipo de
Servicios de Consultora TI.
Como hemos definido en el Mtodo de Implementacin de la Estrategia de
Consultora TI, la solucin consultora que prescribe esta investigacin tiene la
dualidad de representar por una parte el propio proceso arquetipo y, por otra, cada
una de las salidas puntuales que se materializan en las iniciativas TI como resultado
de ejecutar la Pauta 5 (apartado 6.2.5). Esta pauta es integradora de las cuatro
restantes y prescribe cmo identificar tipologas de soluciones TI que podran
facilitar el diseo del propio proceso Arquetipo de Servicios de Consultora TI.
Como hemos explicado en el desarrollo de todo el proceso de evaluacin, la
estrategia de anlisis que nos permite materializar la solucin consultora sigue las
proposiciones tericas de esta investigacin al prescribir la teora sobre la prctica de
los servicios de consultora TI que hemos sistematizado bajo el sistema de
conocimiento de las aristas de los servicios de consultora TI aristas ITCOS.
En este proceso de sistematizacin reside la naturaleza co-adaptiva de la prctica y la
investigacin en consultora TI que nos hemos propuesto alcanzar mediante la
formulacin de un problema cientfico y que resolvemos al materializar, desde el
rigor de un mtodo cientfico, los tres mtodos de consultora TI propuestos que al
concluir su ejecucin ofrecen como salida final de la metodologa la Solucin
Consultora del Caso MINAL.
Consideramos que puntualizar la siguiente declaracin ya enunciada acerca de la
Teora de Diseo Explicativo clarifica la naturaleza de la Solucin Consultora del
Caso MINAL: el valor de esta teora reside en su habilidad de explicar un rango de fenmenos

problemticos ms que en especificar instancias de un problema. Esta explicacin general significa
que la Teora de Diseo Explicativo explica por qu un conjunto generalizable de requisitos se
satisfacen por un conjunto generalizable de caractersticas de objetos. La explicacin se consolida en la
interrelacin entre los requisitos y las caractersticas de los objetos.
Esta definicin distingue al trmino requisito del dominio disciplinar de la Ingeniera
de Software donde la captura de requisitos especifica instancias de un problema
especfico. Para este doble uso del trmino (Baskerville and Pries-Heje, 2010) analiza
la propuesta de (Walls et al., 2004) y apunta como esta conceptualizacin de requisito
estos autores la denominan meta-requisito para hacer nfasis en la naturaleza abstracta
de la Teora del Diseo. Por tanto no hay contradiccin en que se base la definicin
de requisito en un glosario estndar de la IEEE de trminos de Ingeniera de
Software: el trmino requisito en las Teora de Diseo Explicativo se asume desde
otro paradigma.
Precisamente esta naturaleza innovadora resulta determinante sealarla para
comprender el dominio de la Solucin Consultora del Caso MINAL. En este sentido,
la respuesta que Alan Hevner (Hevner, 2009) formulara en una entrevista que le
concediera a la Revista WIRTSCHAFTSINFORMATIKcon publicacin paralela
en ingls bajo el ttulo de Business & Information Systems Engineering (BISE) la
consideramos crucial para entender cmo la Ciencias del Diseo revolucionan los
conceptos en cuanto al uso de las Tecnologas de la Informacin en la disciplina de
Sistemas de Informacin de Negocio Information Systems.
Concretamente a la pregunta de BISE exploraba acerca de rigor en la evaluacin de
los artefactos TI tanto en las investigaciones doctorales como en la prctica
acadmica en sentido general. La postura del Hevner al respecto es recalcar la
necesidad de saber separar de un proyecto de investigacin en Ciencias del Diseo
las prcticas de diseo rutinarias. En este sentido, apunta, que se debe ser muy
cuidadoso en la identificacin apropiada de la fuente y el tipo de rigor para las
investigaciones en Ciencias del Diseo ya que existe un riesgo en que expertos en
otros paradigmas de investigacin intenten aplicar sus estndares de rigor en las
Ciencias del Diseo sin tomar en cuenta que las decisiones de diseo estn
estrechamente relacionadas con la creatividad, la inspiracin y el instinto. Cerrando la
pregunta parcialmente, Hevner concluye que las consideraciones de rigor, en las
Ciencias del Diseo, se basan en la seleccin cualificada de investigadores y en la
aplicacin de teoras y mtodos apropiados para la construccin y evaluacin de
artefactos. Adems, asevera que la inspiracin para el desarrollo de actividades de
diseo creativas pueden provenir de fuentes muy diversas como problemas y
oportunidades de entornos de aplicacin de soluciones TI, de la existencia misma de
determinados artefactos, de analogas/metforas y las propias teoras.
Por tanto, la Teora de Diseo Explicativo es parte de esta corriente renovadora de la
incorporacin de las TI y consideramos que la solucin Consultora del Caso MINAL
garantiza su rigor bajo este paradigma de investigacin.
En los siguientes dos aparatos explicamos cmo se conforma los arquetipos de
servicios de consultora TI diseados: Arquetipo Redefinir Modelo de Gobierno de las TI
y Arquetipo Retener Posicionamiento en el Mercado.
7.5.1. Arquetipo Redefinir Modelo de Gobierno de las TI
La fusin de los centros proveedores de servicios TI del Ministerio de la Industria
Alimenticia se propone como el curso de acciones de asesora estratgica que le
permitira al MINAL alcanzar la meta de organizar el gobierno de las TI desde el
modelo centralizado que tiene latente. Esta meta es la primera caracterstica del
paradigma de Procesos de Negocio reestructurado que debe poseer el MINAL para
implantar soluciones y herramientas BPM.
Dentro de este curso de acciones estratgicas, se propone como cursos de acciones
tcticas la implementacin formalizada de Acuerdos en los niveles de servicios TI a
alcanzar entre los centros proveedores de servicios TI del MINAL y su sector
empresarial. Los objetivos para medir estas acciones tcticas se pueden tomar en los
modelos de referencias que aporta la comunidad cientfica COBIT e ITIL y que
reduce la brecha en la asimilacin de las lecciones aprendidas en otros contextos
centralizados de gobierno de las TI.
Por tanto, los requisitos generales bajo el Modelo de Diseo Explicativo que se propone
para este primer Arquetipo se deben definir en funcin de los constructos Fin-BMM
reconceptualizado del Modelo de Motivacin del Negocio. Mientras que los
componentes generales se propone que se construyan en funcin del Constructo Medio-
BMM reconceptualizado igualmente del Modelo de Motivacin del Negocio.
La prescripcin acerca de que Polticas y Reglas TI es necesario implementar debe
establecerse por consenso en cada unidad de anlisis TI-Empresarial pero bajo la
prescripcin de que todas las polticas tipos de consultora TI sean analizadas y
representadas.
Bajo esta premisa la aplicacin iterativa del Mtodo de Implementacin de la
Estrategia la de Consultora TI se converta en una prctica de consultora
generalizable.

7.5.2. Arquetipo Retener Posicionamiento en el Mercado
El arquetipo de la Solucin Consultora se centra proponer que el contexto MINAL
tenga como meta mantener el posicionamiento exclusivo de la unidad de anlisis TI-
Empresarial en un entorno ms competitivo. Tanto la empresa PRODAL como el
Complejo Lcteo de La Habana tienen un mercado exclusivo de los productos
lcteos y de los alimentos conformados. Por tanto, para ambos entornos resulta
estratgico crear capacidades para diversificar sus modelos de produccin tanto hacia
la diversificacin de los productos como de los volmenes de produccin.
En este sentido proponemos como curso de acciones de asesora estratgicas
establecer alianza en los niveles TI-Empresarial con los sectores acadmicos de Cuba
para incorporacin del paradigma de Gestin de Procesos de Negocio y explorar el
mercado de tecnolgico cubano para la externalizacin de servicios TI en otros
centros proveedores de servicios TI. Tanto el Complejo Lcteo como PRODAL
pueden aprovechar ser proveedores exclusivos de varios sectores empresariales con
centros proveedores de servicios TI para establecer alianzas y externalizar los
proyectos de integracin de aplicaciones y datos.
Como parte de este curso de acciones de asesora estratgica se proponen dos cursos
de acciones tcticas:
Realizar estudios de replicacin sobre las capacidades tecnolgicas que
existen en el MINAL para la incorporacin del Paradigma BPM. El Marco
de Asesora conceptual ofrece guas abundantes de estudios similares que
pueden ser asimilados si se incorpora las lecciones ya aprendidas de forma
particularizada en cada contexto especfico de Gestin de Procesos de
Negocio.
Establecer qu los trminos de estas alianzas estratgicas con los sectores
acadmicos se base en estudios que prescriban como implantar soluciones
BPMS dentro de un entorno acadmico.
Como resultado del anlisis del Marco Conceptual de Asesora llegamos a la
conclusin que YAWLYet Another Workflow Language (Hofstede et al.,
2010) analizado como solucin TI, consorcio de investigacin y lenguaje de
modelado de proceso e incorporado en la unidad de anlisis TI- Entorno de
Soluciones Acadmicas bajo el paradigma tecno-cambio definido por (Markus,
2004) tiene un riguroso fundamento acadmico para considerarse como la
materializacin de la Poltica tipo de consultora TI Necesidades de Aplicaciones de
Negocio (ver tabla 6.7).
Al igual que en el arquetipo anteriormente explicado, los requisitos generales se
definen en funcin del constructo FIN-BMM reconceptualizado y los componentes
generales en funcin del constructo Medio-BMM reconceptualizado.

Figura 7.11. Sntesis del Modelo explicativo del Caso MINAL.
La figura 7.11 sintetiza el modelo explicativo del Caso MINAL como un caso
modelo transferible contextos simulares del Ministerio de la Industria Alimentaria en
otras ramas de la produccin de alimentos.
7.6. Conclusiones
La seleccin del mtodo de estudio de casos resulta efectiva para afirmar la validez
conceptual de la metodologa propuesta. En tanto que su uso especfico como
mtodo de evaluacin requiri la formalizacin de un proceso de evaluacin muy
estructurado que ha garantizado la consistencia interno del Caso MINAL como
nico con tres unidades de anlisis.
La lnea explicativa desarrollada en todo el Caso MINAL demostr la utilidad de las
aristas de los servicios de consultora TI como organizar los tres mtodos de
consultora TI desarrollados desde la identificacin de un problema hasta la
propuesta de la solucin consultora.
La tcnica de Anlisis Modelo de Diseo Explicativo aporta que los hallazgos del
caso que desarrolla la lnea explicativa del Caso MINAL y que materializa la solucin
consultora MINAL son transferibles a otros contextos organizacionales especficos
de Gestin de Procesos de Negocio similares. En este sentido el Caso MINAL
Objeto de Asesora
Candidato:
Estrategia Informtica
para el MINAL
Aristas de servicios de consultora TI : AIO, AHT, ANS, ASM, AIC
Proceso arquetipo ITCOS:
1. Redefinir Gobierno TI
2. Retener Mercado
Patrn de Asesora
Estratgico:
Potencial tecnolgico
Especialistas
Acadmicos
Recoleccin
C
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Por qu la metodologa facilita la incorporacin la gestin de procesos de negocio reestructurado
E
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n
c
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a
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Sub-anlisis Sub-anlisis Sub-anlisis
Recoleccin Solucin Consultora MINAL
Ejecucin del Caso MINAL bajo un protocolo de Intervencin definido
Informes a
Auditorios
TI-Empresarial
TI-Ministerial
Estructurar Estructurar
L
n
e
a

e
x
p
l
i
c
a
t
i
v
a
Leyenda:
AIO: Intervencin del consultor ANS: Naturaleza del servicio AHT: Herramientas de trabajo
ASM: Mercado de los servicios TI AIC: Integracin TI-negocio SI: Sistemas de informacin
ITCOS: Servicios de Consultora TI (IT Consulting Services)

constituye una oportunidad para la comunidad cientfica en Sistemas de Informacin
de Negocio de comprender las tensiones a las que se enfrenta un entorno
organizacional envuelto en un proceso de cambio estructural y cmo impactan estos
cambios en sus centros proveedores de servicios TI.

163
CAPTULO 8
8 CONCLUSIONES
En la presente tesis doctoral se ha realizado una investigacin dentro del mbito de
los servicios de consultora TI cuyo resultado ha sido la propuesta de una
metodologa que prescribe cmo pueden co-adaptarse la prctica e investigacin en
consultora TI desde el paradigma de las Ciencias del Diseo como parte de la
disciplina acadmica Sistemas de Informacin de Negocio Information Systems.
Con este objetivo, el proceso de investigacin seguido integra el sistema de
conocimiento acerca de esta temtica en funcin de cinco aristas de estos servicios
que abarcan aspectos tales como la intervencin del consultor TI en un contexto
organizacional especfico de Gestin de Procesos de Negocio arista 1, la
naturaleza del servicio y su segmentacin en el mercado de los servicios TI aristas
2 y 3, los mtodos de gestin del valor de las TI, en especial, las marcos estratgicos
arista 4 y los acercamientos que analizan desde posturas interdisciplinarias la
integracin conceptual TI/negocio arista 5.
Como resultado del anlisis de la bibliografa consultada se concluye que los trabajos
centrados en los procesos de consultora TI son escasos y parciales. Las
contribuciones evidencian la necesidad de ocuparse fundamentalmente del contexto
donde se usan las TI y la naturaleza de las complejas relaciones interdisciplinarias
entre el negocio y las TI en varios niveles de abstraccin. Estos niveles se analizan
como artefactos TI que, desde el paradigma de las Ciencias del Diseo en Sistemas
de Informacin de Negocio, aglutinan abstracciones acerca de constructos construct,
modelos, mtodos y prototipos TI instantiation. Todos en funcin de explicar la utilidad
de las TI en un contexto de negocio bajo el rigor cientfico.
As mismo se constata que el Paradigma de Gestin de Procesos de Negocio (Business
Process Management paradigma BPM) es pertinente para analizar el alcance de los
procesos de consultora TI relacionados con el uso estratgico de las TI en contextos
organizacionales especficos.
En este sentido, para acotar el alcance de esta investigacin en funcin de garantizar
su viabilidad, rigor y relevancia, se aplic un mtodo inductivo a una propuesta
especfica en el mbito de la integracin de procesos empresariales y de procesos de
produccin en el sector de la manufactura. Como resultado de aplicar este mtodo se
obtuvo lo que hemos denominado: conjunto de elementos generalizables vistos como concepto y
como solucin de esta propuesta especfica. Los elementos e-manufacturacin, el propio
Paradigma BPM y el paradigma SOA son elementos generalizables vistos como concepto,
mientras que fabricacin con flexibilidad, normalizacin vertical de procesos y elementos de
fabricacin como servicios representan los elementos generalizables como solucin.
Una hiptesis de trabajo importante que se establece como resultado de la aplicacin
de este mtodo inductivo ha consistido en que, al establecer una jerarqua conceptual
de estos elementos generalizables bajo los objetivos e intereses de esta investigacin, el
Paradigma BPM constituye el nivel ms alto de esta jerarqua de conceptos. Otra
hiptesis fundamental es considerar los elementos generalizables como solucin como
instancias genricas de contextos organizacionales especficos de gestin de procesos
denominados en el desarrollo del propio mtodo inductivo como un entorno de
laboratorio acadmico.
Los resultados de esta investigacin doctoral se materializan en un marco
metodolgico en consultora TI que prescribe cmo obtener tres mtodos de
consultora TI y el diseo y ejecucin de un mtodo de estudio de casos durante dos
aos en una seleccin organizaciones manufactureras cubanas como medio de
evaluar la investigacin realizada.
En este sentido el desarrollo de este marco result factible como medio para disear
los tres mtodos de consultora TI. Este marco integra cuatro rasgos que garantizan
todos los instrumentos metodolgicos para disear cada mtodo de consultora TI
en trminos de un problema consultor, un patrn de asesora estratgico y el diseo
de una estrategia de consultora TI para la obtencin final de una solucin
consultora. Los rasgos de este marco abarcan dimensiones relacionadas con:
La nomenclatura para modelar los procesos y estandarizar el problema y la
solucin consultora.
El diseo de un patrn que permite adaptar e incorporar las normas
metodolgicas que existen en el dominio de la consultora TI y que se

reconceptualizan desde la perspectiva de las Ciencias del Diseo patrn
adapta/incorpora.
El diseo de un sistema de procesos que acte como marco de referencia
para instanciar el patrn adapta/incorpora y de esta forma obtener tres mtodos
de consultora TI.
La reestructuracin del paradigma BPM en funcin de una seleccin de las
aristas de los servicios de consultora TI.
El diseo constructivista basado en la aplicacin del patrn de asesora definido a
cada uno de los mtodos de consultora TI propuestos avala que dicho patrn es
viable y que la concepcin de sus rasgos no limita el alcance y la innovacin en el
diseo de los artefactos que conforman cada uno de estos mtodos.
En especial, el patrn adapta/incorpora es un artefacto TI de tipo modelo que permite
entender los elementos invariantes para el diseo de un mtodos de consultora TI.
Este artefacto TI se materializa en seis instancias que integradas modelan la
metodologa como un sistema de procesos. Tres de estas instancias describen la
consultora TI como modelo de negocio y las tres restantes prescriben un flujo de
trabajo consultor para ejecutar este modelo en funcin de tres niveles de procesos: la
metodologa como sistema de procesos global nivel 1, la instancia del patrn
adapta/incorpora como proceso especficamente el subproceso de incorporacin nivel 2,
y el nivel de las tareas de cada subproceso de incorporacin nivel 3. Estos tres
niveles de procesos desempean la funcin de manejar la complejidad del modelo de
consultora TI como una agregacin conceptual de las tres instancias de los subprocesos
de adaptacin.
La metodologa propuesta como resultado de la aplicacin del marco metodolgico
en consultora TI se concret en trminos de modelos de procesos y de guas en un
lenguaje no formal guidelines. Esta decisin es una va efectiva para comunicar la
metodologa a consultores TI. Se argument cmo la combinacin de
especificaciones de procesos y de guidelines es pertinente y constituye una forma
moderna de construir artefactos TI en el dominio de las Ciencias del Diseo en
Sistemas de Informacin de Negocio.
Para la validacin de la metodologa se analiz qu criterios de rigor eran los ms
apropiados para evaluar los artefactos TI diseados. Como resultado de este anlisis
minucioso se decidi que el mtodo de estudio de casos es la tcnica de evaluacin
de tipo observacional que nos permite avalar la relevancia prctica y el rigor
especificado en cada uno de los artefactos diseados. Como resultado se dise un
proceso de evaluacin en funcin de las buenas prcticas para el desarrollo de
estudios de casos bajo un enfoque de mtodo de investigacin.
La ejecucin de este proceso de evaluacin durante dos aos en el contexto de
consultora del Caso MINAL revel que la hiptesis de partida de esta tesis se
cumple al ser posible sistematizar las aristas de los servicios de consultora TI en el
proceso de ejecucin del caso bajo un protocolo de intervencin en un escenario de
consultora.
Desde el punto de vista prctico el proceso de evaluacin permiti ofrecer una
solucin consultora acerca de la necesidad de redefinir los modelos de gobierno de
las TI y la organizacin de los centros proveedores de servicios TI en el contexto
cubano actual de gestin de procesos productivos cuando se producen cambios en la
estructura organizacional.
8.1. Principales Aportaciones
Las aportaciones de esta tesis doctoral se resumen en (1) la aplicacin de un mtodo
inductivo a una propuesta especfica para la integracin de procesos empresariales y
procesos de produccin en un entorno de laboratorio acadmico, (2) el marco
metodolgico en consultora TI, (3) los modelos de procesos diseados y las guas de
consultora TI prescritas como resultado de obtener tres mtodos de consultora TI
aplicando el referido marco y (4) la evaluacin realizada a la metodologa mediante el
diseo de un proceso que modela un mtodo de estudios de casos.
A continuacin se argumentan cada uno de estas aportaciones:
1. La aplicacin de un mtodo inductivo a una metodologa que propone la
integracin de procesos en los niveles empresariales y los niveles de
produccin ubicados al nivel de las maquinarias industriales puede constituir
una analoga a seguir por otras investigaciones que busquen centrar el
alcance de una investigacin desde la perspectiva de las Ciencias del Diseo.
El proceso lgico inductivo seguido fue revelador de las complejidades
interdisciplinarias que luego se desarrollaran en el proceso de investigacin
doctoral. Por otra parte, el anlisis mismo de los resultados del mtodo
desde la perspectiva de las Ciencias del Diseo redimensiona el anlisis y la
comprensin de esta propuesta de integracin de procesos empresariales y
procesos de produccin.
2. Lo novedoso del marco metodolgico en consultora TI es cmo logra
integrar un conjunto de normativas metodolgicas existentes en la
comunidad cientfica en funcin de las aristas de los servicios de consultora
TI. Estas normativas son:

Los fundamentos para el diseo de los procesos de consultora TI
desde la prctica e investigacin en consultora TI.
Las guas para las Ciencias del Diseo en Sistemas de Informacin
de Negocio de Hevner.
El lenguaje UML para el diseo de modelos de procesos.
El estndar BMM para modelar un plan de negocio altamente
estructurado.
La investigacin doctoral integra estas normativas existentes, una vez
seleccionadas oportunamente, para definir cuatro rasgos que s son propios
del marco metodolgico en consultora TI definido. Estos rasgos son:
Nomenclatura.
Patrn adapta/incorpora.
La integracin de mtodos de consultora TI como un sistema de
procesos.
El paradigma BPM reestructurado en funcin de la arista de los
servicios de consultora TI segmentacin del mercado TI.
3. Los modelos de procesos especificados en los tres niveles de proceso del
marco metodolgico en consultora TI y las guas de consultora
especificadas como guidelines constituyen un diseo moderno y creativo para
la formalizacin de los tres mtodos de consultora TI que conforman esta
investigacin:
Diagnstico TI/Negocio.
Diseo de Mecanismos de Asesora TI.
Implementacin de la Estrategia de Consultora TI.
Estos mtodos se especificaron de forma constructivista lo que los hace
transparentes, generalizables y modificables.
4. La evaluacin de artefactos TI dentro de las Ciencias del Diseo con
tcnicas observacionales se considera relevante en el dominio de los
Sistemas de Informacin de Negocio. En este sentido consideramos que el
proceso de evaluacin de la metodologa modelado en funcin de un
mtodo de estudio de casos y el rigor que establecimos en cada uno los
cuatro hitos del caso para su ejecucin son referentes para estudios de
replicacin en dominios similares de evaluacin de artefactos TI.
8.2. Problemas Abiertos y Lneas Futuras
El desarrollo de esta investigacin doctoral plantea los siguientes problemas abiertos:
Evaluar la intervencin del consultor TI desde la perspectiva de grupos de
consultores TI y de sus competencias para intervenir en sistemas de trabajo.
Explorar otros mtodos de gestin del valor de las TI en la arista de los
servicios de consultora TI herramientas de trabajo tales como Minimum
Marketable Features de la compaa Sun Microsystems.
Desarrollar guas especficas para la implementacin de los modelos de
gobierno de las TI desde la perspectiva de las Ciencias del Diseo.
Preparar los informes con los resultados de Caso MINAL para los
auditorios TI-Empresarial y TI-Ministerial.
Explorar otros contextos organizacionales especficos de gestin de
procesos y disear casos mltiples en el proceso de evaluacin.
Explorar el establecimiento de consorcios de investigacin con el MINAL
para la implementacin de la solucin consultora.
En relacin con la lneas futuras que den continuidad a esta investigacin doctoral se
considera interesante escalar la metodologa haca un modelo metodolgico que se
desarrolle mediante la sistematizacin de las lecciones aprendidas en la ejecucin del
proceso de evaluacin definido pero rediseado para diferentes tipologas de diseo
de unidades y contextos de anlisis.

169

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