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Investigacin de Operaciones - 2014 Pgina 1
U N I V E R S I D A D DE C A R T A G E N A
C T E V
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN FINANCIERA
COMPENDIO DE INVESTIGACION DE OPERACIONES

UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA INVESTIGACION DE OPERACIONES

OBJETIVOS:
a. Tener una perspectiva de lo que es la investigacin de operaciones y como puede mejorara la toma
de decisiones generales.
b. Entender el concepto de modelaje, los diferentes tipos de modelos que pueden construirse y la
naturaleza y desarrollo de un modelo matemtico.
c. Entender los cinco pasos ms importantes en investigacin de operaciones: (Definicin de un
problema, construccin de un modelo, solucin del modelo, validacin del modelo,
implementacin).

http://www.youtube.com/watch?v=Va2K5d5kMjg
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=yNjTT2rdTgA#at=40


1.1. HISTORIA DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES:

El gerente que pueda tomar decisiones frente a la incertidumbre y a juicios personales
no claros, es una persona que debe envidiarse. Hasta hace poco, las decisiones siempre
se tomaban por un proceso silogstico de razonamiento deductivo que denominamos
intuicin. Sin embargo, la confianza en la intuicin empez a desvanecerse durante la
segunda guerra mundial, cuando empezaron a utilizar extensamente enfoques para la
toma de decisiones (bajo el nombre de investigacin de operaciones).

"Desde el advenimiento de la Revolucin Industrial, el mundo ha sido testigo de un crecimiento sin
precedentes en el tamao y la complejidad de las organizaciones. Los pequeos talleres artesanales se
convirtieron en las actuales corporaciones de miles de millones de dlares. Una parte integral de este
cambio revolucionario fue el gran aumento de la divisin del trabajo y en la separacin de las
responsabilidades administrativas en estas organizaciones. Los resultados han sido espectaculares. Sin
embargo, junto con los beneficios, el aumento en el grado de especializacin cre nuevos problemas que
ocurren hasta la fecha en muchas empresas. Uno de estos problemas es la tendencia de muchos de los
componentes de la organizacin a convertirse en imperios relativamente autnomos, con sus propias metas
y sistemas de valores, perdiendo con esto la visin de cmo sus actividades y objetivos encajan con los
de toda la organizacin. Lo que es mejor para un componente, puede ir en detrimento de otro, de
manera que pueden terminar trabajando con objetivos opuestos. Un problema relacionado con esto es que,
conforme la complejidad y la especializacin crecen, se vuelve ms difcil asignar los recursos disponibles
a las diferentes actividades de la manera ms eficaz para la organizacin como un todo. Este tipo de
problemas, y la necesidad de encontrar la mejor forma de resolverlos, proporcionaron el ambiente
adecuado para el surgimiento de la investigacin de operaciones.

Las races de la investigacin de operaciones se remontan a muchas dcadas, cuando se hicieron los
primeros intentos para emplear el enfoque cientfico en la administracin de una empresa. Sin embargo,
el inicio de la actividad llamada investigacin de operaciones, casi siempre se atribuye a los servicios
militares prestados a principios de la Segunda Guerra Mundial. Debido a los esfuerzos blicos, Por todo
esto, las administraciones militares americanae inglesa hicieron un llamado a un gran nmero de cientficos
para que aplicaran el enfoque cientfico a ste y a otros problemas de estrategia y tctica. De hecho, se les
pidi que hicieran investigacin sobre operaciones militares. Estos equipos de cientficos fueron los
primeros equipos de investigacin de operaciones.

Estimulados por el evidente xito de la investigacin de operaciones en lo militar, los industriales
comenzaron a interesarse en este nuevo campo. Como la explosin industrial segua su curso al terminar la
guerra, los problemas causados por el aumento de la complejidad y especializacin dentro de las
organizaciones pasaron a primer plano. Comenz a ser evidente para un gran nmero de personas,
incluyendo a los consultores industriales que haban trabajado con o para los equipos de investigacin de
operaciones durante la guerra, que estos problemas eran bsicamente los mismos que los enfrentados por
la milicia, pero en un contexto diferente. De esta forma, la investigacin de operaciones comenz a
introducirse en la industria, los negocios y el gobierno. Para 1951, ya se haba introducido por completo en
Gran Bretaa y estaba Estados Unidos en proceso de hacerlo.

Se pueden identificar por lo menos otros dos factores que jugaron un papel importante en el desarrollo de
la investigacin de operaciones durante este periodo. Uno es el gran progreso que ya se haba hecho en el
mejoramiento de las tcnicas disponibles en esta rea. Despus de la guerra, muchos cientficos que haban
participado en los equipos de investigacin de operaciones o que tenan informacin sobre este trabajo, se
encontraban motivados a buscar resultados sustanciales en este campo; de esto resultaron avances
importantes. Un ejemplo sobresaliente es el mtodo simplex para resolver problemas de programacin
lineal, desarrollada en 1947 por George Dantzig. Muchas de las herramientas caractersticas de la

investigacin de operaciones, como programacin lineal, programacin dinmica, lneas de espera y teora
de inventarios, fueron desarrolladas casi por completo antes del trmino de la dcada de 1950. Adems del
rpido desarrollo terico, el segundo factor que dio un gran mpetu a la investigacin de operaciones fue el
advenimiento de las computadoras. Para manejar de una manera efectiva los complejos problemas
inherentes a esta disciplina, por lo general se requiere un gran nmero de clculos; llevarlos a cabo a mano
puede resultar casi imposible. Entonces el desarrollo de la computadora electrnica digital, con su
capacidad para realizar clculos aritmticos, miles o tal vez millones de veces ms rpido que los seres
humanos, fue una gran ayuda para la investigacin de operaciones. "

1.2. NATURALEZA DE LA INVESTIGACION DE OPERACIONES:

Como su nombre lo dice, la investigacin de operaciones significa investigar sobre las operaciones. La IO
se aplica a problemas que se refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones (o actividades) dentro
de una organizacin. La naturaleza de la organizacin es en esencia inmaterial y de hecho, la IO se ha
aplicado de manera extensa e reas tan diversas como manufactura, transporte, construccin,
telecomunicaciones, planeacin financiera, cuidado de la salud, milicia y servicios pblicos, etc. As, la gama
de aplicaciones es extraordinariamente amplia.

La parte de investigacin en el nombre significa que la IO usa un enfoque similar a la manera en que se lleva
a cabo la investigacin en los campos cientficos establecidos. En gran medida, se usa el mtodo cientfico
para investigar el problema en cuestin. (De hecho, en ocasiones se usa el trmino ciencias de la
administracin como sinnimo de investigacin de operaciones).
En particular, el proceso comienza por la observacin cuidadosa y la formulacin del problema incluyendo la
recoleccin de los datos pertinentes. El siguiente paso es la construccin de un modelo cientfico (por lo
general matemtico) que intenta abstraer la esencia del problema real. En este punto se propone la
hiptesis de que el modelo es una representacin precisa de las caractersticas esenciales de la situacin
para que las condiciones (solucin) obtenida sean validas tambin para el problema real. Despus se llevan
a cabo los experimentos adecuados para probar esta hiptesis, modificarla si es necesario y eventualmente
verificarla. (Este proceso se conoce como validacin del modelo). La IO se ocupa tambin de la
administracin prctica de las organizaciones. As, para tener xito, debe tambin proveer conclusiones
claras que pueda usar el tomador de decisiones cuando las necesite.

Una caracterstica ms de la investigacin de operaciones es su amplio punto de vista. La IO adopta un punto
de vista organizacional. De esta manera, intenta resolver los conflictos de intereses entre las componentes de la
organizacin de forma que el resultado sea el mejor para la organizacin completa. Esto no significa que el
estudio de cada problema deba considerar en forma explcita en todos los aspectos de la organizacin sino que
los objetivos que se buscan deben ser consistentes con los de toda ella.

Una caracterstica adicional es que la investigacin de operaciones intenta encontrar una mejor solucin,
(llamada solucin ptima) para el problema bajo consideracin. (Decimos una mejor solucin y no la mejor
solucin porque pueden existir muchas soluciones que empaten como la mejor.) En lugar de contentarse con
mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de accin posible. Aun cuando debe
interpretarse con todo cuidado en trminos de las necesidades reales de la administracin, esta "bsqueda de
la optimidad" es un aspecto importante dentro de la investigacin de operaciones.

Todas estas caractersticas llevan de una manera casi natural a otra. Es evidente que no puede esperarse que un
solo individuo sea un experto en todos los mltiples aspectos del trabajo de investigacin de operaciones o de
los problemas que se estudian; se requiere un grupo de individuos con diversos antecedentes y habilidades.

Entonces, cuando se va a emprender un estudio de investigacin de operaciones completo de un nuevo
problema, por lo general es necesario emplear el empleo de equipo. Este debe incluir individuos con

antecedentes firmes en matemticas, estadstica y teora de probabilidades, al igual que en economa,
administracin de empresas, ciencias de la computacin, ingeniera, ciencias fsicas, ciencias del
comportamiento y, por supuesto, en las tcnicas especiales de investigacin de operaciones. El equipo tambin
necesita tener la experiencia y las habilidades necesarias para permitir la consideracin adecuada de todas las
ramificaciones del problema a travs de la organizacin.

1.3. CARACTERSTICAS DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES:

Posiblemente la mejor manera de captar la naturaleza nica de la investigacin de operaciones es examinar
sus caractersticas.

Enfoque. El enfoque principal de un estudio de investigacin de operaciones es la toma de decisiones. Esto
es, el resultado principal del anlisis debe tener implicaciones directas y no ambiguas para la accin
gerencial.

Areas de aplicacin. La investigacin de operaciones se aplica a problemas que tienen que ver con la
conduccin y coordinacin de operaciones y actividades de una organizacin. La naturaleza de la
organizacin no es importante. En realidad la investigacin de operaciones ha sido aplicada exactamente en
una diversidad de areas, tales como negocios, industrias, hospitales y el gobierno.

Enfoque metodolgico. La investigacin de operaciones utiliza el mtodo cientfico. Especficamente, el
proceso comienza con la observacin cuidadosa y la formulacin del problema. El siguiente paso es construir
un modelo cientfico (tpicamente matemtico o por simulacin) que trate de abstraer la esencia del
problema real. De este modelo, se obtienen conclusiones y soluciones que tambin son validas para el
problema real. En una forma interactiva, el modelo se verifica por medio de experimentacin adecuada.

Objetivo. La investigacin de operaciones intenta encontrar la solucin mejor u optima del problema en
consideracin. Para hacer esto, se necesita definir una medida de efectividad que tome en cuenta las metas
de la organizacin. Esta medida se utiliza entonces para comparar acciones alternas.

Equipo de enfoque interdisciplinario. Ningn individuo puede tener un conocimiento total de todos los
aspectos de la investigacin de operaciones o de los problemas que se tratan. Esto requerir un grupo de
individuos que tenga conocimiento y habilidades diversas, indicando la necesidad de un enfoque de equipo.
El equipo debe ser interdisciplinario, que comprenda individuos con habilidades en matemtica, estadstica,
economa, administracin, ciencia de los computadores, ingenieros y siclogos.

Computador digital. La mayora de los estudios de investigacin de operaciones requiere del uso de un
computador. Debido a la complejidad del modelo matemtico, el volumen de datos que deben manipularse
o las necesidades de cmputo que deben realizarse.

1.4. EL PROCESO DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES.

Los cambios revolucionarios originaron gran aumento en la divisin de trabajo y la separacin de las
responsabilidades administrativas en las organizaciones. Sin embargo esta revolucin creo nuevos
problemas que ocurren hasta la fecha en muchas empresas. Uno de estos problemas es la tendencia de
muchos de los componentes a convertirse en imperios relativamente autnomos, con sus propias metas y
sistemas de valores. Este tipo de problemas, y la necesidad de encontrar la mejor forma de resolverlos,
proporcionaron el surgimiento de la Investigacin de Operaciones.
La Investigacin de Operaciones aspira determinar la mejor solucin (optima) para un problema de decisin
con la restriccin de recursos limitados.


En la Investigacin de Operaciones utilizaremos herramientas que nos permiten tomar una decisin a la
hora de resolver un problema tal es el caso de los modelos e Investigacin de Operaciones que se emplean
segn sea la necesidad.

Para llevar a cabo el estudio de Investigacin de Operaciones es necesario cumplir con una serie de etapas o
fases. Las principales etapas o fases de las que hablamos son las siguientes: Formulacin y definicin del
problema, Construccin del modelo, Solucin del modelo, Validacin del modelo, Implementacin de
resultados.

1. Formulacin y definicin del problema: En esta fase del proceso se necesita: una descripcin de los
objetivos del sistema, es decir, qu se desea optimizar; identificar las variables implicadas, ya sean
controlables o no; determinar las restricciones del sistema. Tambin hay que tener en cuenta las
alternativas posibles de decisin y las restricciones para producir una solucin adecuada.

2. Construccin del modelo: En esta fase, el investigador de operaciones debe decidir el modelo a
utilizar para representar el sistema. Debe ser un modelo tal que relacione a las variables de decisin
con los parmetros y restricciones del sistema. Los parmetros (o cantidades conocidas) se pueden
obtener ya sea a partir de datos pasados o ser estimados por medio de algn mtodo estadstico. Es
recomendable determinar si el modelo es probabilstico o determinstico. El modelo puede ser
matemtico, de simulacin o heurstico, dependiendo de la complejidad de los clculos
matemticos que se requieran.

3. Solucin del modelo: Una vez que se tiene el modelo, se procede a derivar una solucin
matemtica empleando las diversas tcnicas y mtodos matemticos para resolver problemas y
ecuaciones. Debemos tener en cuenta que las soluciones que se obtienen en este punto del
proceso, son matemticas y debemos interpretarlas en el mundo real. Adems, para la solucin del
modelo, se deben realizar anlisis de sensibilidad, es decir, ver cmo se comporta el modelo a
cambios en las especificaciones y parmetros del sistema. Esto se hace, debido a que los
parmetros no necesariamente son precisos y las restricciones pueden estar equivocadas.

4. Validacin del modelo: La validacin de un modelo requiere que se determine si dicho modelo
puede predecir con certeza el comportamiento del sistema. Un mtodo comn para probar la
validez del modelo, es someterlo a datos pasados disponibles del sistema actual y observar si
reproduce las situaciones pasadas del sistema. Pero como no hay seguridad de que el
comportamiento futuro del sistema contine replicando el comportamiento pasado, entonces
siempre debemos estar atentos de cambios posibles del sistema con el tiempo, para poder ajustar
adecuadamente el modelo.

5. Implementacin de resultados: Una vez que hayamos obtenido la solucin o soluciones del
modelo, el siguiente y ltimo paso del proceso es interpretar esos resultados y dar conclusiones y
cursos de accin para la optimizacin del sistema. Si el modelo utilizado puede servir a otro
problema, es necesario revisar, documentar y actualizar el modelo para sus nuevas aplicaciones.


1.5. ESTRUCTURA DE LOS MODELOS EMPLEADOS EN LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES.

El enfoque de la Investigacin de Operaciones es el modelaje. Un modelo es una herramienta que nos sirve
para lograr una visin bien estructurada de la realidad. As, el propsito del modelo es proporcionar un
medio para analizar el comportamiento de las componentes de un sistema con el fin de optimizar su
desempeo. La ventaja que tiene al sacar un modelo que represente una situacin real, es que nos permite
analizar tal situacin sin interferir en la operacin que se realiza, ya que el modelo es como si fuera un
espejo de lo que ocurre.

Para aumentar la abstraccin del mundo real, los modelos se clasifican como: 1) icnicos, 2) anlogos, 3)
simblicos.

Los modelos icnicos son la representacin fsica, a escala reducida o aumentada de un sistema real.

Los modelos anlogos esencialmente requieren la sustitucin de una propiedad por otra con el fin de
permitir la manipulacin del modelo. Despus de resolver el problema, la solucin se reinterpreta de
acuerdo al sistema original. Un ejemplo de modelo anlogo son las simulaciones de deformacin tectnica
de la corteza terrestre que se realizan con cajas de arena comprimidas mediante pistones de accionamiento
manual o servo-asistidos (adosados a motores).

Los modelos simblicos o matemticos son los modelos ms importantes para la investigacin de
operaciones, que emplean un conjunto de smbolos y funciones para representar las variables de decisin y
sus relaciones para describir el comportamiento del sistema. El uso de las matemticas para representar el
modelo, el cual es una representacin aproximada de la realidad, nos permite aprovechar las computadoras
de alta velocidad y tcnicas de solucin con matemticas avanzadas.

Un modelo matemtico comprende principalmente tres conjuntos bsicos de elementos. Estos son:
a) variables y parmetros de decisin, b) restricciones y c) funcin objetivo.

a. Variables y parmetros de decisin. Las variables de decisin son las incgnitas (o decisiones) que
deben determinarse resolviendo el modelo. Los parmetros son los valores conocidos que relacionan las
variables de decisin con las restricciones y funcin objetivo. Los parmetros del modelo pueden ser
determinsticos o probabilsticos.

b. Restricciones. Para tener en cuenta las limitaciones tecnolgicas, econmicas y otras del sistema, el
modelo debe incluir restricciones (implcitas o explcitas) que restrinjan las variables de decisin a un
rango de valores factibles. Generalmente las restricciones se expresan como funciones matemticas
(sub-modelos descriptivos).

Ejemplo: Supongamos que x1 y x2 (variables de decisin) representan el nmero de unidades de dos
productos que se est considerando fabricar y a1 y a2 (parmetros) son los respectivos requerimientos
unitarios de materias primas para fabricar los productos, y si se seala que la cantidad total
disponible de materia prima es b, la funcin correspondiente de restriccin podra expresarse como
a1x1 + a2x2 b.

c. Funcin objetivo. La funcin objetivo define la medida de efectividad del sistema como una funcin
matemtica de las variables de decisin.

La solucin ptima ser aquella que produzca el mejor valor de la funcin objetivo, sujeta a las restricciones.


1.6. REAS DE APLICACIN DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES

Como su nombre lo dice, Investigacin de Operaciones significa hacer investigacin sobre las operaciones. Esto dice
algo del enfoque como del rea de aplicacin. Entonces, la Investigacin de Operaciones se aplica a problemas que se
refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones o actividades dentro de una organizacin. La naturaleza de la
organizacin es esencialmente inmaterial y, de hecho, la Investigacin de Operaciones se ha aplicado en los negocios,
la industria, la milicia, el gobierno, los hospitales, etc. As, la gama de aplicaciones es extraordinariamente amplia. Casi
todas las organizaciones ms grandes del mundo (alrededor de una docena) y una buena proporcin de las industrias
ms pequeas cuentan con grupos bien establecidos de Investigacin de Operaciones. Muchas industrias, incluyendo
la area y de proyectiles, la automotriz, la de comunicaciones, computacin, energa elctrica, electrnica, alimenticia,
metalrgica, minera, del papel, del petrleo y del transporte, han empleado la Investigacin de Operaciones. Las
instituciones financieras, gubernamentales y de salud estn incluyendo cada vez ms estas tcnicas.

Para ser ms especficos, se consideran algunos problemas que se han resuelto mediante algunas tcnicas de
Investigacin de Operaciones. La programacin lineal se ha usado con xito en la solucin de problemas referentes a la
asignacin de personal, la mezcla de materiales, la distribucin y el transporte y las carteras de inversin. La
programacin dinmica se ha aplicado con buenos resultados en reas tales como la planeacin de los gastos de
comercializacin, la estrategia de ventas y la planeacin de la produccin.

La teora de colas ha tenido aplicaciones en la solucin de problemas referentes al congestionamiento del trfico, al
servicio de mquinas sujetas a descomposturas, a la determinacin del nivel de la mano de obra, a la programacin del
trfico areo, al diseo de presas, a la programacin de la produccin y a la administracin de hospitales. Otras
tcnicas de Investigacin de Operaciones, como la teora de inventarios, la teora de juegos y la simulacin, han tenido
exitosas aplicaciones en una gran variedad de contextos.

1.7. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES

El enfoque de sistemas a un problema, es caracterstico en la IO, consiste en examinar toda el rea que es
responsabilidad del administrador y no una en particular; esto permite que el grupo de IO observe los efectos de
acciones fuera del rea de localizacin del problema, lo que puede permitir resolver el problema verdadero y no slo
sus sntomas. Adems, debe incluirse una base cuantitativa o modelo para la toma de decisin en la solucin del
problema, pero en algunos casos, las respuestas dadas por la computadora conducirn a la necesidad de ciertas
modificaciones que reflejen la futura condicin del negocio o bien ser una gua a seguir por el administrador sin
necesidad de hacer cambios.

La investigacin de operaciones proporciona la oportunidad de que sus resultados se utilicen en la toma de decisiones
a niveles administrativos superiores, medianos y bajos. La experiencia del administrador, las futuras condiciones del
negocio y los resultados de un modelo matemtico forman la mejor combinacin para la planeacin, organizacin,
direccin y control de las actividades de la empresa. El procedimiento de siete pasos mostrado en el siguiente
diagrama, puede constituir una metodologa de accin al aplicar la IO.

Grafica1. Diagrama con metodologa de la investigacin de operaciones


Pas 1.- Identificar el problema: Comienza con la observacin de los fenmenos que rodean el problema;
hechos opiniones y sntomas relativos al mismo. Esto incluye la especificacin de los objetivos de la
organizacin y de las partes a analizar de la misma. En algunas ocasiones puede que el problema no est
bien definido porque entran en conflicto los objetivos, como es maximizar la utilidad, pero tambin es
deseable minimizar los costos totales, lo cual es improbable lograr simultneamente; por tal motivo se
requiere dilogo y acuerdos entre los miembros del equipo de IO y la parte corporativa para decidir un
objetivo global. Tambin las primeras observaciones pueden resultar con objetivos en conflicto como es un
departamento de produccin que desea programar grandes y prolongadas campaas de un slo artculo
para disminuir los costos de preparacin y montaje de sus mquinas. Pero en contraste, si se cumple lo
anterior, creceran los inventarios de materia prima y de producto, tanto en proceso como terminado,
causando serios problemas en departamentos de: ventas, contabilidad y finanzas. De este modo, ventas
desea un gran inventario pero muy variado, con una produccin muy flexible; por su parte finanzas desea
mantener el inventario bajo y mejorar las inversiones de capital. Cuando muchos factores de esta clase
concurren en el problema es indispensable la aportacin de la interdisciplina del equipo de IO, pues es
razonable que las fases individuales de un problema se comprendan y analicen mejor por los que tienen el
adiestramiento especial, necesario en los campos apropiados. Por ejemplo, un banco desea reducir los
gastos relacionados con los salarios de los cajeros, pero manteniendo un nivel adecuado de servicio a los
clientes (tiempo de espera razonable para el cliente y de ocio para los cajeros). Los aspectos funcionales del
banco que influyen para conseguir los objetivos pueden ser los que siguen:
Llegadas promedio al banco de clientes por hora, pues conforme aumenta se deben instalar cajeros
adicionales para tener el nivel deseado de servicio.
Promedio de clientes servidos por hora de uno o ms cajeros.
Efecto sobre los objetivos del banco, de mantener filas (colas) para cada caja o formar una sola que
distribuye clientes conforme se desocupan las cajas.
Intercambio entre filas de clientes, con desorden, en sistema de cola por caja.

Pas 2.- Observar el sistema: Se determinan aquellos factores que afectan, como son: variables,
limitaciones y suposiciones. Los factores variables que requieren decisiones como es el nivel de inventario y
la necesidad de publicidad; las limitaciones restringen el uso de recursos como: dinero, tiempo, personal,
capacidad productiva, existencias de materia prima; las suposiciones pueden ser para: precios de producto y
competencia del mercado. Hay que reunir datos para estimar valores de los parmetros que afectan el
problema de la organizacin. En el ejemplo del banco, algunos parmetros pueden ser:
Llegadas promedio de clientes por hora (tasa), durante la jornada bancaria.
Promedio de clientes servidos por hora en caja con diferente tamao de fila.

Pas 3.- Formular un modelo matemtico del problema: Consiste en el desarrollo de cursos alternativos de
accin o hiptesis, en la forma de modelo matemtico que generalmente se disea para usarse en
computadora con el software correspondiente para obtener la solucin ptima o una aproximacin a ella.
La construccin de los modelos matemticos puede ser muy difcil incluyendo expresiones complejas con
variables controlables como son: precios de venta, nmero de unidades producidas, algunos costos, nmero
de vendedores, restricciones presupuestadas; por otra parte, las variables no controlables por la
administracin pueden ser: precios de los competidores, costo de las materias primas, costos de mano de
obra, demanda de los clientes y su localizacin. Las variables controlables y las no controlables se relacionan
con matemticas en forma precisa, el conjunto de expresiones forman lo que se llama modelo matemtico
cuya solucin es funcin de los valores que tomen dichas variables. La construccin del modelo debe incluir
una ecuacin objetivo, con la previa definicin del significado cuantitativo de las variables involucradas y
puede necesitar el complemento de un grupo de expresiones restrictivas para los valores posibles de las
variables controlables.


Por ejemplo, unidades que se producen, dinero gastado, demanda de clientes, asignacin de recursos,
disponibles o requeridos, como son las desigualdades (<= >=) para no exceder lo especificado o para
cumplir el mnimo requerido. Hay dos procedimientos para obtener la mejor solucin a un problema
partiendo de un modelo: el analtico y el numrico. El analtico emplea la deduccin matemtica con base
en el lgebra y/o clculo para lograr la solucin ptima de acuerdo a las consideraciones de diseo; por otro
lado, el numrico prueba diversos valores de las variables de control del modelo, compara los resultados
obtenidos y selecciona la serie de valores que optimizan. Estos procedimientos varan, desde los de tanteo
hasta los iterativos. Para ciertas situaciones complejas no hay modelo analtico que las represente en forma
vlida, en estos casos se puede recurrir a un modelo de simulacin que permite, con la ayuda de la
computadora, aproximar el comportamiento del sistema y buscar la mejor solucin. En este paso es comn
el regreso al paso 2 para ajustes de observacin.

Pas 4.- Verificar el modelo y usarlo en predicciones: Se trata ahora de verificar si el modelo matemtico
diseado en el paso 3 anterior, es una buena representacin de la realidad que se estudia, calificando su
validez para situaciones actuales. Cuando sea posible, se debe obtener informacin respecto al
comportamiento del modelo al cambiar valores en sus variables y parmetros, especialmente si estos
ltimos no se pueden determinar con exactitud, esto se conoce como anlisis de sensibilidad o
experimentacin sobre el modelo y con ayuda de la computadora, cambiando los valores a variables y
parmetros, que representen las situaciones reales, incluyendo las desventajosas. Frecuentemente, si la
experimentacin es muy limitada, se pueden tener resultados engaosos que posteriormente en aplicacin
a poblacin mayor, se debe regresar a corregir los criterios equivocados en los pasos precedentes 2 y 3. Con
el anlisis de sensibilidad se puede ajustar:
La medida de efectividad u objetivo como es el dinero como utilidad o costo.
Revisin de las variables bajo control o de decisin.
Revisin de las variables no controlables y ambientales como demanda y ubicacin de clientes, precios
de la competencia, o nivel de actividad econmica.
Relacin de los factores ya mencionados con las restricciones propuestas.

En particular para el ejemplo del banco, si los valores de prediccin para el tiempo de espera en cola y el
nivel de servicio no estn cerca de los valores reales obtenidos en la observacin del paso 2, seguramente se
necesitar otro modelo o al menos revisar los parmetros considerados al mismo. Este caso es para analizar,
si el modelo es vlido para las situaciones de poca demanda de clientes y para los das de pago
acostumbrados.

Pas 5.- Seleccionar una alternativa: Si existe una alternativa que se adapte mejor a los objetivos de la
organizacin con el modelo matemtico propuesto, entonces debe seleccionarse para su presentacin a los
responsables de decidir, pero frecuentemente la situacin no es clara para hacerlo as, porque el conjunto
de opciones resultantes est sujeta a restricciones difciles de cumplir o imposibles.

Pas 6.- Presentar resultados a la organizacin: Al terminar la etapa de pruebas y desarrollo de un modelo
con solucin aceptable, se puede presentar una recomendacin o bien varias alternativas para que la
organizacin seleccione la que mejor se ajusta a sus necesidades. Generalmente hay necesidad de mostrar
varias corridas de computadora, en cuyo caso es conveniente instalar un sistema bien documentado para
aplicar el modelo segn lo establecido por la administracin. Este sistema debe incluir, tanto el modelo
como el procedimiento de solucin, anlisis de sensibilidad y los procedimientos operativos para su
probable implantacin. Pero dado el caso muy frecuente de rechazo a la solucin propuesta, ya sea por
definicin incorrecta o debido a la poca participacin del tomador de decisin, entonces ser necesario
regresar al paso 1,2 3.

Pas 7.- Implantar y evaluar las recomendaciones: Si la organizacin acepta el estudio con la propuesta de
solucin, se procede a la implantacin que incluye el sistema de cmputo y la vigilancia constante para las

actualizaciones por cambios en el sistema. Con frecuencia se requiere un nmero considerable de
programas integrados. Las bases de datos y los sistemas de informacin administrativos pueden
proporcionar informacin actualizada cada vez que el modelo se utilice, en cuyo caso se necesitan
programas de interfaz (interaccin con el usuario) para hacer amigable la operacin del sistema propuesto.

Tambin se pueden instalar programas adicionales que manejen los resultados del implante de manera
automtica o bien un sistema interactivo de computadora denominado sistema de soporte de decisiones,
para ayudar a la direccin con informacin relevante en sus decisiones. Se puede generar informes con la
terminologa usual en el medio, que relacionen los resultados entregados por el sistema implantado y las
implicaciones. Dependiendo del tamao del estudio se pueden requerir meses o aos para implantar
(desarrollar, probar e instalar) el sistema computarizado y posteriormente su mantenimiento en las
indispensables actualizaciones de programas, modelo y an de equipo (hardware). Cualquier falla o rechazo
en la implantacin puede hacer necesario la revisin y ajuste en los pasos 1, 2, 3 y 4.

REFERENCIA BIBLIOGRFICA.

Moskowitz, Herbert y Wright, Gordon P. (1991) Investigacin de Operaciones; Mxico: Prentice
Hall Hispanoamericana,S.A.

Bieman Harold, Bonini Charles y Hausman Warren. (1.999) Anlisis cuantitativo para los negocios. 9
cd. Bogota: Mc Graw Hill.

Hiller Frederick y Lieberinan Gerald. (1.993) Introduccin a la investigacin de operaciones. 5 cd.
Mexico: Mc Graw Hill.

Taha Hamdy. (1.998) Investigacin de operaciones, una introduccin. 6 cd. Mxico: Prentice Hall.

http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_Terminados/Investigacion_de_Operaciones_C
areaga/Common/IO-introduccion.htm.

www.youtube.com/watch?v=yNjTT2rdTgA

PREGUNTAS GENERADORAS.
1. Defina brevemente la investigacin de operaciones?

2. Mencione los factores que explican el auge de la investigacin de operaciones?

3. Mencione los tipos de modelos con los que trabaja la investigacin de operaciones?

4. Caractersticas de la Investigacin de operaciones?

5. Mencione los cinco pasos ms importantes en investigacin de operaciones?

6. Cules son los beneficios del enfoque cientfico para la toma de decisiones?

7. Pasos principales del proceso de la investigacin de operaciones?

8. Principales herramientas de la investigacin de operaciones?

9. reas de aplicacin de la investigacin de operaciones.

10. Pasos de la metodologa de la investigacin de operaciones?

11. Cmo ve usted el papel de la ciencia en la administracin y toma de decisiones en trminos de
concepto, enfoque y aplicacin


Mapa Conceptual - Investigacin de Operaciones


UNIDAD 2 TEORA DE DECISIONES Y ANLISIS DE DECISIONES

OBJETIVOS:
a. Estructurar un problema de decisiones terminales en la forma de una matriz de decisin o de pago y
un rbol de decisiones.
b. Especificar y aplicar los criterios de seleccin de alternativas probabilsticas y no probabilsticas que
pueden utilizarse al tomar una decisin.
c. Calcular el valor esperado de informacin perfecta.
d. Realizar anlisis de sensibilidad para determinar la influencia de la asignacin de probabilidad en la
decisin.
e. Representar acciones por distribuciones de probabilidad de sus posibles resultados.

2.1. LA TEORA DE LA DECISIN

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la
inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de
decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos
estudios se hacen ms complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas
opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son
desconocidas.

La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el
mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las
tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en
trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen
que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo,
la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca
atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.


Modelos de criterios de decisin.

Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre
resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor
beneficio.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un
resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser
cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin.
En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.

Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir
y cul es la probabilidad de ello.

Los casos de riesgo son muy particulares y los ms comunes estn relacionados con situaciones de azar (loteras,
ruletas, rifas, opciones, etc.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s
sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.

En este caso, a diferencia de la situacin anterior, no sabemos la posibilidad de cada una de las posibilidades. Es la
situacin en que nos hallamos antes de un examen ante el cual no estamos muy seguros. Sabemos que podemos
aprobar o suspender. Pero no conocemos realmente nuestras posibilidades porque depende de nuestra suerte, de
la dificultad de las preguntas, o de otras varias circunstancias.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu
probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar.

Por ejemplo, una empresa lanza un producto innovador al mercado y no tenemos ni idea de la respuesta que
puede tener en el mismo: puede ser un xito, o bien puede ser que incluso insultos a determinados consumidores,
por lo que lluevan demandas.

Las Funciones administrativas de la toma de decisiones: La toma de decisiones en una organizacin invade
cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. .

Planeacin: Procedimientos, Presupuestos, Programas, Polticas, Estrategias, Objetivos, Propsitos
Organizacin: Divisin del trabajo, Descripcin de Funciones, Departamentalizacin, Jerarquizacin
Direccin o ejecucin: Supervisin, Comunicacin, Motivacin, Integracin
Control: Retroalimentacin, Correccin, Medicin

Etapas de la toma de decisin para dar solucin a un problema:
1. Identificacin y diagnstico del problema
2. Generacin de soluciones alternativas
3. Seleccin de la mejor manera
4. Evaluacin de alternativas
5. Evaluacin de la decisin
6. Implantacin de la decisin

Componentes de la decisin: La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco
componentes primordiales:
Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema,
con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean
el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
accin favorable.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema
similar.
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar
matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros
mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis,
con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

Importancia de la toma de decisiones: En el momento de tomar una decisin es importante ya que por
medio de esta podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se
han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms
competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones.

Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce
una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto
dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente
manera: 1-Elaboracin de premisas, 2-Identificacin de alternativas, 3-Evaluacin alternativa en trminos
de la meta deseada, 4-Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Importancia de la Toma Decisiones

2.2. CARACTERSTICAS DE UN PROBLEMA DE DECISIONES.

En realidad cualquier problema de decisiones, tiene ciertas caractersticas comunes. Estas caractersticas
constituyen la descripcin formal del problema y proporcionan la estructura para la solucin.

Elementos:

1. El tomador de decisiones: Es el responsable de tomar la decisin. Se le mira como una entidad y puede
ser un solo individuo, un comit, una compaa, una nacin, etc.


2. Cursos alternos de accin: Una parte importante de la tarea del tomador de decisiones es especificar y
describir sus alternativas. Puesto que las alternativas son especficas, la decisin comprende la eleccin
entre cursos de accin alternos. Cuando la oportunidad de adquirir informacin es disponible, el
problema del tomador de decisiones es escoger la mejor fuente o fuentes de informacin y la mejor
estrategia total.

3. Eventos: Estas son situaciones o estados del ambiente, que pueden ocurrir y que no estn bajo el
control del tomador de decisiones. Bajo condiciones de incertidumbre, el tomador de decisiones no
conoce con certeza que evento ocurrir cuando decide. El tomador de decisiones debe identificar y
especificar los eventos y tambin evaluar sus probabilidades de que se presente.

4. Consecuencias: Las cuales deben evaluarse por el tomador de decisiones, son una medida del beneficio
neto o pago recibido por l. Las consecuencias que resulte de la decisin depende no solamente de la
decisin sino tambin del evento que ocurra. As, hay una consecuencia asociada con cada par accin-
evento. Las consecuencias se denominan sinnimamente (pagos, resultados, beneficios, o perdidas).

2.3. MTODOS Y MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones empresariales: situaciones de certeza,
incertidumbre y riesgo.

1. Decisiones en situacin de certeza: Una situacin de certeza es aquella en la que un sujeto tiene
informacin completa sobre una situacin determinada, sobre cmo evolucionar y conoce el resultado de
su decisin. Ej.: decisiones sobre compras cuando se conoce la demanda, de distribucin de personal
cuando se conoce el coste por persona y operacin, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no
implica dificultad alguna, ms all de las relacionadas con la gestin empresarial.

2. Decisiones en situacin de incertidumbre: Una situacin de incertidumbre es aquella en la que un sujeto
toma la decisin sin conocer del todo la situacin y existen varios resultados para cada estrategia.
Pueden ser decisiones no competitivas y competitivas.

Decisiones no competitivas: En las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia del sujeto
que decide.

Ej.: vendedores de peridicos (se quiere conocer la cantidad a adquirir de acuerdo con las ventas). Para
decidir existen una serie de criterios de eleccin:
- Maximin, pesimista o Abraham Wald
- Mximax, optimista o Leonid Hurwicz
- Coeficiente de optimismo-pesimismo
- Razn suficiente o Pierre Simn Laplace Laplace
- Mnimax, coste de oportunidad o Leonard Savage

a) El criterio maximin supone maximizar el resultado mnimo, es decir el decisor quiere asegurarse la
eleccin mejor en caso que se d la situacin ms desfavorable. Es pesimista. Es til en situaciones muy
inciertas, si quieren evitarse riesgos o si existe conflicto.

b) El criterio maximax consiste en maximizar el mximo; escoger el resultado mximo entre los mejores
de cada alternativa. El decisor es optimista.

c) El criterio del coeficiente de optimismo-pesimismo se sita entre los dos anteriores. Partimos de un
grado de optimismo y de pesimismo relacionados del siguiente modo:
Coeficiente de optimismo= p; coeficiente de pesimismo= (1-p)= q; donde p+q= 1 y 0<p<1.

Dentro de la misma alternativa o estrategia consideraremos el resultado mayor de cada alternativa como
p mientras que el resultado menor ser q. Se escoge el mayor tras ponderar los resultados esperados por
los coeficientes de optimismo y pesimismo.

d) El criterio del principio de razn suficiente espera que todas las situaciones de futuro tendrn la
misma probabilidad de suceder. Ante esta situacin se elige el resultado medio ms elevado.

e) El criterio minimax plantea elegir en funcin de lo que se dejar de ganar. Por tanto, en primer lugar
debe calcularse el mximo coste de oportunidad de cualquier opcin y, en segundo lugar, elegir el menor
de ellos.

Ejemplo: Supongamos que una empresa quiere realizar una campaa publicitaria. Se le presentan 3
posibilidades: radio (15 minutos de lunes a jueves en un espacio), TV (1 spot cada semana sobre las 12h) y
prensa (1 anuncio 2 das a la semana los lunes y los jueves). Como han hecho campaas anteriormente se
han podido valorar los resultados de las diferentes posibilidades del siguiente modo:

Ej: si la demanda de mercado se mantiene alta, la campaa publicitaria en la radio garantiza los mejores
resultados. Si la demanda de mercado se mantiene baja, la campaa publicitaria que garantiza los mejores
resultados es la prensa. Qu medio de comunicacin elegirais?

a) El pesimista adoptar el MAXIMIN, es decir, escoger el mejor resultado de entre la peor situacin. El peor
escenario (o peor situacin) es que la demanda sea baja. El mejor resultado en el peor escenario es:
PRENSA.

b) El optimista adoptar el criterio MAXIMAX, el mejor de los mejores. El mejor escenario es la demanda
alta. El mejor de los mejores es: RADIO.

c) Puede escogerse una situacin intermedia entre optimismo y pesimismo (CRITERIO OPTIMISMO-
PESIMISMO). Debe suponerse un determinado grado de optimismo
(p). Si suponemos p= 60% = 0,6 ; q=0,4:
Radio : p * max + q * min = 100 * 0,6 + 20 * 0,4 = 68
T.V. : p * max + q * min = 80 * 0,6 + 5 * 0,4 = 50
Prensa: p * max + q * min = 90 * 0,6 + 25 * 0,4 = 64
Escoger la RADIO, al ser el resultado mayor de entre las distintas alternativas.

d) Si creemos que todas las situaciones tienen la misma posibilidad de suceder se escoger el resultado
medio ms elevado (LAPLACE).
Resultado medio radio = (100+40+20)/3 = 53,3
Resultado medio TV = (80+20+5)/3 = 35
Resultado medio prensa = (90+35+25)/3= 50.
Escoger RADIO


e) Con el MINIMAX se escoge el mnimo de los mximos costes de oportunidad posibles.
Calculamos la matriz de costes de oportunidad:

Elegir el mnimo de los mximos costes de oportunidad: RADIO.

Se escoger realizar la campaa publicitaria por la RADIO.

Decisiones competitivas: Muchas veces la empresa se enfrenta a un oponente que conoce sus
estrategias y que escoger aquella que ms le perjudique, ej.: duopolios (coca-cola y pepsi-cola) y
oligopolios (fabricantes de coches). Estas decisiones se estudian en la teora de juegos.

Esta teora considera que en la toma de decisiones intervienen pocos individuos, con informacin
diferente y, generalmente incompleta, sobre los resultados de las decisiones. Pueden darse dos
situaciones genricas:

Conflicto puro: las ganancias de un jugador son prdidas para el otro (juego bipersonal de suma
cero).
Conflicto mixto y de cooperacin: quienes deciden pueden llegar a acuerdos o colaborar para mejorar
sus resultados aunque ambos se arriesgarn en el juego. Se denomina juego cooperativo o de suma no
cero.

Ejemplo de Juego de suma no cero: Dos empresas A y B pueden optar por mantener o reducir precios.
Resultados:

La situacin (2) (2) no es satisfactoria ya que ambos pierden. Si B se avanza y reduce precios ganar 9
unidades monetarias. Entonces A bajar precios y llegarn a (2) (2). Si A baja precios ganar 9 pero entonces
B bajar precios y llegarn a (2) (2). Les interesa cooperar y as saldrn ganando ambos 8 unidades
monetarias, pero con informacin incompleta sobre lo que har el otro tienden a no cooperar y pueden
llegar a la insatisfactoria solucin de (2) (2).

3. Decisiones en situacin de Riesgo:
En este tipo de situaciones conocemos la probabilidad de que ocurra cada situacin. Se trata de analizar
beneficios y prdidas ponderados por las probabilidades de que sucedan.


Ejemplo: Los directivos de la agencia de viajes de Barcelona Cabarna.SA quieren plantear una estrategia de
expansin hacia el resto de comarcas, por lo que se plantea si fusionarse con la empresa Sol SA, comprar la
empresa de la competencia o bien ampliar sus instalaciones.

La decisin se tomar en funcin de la evolucin futura de las ventas. El Departamento comercial prev que
las ventas pueden ser altas, medias o bajas, con una probabilidad del 25%, 45% y 30% respectivamente.
Por otra parte, los beneficios esperados de acuerdo con la estrategia seleccionada son los siguientes:

Fusionarse: 350.000 euros si las ventas son altas, 60.000 bajas y 140.000 si son medias.
Comprar la empresa competidora: 300.000 si las ventas son altas, 50.000 si son bajas y 180.000 si son
medias.
Ampliar instalaciones: 275.000 si las ventas son altas, 80.000 bajas y 160.000 medias.

Con estos datos, se pide:

1. Construir la matriz de decisin
2. Escoger la opcin que maximiza los beneficios segn:

a) Criterio de certeza, si sabe que la situacin ser de ventas medias

b) Criterio de riesgo, si se parte del conocimiento de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los
estados de la naturaleza: 25% ventas altas, 45% ventas medias y 30% ventas bajas

c) Criterio de incertidumbre
I. Criterio pesimista
II. Criterio optimista
III. Criterio de optimista - pesimista1
IV. Criterio de la razn suficiente
V. Criterio de coste de oportunidad

SOLUCIN:

1. Paso:
MATRIZ DE DECISIN:

2. Paso:

a) Criterio de certeza: Si se conoce que la situacin es de ventas medias, la estrategia escogida entre las tres
disponibles ser la de Comprar la empresa de la competencia, ya que le aporta un mayor beneficio (180.000
euros).

b) Criterio de riesgo:

Aplicamos el criterio del valor esperado a partir de las probabilidades:
VE Fusin: 350.000*0,25+140.000*0,45+60.000*0,3 = 168.500 euros.
VE Comprar: 300.000*0,25+180.000*0,45+50.000*0,3 = 171.000 euros.
VE Ampliar: 275.000*0,25+160.000*0,45+80.000*0,3 = 164.750 euros.

Por lo tanto, la estrategia escogida ser la de Comprar la empresa competidora, ya que da unos beneficios
superiores.

c) Criterio de incertidumbre:

I. Criterio pesimista o de Wald o maximin: Este criterio no desea arriesgar y siempre piensa que una vez
escogida una estrategia se le presentar el estado de la naturaleza ms d esfavorable, por ello escoger el
valor mximo entre los mnimos. En nuestro caso

Escoger Ampliar las instalaciones, ya que como mnimo tendra unos beneficios de 80.000 euros.

II. Criterio optimista o maximax: El criterio optimista siempre piensa que se le presentar la mejor
alternativa, es decir, escoger el mximo entre los mximos. Arriesga mucho.

Segn este criterio, la estrategia escogida ser la de Fusionar, ya que le producir unos beneficios de
350.000 euros.

III. Criterio optimista pesimista: Mezcla el optimismo y el pesimismo, partiendo de que es un 60%
optimista, y un 40% pesimista. Como consecuencia multiplica por 0.60 el mejor resultado de cada
alternativa (el mximo) y el 0,40 por el peor (mnimo)

Fusin: 350.000*0,60+60.000*0,40 = 234.000 euros.
Comprar: 300.000*0,60+50.000*0,40 = 200.000 euros.
Ampliar: 275.000*0,60+80.000*0,40 = 197.000 euros.
Segn este criterio, la estrategia escogida sera la de Fusionarse debido a que proporciona unos beneficios
superiores.
IV. Criterio de la razn suficiente: El criterio de la razn suficiente (Laplace), como no conoce la
probabilidad de ocurrencia de cada situacin, imagina que todas tienen la misma probabilidad. Como hay
tres opciones, la probabilidad de cada una es 1/3 y despus se aplica el criterio de riesgo:

Fusin: 1/3*350.000+1/3*140.000+1/3*60.000 = 183.315 euros.
Comprar: 1/3*300.000+1/3*180.000+1/3*50.000 = 176.667 euros.
Ampliar: 1/3*275.000+1/3*160.000+1/3*80.000 = 171.667 euros.
La estrategia escogida seria Fusionarse.


V. Criterio de coste de oportunidad: Para aplicar el criterio de coste de oportunidad debe construirse una
matriz de costes de oportunidad, que es lo que se deja de ganar por no haber escogido la mejor opcin.
Observando los datos de forma vertical, es decir, por columnas, se resta el peor resultado del mejor.

MATRIZ DE COSTE DE OPORTUNIDAD

A partir de la matriz se escogen por filas, los costes de oportunidad mayores y de stos el ms pequeo,
en resumen, de los mximos se escoge el mnimo. Por ello este criterio, el valor escogido sera Fusionarse
ya que tiene un coste de oportunidad mnimo.

2.4. ANALISIS DE SENSIBILIDAD

Qu es el anlisis de sensibilidad?: En el momento de tomar decisiones sobre la herramienta financiera en
la que debemos invertir nuestros ahorros, es necesario conocer algunos mtodos para obtener el grado de
riesgo que representa esa inversin. Existe una forma de anlisis de uso frecuente en la administracin
financiera llamada de Sensibilidad, que permite visualizar de forma inmediata las ventajas y desventajas
econmicas de un proyecto.

ste mtodo se puede aplicar tambin a inversiones que no sean productos de instituciones financieras, por
lo que tambin es recomendable para los casos en que un familiar o amigo nos ofrezca invertir en algn
negocio o proyecto que nos redituara dividendos en el futuro.

El anlisis de sensibilidad de un proyecto de inversin es una de las herramientas ms sencillas de aplicar y
que nos puede proporcionar la informacin bsica para tomar una decisin acorde al grado de riesgo que
decidamos asumir.

Anlisis de Sensibilidad: La base para aplicar este mtodo es identificar los posibles escenarios del proyecto
de inversin, los cuales se clasifican en los siguientes:

Pesimista: Es el peor panorama de la inversin, es decir, es el resultado en caso del fracaso total del
proyecto.
Probable: ste sera el resultado ms probable que supondramos en el anlisis de la inversin, debe
ser objetivo y basado en la mayor informacin posible.
Optimista: Siempre existe la posibilidad de lograr ms de lo que proyectamos, el escenario optimista
normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a correr el riesgo.
As podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaramos dispuestos a invertir una misma
cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden comportar de manera muy diferente, por lo que
debemos analizarlas por su nivel de incertidumbre, pero tambin por la posible ganancia que representan:

Utilizacin del Anlisis de Sensibilidad: Se utiliza para determinar que tan sensible es una situacin o un
proyecto a las diversas variables, a fin de que se le asigne a cada una de ellas la importancia y consideracin
apropiadas.

a. Anlisis comparativos en que se cambian los datos del anlisis financiero para determinar los efectos
sobre los indicadores financieros.
b. Cmo tratar la incertidumbre de datos?
c. Hasta qu punto son sensibles las medidas del proyecto ante cambios en los costos y beneficios
estimados?

d. Cul es la estabilidad del VAN, la TIR y la Relacin B/C?
Los mtodos bsicos, tradicionales, para evaluar decisiones econmicas son los siguientes:
1. Perodo de Recuperacin de la Inversin.
2. Tasa de Rendimiento Sobre la Inversin (Tasa de Rendimiento).
3. Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE).
4. Valor Presente Neto / Valor Actual Neto (VPN) / (VAN)
5. Relacin Beneficio-Costo (B/C).
6. Tasa Interna de Retorno (TIR).

El anlisis de sensibilidad se justifica, ya que muchos datos son estimaciones y/o promedios, en los
proyectos de mediano y largo plazo, hay mucha incertidumbre con respecto a los rendimientos y precios de
los productos finales y puede mostrar mtodos para mejorar el diseo de los componentes de un proyecto.

Datos Tpicos de un Anlisis de Sensibilidad de un Proyecto: Los datos fundamentales o variables a las
cuales generalmente se les realiza un anlisis de sensibilidad son:
Relaciones tcnicas (estimado): rendimientos, tasas de crecimiento o competitividad, estndares.
Precios (productos sobre tiempo)
Construccin y mantenimiento.
Duracin/vida del Proyecto.
Tasas de descuento.

Etapas de un Anlisis de Sensibilidad: Las etapas bsicas de un anlisis de sensibilidad son:
Determinar los rangos (sensibilidad estimada) de los costos y beneficios importantes para el Proyecto.
Hacer los anlisis (Medidas de Valor de Proyectos) con datos diferentes.
Utilizar muchas combinaciones de escenarios diferentes y combinar los efectos de cambios biofsicos,
sociales, polticos y econmicos.
Evaluar los cambios, magnitud e importancia de los resultados en la clasificacin y evaluacin del
proyecto.

2.5. RBOL DE DECISIN

Una manera alterna de estructurar un problema de decisin grficamente es en trminos de un diagrama
de rbol o de un rbol de decisin. Un rbol de decisin muestra cronolgicamente la secuencia de accin y
resultados a medida que se desenvuelven.

Pueden usarse para desarrollar una estrategia ptima cuando el tomador de decisiones se enfrenta
con: Una serie de alternativas de decisin, Incertidumbre o eventos futuros con riesgo
Un buen anlisis de decisiones incluye un anlisis de riesgo

Componentes y estructura

Alternativas de decisin en cada punto de decisin.
Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin. Tambin son llamados
Estados de la Naturaleza.
Probabilidades de que ocurran los eventos posibles

Resultados de las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos. Tambin se les
conoce con el nombre de Pagos.
Los rboles de decisin poseen:
Ramas: se representan con lneas
Nodos de decisin: de ellos salen las ramas de decisin y se representan con
Nodos de incertidumbre: de ellos salen las ramas de los eventos y se representan con


Elaboracin del rbol de decisiones: Daremos inicio a la construccin del rbol de Decisin escribiendo en
la parte superior, a modo de ttulo, la decisin o el problema que necesitar la toma de decisiones. Desde el
lado izquierdo hacia el derecho se dibujarn lneas que parten desde un mismo origen que representarn
las posibles decisiones a tomar.

Para su construccin es necesario considerar las distintas alternativas o cursos de accin y los posibles
eventos asociados a cada curso de accin. Dentro de un rbol de Decisin un cuadrado ( ) significar un
punto de decisin, es decir, el punto desde el cual se fija un curso de accin; y un crculo ( O ) significar los
posibles eventos asociados al curso de esa accin.
Siguiendo el siguiente grfico comprenderemos la estructura del rbol de Decisiones.

Como podemos observar en el grfico, existen partes dentro de la estructura del rbol de Decisiones, la
diferenciacin de estas partes nos ayudar a no tener confusiones al momento de evaluar los resultados del
anlisis del rbol de Decisiones, estas partes de clasifican de dos formas:

La primera llamada Tronco al problema inicial que nos lleva a las toma de decisiones; llamamos ramas a las
diferentes posibilidades de decisiones a tomar, estas ramas pueden tener ms de un niveles y ser llamadas
sub-ramas o ramas de primer, segundo, tercer, o n orden de acuerdo al nivel en que se encuentren y
llamar hojas a los diferentes posibles efectos de cada decisin.

La segunda clasificacin llamar Nodos de Decisin los nodos formados por las diferentes posibilidades de
decisin (cada nodo tendr inicio un cuadrado y finalizar en cada crculo) y llamar Nodos de
Incertidumbre a aquellos formados por los diferentes posibles efectos de cada decisin (tendrn inicio en
cada imagen crculo), dentro de este documento de trabajo utilizaremos mayoritariamente la segunda
clasificacin, es decir, nodos de incertidumbre y nodos de decisin.

En este punto debemos revisar el rbol de Decisiones para no dejar de lado ninguna posibilidad de decisin
ni efectos posibles, en caso de que hayamos olvidado alguna tendremos que considerarla e ingresarla al
rbol de inmediato.

Evaluacin del rbol de decisin: En este momento reconoceremos que opcin es la que tiene mayor valor
para la empresa, para ello se deber otorgar el valor econmico de los posibles resultados. Luego debemos
ver cada uno de los crculos (los cuales representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de
cada resultado.

Encontraremos que para cada decisin tendr diferentes probabilidades en cada uno de sus resultados
posteriores, por lo que la sumatoria porcentual de estos resultados de cada decisin tendr que ser 100% o
en su defecto 1 si se utilizan fracciones, quien elabora el rbol de decisiones podr elegir cada uno segn de
parezca conveniente.


En este momento ser de gran ayuda la informacin con la que contemos pues ella nos facilitar el
conocimiento de las probabilidades de resultados, se pueden utilizar estimaciones basadas en eventos
anteriores o alguna investigacin realizada.

Clculo de los valores de los nodos de incertidumbre: Despus de haber calculado las probabilidades y los
valores de los posibles resultados, procedemos a calcular el valor que nos ayudar a tomar la decisin.
Comenzando por la derecha del rbol de Decisin y recorriendo hacia la izquierda, calculamos cada uno de
los nodos de incertidumbre, primero multiplicaremos las probabilidades de resultado con el valor esperado
de cada resultado, cabe recalcar que tambin puede haber resultados negativos.

Cada nodo de incertidumbre se calcular de acuerdo a la suma de los resultados de cada una de las ramas
de decisin, de la siguiente manera.

Clculo del valor de los nodos de decisin y resultados: Al analizar los nodos de decisin, debemos
considerar los costos que implica cada decisin, por ejemplo en decisiones de inversin consideraremos los
costos que esta implica; el valor obtenido de cada nodo de incertidumbre ser restado por el costo que
implica cada decisin de esta manera encontraremos el beneficio que se obtendr de cada decisin.

En este momento es en el que encontramos el beneficio final y podremos saber cul es la mejor alternativa
de decisin, como podemos ver en el cuadro anterior la decisin que genera mejores resultados o
beneficios es la que aparentemente generaba menor valor esperado, de esta manera hemos encontrado la
mejor alternativa de decisin.

Aplicaciones: La tcnica del rbol de Decisiones puede ser aplicada en cualquier problema de toma de
decisiones, sin embargo se tiene un uso amplio en la toma de decisiones de inversin, reinversin, polticas
de crditos y financiamiento a corto y largo plazo. Para la mejor comprensin procederemos a presentar

tres ejemplos de la utilizacin real del rbol de Decisiones dentro de las decisiones financieras de la
empresa.

Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y crculo para
ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar.
En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas
o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras
decisiones.

EVALUAR LOS RBOLES: Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando
podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o
puntaje a cada posible resultado cunto creemos que podra ser el valor para nosotros si estos resultados
ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la
probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos
fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado,
quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De
otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin.

Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:


CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES: Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y
hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando
completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo
que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese
resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE: Cuando vayamos a calcular el valor para
resultados inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la
probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos
valores.

En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso es:
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $200
Total: $210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN: Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos
escribir el costo de la opcin sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en
los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de
tal decisin.

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis estos son costos ya
perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las
decisiones.
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el
beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de
decisin.
El rbol final con los resultados de los clculos puede verse en la siguiente figura:


En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para Nuevo Producto, Desarrollo
Meticuloso fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisin como $75.000.
Esto da un beneficio neto de $135.000.
El beneficio neto de Nuevo Producto, Desarrollo Rpido es $15.700. En esta rama por consiguiente
seleccionamos la opcin de mayor valor, Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso, y escribimos ese valor
en el nodo de decisin.

CUL ES EL RESULTADO: Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un
nuevo producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el
producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros
productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar
menos.

Ejemplo:
Suponga que usted compra en 1000 un nmero de una rifa, la cual paga un premio de 50.000.
Hay dos eventos posibles: Usted gana la rifa, o Pierde
Cul es el valor esperado del juego?

Componentes y estructura: ejemplo

Anlisis: criterio del Valor Monetario Esperado:
Generalmente se inicia de derecha a izquierda, calculando cada pago al final de las ramas
Luego en cada nodo de evento se calcula un valor esperado
Despus en cada punto de decisin se selecciona la alternativa con el valor esperado ptimo

Anlisis: ejemplo de la rifa:
En el nodo de evento se calcul el valor esperado de jugar la rifa
Luego se selecciona, en este caso el valor ms alto (por ser ganancias)
La decisin desechada se marca con \\
En este caso la decisin es no jugar la rifa

Limitaciones de los rboles de decisin:
Un rbol de decisin da una buena descripcin visual en problemas relativamente simples pero su
complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales.
En algunas situaciones la especificacin de la incertidumbre a travs de probabilidades discretas resulta
en una sobre simplificacin del problema.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

Moskowitz, Herbert y Wright, Gordon P. (1991) Investigacin de Operaciones; Mxico: Prentice
Hall Hispanoamericana,S.A.

Altuve Godoy, Germn. ALCANCES DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA EN EL LTIMO CUARTO
DE SIGLO.

Bonsn P. Enrique; Escobar R. Toms; Martn Z. M del Pilar. SISTEMAS DE INDUCCIN DE
RBOLES DE DECISIN: UTILIDAD EN EL ANLISIS DE CRISIS BANCARIAS (Online) Grupo de
Inteligencia Artificial en Contabilidad y Administracin de Empresas. Universidad de Huelva.
Disponible en http://ciberconta.unizar.es/docencia/intelig

Domnguez H. Luis e. MINIMIZACIN DEL RIESGO CREDITICIO MEDIANTE LA EVALUACIN DE LA
SOLICITUD DEL CLIENTE. La Paz, Febrero 2006.

Gestiopolis.com. LA TCNICA DEL RBOL PARA LA TOMA DE DECISIONES (Online), Argentina 2007,
disponible enhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/toma-dedecisiones-
tecnica-del-arbol.htm

http://www.auladeeconomia.com

http://www.eco.ub.es/~escard/EMPRESA6.pdf

http://www.ingdirect.es/html/estructura.asp?seccion=2&subseccion=0&opcion1=1

1. Cree usted que las decisiones bajo certeza ocurren muy a menudo en sus actividades diarias o en
el trabajo diario de su organizacin?

2. Qu es una matriz de pago?.

3. Qu es un rbol de decisin?

4. Hay algn beneficio en representar un problema de decisin en cualquiera de estas formas de
matriz de pago y rbol de decisin?

5. Bajo qu circunstancias un rbol de decisiones es una representacin mejor de un problema que
una matriz de decisin?

6. Cules son las caractersticas de cualquier problema de decisin bajo incertidumbre?

7. Enuncie los datos fundamentales o variables a las cuales generalmente se les realiza un anlisis de
sensibilidad?

8. Describa las etapas de la toma de decisiones para dar solucin a un problema?


UNIDAD 3 PROGRAMACIN LINEAL

OBJETIVOS
Conocer la programacin lineal y sus aplicaciones a la vida cotidiana.
Plantear y resolver escenarios con programacin lineal.
Solucin grfica a los modelos de programacin lineal
Conocer ejemplos tpicos

3.1. INTRODUCCIN

La programacin lineal es un conjunto de tcnicas racionales de anlisis y de resolucin de problemas que tiene por
objeto ayudar a los responsables en las decisiones sobre asuntos en los que interviene un gran nmero de variables.

La programacin lineal utiliza un modelo matemtico para describir el problema. El adjetivo lineal significa que todas
las funciones matemticas del modelo deben ser funciones lineales. En este caso, la palabra programacin no se
refiere a programacin en computadoras; en esencia es un sinnimo de planeacin. As, la programacin lineal trata la
planeacin de las actividades para obtener un resultado ptimo; esto es, el resultado que mejor alcance la meta
especificada (segn el modelo matemtico) entre todas las alternativas de solucin.

La investigacin de operaciones en general y la programacin lineal en particular recibieron un gran impulso gracias a
los ordenadores. Uno de los momentos ms importantes fue la aparicin del mtodo del simplex. Este mtodo,
desarrollado por G. B. Dantzig en 1947, consiste en la utilizacin de un algoritmo para optimizar el valor de la funcin
objetivo teniendo en cuenta las restricciones planteadas. Partiendo de uno de los vrtices de la regin factible, por
ejemplo el vrtice A, y aplicando la propiedad: si la funcin objetivo no toma su valor mximo en el vrtice A, entonces
existe una arista que parte del vrtice A y a lo largo de la cual la funcin objetivo aumenta. Se llega a otro vrtice.

El procedimiento es iterativo, pues mejora los resultados de la funcin objetivo en cada etapa hasta alcanzar la
solucin buscada. sta se encuentra en un vrtice del que no parta ninguna arista a lo largo de la cual la funcin
objetivo aumente.

Aunque a lo largo de esta unidad nicamente se resuelven problemas de programacin lineal bidimensional, este tipo
de anlisis se utiliza en casos donde intervienen cientos e incluso miles de variables.

La palabra lineal obedece a que solo se aplica a conjuntos de relaciones lineales.

En la prctica, la resolucin de un problema de programacin lineal comprende tres fases:
El planteamiento del modelo.
La resolucin del problema.
El anlisis econmico de los resultados.

El administrador tiene que trabajar sobre la primera y tercera fase, ya que la resolucin de un problema real se hace
con la ayuda del computador. Realmente, el objetivo principal es llegar a la ltima fase: el anlisis de los resultados.

3.2. DEFINICION DE PROGRAMACION LINEAL

La programacin lineal es una tcnica matemtica cuyo objetivo es la determinacin de soluciones ptimas a los
problemas econmicos en los que intervienen recursos limitados entre actividades competitivas.
Es un mtodo matemtico que permite asignar una cantidad fija de recursos a la satisfaccin de varias demandas, de
tal forma que mientras se optimiza algn objetivo, se satisfacen otras condiciones definidas.

Caractersticas Externas:
Debe existir varias soluciones para un determinado problema.
Se debe fijar algn criterio de decisin.
Debe haber interdependencia entre las variables que conforman la funcin objetivo y las restricciones.


Caractersticas Internas:
Las variables deben ser de tipo lineal.
La funcin objetivo debe ser lineal.
Las relaciones de las variables deben ser de tipo lineal.

Aplicacin de la programacin lineal: Las siguientes son algunas de las aplicaciones de la programacin lineal en la
toma de decisiones en los problemas de:
Transporte, asignacin o distribucin de personal o mquina, evaluacin de cotizaciones, anlisis de actividades,
formulacin de dietas, mezcla optima, produccin, proveedores, agent viajero, control de inventarios, horarios,
presupuesto, planeacin y otros.

reas de aplicacin: La programacin lineal tiene aplicacin en algunas ares como:
Agricultura: para encontrar la ptima distribucin de recursos, con el fin maximizar utilidades.
Industria qumica: control de inventarios, horarios, transporte, mezcla ptima.
Gobierno: adjudicacin de contratos.
Aerolneas comerciales: para la programacin de vuelos.
Industria del hierro y del carbn: planeacin de la produccin.
Comunicacin: diseo ptimo de redes.
Industria del papel: Corte optimo del papel y para minimizar desperdicios.
Industria petrolera: para obtener mezclas optimas, problemas de transporte y planeacin de la produccin.
Anlisis econmicos: anlisis de inversin y portafolios.
Hoteles y hospitales: problemas de dietas y asignaciones.

3.3. FORMULACIN DE MODELOS DE PROGRAMACIN LINEAL

Principios generales de la modelacin: "Los modelos no pueden reemplazar al tomador de decisiones, slo
auxiliarlos"
A continuacin se presenta una lista, no exhaustiva, de los principios generales de modelacin.
a. No debe elaborarse un modelo complicado cuando uno simple es suficiente.
b. El problema no debe ajustarse al modelo o mtodo de solucin.
c. La fase deductiva de la modelacin debe realizarse rigurosamente.
d. Los modelos deben validarse antes de su implantacin.
e. Nunca debe pensarse que el modelo es el sistema real.
f. Un modelo debe criticarse por algo para lo que no fue hecho.
g. No venda un modelo como la perfeccin mxima.
h. Uno de los primeros beneficios de la modelacin reside en el desarrollo del modelo.
i. Un modelo es tan bueno o tan malo como la informacin con la que trabaja.
j. Los modelos no pueden reemplazar al tomador de decisiones.
Recordemos que los modelos de Investigacin de Operaciones, conducen al ejecutivo a mejores decisiones y no a
simplificar la toma de stas.

Metodologa de formulacin directa para construir modelos de programacin lineal: Como su nombre lo indica, la
formulacin directa estriba en pasar directamente del sistema asumido al modelo de PL. Para tal efecto, se propone el
siguiente orden: definir el objetivo, definir las variables de decisin, enseguida las restricciones estructurales y
finalmente establecer las condiciones tcnicas

Definir el Objetivo: Consiste en definir un criterio de optimizacin el cual puede ser Maximizacin o Minimizacin
dependiendo del problema que se desee resolver, el cual es una funcin lineal de las diferentes actividades del
problema. Bajo el criterio de optimizacin definido se pretende medir la contribucin de las soluciones factibles que
puedan obtenerse y determinar la ptima.

Definir las variables de decisin: Son las incgnitas del problema bsicamente consisten en los niveles de todas las
actividades que pueden llevarse a cabo en el problema a formular, estas pueden ser de tantos tipos diferentes como
sea necesario, e incluir tantos subndices como sea requerido.


Definir las restricciones: Son los diferentes requisitos que debe cumplir cualquier solucin para que pueda llevarse a
cabo. En cierta manera son las limitantes en los valores de los niveles de las diferentes actividades (variables). Las
restricciones ms comunes son de seis tipos, las cuales se listan a continuacin:

Restriccin de capacidad: limitan el valor de las variables debido a la disponibilidad de horas-hombre, horas-
mquina, espacio, etc.

Restriccin de mercado: Surge de los valores mximos y mnimos en las ventas o el uso del producto o actividad a
realizar.

Restriccin de entradas: Son limitantes debido a la escasees de materias primas, mano de obra, dinero, etc.

Restriccin de calidad: Son las restricciones que limitan las mezclas de ingredientes, definiendo usualmente la
calidad de los artculos a manufacturar.

Restricciones de balance de material: Estas son las restricciones que definen las salidas de un proceso en funcin
de las entradas, tomando en cuenta generalmente cierto porcentaje de merma o desperdicio.

Restricciones Internas: Son las que definen a una variable dada, en la formulacin interna del problema, un
ejemplo tipo, es el de inventario.

Condiciones Tcnicas: En este apartado se establece que todas las variables deben tomar valores no negativos.

FORMULACIN DE MODELOS DE PROGRAMACIN LINEAL: Alguno de los tipos de problemas que se pueden formular
son los siguientes: Planeacin de la produccin e inventarios, Mezcla de Alimentos, Transporte y asignacin,
Planeacin financiera, Mercadotecnia, Asignacin de recursos.

a. La Formulacin implica describir conceptualmente los elementos componentes del modelo en una situacin
especfica.

b. La Construccin implica expresar en trminos matemticos los elementos definidos en el modelo.

c. Considerando los adelantos realizados para la solucin de modelos lineales, la habilidad para formular y
construir modelos es cada vez ms importante.

Para que un modelo de Programacin Lineal sea vlido, debe cumplir las propiedades siguientes:
Proporcionalidad. Significa que la contribucin al valor de la funcin objetivo y el consumo o requerimiento de los
recursos utilizados, son proporcionales al valor de cada variable de decisin. As el trmino 2X
1
es proporcional, porque
contribuye al valor de la funcin Z con 2, 4, 8, etc. para los valores 1, 2, 3, etc., respectivamente, de X
1
. Se puede
observar el aumento constante y proporcional de 2 conforme crece el valor de X
1
.
Aditividad. Significa que se puede valorar la funcin objetivo Z, as como tambin los recursos utilizados, sumando las
contribuciones de cada uno de los trminos que intervienen en la funcin Z y en las restricciones.
Divisibilidad. Significa que las variables de decisin son continuas y por lo tanto son aceptados valores no enteros para
ellas. La hiptesis de divisibilidad ms la restriccin de no negatividad, significa que las variables de decisin pueden
tener cualquier valor que sea positivo o por lo menos igual a cero.

Certidumbre. Significa que los parmetros o constantes son estimados con certeza, o sea, no interviene una funcin de
probabilidad para obtenerlos

El modelo de programacin lineal es un caso especial de la programacin matemtica, pues debe cumplir que, tanto la
funcin objetivo como todas las funciones de restriccin, sean lineales.
Dependiendo del tipo de restriccin que presente el problema de programacin lineal, tendremos:
Restricciones (=): Formulacin estndar.
Restricciones () o (): Formulacin cannica.
Restricciones ( o () o (=): Formulacin mixta.
Sin restricciones de signo: X
k
=(X+) - (X-), donde (X+) 0; (X-)0


SUPUESTOS BSICOS DE LA PROGRAMACIN LINEAL:

Desde un punto de vista tcnico, hay cinco supuestos que debe cumplir todo problema de
programacin lineal:
1. Los coeficientes, tanto de la funcin objetivo como de las restricciones, son conocidos con
exactitud y adems no varan durante el perodo de tiempo en que se realiza el estudio
(supuesto de certidumbre).

2. Tanto en la funcin objetivo como en las restricciones hay proporcionalidad: si para la
produccin de un bien empleamos 5 horas de un determinado recurso (mano de obra,
maquinaria, etc.), para producir diez unidades de dicho bien sern necesarias 50 horas del
mismo recurso.

3. Aditividad de actividades: tanto en la funcin objetivo como en las restricciones, la contribucin
de cada variable es independiente de los valores del resto de las variables, siendo el total de
todas las actividades igual a la suma de cada actividad individual. As, por ejemplo, si producimos
dos tipos de bienes, uno que nos reporte un beneficio de 20 $/unidad, y otro que nos reporte un
beneficio de 10 $/unidad, la produccin de un bien de cada tipo supondr un beneficio total de
30 $.

4. Las soluciones del problema sern, en general, nmeros reales no necesariamente enteros
(supuesto de divisibilidad). Para aquellos problemas en los cuales slo tenga sentido obtener
soluciones enteras (cuando las soluciones se refieran a objetos indivisibles), se usarn tcnicas
de Programacin Lineal Entera (PLE).

5. Las variables de nuestro modelo tomarn siempre valores positivos (supuesto de no
negatividad), dado que no tiene sentido hablar de cantidades negativas de objetos fsicos.

3.4. CONCEPTOS Y ASPECTOS RELEVANTES DE LA TEORA DE PROGRAMACIN LINEAL

1. Programacin Lineal es una tcnica cuantitativa ampliamente aplicada en sistemas que presenten
relaciones lineales, para utilizar los recursos escasos de la mejor manera posible.

2. La mejor manera de usar los recursos escasos se logra utilizando un modelo del sistema llamado
Modelo de Programacin Lineal.

3. El Modelo de Programacin Lineal es un modelo matemtico con variables de decisin, coeficientes y/o
parmetros, restricciones y una Funcin Objetivo.

4. Es determinstico porque todos los datos relevantes utilizados, son conocidos. Es lineal porque las
restricciones y el objetivo son funciones lineales. La contribucin de cada variable al valor total del
objetivo y al lado derecho de cada restriccin es proporcional al valor de la variable. Es aditivo porque
los trminos de sus restricciones y objetivo pueden sumarse (o restarse). La contribucin de cada
variable es independiente del valor de las otras variables. Es divisible porque las variables de decisin
pueden aceptar valores fraccionales. En caso de no aceptar valores fraccionales, sera preferible usar
Programacin Lineal Entera.

5. La Formulacin y Construccin del Modelo Lineal implica: a) Definir claramente las variables de decisin
y expresarlas simblicamente o convencionalmente. b) Definir claramente la Funcin Objetivo y las
restricciones y expresarlas matemticamente como funciones lineales.


6. Debe cuidarse que los elementos componentes del modelo sean expresados para el mismo perodo de
tiempo.

7. Se debe estipular que las variables de decisin sean mayores o iguales a cero. Esto acerca el modelo a
la realidad. En los programas de computadora para resolver modelos lineales, ya est incluida esta
condicin y no hace falta incorporarla manualmente.
8. La Funcin Objetivo del Modelo Lineal es la formulacin matemtica de una meta establecida y por lo
tanto su valor final mide la efectividad lograda. Es una funcin lineal a ser maximizada o minimizada y
tiene la siguiente forma general:

Optimizar C1X1 + C2X2 + C3X3 + C4X4 +...................+ CnXn

9. Xj, simboliza matemticamente a las variables de decisin. Son los valores numricos que se
determinan con la solucin del modelo y representan o estn relacionadas con una actividad o accin a
tomar. Son los nicos valores desconocidos en el modelo y pueden existir en cualquier cantidad, desde
1 hasta n variables. Es decir, j vara desde 1 hasta n.

10. Cj, matemticamente, simboliza el coeficiente de la variable j en la Funcin Objetivo. Son datos
relevantes, insumos incontrolables ya conocidos. En la Funcin Objetivo representan la cantidad con la
cual contribuye cada unidad de la variable j, al valor total deseado en el objetivo.

11. Las restricciones, desde el punto de vista matemtico, son funciones lineales expresadas como
igualdades o desigualdades, que limitan el valor de las variables de decisin a valores permisibles.
Representan recursos, condiciones o requerimientos establecidos. Las restricciones del Modelo Lineal
general tienen la forma siguiente:

a11 X1 + a 12 X 2 + a 13 X 3 + a14 X 4 + .................. + a1n Xn = b1
a21 X1 + a 22 X 2 + a 23 X 3 + a24 X 4 + .................. + a2n Xn = b2
a31 X1 + a 32 X 2 + a 33 X 3 + a34 X 4 + .................. + a3n Xn = b3
. . . . .
am1 X1 + a m2 X 2 + a m3 X 3 + am4 X 4 +...............+ amn Xn = bm

12. Aij, matemticamente simboliza el coeficiente, en la restriccin i, de las variables j. El subndice i indica
el recurso, requerimiento o condicin cuya limitacin se est expresando; j indica la variable
correspondiente. Cuando la limitacin es de un recurso i, estos coeficientes representan la cantidad del
recurso total limitado i, que es utilizada en cada unidad de la variable j. Cuando la limitacin es de un
requerimiento o condicin i, representan la cantidad del requerimiento o condicin i limitada, que
aporta cada unidad de la variable j, al requerimiento o condicin total establecida. Son, por ello, valores
unitarios, al igual que los coeficientes de las variables en la Funcin Objetivo.

13. Bi, matemticamente constituye el lado derecho de la restriccin i. Representa la cantidad total
disponible del recurso limitado i, o la cantidad total de un requerimiento o condicin i establecida.
Puede existir cualquier cantidad de restricciones por lo tanto i puede variar desde 1 hasta m.

14. Xj 0 es una restriccin de no negatividad de las j variables, la cual se le considera siempre presente
como una condicin natural en el Modelo Lineal General.


FASES EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE PROGRAMACIN LINEAL

Las fases en la resolucin de un problema de Programacin Lineal las podemos resumir en:

1. Definir el significado cuantitativo de las variables de decisin (X1, X2,, Xn).

2. Establecimiento de la funcin objetivo cuyo valor se desea maximizar (utilidad, rendimiento, ingreso,
produccin) o bien minimizar (costo, tiempo, mano de obra, inventario).

3. Establecimiento de las restricciones que limitan el valor ptimo que puede tomar la funcin objetivo. Las
restricciones que pueden presentarse son del tipo: a) Si no se debe exceder del recurso disponible (); b)
Para no menos de lo requerido (); c) Para igualar el recurso especificado (=).

4. Resolucin del problema y anlisis de la solucin o soluciones.
La programacin lineal es una tcnica de modelo (construccin de modelos).
La programacin lineal (PL), es una tcnica matemtica de optimizacin, es decir, un mtodo que
trata de maximizar o minimizar un objetivo.
Su inters principal es tomar decisiones ptimas.
Se usa mucho en la industria militar y en la petrolera. S i bien esos sectores han sido quiz los
principales usuarios de ella, el sector servicios y el sector pblico de la economa tambin la han
aprovechado ampliamente.

ESTRUCTURA BASICA DE UN PROBLEMA DE PROGRAMACION LINEAL
Un problema de PL consta de una funcin objetivo (lineal) por maximizar o minimizar, sujeto a ciertas
restricciones en la forma de igualdades o desigualdades.

- Funcin Objetivo: la funcin por optimizar ( maximizar o minimizar)
- Restricciones: Representan condiciones que es preciso satisfacer. Sistema de igualdades y
desigualdades ( o ).

Tipos de Restricciones:
De no negatividad: Garantiza que ninguna variable de decisin sea negativa
Estructurales: Refleja factores como la limitacin de recursos y otras condiciones que impone la situacin
del problema.

Ejemplo: Una empresa tiene tres tipos de mquinas, A, B y C, que pueden fabricar dos productos, P1 y P2.
Todos los productos tienen que pasar por todas las mquinas. La tabla siguiente muestra los recursos:

Tipo de Mquina
Producto 1
Horas por Unid.
Producto 2
Horas por Unid.
Horas disponibles
semanalmente
A 2 2 16
B 1 2 12
C 4 2 28
Ganancia por Unidad $1 $1.50

Qu cantidad de cada producto P1 y P2 se debe manufacturar cada semana, para obtener la mxima
ganancia?

Desarrollado el problema en pasos, resulta:

1- Paso: Identificar las Variables
X1 = nmero de unidades de P1
X2 = nmero de unidades de P2


2- Paso: Establecer la Funcin Objetivo (Maximizar la ganancia)
Max Z = 1 X1 + 1.50 X2

3- Paso: Construir el Modelo Matemtico y Establecer las Restricciones

Maquina Producto Relacin Disponible
A 2X1 + 2X2 16
B X1 + 2X2 12
C 4X1 + 2X2 28
X1 , X2 0

2 X1 + 2 X2 16 Restriccin
X1 + 2 X2 12 Restriccin
4 X1 + 2 X2 28 Restriccin
X1 0, X2 0

4- Paso:
La resolucin del problema y anlisis de la solucin o soluciones se ver posteriormente.

3.5. MAXIMIZACIN

Dado ciertos recursos y la cantidad de cada actividad obtenible por unidad de cantidad, se trata de
determinar la combinacin de actividad que da el mayor rendimiento de los recursos, basados en el criterio
de mxima utilidad.

Ejemplo de Manufactura: Una fbrica elabora los productos A y B. Cada uno genera los siguientes
requerimientos:

Recursos
Consumo Unitario de Cada Producto ( horas) Horas Disponibles
(Mximo)
A B
Fresadora 3 9 500
Torno 4 5 350
Rectificadora 0 3 150
Ganancias Unitarias $50 $20

La idea es lograr obtener la mxima ganancia mediante la fabricacin del producto A y B, sin pasarnos de
estos recursos disponibles (horas).?

Explicacin:
Por cada unidad del producto A, vamos a obtener una ganancia $50.
Por cada unidad del producto B, vamos a obtener una ganancia $20

Planteamiento del problema:

1- Funcin Objetivo (maximizar la ganancia)
Z max = 50 X1 + 20 X2

2- Variables de decisin, cantidad a producir de:
X1 = A
X2 = B

Modelo Matematico

3- Restricciones:

Recursos Consumo Relacin Disponible
Fresadora 3X1 + 9X2 500
Torno 4 X1 + 5X2 350
Rectificadora + 3X2 150
X1 , X2 0

4- Modelo matemtico:

Consumo Relacin Disponible
Z max= 50 X1 + 20 X2 Funcin Objetivo
Sujeto a: 3 X1 + 9 X2 500 Restricciones
4 X1 + 5 X2 350 Restricciones
+ 3 X2 150 Restricciones
X1 , X2 0

Ejemplo: Un negocio se dedica a la fabricacin de Sillas y Mesas; fabricar cada uno consume una determinada
cantidad de tiempo (en horas) de los departamentos Corte y Ensamble. Los departamentos tienen disponible una
limitada cantidad de horas de trabajo: 120 horas para corte y 90 horas para ensamble.

Cada uno de los productos ofrece a la empresa la siguiente contribucin: $50 para las mesas y $80 para las sillas.

La informacin anterior, ms los consumos de tiempo de cada producto se resumen en la siguiente tabla:

Proceso
Consumo de tiempo por cada unidad de producto Tiempo disponible en cada
departamento, horas
Mesas Sillas
Corte 1 2 120
Ensamble 1 1 90
Contribucin del producto $50 $80

El dueo del negocio desea saber cuntas Mesas y Sillas fabricar para obtener la mxima ganancia con los recursos
disponible.

Solucin: Se requiere plantear los siguientes elementos.

Variables de decisin:
X1= Mesas
X2= Sillas

Funcin Objetivo:
Z = 50 X1 + 80 X2

Restricciones:
Proceso Consumo Relacin Disponible
Corte X1 + 2X2 120
Ensamble X1 + X2 90

Modelo Matemtico:
Z max= 50 X1 + 80 X2 Funcin Objetivo
Sujeto a: X1 + 2 X2 120 Restricciones
X1 + X2 90 Restricciones
X1 , X2 0


Ejemplo de asignacin de recursos:

El gerente del hospital de Arjona ha observado que algunos de sus servicios tienen capacidad ociosa.
Siguiendo una propuesta realizada por el equipo mdico, esta capacidad ociosa podra aprovecharse para
introducir dos tipos nuevos de ciruga, A y B.

Tanto los pacientes de tipo A como los de tipo B tienen que pasar primero por una sala de pre-ciruga y, una
vez pasado por el quirfano tienen que estar en observacin en una sala postoperatoria, que no existe de
momento.

El equipo mdico ha estimado el tiempo medio que necesita cada paciente de tipo A y de tipo B en cada
uno de los servicios pre-quirrgico (PQ), quirrgico (QI) y postoperatorio (PO).

La experiencia en un hospital similar muestra que por cada tres pacientes de tipo A que llegan al hospital
como mnimo llega uno de tipo B.

Por otra parte, se ha estimado el coste de cada paciente en los diferentes servicios. El Cuadro muestra los
datos del problema, teniendo en cuenta que la capacidad ociosa es en horas mensuales y el coste por
paciente en .

Estimaciones horarias de la ciruga A y B
Horas Necesarias de Ciruga Capacidad de
Ociosa A B
Sala PQ 1 3 144
Sala QI 3 2 162
Sala PO 4 2
Coste $ 13 $ 18

Como el servicio postoperatorio (PO) an no existe, el gerente argumenta que para justificar su creacin
tiene que utilizarse durante un mnimo de 135 horas al mes. Por otra parte, el presupuesto mensual
asignado a las nuevas cirugas es de 982 .

El gerente quiere saber cul ser el nmero mximo de pacientes que podrn ser operados al mes?

Modelo matemtico:
Z max =
13 X1
+
18 X2
Funcin
Objetivo
Sujeto
a:
X1 + 3 X2 144 Restricciones
4 X1 + 2X2 135 Restricciones


Ejemplo:

Para producir una determinada aleacin metlica que requiere cobre, estao y cinc, se van a mezclar 3 tipos
de aleacin de estos 3 metales, disponibles en el mercado: A, B y C.

Cada libra de la aleacin final deseada debe contener a lo menos un 20% de cobre, no ms de un 45% de
estao y la proporcin de cinc debe ser un 30%.

Las caractersticas de las aleaciones A, B y C son:

Metales
Aleacin
A B C
% Cobre 30% 10% 70%
% Estao 50% 60% 10%
% Cinc 20% 30% 20%
Costo por libra $130 $110 $90

Plantear como un PPL. La situacin problema es de determinar los porcentajes de A,B, y C que debe
contener 1 libra de aleacin deseada.

1- Variables de decisin:

Sean:
X1 = proporcin de A en 1 libra de aleacin.
X2 = proporcin de B en 1 libra de aleacin.
X3 = proporcin de C en 1 libra de aleacin.

2- Funcin Objetivo ( maximizar la ganancia)

Z max= 130 X1 + 110 X2 + 90X3

Z max = 130X1 + 110X2 + 90X3

Sujeto
a:
0.30X1 + 0.10X2 + 0.70X3 0.20 Restricciones
0.50X1 + 0.60X2 + 0.10X3 0.45 Restricciones
0.2X1 + 0.30X2 + 0.20X3 = 0.30 Restricciones
X1 + X2 + X3 = 1


3.6. MINIMIZACIN

Dada una actividad especfica, la relacin entre cada uno de los recursos, especificaciones generales de la
actividad y el costo unitario de cada recurso, determinar las cantidades necesaria de esta para obtener la
cantidad con el mximo aprovechamiento de los recursos basados en el criterio del mnimo costo total.
Determinar Xi (i =1,2,, m) minimizando la funcin objetivo.

m
Z (mnimo) = Ci Xi
i=1
Restricciones:
n
Aij Xj Bi
j=1 Xi 0

Ejemplo: La empresa Qumica Sigma S.A, manufactura dos productos que se venden como materia prima a
compaas que fabrican jabn para bao, detergentes y otros productos.

Con base en un anlisis de los niveles actuales de inventario y de la demanda potencial para el siguiente
mes, los administradores de la empresa han especificado que la produccin total combinada de los
productos 1 y 2 debe ser de cuando menos de 350 galones.

Por otro lado, se debe satisfacer tambin un pedido para un cliente importante por 125 galones del
producto 1. Sabemos que el producto 1 requiere de 2 horas de tiempo de procesamiento por galn, en
tanto que el producto 2 requiere de una (1) hora de procesamiento por galo y existen disponibles 600 horas,
de tiempo de procesamiento para el siguiente mes.

Sigma desea satisfacer las condiciones anteriores en un costo de produccin mnimo. Los costos de
produccin son de $2.00 por galn del producto 1 y de $3.00 por galn del producto 2.

Planteamiento del problema.

1- Variables de decisin:
X1 = Numero de galones del producto 1 a fabricar
X2 = Numero de galones del producto 2 a fabricar

2- Funcin Objetivo ( maximizar la ganancia)
Z min= 2 X1 + 3 X2

Z min = 2 X1 + 3 X2
Funcin
Objetivo
Sujeto a: 1 X1 + 125 Restricciones
X1 , X2 0


Ejemplo: Un expendio de carnes acostumbra preparar carne para hamburguesa con una combinacin de carne molida
de res y carne molida de cerdo.
La carne de res contiene 80 % de carne y 20 % de grasa y le cuesta a la tienda 80 centavos por libra. La carne de cerdo
contiene 68 % de carne y 32 % de grasa y cuesta 60 centavos por libra.

Qu cantidad de cada tipo de carne debe emplear la tienda por cada libra de carne para hamburguesa si desea
minimizar el costo y mantener el contenido de grasa no mayor de 25 %?

Objetivo: Minimizar el Costo

Variable de Decisin: Cantidad de Carne de Res. (X1).
Cantidad de Carne de Cerdo (X2).

Restricciones: Contenido de grasa no mayor de 25 %
Contenido de carne molida a producir

Modelo matemtico:
Z min = 80 X1 + 60 X2 Funcin Objetivo
X1 + X2 = 1 Restricciones
X1 , X2 0

Ejemplo: Formule una dieta para pollos. Suponga que el lote diario requerido de la mezcla son 100 lb. La dieta debe
contener:
1- Al menos 0.8 % pero no ms de 1.2 % de calcio
2- Al menos 22 % de protenas
3- A lo ms 5 % de fibras crudas

Suponga, adems, que los principales ingredientes utilizados incluyen maz, soya y caliza. El contenido nutritivo de
estos ingredientes se resume a continuacin.
Libras por Libras de Ingredientes
Ingrediente Calcio Protena Fibra Costo ($) por libra
Caliza 0.380 0.00 0.00 0.0164
Maz 0.001 0.09 0.02 0.0463
Soya 0.002 0.50 0.08 0.1250

Minimice el costo total para la dieta, determinando la cantidad de cada ingrediente que debe utilizarse.

Objetivo: Minimizar el costo total de la dieta (100 lb)

Variable de Decisin: Contenido de caliza. (X1)
Contenido de maz. (X2)
Contenido de soya. (X3)

Restricciones: Contenidos nutritivos (4 restricciones)
Contenido de la mezcla de 100 lb. (1 restriccin)

Modelo matemtico:
Z min = 0.0164 X1 + 0.0463 X2 + 0.1250 X3 Funcin Objetivo
Sujeto a: 0.380 X1 + 0.001 X2 + 0.002 X3 0.8 Lb Restricciones
0.380 X1 + 0.001 X2 + 0.002 X3 1.2 Lb Restricciones
0.00 X1 + 0.09 X2 + 0.50 X3 22 Lb Restricciones
0.00 X1 + 0.02 X2 + 0.08 X3 5 Lb Restricciones
X1 + X2 + X3 = 100 Lb Restricciones
X1 , X2 , X3 0

Ejemplo: Una compaa de minas opera 3 minas. El mineral de cada una de ellas se separa antes de
embarcarse en 2 grados (tipos). La cantidad diaria de produccin de las minas as como sus costos diarios de
operacin son los siguientes:

Mineral Grado
Alto (ton/da)
Mineral Grado Bajo
(ton/da)
Costo
($1,000/da)
Mina I 4 4 20
Mina II 6 4 22
Mina III 1 6 18

La compaa se comprometi a entregar 54 toneladas de mineral de grado alto y 65 toneladas de mineral
de grado bajo para fines de la semana siguiente (7 das disponibles de operacin). Adems, desea
determinar el nmero de das que la mina debera operar durante la siguiente semana si debe cumplir su
compromiso a un costo mnimo.

Objetivo: Minimizar el costo de extraccin mineral.

Variable de Decisin: Das de operacin en cada mina.

X1= Nmero de das de operacin de la mina I
X2= Nmero de das de operacin de la mina II
X3= Nmero de das de operacin de la mina III

Restricciones:
Tiempo disponible (7 das) (3 restricciones)
Cantidad de mineral alto grado (1 restriccin)
Cantidad de mineral bajo grado (1 restriccin)

Z min = 20 X1 + 22 X2 + 18 X3 Funcin Objetivo
Sujeto a: X1 7 Restricciones
X2 7 Restricciones
X3 7 Restricciones
4 X1 + 6 X2 + X3 54 Restricciones
4 X1 + 4 X2 + 6 X3 65 Restricciones
X1 , X2 , X3 0

3.7. SOLUCIN GRAFICA A LOS MODELOS DE LA PROGRAMACIN LINEAL

Solucin grfica: El objetivo de esta seccin es facilitar el empleo de la solucin grafica para resolver
problemas de programacin lineal.
Este tipo de solucin generalmente se emplea para resolver casos de dos variables, ya que resuelta bastante
difcil dibujar planos de tres variables, e imposible hacerlo para cuatro o ms variables.

El propsito de este mtodo grafico es demostrar los conceptos bsicos empleados para desarrollar la
tcnica algebraica para la solucin de problemas con ms de dos variables.
Se trata de graficar el espacio de soluciones o solucin factible, el cual est conformado por el conjunto de
restricciones, tal como se explicara ms adelante.


Procedimiento:
a. Establecer la funcin objetivo (mx., o min,), segn el caso.

b. Establecer las restricciones del problema que se analiza expresndolas como , o =

c. Convertir las desigualdades en igualdades, reemplazando los signos , por el signo =. Este cambio genera
ecuaciones de lnea recta, que permiten graficar en el plano X1, X2.

d. Trazar el plano X1, X2 (primer cuadrante), donde se va a graficar la solucin factible, tal como lo especifica la
restriccin de no negatividad (X1, X2 0 ).

e. Graficar las restricciones convertida en ecuacin de lnea recta en el plano X1, X2, utilizando flechas sobre las lneas
rectas para representar la regin que debe considerarse como parte del espacio solucin.

f. Ubicar, mediante la ayuda de las flechas sobre las lneas rectas, el espacio solucin o soluciones factibles, el cual
est dado por el rea que sea comn a todas las restricciones. Se debe cumplir que cada punto dentro o sobre el
espacio de soluciones satisfaga todas las restricciones del problema.

g. Escoger como solucin ptima el punto que pertenece al espacio de soluciones o solucin factible, y que hace
mximo o mnimo el valor de la funcin objetivo, segn si se trata de un problema de maximizacin o de
minimizacin.

El valor que optimiza la funcin objetivo siempre se encuentra en uno de los puntos extremos.
En resumen, una vez que se han determinado los puntos externos, el ptimo es el punto externo que proporciona el
mejor valor a la funcin objetivo.

Ejemplo de Minimizacin: Un grajero que cra cerdo desea determinar las cantidades de cada tipo de comida para
satisfacer ciertos requerimientos nutritivos al menor costo. El nmero de unidades de cada tipo por kilo de comida es:

Maz (Kg) Sorgo (Kg) Requerimiento por da (mg)
Vitaminas 40 30 1200 mnimo
Protenas 1 22.5 52.5 1181.25 mnimo
Protenas 2 35 47.5 1662.50 mximo
Costo $7.0 $ 9.5

Anlisis:
Paso 1: Se establece la
funcin objetivo.
Z(min) = 7.0X1 + 9.5X2

Paso 2: Se establecen las restricciones
40,00 X1 + 30.00X2 1200.00 (1)
22.50X1 + 52.50X2 1181.25 (2)
35.00X1 + 47.50X2 1662.50 (3)
Paso3: Se convierten las desigualdades en igualdades.
40,00 X1 + 30.00X2 = 1200.00 (1)
22.50X1 + 52.50X2 = 1181.25 (2)
35.00X1 + 47.50X2 = 1662.50 (3)

Paso 4: Los vrtices

(1). 40 X1 + 30X2 = 1.200 ()
X1 X2
0 40
30 0

P(X1 , X2)

P1 ( 30 , 0 )
40 X1= 1200
X1= 1200 = X1 =30
40

P2 ( 0, 40)
30X2 = 1200
X2= 1200 = X2 = 40
30

(2). 22.5X1 + 52.5X2 = 1.181 ()
X1 X2
0 22.5
52.5 0

P (X1 , X2)

P1 ( 52.5 , 0 )
22.5 X1= 1181
X1= 1181 = X1 = 52.5
22.5

P2 ( 0, 22.5)
52.5X2 = 1181
X2= 1181 = X2 = 22.5
52.5

(3). 35X1 + 47.5X2 = 1.662.5 ()
X1 X2
0 35
47.5 0

P (X1 , X2)

P1 ( 47.5 , 0 )
35 X1= 1662.5
X1= 1662.5 = X1 = 47.5
35

P2 ( 0, 35)
47.5 X2 = 1200
X2= 1662.5 = X2 = 35
47.5

Paso 5: Se traza el plano X1, X2, teniendo en cuenta la restriccin de no negatividad (X1, X2 0).

Paso 6: Se grafica las restricciones.


X2

40

30

20

10

10 20 30 40 50
X1
(1) (3) (2)

Pas 7: Se sombrea la solucin factible para proceder a ubicar el punto en el cual la solucin es ptima.

Paso 8: Se calcula en qu punto de los tres extremos la solucin es ptima.
Los vrtices se evalan con la funcin objetivo: Z(min) = 7.0X1 + 9.5X2

Ejemplo de Maximizacin: Ejercicio a resolver con el mtodo grafico de dos variables.
http://www.youtube.com/watch?v=KknaTtKVGaQ&feature=relmfu

Z(mx.) = 50X1 + 80X2 Funcin Objetivo
X1 + 2X2 120 Restriccin
X1 + X2 90 Restriccin

1-Paso: Convertir las restricciones en igualdades:

X1 + 2X2 = 120 Representa una lnea recta; para graficarla solo necesitamos
dos punto del plano cartesiano X1 + X2 = 90

X2

120

90

60

30
Zona Factible

0 30 60 90 120 X1

Zona Factible
1- Restriccin 2- Restriccin

X1 + 2X2 = 120

2X2 = 120
X2 = 120
2
X2 = 60

P ( X1, X2 )

P 1 ( 0, 60 )

P 2 ( 120, 0 )

X1 + X2 = 90

P 1 ( 0, 90 )

P 2 ( 90, 0 )

2- Paso: Restricciones de no negatividad

X1 + 2X2 120
X1 + X2 90
X1, X2 0 Restriccin de NO negatividad

3-Paso: Los vrtices se evalan con la funcin objetivo

Z = 50X1 + 80X2

Los vrtices salen de la zona factible graficando las restricciones

V1 ( 0, 0 ) Z = 50 (0) + 80 (0) = 0

V2 ( 0, 60 ) Z = 50 (0) + 80 (60) = 4800

V3 ( 60, 30 ) Z = 50 (60) + 80 (30) = 5400

V4 ( 90, 0 ) Z = 50 (90) + 80 (0) = 4500

El resultado da utilidad mxima
Z = 5400
X1 = 60
X2 = 30
Programacin

http://www.youtube.com/watch?v=KknaTtKVGaQ&feature=relmfu

http://www.youtube.com/watch?v=vzwtc1yS9b0&feature=fvwrel


MAXIMIZACIN Y MINIMIZACIN
El objetivo puede cambiar de maximizacin a minimizacin y viceversa.
La minimizacin de una funcin f(X), es matemticamente equivalente a la maximizacin del negativo de tal funcin
f(X); completamente la maximizacin de una funcin g(X), es matemticamente equivalente a la minimizacin del
negativo de la misma g(X).

Ejemplo: Max Z = 8X1 + 14X2 5X3 Es matemticamente equivalente a Min Z = -Z = -8X1 -14X2 + 5X3

Mtodo Simplex para problemas de minimizacin

Para solucionar un problema de minimizacin por el mtodo simplex, se convierte el problema en un
problema de maximizacin por negar la funcin objetiva: En vez de minimizar c, se maximiza p = -c.

Ejemplo: El problema PL de minimizacin:
Minimizar C = 3x + 4y - 8z
Sujeto a:
3x - 4y 12,
x + 2y + z 4
4x - 2y + 5z 20
x 0, y 0, z 0
Puede ser reemplazar por el siguiente problema de maximizacin:
Maximizar P = -3x - 4y + 8z
Sujeto a:
3x - 4y 12,
x + 2y + z 4
4x - 2y + 5z 20
x 0, y 0, z 0.

1. En qu se puede descomponer la resolucin de un problema de programacin lineal?.

2. Qu condiciones debe tener un problema para que sea considerado como un modelo de programacin lineal?.

3. Qu caractersticas internas debe tener un problema de programacin lineal?

4. Qu pasos se deben seguir para la formulacin de problemas de programacin lineal?

5. Sobre qu criterios se basan los problemas de maximizacin y minimizacin?

Falso o Verdadero:

1. La funcin objetivo es independiente de las restricciones ( ).

2. En programacin lineal las variables solo pueden ser positivas o cero ( ).

3. Cualquier problema puede reducirse a un solo modelo correcto de programacin lineal ( ).

4. Todas las restricciones deben expresarse en la misma unidad de medicin ( ).

5. Los problemas en los cuales el objetivo consiste en mezclar ingredientes bsicos para fabricar productos finales
refinados se denominan problemas de dieta ( ).

6. Los problemas de asignacin tienen como objetivo asignar en forma ptima recursos en actividad ( ).


UNIDAD 4 METODO SIMPLEX

OBJETIVOS
Conocer la programacin lineal y sus aplicaciones a la vida cotidiana.
Plantear y resolver situaciones con el mtodo simplex de la programacin lineal.
Conocer ejemplos tpicos

4.1 DEFINICION DEL METODO SIMPLEX

El mtodo simplex, cuyo autor es George Dantzig, es un algoritmo que, a diferencia del mtodo grafico,
sirve para solucionar problemas de programacin lineal sin tener en cuenta el nmero de ecuaciones ni el
de incgnitas. Es una herramienta muy eficiente.

Es un procedimiento iterativo que permite ir mejorando la solucin a cada paso. El proceso concluye cuando
no es posible seguir mejorando ms dicha solucin.

Partiendo del valor de la funcin objetivo en un vrtice cualquiera, el mtodo consiste en buscar
sucesivamente otro vrtice que mejore al anterior. La bsqueda se hace siempre a travs de los lados del
polgono (o de las aristas del poliedro, si el nmero de variables es mayor). Cmo el nmero de vrtices (y
de aristas) es finito, siempre se podr encontrar la solucin.

El mtodo del simplex se basa en la siguiente propiedad: si la funcin objetivo, f, no toma su valor mximo
en el vrtice A, entonces hay una arista que parte de A, a lo largo de la cual f aumenta.

4.2 ACTIVIDADES FUNDAMENTALES

El mtodo simplex consta de tres actividades fundamentales:

Prueba de optimalidad de la solucin.
Identificacin de las variables que entran y salen.
Anlisis de la tabla caracterstica para desarrollar una nueva solucin.

La idea general de este mtodo se puede describir como el procedimiento iterativo que parte del origen y
selecciona aquellas variables que optimizan el valor de la funcin objetivo.

Para una mejor comprensin de este algoritmo, se describe a continuacin los diferentes pasos lgicos que
permiten obtener el valor ptimo (Z) para cualquier problema de programacin lineal.

4.3 PROCEDIMIENTO SIMPLEX

Estandarizar el mtodo de programacin lineal (PL).
Construir la tabla caracterstica.
Identificar la variable que entra y la que sale.
Determinar la nueva solucin bsica.
Probar la optimilidad de la solucin.


Con miras a conocer la metodologa que se aplica en el Mtodo SIMPLEX, vamos a resolver el siguiente
ejemplo:
Maximizar Z= f(x,y)= 3x + 2y
sujeto a: 2x + y 18
2x + 3y 42
3x + y 24
x 0 , y 0
Se consideran las siguientes fases:

1. Convertir las desigualdades en igualdades
Se introduce una variable de holgura por cada una de las restricciones, para convertirlas en igualdades,
resultando el sistema de ecuaciones lineales:
2x + y + h = 18
2x + 3y + S = 42
3x +y + d = 24

2. Igualar la funcin objetivo a cero: - 3x - 2y + Z = 0

3. Escribir la tabla inicial simplex
En las columnas aparecern todas las variables del problema y, en las filas, los coeficientes de las igualdades
obtenidas, una fila para cada restriccin y la ltima fila con los coeficientes de la funcin objetivo:

Tabla I . Iteracin n 1
Base Variable de decisin Variable de holgura Valores solucin

X y h S d

h 2 1 1 0 0 18 18/2 = 9
S 2 3 0 1 0 42 42/2 = 21
d ( 3 ) 1 0 0 1 24 24/3 = 8
Z -3 -2 0 0 0 0

4. Encontrar la variable de decisin que entra en la base y la variable de holgura que sale de la base

A. Para escoger la variable de decisin que entra en la base, nos fijamos en la ltima fila, la de los
coeficientes de la funcin objetivo y escogemos la variable con el coeficiente negativo mayor (en valor
absoluto). En nuestro caso, la variable X de coeficiente - 3.

Si existiesen dos o ms coeficientes iguales que cumplan la condicin anterior, entonces se elige uno
cualquiera de ellos.

Si en la ltima fila no existiese ningn coeficiente negativo, significa que se ha alcanzado la solucin
ptima. Por tanto, lo que va a determinar el final del proceso de aplicacin del mtodo del simplex, es
que en la ltima fila no haya elementos negativos.
La columna de la variable que entra en la base se llama columna pivote (En color azulado).

B. Para encontrar la variable de holgura que tiene que salir de la base, se divide cada trmino de la ltima
columna (valores solucin) por el trmino correspondiente de la columna pivote, siempre que estos
ltimos sean mayores que cero.
En nuestro caso: 18/2 [=9 ] 42/2 [=21] 24/3 [=8 ]


Si hubiese algn elemento menor o igual que cero no se hace dicho cociente. En el caso de que todos
los elementos fuesen menores o iguales a cero, entonces tendramos una solucin no acotada y no se
puede seguir.

El trmino de la columna pivote que en la divisin anterior d lugar al menor cociente positivo, el 3, ya
8 es el menor, indica la fila de la variable de holgura que sale de la base, d. Esta fila se llama fila pivote
(En color azulado).

Si al calcular los cocientes, dos o ms son iguales, indica que cualquiera de las variables
correspondientes puede salir de la base. .

C. En la interseccin de la fila pivote y columna pivote tenemos el elemento pivote operacional, 3.

5. Encontrar los coeficientes de la nueva tabla.

Los nuevos coeficientes de X se obtienen dividiendo todos los coeficientes de la fila d por el pivote
operacional, 3, que es el que hay que convertir en 1.

A continuacin mediante la reduccin gaussiana hacemos ceros los restantes trminos de su columna, con
lo que obtenemos los nuevos coeficientes de las otras filas incluyendo los de la funcin objetivo Z.

Tambin se puede hacer utilizando el siguiente esquema:

Fila del pivote:
Nueva fila del Pivote = (Vieja fila del pivote) (Pivote)

Resto de las filas:
Nueva fila= (Vieja fila) - (Coeficiente de la vieja fila en la columna de la variable entrante) X (Nueva fila del pivote)
Vemoslo con un ejemplo una vez calculada la fila del pivote (fila de X en la Tabla II):

Vieja Fila de S 2 3 0 1 0 42
Coeficiente 2 2 2 2 2 2
Nueva fila pivote 1 1/3 0 0 1/3 8
Nueva Fila de S 0 7/3 0 1 -2/3 26

Fila Vieja ( Coeficiente x Fila Nueva) = Nueva Fila de S

Tabla II . Iteracin n 2
x y h s d

h 0 1/3 1 0 -2/3 2
s 0 7/3 0 1 -2/3 26
x 1 1/3 0 0 1/3 8
Z 0 -1 0 0 1 24

Como en los elementos de la ltima fila hay uno negativo, -1, significa que no hemos llegado todava a la
solucin ptima. Hay que repetir el proceso:


A. La variable que entra en la base es y, por ser la variable que corresponde al coeficiente -1

B. Para calcular la variable que sale, dividimos los trminos de la ltima columna entre los trminos
correspondientes de la nueva columna pivote: 2:1/3 [=6] , 26:7/3 [=78/7] y 8:1/3 [=8] y como el menor
cociente positivo es 6, tenemos que la variable de holgura que sale es h.
C. El elemento pivote, que ahora hay que hacer 1, es 1/3.

Operando de forma anloga a la anterior obtenemos la tabla:
Tabla III . Iteracin n 3

X y h s d

y 0 1 3 0 -2 6
s 0 0 -7 0 4 12
x 1 0 -1 0 1 6
Z 0 0 3 0 -1 30

Como en los elementos de la ltima fila hay uno negativo, -1, significa que no hemos llegado todava a la
solucin ptima. Hay que repetir el proceso:

A. La variable que entra en la base es d, por ser la variable que corresponde al coeficiente -1

B. Para calcular la variable que sale, dividimos los trminos de la ltima columna entre los trminos
correspondientes de la nueva columna pivote: 6/(-2) [=-3], 12/4 [=3], y 6:1 [=6]
y como el menor cociente positivo es 3, tenemos que la variable de holgura que sale es S.

C. El elemento pivote, que ahora hay que hacer 1, es 4.

Obtenemos la tabla:
Tabla IV . Final del proceso
x y h s d

y 0 1 -1/2 0 0 12
d 0 0 -7/4 0 1 3
x 1 0 -3/4 0 0 3
Z 0 0 5/4 0 0 33

Como todos los coeficientes de la fila de la funcin objetivo son positivos, hemos llegado a la solucin
ptima.

La solucin ptima viene dada por el valor de Z en la columna de los valores solucin, en nuestro caso: 33.

En la misma columna se puede observar el vrtice donde se alcanza, observando las filas correspondientes a
las variables de decisin que han entrado en la base: D(3, 12).


4.4 DESARROLLO DE EJERCICIOS:
Ejemplo: Una empresa de la Zona Industrial fabrica piezas para maquinaria pesada determinada cantidad
en un mes y logra vender todo lo producido pero se desea determinar la cantidad correcta de piezas a
fabricar que optimice la ganancia de la organizacin.
Maximizar Z = f(x,y) = 3x + 2y Funcin Objetivo
Sujeto a: 2x + y 18 Restricciones
2x + 3y 42 Restricciones
3x + y 24 Restricciones
x 0 , y 0
Se consideran las siguientes Pasos:
1. Convertir las desigualdades en igualdades: Se introduce una variable de holgura por cada una de las restricciones
del tipo para convertirlas en igualdades, resultando el sistema de ecuacin lineales:
2x + y + h = 18
2x + 3y + s = 42
3x +y + d = 24

2. Igualar la funcin objetivo a cero: - 3x - 2y + Z = 0

3. Escribir la tabla inicial simplex:

En las columnas aparecern todas las variables bsicas del problema y las variables de holgura. En las filas se
observan, para cada restriccin las variables de holgura con sus coeficientes de las igualdades obtenidas, y
la ltima fila con los valores resultantes de sustituir el valor de cada variable en la funcin objetivo, y de
operacin tal como se explic para obtener el resto de valores de la fila:

En la interseccin de la fila pivote y columna pivote tenemos el element pivote ( 3 ).

4. Encontrar los coeficientes de la nueva tabla:

Los nuevos coeficientes de la fila pivote se obtiene dividiendo todos los coeficientes de dicha fila entre el
elemento pivote ( 3 ), que es el que hay que convertir en 1.

Fila Nueva = Fila Vieja del pivote Pivote

Fila Resultante = (Fila Vieja) (Coeficiente de la fila vieja en la columna de la variable entrante) X (Fila
nueva del pivote)

Primera Tabla:

x y h S d
h 2 1 1 0 0 18 18/2 = 9
S 2 3 0 1 0 42 42/2 = 21
d 3 1 0 0 1 24 24/3 = 8
Z -3 -2 0 0 0 0


Variable Entrante S:

X Y h S d
Fila vieja 2 3 0 1 0 42
Fila Nueva 1 0.33 0 0 0.33 8
0 2.34 0 1 - 0.66 26

Variable Entrante h:

X Y h S d
Fila vieja 2 1 1 0 0 18
Fila Nueva 1 0.33 0 0 0.33 8
0 0.34 1 0 - 0.66 2

Variable Entrante Z:

X Y h S d
Fila vieja -3 -2 0 0 0 0
Coeficiente -3 -3 -3 -3 -3 -3
Fila Nueva 1 0.33 0 0 0.33 8
0 - 1 0 0 1 24

Segunda Tabla:

X y h S d
h 0 0.34 1 0 - 0.66 2 2/0.34 = 6
S 0 2.34 0 1 - 0.66 26 26/ 2.34 = 11
X 1 0.33 0 0 0.33 8 8/0.33 = 24
Z 0 - 1 0 0 1 24

Variable Entrante S:

X Y h S d
Fila vieja 0 2.34 0 1 -0.66 26
Coeficiente 2.34 2.34 2.34 2.34 2.34 2.34
Fila Nueva 0 1 3 0 -2 6
0 0 -7 1 4 12

Variable Entrante X:

X Y h S d
Fila vieja 1 0.33 0 0 0.33 8
Coeficiente 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33
Fila Nueva 0 1 3 0 -2 6
1 0 -1 0 1 6

X Y h S d
Fila vieja 0 -1 0 0 1 24
Coeficiente -1 -1 -1 -1 -1 -1
Fila Nueva 0 1 3 0 -2 6
0 0 3 0 -1 30


Tercera Tabla:

X Y h S d
y 0 1 3 0 -2 6 6/-2 = -3
S 0 0 -7 1 4 12 12/4 =3
X 1 0 -1 0 1 6 6/1 = 6
Z 0 0 3 0 -1 30

Variable Entrante Y:
X Y h S d
Fila vieja 0 1 3 0 -2 6
Coeficiente -2 -2 -2 -2 -2 -2
Fila Nueva 0 0 -1.75 0.25 1 3
0 1 -0.5 0.5 0 12

Variable Entrante X:
X Y h S d
Fila vieja 1 0 -1 0 1 6
Fila Nueva 0 0 -1.75 0.25 1 3
1 0 0.75 -0.25 0 3

X Y h S d
Fila vieja 0 0 3 0 -1 30
Coeficiente -1 -1 -1 -1 -1 -1
Fila Nueva 0 0 -1.75 0.25 1 3
0 0 1.25 0.25 0 33

Cuarta Tabla:
X Y h S d
y 0 1 -0.5 0.5 0 12
d 0 0 -1.75 0.25 1 3
X 1 0 0.75 -0.25 1 3
Z 0 0 1.25 0.25 0 33

Se observa que en la ltima todos los coeficientes son positivos, por lo tanto se cumple la condicin de
parada, obteniendo la solucin ptima.

La solucin ptima viene dada por el valor Z en la columna de los valores solucin, en nuestro caso: 33.
En la misma columna se puede observar el punto donde se alcanza las filas correspondientes a las variables
de decisin que han entrado en la base: ( x, y ) = ( 3, 12 ).
Hay que comprobar si la repuesta es correcta: X= 3 Y = 12

Remplazamos estos valores en la funcin objetivo:

Z(max.) = 3X + 2Y
= 3(3) + 2(12)
= 9 + 24

Z(max.) = 33

Z: Dio igual que en nuestra tabla de mtodos simplex, eso
quiere decir que encontramos la solucin ptima.


Ejemplo de Maximizacin del Mtodo Simplex:
http://www.youtube.com/watch?v=FhBC9LaTjQY

Z(mx.) = 10 X1 + 20X2 Funcin Objetivo
Sujeto 4X1 + 2X2 20 Restricciones
8X1 + 8X2 20 Restricciones
2X2 10 Restricciones

Se igualan agregando la variable holgura:

4X1 + 2X2 + X3 = 20
8X1 + 8X2 + X4 = 20
2X2 + X5 = 10
Z - 10 X1 - 20 X1 = 0

Hallar la Columna Pivote: Se toma el elemento en Z, de mayo valor negativo

Tabla Simplex:
Variable Bsica Variables Decisin Variables Holgura
Z X1 X2 X3 X4 X5 CD

X3 0 4 2 1 0 0 20 10
X4 0 8 8 0 1 0 20 5/2
X5 0 0 2 0 0 1 10 5
Z 1 -10 -20 0 0 0 0

Se divide el lado derecho con la columna Pivote y se toma el valor menor (5/2) para identificar la Fila Pivote,
el 8 quedara siendo nuestro Elemento Pivote.
Variable Entrante X2 Variable Saliente X4

Variable Entrante X3

X3 Z X1 X2 X3 X4 X5 CD
Fila Vieja 0 4 2 1 0 0 20
Coeficiente
Elemento Pivote
2 2 2 2 2 2 2
Fila Nueva 0 1 1 0 1/8 0 5/2
0 2 0 1 -1/4 0 15

Variable Entrante X5

X5 Z X1 X2 X3 X4 X5 CD
Fila Vieja 0 0 2 0 0 1 10
Coeficiente
Elemento Pivote
2 2 2 2 2 2 2
Fila Nueva 0 1 1 0 1/8 0 5/2
0 -2 0 0 -1/4 1 5


Variable Entrante Z

Z Z X1 X2 X3 X4 X5 CD
Fila Vieja 1 -10 -20 0 0 0 0
Coeficiente
Elemento Pivote
-20 -20 -20 -20 -20 -20 -20
Fila Nueva 0 1 1 0 1/8 0 5/2
1 10 0 0 5/2 0 50

Variable Entrante X2 (Segunda Tabla)

Variable Bsica Variables Decisin Variables Holgura
Z X1 X2 X3 X4 X5 CD
X3 0 2 0 1 -1/4 0 15
X2 0 1 1 0 1/8 0 5/2
X5 0 -2 0 0 -1/4 1 5
Z 1 10 0 0 5/2 0 50

En Z no hay ningn valor negativo por eso no se repite la tabla.

Hay que comprobar si la repuesta es correcta:
X2= 5/2
X1 = 0
Z =0
Estos valores se remplazan en la Funcin Objetiva
= 10 (0) +20 (5/2)
= 0 + 100/2
Z = 50
Z: Dio igual que en nuestra tabla de mtodos simples, eso quiere decir que encontramos la solucin ptima.


Ejemplo del Mtodo Simplex: Un negocio se dedica a la fabricacin de sillas y mesas; fabricar cada uno
consume una determinada cantidad de tiempo (en horas) de los departamentos corte y ensamble. Los
departamentos tienen disponibles una limitada cantidad de horas de trabajo: 120 horas para corte y 90
horas para ensamble. Cada uno de los productos ofrecen a la empresa la siguiente contribucin: $50 USD
para las mesas y $80 USD para las sillas. La informacin anterior, ms los consumos de tiempo de cada
producto se resumen en la siguiente tabla:

El dueo del negocio desea saber cuntas mesas y sillas fabricar para obtener la mxima ganancia con los
recursos disponibles.

Ejemplo disponible en video: Revisa el siguiente ejemplo del mtodo simplex:
http://www.youtube.com/watch?v=F_dAUYBjsLQ&feature=relmfu
http://www.youtube.com/watch?v=LEIRDl5g8s4

Primero paso copiar la funcin objetivo Z a maximizacin

Z(mx.) = 50 X1 + 80X2 Funcin
Objetivo
Sujeto X1 + 2X2 120 Restricciones
X1 + X2 90 Restricciones

Se despeja la funcin de forma tal que quedan las variables de dicha funcin del lado izquierdo

Se igualan agregando la variable holgura:

Z(mx.) = - 50 X1 - 80X2 = 0
X1 + 2X2 + S1 = 120
X1 + X2 + S2 = 90
Tabla 1 -Simplex:

X1 X2 S1 S2
S1 1 2 1 0 120
120/2 = 60
S2 1 1 0 1 90 90/1= 90
Z -50 -80 0 0 0

Variable Entrante S2

X1 X2 S1 S2 Valores solucin
Fila Vieja 1 1 0 1 90
Coeficiente Elemento Pivote 1 1 1 1 1
Fila Nueva 0.5 1 0.5 0 60
0.5 0 -0.5 1 30


Variable Entrante Z

Z X1 X2 S1 S2 Valores solucin
Fila Vieja -50 -80 0 0 0
Coeficiente Elemento Pivote -80 -80 -80 -80 -80
Fila Nueva 0.5 1 0.5 0 60
-10 0 40 0 4800

Tabla 2 - Simplex:

X1 X2 S1 S2
S1 0.5 0 -0.5 1 30 30/0.5 = 60
S2 0.5 1 0.5 0 60 60/0.5 = 120
Z -10 0 40 0 4800

Variable Entrante S2

R2 X1 X2 S1 S2 Valores solucin
Fila Vieja 0.5 1 0.5 0 60
Coeficiente Elemento Pivote 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
Fila Nueva 1 0 -1 2 60
0 1 1 -1 30

Variable Entrante Z

Z X1 X2 S1 S2 Valores solucin
Fila Vieja -10 0 40 0 4800
Coeficiente Elemento Pivote -10 -10 -10 -10 -10
Fila Nueva 1 0 -1 2 60
0 0 30 20 5400

Tabla 3 - Simplex:

X1 X2 S1 S2
X1 1 0 -1 2 60
X2 0 1 1 -1 30
Z 0 0 30 20 5400
X1 = 60
X2 = 30
Z = 5400

Estos valores se remplazan en la Funcin Objetiva


Z(mx.) = 50 X1 + 80X2
50 (60) + 80(30)
3000 + 2400
Z = 5400


TALLER DE PROGRAMACION LINEAL METODO SIMPLEX

1. Ejemplo
Una empresa fabrica ensambles tipo A y B aprovechando las unidades sobrantes (conectores y
tubos), los datos son:

Materia Prima
Ensamble Tipo
Unidades Disponibles
A (X1) B (X2)
Conectores 5 5 35
Tubos 6 9 56

El valor para la empresa de los ensambles es:
- Si logra fabricar un conector de tipo A la empresa genera un valor de $ 10
- Si logra fabricar un conector de tipo B la empresa genera un valor de $ 12

Qu cantidad de ensambles tipo A y B se pueden fabricar con estas condiciones?

X1= Ensambles A y X2 = Ensambles B

Modelo matemtico:

Z max = 10 X1 + 12 X2 Funcin Objetivo
X1 , X2 0

Se igualan agregando las variables de holgura

Z max = -10X1 -12X2 = 0
5 X1 + 5 X2 + S1 = 35
6 X1 + 9 X2 + S2 = 56

1 Tabla:

Variable Bsica Variable Decisin Variable Holgura Valor Solucin
X1 X2 S1 S2
S1 5 5 1 0 35 35/5=7
S2 6 9 0 1 56 56/9=6.2
Z -10 -12 0 0 0

Variable Entrante S1:
X1 X2 S1 S2 V. Solucin
F. Vieja 5 5 1 0 35
Coeficiente 5 5 5 5 5
F. Nueva 0.66 1 0 0.11 6.2
R 1.7 0 1 -0.55 4

F. Vieja
Coeficiente
F. Nueva
R
Fila Vieja (Coeficiente x Fila Nueva) = R


2 Tabla:

X1 X2 S1 S2
S1
X2
Z

Variable Entrante X2:
F. Vieja
Coeficiente
F. Nueva
R

F. Vieja
Coeficiente
F. Nueva
R


3 Tabla:

X1 X2 S1 S2
X1
X2
Z

En Z no hay ningn valor negativo, se obtiene la solucin del ejercicio.

X1= 2.35 Ensamble tipo A
X2= 4.65 Ensamble tipo B
Z = 79.3 Ganancia esperada

Estos valores se remplazan en la funcin objetivo:
Z(Max) = 10X1 + 12X2
10 ( ) + 12 ( )
23.50 + 55.8
Z = 79.3


2. Ejemplo por el Mtodo Simplex
Un negocio se dedica a la fabricacin de Sillas y Mesas; fabricar cada uno consume una determinada
cantidad de tiempo (en horas) de los departamentos Corte y Ensamble. Los departamentos tienen
disponible una limitada cantidad de horas de trabajo: 120 horas para corte y 90 horas para ensamble.
Cada uno de los productos ofrece a la empresa la siguiente contribucin: $50 para las mesas y $80 para las
sillas. La informacin anterior, ms los consumos de tiempo de cada producto se resumen en la siguiente
tabla:

Proceso
Consumo de tiempo por cada unidad de producto Tiempo disponible en cada
departamento, horas
Mesas Sillas
Corte 1 2 120
Ensamble 1 1 90
Contribucin del producto $50 $80

El dueo del negocio desea saber cuntas Mesas y Sillas fabricar para obtener la mxima ganancia con los
recursos disponible.
X1= Mesa s y X2= Sillas

Modelo matemtico:

Z max= Funcin Objetivo
Sujeto a: Restricciones
Restricciones

Se igualan agregando las variables de holgura

Z max=

1 Tabla:

X1 X2 S1 S2
S1
S2
Z

Variable Entrante S2:
F. Vieja
Coeficiente
F. Nueva

F. Vieja
Coeficiente
F. Nueva



2 Tabla:

X1 X2 S1 S2
X1
S2
Z

Variable Entrante X1:
F. Vieja
Coeficiente
F. Nueva
R

F. Vieja
Coeficiente
F. Nueva
R


3 Tabla:

X1 X2 S1 S2
X1
X2
Z

En Z no hay ningn valor negativo, se obtiene la solucin del ejercicio.

X1=
X2=
Z =

Estos valores se remplazan en la funcin objetivo:
Z(Max) = 50X1 + 80X2
50 ( ) + 80 ( )

Z =


3. Ejemplo por el Mtodo Simplex

Un granjero que cra cerdo desea determinar las cantidades de cada tipo de comida para satisfacer cierto
requerimiento nutritivo al menor costo. El nmero de unidades de cada tipo por kilo de comida es:

Maz (kg) Sorgo (kg) Requerimiento por da (mg)
Vitaminas 45 30 1200 mnimo
Protenas 1 25 50 1181 mnimo
Protenas 2 35 40 1662 mximo
Costo $ 9.5 $ 10.5

a- Formular el modelo matemtico.
b- Identificas la funcin Objetivo.
c- Definir las variables decisin.
d- Definir las restricciones.
e- Definir el criterio (Max o Min).

R/T. Sean:
X1 = Maz y X2 = Sorgo

1. Describa los pasos o etapas que se siguen en el mtodo simplex?

2. Explique cmo se obtiene una solucin ptima al resolver un problema de maximizacin?

3. Qu diferencia existe entre los pasos para resolver un problema de minimizacin y uno de
maximizacin?

4. Cundo una solucin es ilimitada?

Falso o Verdadero:

5. El primer paso o etapa al aplicar el mtodo simplex general consiste en transformar todas las
desigualdades en igualdades aadiendo variables de holgura ( ).

6. El elemento pivote es aquel que se encuentra en la interseccin de la columna que entra y el regln
que sale de la basa ( ).

7. Las variables de holguras son instrumentos de clculo o variables de artificio matemtico ( ).

8. El mtodo simplex no implica otra cosa que resolver un conjunto de ecuaciones simultaneas y es
simplemente una representacin tabular del proceso algebraico ( ).


Trminos Clave

Modelo Matemtico: Representacin de un problema donde el objetivo y todas las condiciones de
restriccin se describen con expresiones matemticas.

Restricciones de no negatividad: Conjunto de restricciones que requiere que todas las variables sean no
negativas.

Solucin Factible: Solucin que satisface simultneamente todas las restricciones.

Regin Factible: Conjunto de todas las soluciones factibles.

Variable de holgura: Variable agregada al lado izquierdo de una restriccin de "menos o igual que" para
convertir la restriccin en una igualdad. El valor de esta variable comnmente puede interpretarse como la
cantidad de recurso no usado.

Forma Estndar: Programacin lineal en el que todas las restricciones estn escritas como igualdades. La
solucin ptima de la forma estndar de un programa lineal es la misma que la solucin ptima de la
formulacin original del programa lineal.

Punto Extremo: Desde el punto de vista grfico, los puntos extremos son los puntos de solucin factible que
ocurren en los vrtices o "esquinas" de la regin factible. Con problemas de dos variables, los puntos
extremos estn determinados por la interseccin de las lneas de restriccin.

Variable de Excedente: Variable restada del lado izquierdo de una restriccin de "mayor o igual que" para
convertir dicha restriccin en una igualdad. Generalmente el valor de esta variable puede interpretarse
como la cantidad por encima de algn nivel mnimo requerido.


UNIDAD 5 ADMINISTRACIN DE MATERIALES: COMPRAS Y CONTROL DE
INVENTARIOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar la importancia de la administracin de inventarios
Conocer el proceso de compras
Determinar los costos asociados a los inventarios y la ecuacin econmica de pedido
Aprender a utilizar los descuentos por cantidad

5.1. CADENA DE SUMINISTRO

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusin que para
sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones
internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de
informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando
enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de
materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de
estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin.

La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para
fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de
que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios
minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus
clientes.

a. Caractersticas de la Cadena de Suministros:
Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de las cadenas de
suministro es satisfacer las necesidades del cliente.
Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas,
mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos.
No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro.
El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones
que desempean las etapas que abarca.

b. Sistema de distribucin en la cadena de suministro:
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por una
pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las
bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver figura 1). Hago notar que las tiendas no son
propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s son de su
propiedad.

Figura 1. Sistema de distribucin

c. Gestin de la cadena de suministro:

Objetivo estratgico en la cadena de suministros. Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones,
formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas:

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional,
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de
relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

d. Manejo de la cadena de suministros (scm):

Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?
La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingls, Suply Chain Management), est surgiendo como la
combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado
sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los
intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios.

"La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de
suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de
informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organizacin".

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo
exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones
y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con
el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin,
compras, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transporte almacenamiento
y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para
monitorear todas estas actividades.

Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la
demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer
las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de
desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias
primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto.

Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha
experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como:
Justo a tiempo (JIT),
Respuestas Rpida (QR),
Respuesta Eficiente al Cliente (ECR),
Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms.
Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta.


Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los
costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.
Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en
reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios
demandas del mercado.

Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial?, para algunos:
sobrevivencia, para otros, liderazgo.

Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms que en incrementar las ventas. Esto
puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y saludables
estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el
crecimiento.

La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo? Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas
importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la
administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su
cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos
y reduccin de costos.

e. Principios para la gestin de la cadena de suministros:

Accenture (((una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora, con ms de 10.000 millones de dlares
de capital, oficinas en 46 pases y cerca de 70.000 empelados))) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin
de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms
de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los
requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan
los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.

Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la
cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el
mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu
industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de
los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la
cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y
cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda
la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnstico oportuno de los
cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las

promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la
asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que
debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms cerca posible
del cliente final.

Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos
mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es
"ganar-ganar"

Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que
debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos,
servicios, informacin y fondos.

Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben
adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de
servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima
instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que
naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas,
calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las
funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben
desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica
no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual
varios eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las
transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc.

Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin
de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos.

Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de
modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a
evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.


5.2. PROCESO DE COMPRAS

La tarea del departamento de compras est enfocada al costo del inventario y la transportacin, la disponibilidad del
abasto y la calidad de los proveedores.

Las compras pueden estar combinadas con varias actividades de almacn y de inventarios para formar un sistema de
administracin de materiales.

El propsito de la administracin de materiales es obtener una mayor eficiencia en las operaciones a travs de la
integracin total de la adquisicin de materiales, el movimiento y las actividades de almacenamiento en las empresas.

a. Proceso de compra:
Cuando la compaa anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se convierte en un pedido a uno o ms
proveedores miembros de la cadena. La solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin o
abastecimiento y culmina en el despacho de mercanca junto con la emisin de una factura que, al mismo tiempo,
debe convertirse en una cuenta por pagar en el sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de
cmputo y comunicacin.

Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas de grandes cadenas de suministro
que abren sus puertas a empresas de mltiples sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y centros de venta
con diversos productos.

Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los proveedores para que renueven su equipo
tecnolgico y puedan incorporarse a su cadena productiva u optimarla.

Para que una cadena de suministro tenga en sincrona sus operaciones, los expertos recomiendan a las empresas
abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades del mercado que atendern.

Para la Asociacin Mexicana de Comercio Electrnico (AMECE), organizacin que apoya a las pequeas y medianas
empresas que operan va internet, la cadena de suministro exige realizar inversiones en tecnologa e involucrar a toda
la organizacin, adems de obligar a realizar la medicin, en trminos de resultados, de los cambios que se realicen.

El proceso de compra es un conjunto de etapas por las que pasa el consumidor para adquirir algo. Sus etapas son:

Necesidad sentida, Necesidad antes de la compra, Decisin de la compra, Sentimiento despus de la compra

Necesidad sentida: Es cuando el consumidor siente la necesidad de obtener un bien (presumiblemente) para poder
satisfacer su necesidad que l siente en el momento o para poder disminuir su necesidad.

Necesidad antes de la compra: Es cuando el consumidor antes de comprar el producto hace encuestas, o pregunta a
las dems personas que ya han usado el producto, si el producto tiene calidad, si es bueno, si lo volviesen a comprar, y
lo compara con los dems productos que la ha usado, para poder quedar convencido y seguro del producto que va a
escoger.

Decisin de la compra: Es cuando vamos a decidir sobre el producto si lo vamos a llevar tomando en cuenta variables
como: Precio, Precio unitario, Marca, Calidad, Cantidad, Tienda, Vendedor

Sentimientos despus de la compra: Es cuando el consumidor por una parte satisface su necesidad y por otra parte
queda insatisfecho, inseguro y tiene un sentimiento negativo que est inconforme con el producto, porque no sabe si
eligi bien, porque haba tantos productos que no est convencido que si el que l eligi sea el correcto.

Figura 1. Proceso de compra interactiva para el modelo BTv

b. Los participantes en el sistema de compra son:

Influyentes: Son las personas que explcita o implcitamente ejercen alguna influencia en la decisin y las encontramos
en:
Distribucin cuyo objetivo es lograr que los compradores encuentren el producto en el lugar adecuado.
Promocin es importante para dar a conocer el producto.
El precio se determina de acuerdo a todas y cada una de las caractersticas del producto.

Decisor: Es quien determina en ultimo termino parte de la decisin de compra o su totalidad, si se compra, que bebe
adquirirse, como, cuando y donde conviene hacerlo.

Comprador: Es la persona que de hecho realiza la compra.

Usuario: Es la persona o personas que consumen o utilizan el producto o servicio.
Fig. Diagrama de Flujo- Procedimiento Gestin de Compra

c. Tipos de compras:
Las compras tienen su origen en las necesidades y stas pueden ser:

Compras especiales: Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso (ordenador,
mquina, mobiliario, vehculos); es decir, no compramos materiales para transformar o artculos para la venta. La
caracterstica general de estas compras es que la inversin es grande y la decisin de compra es consultada con los
usuarios del bien.

Compras anticipadas: Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendr lugar a medio o largo
plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede aplicar en artculos bsicos o con algunos tipos de
mercanca. Tambin podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto.


Compras estacionales: Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la
demanda estacional de ciertos artculos. La previsin de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas
en el mismo periodo del ao anterior.

Compras rutinarias: Son las compras que se hacen en pequeas cantidades, con entrega diaria de mercanca. Su
caracterstica es atender las necesidades del da a da con una inversin de bajo riesgo.

Compras oportunidad: La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasin de comprar a precios de
ganga; la inversin supone un riesgo, que si el resultado es positivo dar un beneficio extra.

Compras de urgencia: Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para cubrir
necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una solucin estratgica para satisfacer la demanda
de los clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rpidos en la moda.

Generalmente, el proceso de estas compras se hace de forma rpida, no se dispone de tiempo para comparar
presupuestos.

d. planificacin de las compras:

Una de las funciones del departamento de compras es anticiparse a las necesidades de la empresa. La planificacin
anticipada consiste en conocer las fuentes de suministro de bienes y servicios.

Los proveedores se pueden encontrar en:

Guas telefnicas, pginas web.
Organismos Oficiales.
Asociaciones empresariales y profesionales.
Prensa y revistas especializadas.
Ferias y exposiciones del sector.
Bases de datos, cedidas por empresas especializadas en estas gestiones.

Cuando el comprador necesita tener contacto directo con el proveedor para obtener informacin o, incluso, solicitar la
compra, los mtodos que ms se utilizan son:

Entrevistarse con los representantes del proveedor: stos son los vendedores de la empresa suministradora que
visitan al comprador.
Acudir a los mercados centrales: Son las grandes ciudades en donde se encuentran ubicados varios proveedores o
zonas geogrficas que concentran las fbricas de determinados productos.
Visitar ferias y exposiciones: Estos eventos ofrecen la oportunidad de conocer los avances de la moda, lo ltimo
que se fabrica o la tecnologa ms puntera.
Acudir a las oficinas de compra: Estas oficinas son centros de venta que establece el fabricante en una ciudad
cuando la empresa est a muchos kilmetros de ella y quiere tener una representacin en el mercado central.
Visitar a los importadores mayoristas: Son empresas que ofrecen productos de una marca extranjera a precios
razonables.

e. Anlisis de las necesidades:
Generalmente, las empresas centralizan las compras a travs de su departamento de compras o aprovisionamiento
utilizando para ello un documento interno denominado boletn de compras; en l se detalla las caractersticas del
material que necesita y cuando tiene que estar disponible.

El departamento de compras, una vez recibidos los boletines, procede a su clasificacin antes de iniciar los trmites del
encargo, por si fuera necesario solicitar presupuesto o informacin de los materiales. El proceso es el siguiente:

Dar preferencia a las solicitudes de material cuyas existencias se encuentren bajo mnimos.
Comprobar si el artculo se utiliza con regularidad o se trata de un bien que se compra por primera vez.

Clasificar los boletines por materiales homogneos o adquiridos del mismo proveedor.
Consultar con el futuro usuario antes de hacer el pedido.
Decidir la calidad que deben reunir los materiales, la cantidad que hay que solicitar, el plazo de entrega, las
condiciones financieras, etc.

f. Solicitud de ofertas y presupuesto:

La fase de peticin de ofertas y presupuesto, dentro del proceso de compras, es una prctica que realizan las empresas
en los casos siguientes:

Cuando inicia por primera vez la actividad.
Cuando tiene que comprar un producto nuevo.
Cuando no est satisfecha con los proveedores habituales.
Para ampliar la cartera de proveedores.
Para responder a la publicidad recibida.

Sin embargo, como el proceso de peticin de ofertas supone un coste econmico, nos aseguraremos de enviar la
solicitud slo a proveedores cuya respuesta incluya una oferta de nuestro inters y evitaremos dirigirnos a los que
puedan denegar nuestra solicitud.

Adems, dependiendo de la poltica de compras que adopte la empresa tambin existen varios factores que influyen
cuando decide comprar al fabricante, al mayorista o a ambos. Estos factores son:

El tipo de producto.
La cantidad solicitada en cada periodo.
La ubicacin de la tienda.
Los servicios ofrecidos por el proveedor.

g. Qu informacin debemos solicitar?:

Una vez confeccionado el listado de los posibles proveedores debemos contactar por carta o personalmente para
solicitarles la informacin que necesitamos conocer. La informacin gira en torno a tres aspectos:

Condiciones econmicas.
Precio por unidad y por lote.
Descuento comercial.
Rappels(Es un descuento por volumen de cantidad) y su aplicacin.
Gastos de envases y embalajes.
Gastos de transporte y seguro.
Forma de pago.
Recargo por aplazamiento del pago.
Condiciones tcnicas.
Caractersticas tcnicas.
Calidad.
Embalajes especiales.
Instalacin y montaje.
Tiempo de garanta.
Formacin de los usuarios.
Repuestos y mantenimiento postventa.

Servicios postventa.
Plazo de entrega.
Devolucin de excedentes.
Revisin de precios.
Otros servicios.


h. Clculo del presupuesto:

Para conocer el coste unitario de los materiales que figuran en la oferta o presupuesto enviado por el proveedor, la
mayora de las veces es preciso hacer unos clculos previos respecto a elementos como rappels, embalajes, portes
que aparecen reflejados en la misma oferta o factura y son comunes a todos los artculos en ella incluidos. Este
proceso se conoce como prorrateo de gastos comunes, que consiste en repartir proporcionalmente descuentos,
embalajes, portes, etc entre los distintos artculos.

Una forma de reducir el clculo consiste en realizar el reparto con la denominada constante de proporcionalidad (K),
que se aplica as:

K = Coste neto / Importe bruto
Importe bruto = C1 x P1 + C2 x P2 + + Cn x Pn
C1 = Cantidad del artculo uno P1 = Precio del artculo uno
C2 = Cantidad del artculo dos P2 = Precio del artculo dos
Coste neto = Importe bruto - Descuentos + Gastos (portes, seguros, embalajes)

Una vez conocido el valor de K, el coste unitario de cada artculo ser igual a K por el precio de cada unidad; sin
embargo, cuando en la oferta se incluye un solo tipo de producto es suficiente con dividir el importe de cada elemento
por el nmero de unidades.

5.3. DECISION DE FABRICAR O COMPRAR

La eleccin de los productos y servicios que pueden obtenerse con ventajas opuestas a los productos internamente se
conoce como la decisin de fabricar o comprar.
El papel del departamento de compras es el de evaluar a los proveedores para ofrecer datos exactos y completos que
son relevantes para la alternativa de comprar.

Fabricar, menor costo de produccin, proveedores no adecuados, asegurar el abasto adecuado, utilizar las
instalaciones de trabajo, obtener la calidad deseada y evitar corrupcin de proveedores.

Comprar, menor costo de adquisicin, mantener el compromiso del proveedor, obtener habilidad tcnica o
administrativa, capacidad inadecuada, reducir costos de inventario y asegurar la flexibilidad de las fuentes de abasto.

Fabricar significa que la empresa desarrolla una actividad por s misma.

Comprar significa que la empresa depende de una empresa independiente para desarrollar esa actividad,
posiblemente bajo un contrato. Decisiones clsicas de comprar o hacer son desarrollar las materias primas, la cadena
de distribucin o centros de servicio.

Mientras algunas empresas han sido exitosas desempeando sus propios procesos y actividades de soporte, otras
compran stas ltimas a especialistas en el mercado, a los que llamamos firmas de mercado, por ejemplo, empresas
especializadas en mercadotecnia o distribucin. Usando estas empresas, un productor puede obtener un mejor plan de
mercadotecnia, distribucin a bajo costo, mejor uso de inventarios, etc

Toma de decisiones: La toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos ms simples
como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas de cursos de accin.

La toma de decisin gerencial es un complejo proceso de solucin de problemas que consiste en una serie de etapas
sucesivas. Estas etapas se unirn como sea posible si la gerencia espera cualquier grado de xito que se derive del
proceso de toma de decisin.
Las seis etapas en el proceso de toma de decisin son:

Deteccin e identificacin del problema.
Bsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un nuevo modelo.
Definicin de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido.

Definicin de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido.
Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y un anlisis de los datos
relativos para el curso de accin alternativo.
Seleccin e instrumentacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la gerencia.
Evaluacin de la posdecisin a travs de retroalimentacin para proveer a la gerencia los medios para determinar la
efectividad del curso de accin escogida en la solucin del problema.

Definiendo lmites: Para resolver las decisiones de FABRICAR o COMPRAR, la empresa debe comparar los beneficios y
costos de usar el mercado con los beneficios y costos de llevar a cabo la actividad en casa.
Criterios sobre Hacer o Comprar.

A Favor de Fabricar A Favor de Comprar
Por la inestabilidad del suministro Por falta de capital
Por la calidad deficiente del suministro Trasporte del riesgo al proveedor
Por el deseo de mantener el proceso en secreto Falta de experiencia en la fabricacin
Por tener instalaciones sin uso Seleccin ms amplia

Razones para comprar: Es un consejo convencional que las empresas deberan enfocarse en lo que mejor hacen y
dejar todo lo dems a empresas independientes. Esto es, las empresas de mercado son ms eficientes porque tienen
los incentivos adecuados y se han especializado en esa actividad.

Algunas razones porque las empresas de mercado pueden llegar a ser ms eficientes son:
1. Tienen derechos de propiedad para producir sus bienes.
2. Al tener varios clientes pueden obtener economas de escala
3. Pueden explotar su experiencia al estar produciendo para diferentes firmas.

Un elemento muy importante en la decisin de fabricar o comprar un insumo es la informacin privada que en
ocasiones da ventaja a las empresas en el mercado. Puede plasmarse en know-how, diseo de productos e
informacin de consumidores. Generalmente las empresas desarrollan internamente las actividades que son parte de
su ventaja competitiva. Por ejemplo, la produccin del jarabe por parte de The Coca Cola Company.

Razones para fabricar: Podemos decir que el fabricar tiene dos dimensiones: la primera, la tenencia o posesin implica
derechos de propiedad de los activos; la segunda, la forma de gobernar implica la forma en que se toman las
decisiones.

La primera determina quin tiene la posesin de los activos y es determinante en la toma de decisiones. Por ejemplo,
qu hacer ante un cambio en los costos de las materias primas?

La segunda determina el tipo de relaciones dentro de la empresa, por ejemplo, el trato hacia un empleado es muy
diferente al trato hacia un cliente.

Las diferencias en las relaciones entre los agentes de una empresa se pueden entender en trminos de:

Diferencias en obligaciones legales. A diferencia de los clientes, los empleados deben obedecer rdenes, proveer
informacin y actuar por el bien de los intereses del dueo.

Diferencias en la resolucin de las disputas. Las disputas entre dos empresas independientes generalmente son
resueltas por un tercero, mientras que las disputas dentro de una empresa son generalmente resueltas por el gerente
general o la mxima autoridad interna.

La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un producto al proveedor cuando cuenta con espacio en la
planta, equipos, mano de obra ociosa. A fin de evaluar apropiadamente la decisin de hacer o comprar, tanto los
estndares de cantidad y calidad del componente deben ser iguales a ambos cursos de accin alternativos.

Ejemplo:
Una empresa tiene capacidad en su planta por lo que considera la posibilidad de hacer una pieza de un producto que
fabrica, la misma que tendr un precio ms bajo y dejar de comprarla, por lo que se debe analizar esta posibilidad
tomando en cuenta la siguiente informacin por unidad:
Precio de compra $ 41, gastos de transporte $ 4, costo de materia prima $ 12.5, costo de mano de obra $ 20, costos
indirectos de fabricacin variables $ 10, produccin 13,000 unidades.

Costo de hacer Costo de comprar

MPD (13000x12,5) $ 162,500
MOD (13000x20 ) 260,000
CIFV (13000x10) 130,000

PRECIO COMPRA (13000X41) 533,000
GASTOS TRANSPORTE (13000x4) 52,000
Total $ 552,500 585,000

Ventaja de hacer 32,500 ______
$ 585,000 Costo comp. 585,000

5.4. CONCEPTOS DE INVENTARIOS

Segn, Finney- Miller, se definen los inventarios de una empresa como la compra de artculos en condiciones para la
venta. Los Inventarios de mercanca se encuentran en los negocios que tienen ventas al por mayor y al detalle.

Otro concepto: El Vocablo inventario se usa para nombrar el conjunto de aquellas partidas de bienes muebles
tangibles.

El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancas de una empresa comercial, y los
productos terminados de un fabricante), los artculos en proceso de produccin y los artculos que sern consumidos
directa o indirectamente en la produccin. Esta definicin de los inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a
depreciacin, o los artculos que al usarse sern as clasificados.

Desde tiempos inmemorables, los egipcios y dems pueblos de la antigedad, acostumbraban almacenar grandes
cantidades de alimentos para ser utilizados en los tiempos de sequa o de calamidades. Es as como surge o nace el
problema de los inventarios, como una forma de hacer frente a los periodos de escasez. Que le aseguraran la
subsistencia de la vida y el desarrollo de sus actividades normales. Esta forma de almacenamiento de todos los bienes
y alimentos necesarios para sobrevivir motiv la existencia de los inventarios.

Como es de saber; la base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes y servicios; de aqu viene la
importancia del manejo de inventarios por parte de la misma. Este manejo contable permitir a la empresa mantener
el control oportunamente, as como tambin conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situacin
econmica de la empresa.

El inventario tiene como propsito fundamental proveer a la empresa de materiales necesarios, para su continuo y
regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro
del proceso de produccin y de esta forma afrontar la demanda.


Algunas personas que tengan relacin principal con los costos y las finanzas respondern que el inventario es dinero,
un activo o efectivo en forma de material. Los inventarios tienen un valor, particularmente en compaas dedicadas a
las compras o a las ventas y su valor siempre se muestra por el lado de los activos en el Balance General.

Los inventarios desde el punto de vista financiero mientras menos cantidades mejor (la conclusin correcta por
rezones equivocadas y una forma extraa de tratar un verdadero activo). Los que ven los inventarios como materiales
de produccin tiene una miopa similar. Por lo general creen que mientras ms mejor.

El inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo
la compra y venta o la fabricacin primero antes de venderlos, en un periodo econmico determinados. Deben
aparecer en el grupo de activos circulantes.

Es uno de los activos ms grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como
en el estado de resultados. En el balance general, el inventario a menudo es el activo corriente ms grande. En el
estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancas disponibles para la venta y as poder
determinar el costo de las mercancas vendidas durante un periodo determinado.

Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser
consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden,
adems de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los
materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la
prestacin de servicios; empaques y envases y los inventarios en trnsito.

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancas,
porque la venta del inventario es el corazn del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus
balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son usualmente el gasto
mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser esta su principal funcin y la que dar origen a
todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante informacin resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles

Para una empresa mercantil el inventario consta de todos los bienes propios y disponibles para la venta en el curso
regular del comercio; es decir la mercanca vendida se convertir en efectivo dentro de un determinado periodo de
tiempo. El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancas de una empresa comercial, y
los productos terminados de un fabricante), los artculos en proceso de produccin y los artculos que sern
consumidos directa o indirectamente en la produccin. Esta definicin de los inventarios excluye los activos a largo
plazo sujetos a depreciacin, o los artculos que al usarse sern as clasificados.

Objetivos:
Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa. Colocndolos a disposicin en el momento
indicado, para as evitar aumentos de costos perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las
necesidades reales de la empresa, a las cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestin de
inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada.

5.5. ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotacin y evaluacin del inventario de acuerdo a como se
clasifique y que tipo reinventario tenga la empresa, ya que a travs de todo esto determinaremos los resultados
(utilidades o prdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situacin financiera de la empresa y las
medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situacin.

Finalidad: La administracin de inventario implica la determinacin de la cantidad de inventario que deber
mantenerse, la fecha en que debern colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Existen dos
factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la administracin de inventario:

1. El inventario mnimo es cero, a empresa podr no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no resulta posible
para la gran mayora de las empresa, puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en
caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para
asegurar los programas de produccin. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento
es costoso.

Ejemplo: al tener un milln invertido en inventario implica que se ha tenido que obtener ese capital a su costo
actual as como pagar los sueldos de los empleados y las cuentas de los proveedores. Si el costo fue del 10% al
costo de financiamiento del inventario ser de 100.000 al ao y la empresa tendr que soportar los costos
inherentes al almacenamiento del inventario.

2. Minimizacin de la inversin en inventarios

3. Afrontando la demanda

Si la finalidad de la administracin de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo instantneamente la
demanda, la empresa almacenara cantidades excesivamente grandes del producto y as no incluira en los costos
asociados con una alta satisfaccin ni la prdida de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso tener
inventarios estticos paralizando un capital que se podra emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel
apropiado de inventarios en trminos de la opcin entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el
costo de mantenimiento del inventario que se requiere.

Importancia: La administracin de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos bsicos:

1. Cuntas unidades deberan ordenarse o producirse en un momento dado.
2. En qu momento deberan ordenarse o producirse el inventario.
3. Que artculos del inventario merecen una atencin especial.
4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artculos del inventario.

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la produccin ni la entrega pueden ser instantnea, se debe contar con
existencia del producto a las cuales se puede recurrir rpidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta
que termine el cargo proceso de produccin.

Este permite hacer frente a la competencia; si la empresa no satisface la demanda del cliente s ira con la
competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario suficiente para satisfacer la demanda que se
espera, sino una cantidad adicional para satisfacer la demanda inesperada.

El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en el proceso de produccin. Adems
de ser una proteccin contra los aumentos de precios y contra la escasez de materia prima.

Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas bsicas, tendr que pensar en
almacenar una cantidad suficiente al precio ms bajo que predomine en el mercado, esto tiene como consecuencia
una continuacin normal de las operaciones y una buena destreza de inventario.

La administracin de inventario es primordial dentro de un proceso de produccin ya que existen diversos
procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la satisfaccin para llegar a obtener un nivel ptimo de
produccin. Dicha poltica consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la
produccin de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e
impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su xito va estar enmarcado
dentro de la poltica de la administracin de inventario:

1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de los diferentes productos.
2. Definir categoras para los inventarios y clasificar cada mercanca en la categora adecuada.
3. Mantener los costos de abastecimiento al ms bajo nivel posible.
4. Mantener un nivel adecuado de inventario.
5. Satisfacer rpidamente la demanda.
6. Recurrir a la informtica.

Algunas empresas consideran que no deberan mantener ningn tipo de inventario porque mientras los productos se
encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben ser financiados. Sin embargo es necesario mantener
algn tipo de inventario porque:

1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.
2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que se pueda vender.

Adems de que los inventarios excesivos son costosos tambin son los inventarios insuficientes, porque los clientes
podran dirigirse a los competidores si los productos no estn disponibles cuando los demandan y de esta manera se
pierde el negocio. La administracin de inventario requiere de una coordinacin entre los departamentos de ventas,
compras, produccin y finanzas; una falta de coordinacin nos podra llevar al fracaso financiero.

En conclusin la meta de la administracin de inventario es proporcionar los inventarios necesarios para sostener las
operaciones en el ms bajo costo posible. En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel
ptimo de inventario son, los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que posteriormente, en qu
punto se podran minimizar estos costos.

Caractersticas y anlisis del inventario: Es necesario realizar un anlisis de las partidas que componen el inventario.
Debemos identificar cules son las etapas que se presentaran en el proceso de produccin, las comunes o las que se
presenta en su mayora son:
Materia Prima
Productos en proceso
Productos terminados
Suministros, repuestos

En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problema de abastecimiento, si es
importada el tiempo de aprovisionamiento. La obsolencia de los inventarios, tanto por nueva tecnologas como por
desgaste tiempo de rotacin, tienen seguro contra incontinencias, deber realizarse la inspeccin visual de dicha
mercadera. Se debe saber la forma de contabilizacin de los inventarios. Correcta valorizacin de la moneda empleada
para su contabilizacin.

Se debe conocer la poltica de administracin de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan seguro es,
preocupacin por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima,
productos en procesos y productos terminados; cual es la rotacin de los inventarios fijada o determinada. reas
involucradas en la administracin ya sea el Gerente de Produccin, Gerente de Marketing, Gerente de Ventas o
Finanzas, etc. Como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnologa empleada.

Naturaleza y liquidez de los inventarios, caractersticas y naturaleza del producto, caractersticas del mercado, canales
de distribucin, analizar la evolucin y la tendencia.

5.6. TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Los mtodos comnmente empleados en el manejo de inventarios son: El sistema ABC y el modelo bsico de cantidad
econmico de pedido CEP.

El Sistema ABC: Una empresa que emplea est sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los
productos "A" se ha concentrado la mxima inversin. El grupo "B" est formado por los artculos que siguen a los "A"
en cuanto a la magnitud de la inversin. Al grupo"C" lo componen en su mayora, una gran
cantidad de productos que solo requieren de una pequea inversin. La divisin de su inventario en productos A, B y C
permite a una empresa determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de
los productos "A" debe ser el ms cuidadoso dada la magnitud de la inversin comprendida, en tanto los productos "B"
y"C" estaran sujetos a procedimientos de control menos estrictos.
Modelo Bsico de Cantidad Econmica de Pedidos (CEP): Uno de los instrumentos ms elaborados para determinar la
cantidad de pedido ptimo de un artculo de inventario es el modelo bsico de cantidad econmica de pedido CEP.
Este modelo puede utilizarse para controlar los artculos "A" de las empresas, pues toma en consideracin diversos

costos operacionales y financieros, determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de inventario total. El
estudio de este modelo abarca: 1) los costos bsicos, 2) Un mtodo grfico, 3) un mtodo analtico.

1. Costos Bsicos. Excluyendo el costo real de la mercanca, los costos que origina el inventario pueden dividirse en
tres grandes grupos: costos de pedido, costos de mantenimiento de inventario y costo total. Cada uno de ellos
cuenta con algunos elementos y caractersticas claves.

a- Costos de Pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido, esto es, el costo de
elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su
factura. Los costos de pedidos se formulan normalmente en trminos de unidades monetarias por pedido.

b- Costos de Mantenimiento de Inventario: Estos son los costos variables por unidad resultantes de mantener un
artculo de inventario durante un periodo especfico. En estos costos se formulan en trminos de unidades
monetarias por unidad y por periodo. Los costos de este tipo presentan elementos como los costos de
almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el ms importante el costo de oportunidad, que
surge al inmovilizar fondos de la empresa en el inventario.

c- Costos Totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario. En el modelo (CEP), el costo
total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo minimice.

2. Mtodo Grafico. El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en determinar el monto de pedido que reduzca al
mnimo el costo total del inventario de la empresa. Esta cantidad econmica de pedido puede objetarse en forma
grfica representando los montos de pedido sobre el eje x, y los costos sobre el eje y, el costo total mnimo se
representa en el punto sealado como CEP. El CEP se encuentra en el punto en que se cortan la lnea de costo de
pedido y la lnea de costo de mantenimiento en inventario. La funcin de costo de pedido vara en forma inversa
con la cantidad de pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto de pedido su costo de pedido
disminuye por pedido. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan directamente con las cantidades
de pedido. Cuanto ms grande sea el monto del pedido, tanto mayor ser el inventario promedio, y por
consiguiente, tanto mayor ser el costo de mantenimiento de inventario.
La funcin del costo total presenta forma de U, lo cual significa que existe un valor mnimo para la funcin. La lnea
de costo total representa la suma de los costos de pedido y los costos de mantenimiento de inventario en el caso
de cada monto de pedido.

3. Mtodo Analtico: Se puede establecer una frmula para determinar la CEP de un artculo determinado del
inventario. Es posible formular la ecuacin del costo total de la empresa. El primer paso para obtener la ecuacin
del costo total es desarrollar una expresin para la funcin de costo de pedido y la de costo de mantenimiento de
inventario. El costo de pedido puede expresarse como el producto del costo por pedido y el nmero de pedidos.
Como dichos nmeros es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (U)/(C), el costo de
pedido puede expresarse de la manera siguiente. Costo de pedido = PxU/Q El costo de mantenimiento de
inventario se define como el costo por pedido de mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio
de la empresa (Q/2). Dicho inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre 2. El costo de
mantenimiento se expresa. Costo de mantenimiento = MxQ/2.

A medida en que aumenta a la cantidad de pedidos, Q, el costo de pedido disminuir en tanto que el costo de
mantenimiento de inventario aumenta proporcionalmente.

La ecuacin del costo total resulta de combinar las expresiones de costo de pedido y costo de mantenimiento de
inventario como sigue. Costo total = (P x U/Q) mas (MxQ/2).


Dado que la CEP se defina como la cantidad en pedido que minimiza la funcin de costo total, la CEP debe
despejarse y se obtiene la siguiente frmula. CEP = 2PU/M. Punto de reformulacin. Una vez que empresa ha
calculado su cantidad econmica de pedido debe determinar el momento adecuado para formular un pedido. En el
modelo CEP se supone que los pedidos son recibidos inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero. De
hecho se requiere de un punto de reformulacin de pedidos que se considere el lapso necesario para formular y
recibir pedidos.

Suponiendo una vez ms una tasa constante de uso de inventario, el punto de reformulacin de pedidos puede
determinarse mediante la siguiente frmula.
Punto de Reformulacin = Tiempo de anticipo en das x Uso diario.

5.7. CONTROL DE INVENTARIOS

Para obtener un control sobre la existencia de inventario debemos tomar en cuenta tres variables que resultan
sumamente importantes que son:

1. El nivel de ventas de la empresa.
2. La longitud y la naturaleza terica de los procesos de produccin.
3. La durabilidad en comparacin con la caducaron del producto terminado.

El director de produccin debe tomar decisiones concernientes a la manera de distribuir la capacidad productiva, de
acuerdo a la demanda y la poltica de inventarios.

Es necesario determinar el nmero de cada componente (materia prima, Partes compradas, partes fabricadas) que se
necesitan para las cantidades de cada producto que se desean fabricar. El nmero de unidades de cada componente
que debe fabricarse o comprarse debido a existencia disponible no asignada, ordenes pendientes en produccin y de
compras y un inventario final deseado en este periodo.

Todo inventario representa un costo en cualquier empresa por eso los costos son una parte fundamental de controlar
y evaluar dentro del proceso de la administracin de inventario.

Control de inventario: Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos
departamentos y cada uno de stos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se
mueven a travs de los distintos procesos de inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde el procedimiento
para desarrollar presupuestos y pronsticos de ventas y produccin hasta la operacin de un sistema de costo por el
departamento de contabilidad para la determinacin de costos de los inventarios, constituye el sistema del control
interno de los inventarios, las funciones generales son: Planeamiento, compra u obtencin, recepcin, almacenaje,
produccin, embarques y contabilidad.

Planeamiento: La base para planear la produccin y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye el
presupuesto o pronstico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas.

Compra u Obtencin: En la funcin de compra u obtencin se distinguen normalmente dos responsabilidades
separadas: Control de produccin, que consiste en determinar los tipos y cantidades de materiales que se quieren.
Compras, que consiste en colocar la orden de compra y mantener la vigilancia necesaria sobre la entrega oportuna del
material.

Recepcin: Debe ser responsable de lo siguiente:

a. La aceptacin de los materiales recibidos, despus que estos hayan sido debidamente contados, inspeccionados en
cuanto a su calidad y comparados con una copia aprobada de la orden de compra.
b. La prelacin de informes de recepcin para registrar y notificar la recepcin y aceptacin.
c. La entrega o envo de las partidas recibidas, a los almacenes (depsitos) u otros lugares determinados. Como
precaucin contra la apropiacin indebida de activos.


Almacenaje: Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas), as como los productos
terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de un departamento de almacenes. La responsabilidad sobre los
inventarios en los almacenes incluye lo siguiente:

a. Comprobacin de las cantidades que se reciben para determinar que son correcta.
b. Facilitar almacenaje adecuado, como medida de proteccin contra los elementos y las extracciones no autorizadas.
c. Extraccin de materiales contra la presentacin de autorizaciones de salida para produccin o embarque.

Produccin: Los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo control fsico, control interno de los
inventarios, incluye lo siguiente:

a. La informacin adecuada sobre el movimiento de la produccin y los inventarios.
b. Notificacin rpida sobre desperdicios producidos, materiales daados, etc., de modo que las cantidades y costos
correspondientes de los inventarios. Puedan ser debidamente ajustados en los registros.
La informacin rpida y precisa de parte de la fbrica, constituye una necesidad para el debido funcionamiento del
sistema de costo y los procedimientos de control de produccin.

Embarques: Todos los embarques, incluyndose aquellas partidas que no forman parte de los inventarios, deben
efectuarse, preferiblemente, a base de rdenes de embarque, debidamente aprobadas y preparadas
independientemente.

Contabilidad: Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de los inventarios, a
medida que los materiales se mueven a travs de los procesos de adquisicin, produccin y venta.
Es decir la administracin del inventario se refiere a la determinacin de la cantidad de inventario que se debera
mantener, la fecha en que se debern colocar las rdenes y la cantidad de unidades que se deber ordenar cada vez.
Los inventarios son esenciales para las ventas, y las ventas son esenciales para las utilidades.

5.8. COSTOS DE INVENTARIOS

Los negocios multiplican la cantidad de artculos de los inventarios por sus costos unitarios. La gestin de inventario es
una actividad en la que coexisten tres tipos de costos:

Costos asociados a los Flujos; Costos asociados a los Stocks; Costos asociados a los Procesos.

Costos Asociados a los Flujos: Son los necesarios para la operacin normal en la consecucin del fin. Mientras que los
asociados a la inversin son aquellos financieros relacionados con depreciacin y amortizacin. Dentro del mbito de
los flujos habr que tener en cuenta los costos de los flujos de aprovisionamiento (transporte), aunque algunas veces
sern por cuenta del proveedor, y en otros casos estarn incluidos en el propio precio de mercanca adquirida. Ser
necesario tener en cuenta tanto los costos de operacin como los asociados a la inversin.

Costos Asociados a los Stock: En este mbito debern incluirse todos los relacionados con inventarios. Estos seran
entre otros costos de almacenamiento, deterioros y degradacin de mercancas almacenadas, entre ellos tambin
tenemos los de rupturas de stocks, en este caso cuentan con una componente fundamental los costos financieros de
las existencias.

Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de los inventarios habr que tener en cuenta todos los conceptos
indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo
para decidir el tamao ptimo del pedido), ya que los costos no evitables, por propia definicin permanecern afuera
sea cual fuere la decisin tomada.

Costos Asociados a los Procesos: Por ltimo, dentro del mbito de los procesos existen numerosos e importantes
conceptos que deben imputarse de esta manera destacando los costos de las existencias que se clasificaran en: Costos
de compras, de lanzamientos de pedidos y gestin de actividad. Un caso paradigmtico es el siguiente. En general, los
costos de transporte se incorporan al precio de compras. Por qu no incorporan tambin los costos de
almacenamiento, o de la gestin de los pedidos?, como consecuencia de que en la mayora de los casos se trata de
transporte por cuenta del proveedor incluidos de manera ms o menos tctica o explicita en el precio de adquisicin.


Pero incluso cuando el transporte est gestionado directamente por el comprador se mantiene esta prctica, arenque
muchas veces el precio del transporte no es directamente proporcional al volumen de mercancas adquiridas, sino que
depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se convierte
tambin en parte del costo de lanzamiento del pedido.

5.9. CLASIFICACION DE INVENTARIOS

Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, vara ampliamente entre los distintos grupos de
industrias. La composicin de esta parte del activo es una gran variedad de artculos, y es por eso que se han
clasificado de acuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos:

Inventarios de materia prima; Inventarios de produccin en proceso; Inventarios de productos terminados;
Inventarios de materiales y suministros.

Inventarios de materia prima: Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin del
producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de artculos (materia prima) y materiales, los que sern
sometidos a un proceso para obtener al final un artculo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en
mayor grado en la produccin se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los
suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos artculos sometidos a un
proceso de fabricacin que al final se convertir en un producto terminado.

Inventarios de Productos en Proceso: El inventario de productos en proceso consiste en todos los artculos o
elementos que se utilizan en el actual proceso de produccin. Es decir, son productos parcialmente terminados que se
encuentran en un grado intermedio de produccin y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos
inherentes al proceso de produccin en un momento dado.

Una de las caractersticas de los inventarios de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que se es
transformado de materia prima en el producto terminado como consecuencia del proceso de produccin.

Inventarios de Productos Terminados: Comprende estos, los artculos transferidos por el departamento de produccin
al almacn de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminacin total y que a la hora de la
toma fsica de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todava no han sido vendidos. El nivel
de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su nivel est dado por la
demanda.

Inventarios de Materiales y Suministros: En el inventario de materiales y suministros se incluye:

Materias primas secundarias, sus especificaciones varan segn el tipo de industria, un ejemplo; para la industria
cervecera es: sales para el tratamiento de agua.
Artculos de consumo destinados para ser usados en la operacin de la industria, dentro de estos artculos de
consumo los ms importantes son los destinados a las operaciones, y estn formados por los combustibles y
lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
Los artculos y materiales de reparacin y mantenimiento de las maquinarias y aparatos operativos, los artculos de
reparacin por su gran volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varan en
relacin a sus necesidades.

Inventario de Seguridad: Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupcin en el aprovisionamiento
caudado por demoras en la entrega o pro el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de
reabastecimiento, la importancia del mismo est ligada al nivel de servicio, la fluctuacin de la demanda y la variacin
de las demoras de la entrega.


5.10. TIPOS DE INVENTARIOS

Inventario Fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de
bienes (mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se
realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.

Inventario determinado por observacin: Inventario determinado por observacin y comprobado con una lista de
conteo, del peso o a la medida real obtenidos. Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente
posedo. La realizacin de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del
inventario representan fielmente el valor del activo principal. La preparacin de la realizacin del inventario fsico
consta de cuatro fases, a saber:
Manejo de inventarios (preparativos)
Identificacin
Instruccin
Adiestramiento

Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con
un lote en particular.

Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que un fabricante ha producido para vender a sus clientes.

Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la
compaa con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un
lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas o los
clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario en Consignacin: Es aquella mercadera que se entrega para ser vendida pero l ttulo de propiedad lo
conserva el vendedor.

Inventario Mximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que el nivel del inventario
pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario mximo. Se mide
en meses de demanda pronosticada, y la variacin del excedente es: X >I mx.

Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser mantenidas en el almacn.

Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la produccin o venta.

Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la lnea de produccin.

Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un nico artculo representa un alto costo, para
minimizar el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en familias u otro
tipo de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica, etc.

Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del
mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros.

Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con
el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza
razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.

Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre
en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas,
protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores como el tiempo de espera,
huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes
debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.


Inventario de Mercaderas: Son las mercaderas que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un momento
determinado.

Inventario de Fluctuacin: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de produccin no pueden
decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o
de seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse
completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de produccin de manera que los niveles de produccin
no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.

Inventario de Anticipacin: Son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor demanda, a programas
de promocin comercial o aun periodo de cierre de planta. Bsicamente los inventarios de anticipacin almacenan
horas-trabajo y horas-mquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de produccin.

Inventario de Lote o de tamao de lote: Estos son inventarios que se piden en tamao de lote porque es ms
econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser ms
econmico llevar cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de
alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artculos adquiridos.

Inventario Estacinales: Los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir mas econmicamente la
demanda estacional variando los niveles de produccin para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios
se utilizan para suavizar el nivel de produccin de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que
contratarse o despedirse frecuentemente.
Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.

Inventario Cclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisin de operar segn tamaos de lotes. Esto se
presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir
trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema.

Ahora bien despus de conocer los diferentes tipos de inventarios que existen podemos clasificarlos de la siguiente
manera:

Inventarios y su clasificacin para una empresa de manufactura y una comercial
De una empresa industrial de transformacin.
De una empresa de comercial.



Figura. Proceso de inventario
Conclusin: Los inventarios representan bienes destinados a las ventas en el curso normal de los negocios. Para mayor
amplitud de las funciones y servicios de los inventarios depende de la naturaleza y el tipo de empresa, la importancia
de los gastos de materiales y bienes de equipo y organizacin de la empresa.

La administracin de inventario se centra en cuatro aspectos bsicos; como los son: el nmero de unidades que
debern producirse en un momento determinado, en qu momento debe producirse el inventario, que articulo
merece atencin especial, y podemos protegernos de los cambios en los costos de los artculos en inventario.

De esta manera podemos sealar que la administracin de inventario consiste en proporcionar los inventarios que se
requieren para mantener la operacin al costo ms bajo posible.

El control de inventario se realiza con la finalidad de desarrollar pronsticos de ventas o presupuesto, para as
determinar los costos de inventarios, compras u obtencin, recepcin, almacenaje, produccin, embarque y
contabilidad.

Los inventarios se clasifican de acuerdo a las caractersticas de la empresa, y una de las formas de clasificarlos es:
Inventario de Materia Prima, Produccin en Proceso, Productos Terminados, Materiales y Suministros.

En cuanto a los costos de inventario; se deben identificar todos los costos que se relacionan mediante la elaboracin
del inventario.


BIBLIOGARFA:

Bock, Robert y Hostein, William, Planeacin y Control de la Produccin

Besley, Scott Brigham, Eugene, Fundamentos de administracin financiera, Doceava edicin.

Chauvel, A. M., Administracin de la Produccin, Mc. Graw Hill

Buffa, Elwood S, Direccin Tcnica y Administracin de la Produccin, Mxico, Editorial Limusa

Bentez Sn Chez, Vicente, Curso de Administracin y Control de Inventarios, Apartado Plaza las
Amricas.

Brito, Jose A. (1999). Contabilidad Bsica e Intermedia (Contabilidad I y II) Ediciones Centro de
Contadores, 5ta edicin.

PREGUNTAS GENERADORAS
1. Describa la cadena de suministro?
2. Caractersticas de la cadena de suministros?
3. Relacione los tipos de compras?
4. Cules son las principales razones para que una organizacin tenga inventario?
5. Indique la finalidad de la administracin de inventarios?
6. Especifique la clasificacin de los inventarios?
7. Mencione los diferentes tipos de inventarios?
8. Describa los mtodos comnmente empleados en el manejo de inventarios?
9. Describa los costos que estn asociados con el pedido y mantenimiento del inventario.
10. Como se determina el nmero de pedidos, el tiempo entre pedidos, el punto de pedido y los stock de
seguridad?

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