deve envolver todos os empregados da empresa. A melhoria continua pode ser implementada como um programa, mas os melhores resultados so alcanados nas empresas que adotam o Kaizen como uma filosofia de trabalho. KAIZEN: DEFINIO BENEFCIOS DO KAIZEN Os times de Kaizen melhoram a qualidade, reduzem o custo e a movimentao, atravs da eliminao dos trabalhos que no agregam valor ao produto e da sua padronizao. A padronizao do processo (preparao de mquina, procedimentos e padres de qualidade) tornam a aplicao efetiva e consistente. Essa documentao do processo de grande valia para as empresas que querem se certificar pela ISO e ser a base para os esforos que se seguiro para obteno de melhorias no processo. Podemos dizer que, alm dos benefcios diretos e facilmente mensurveis, existem os relacionados mudana da cultura da empresa, que na maioria das vezes, so de muito maior vulto. PRINCPIOS BSICOS DO KAIZEN
O Processo cria Resultados Sem melhoria do processo no h melhoria dos resultados, Procure por melhorias em um ou mais das seis entradas do processo: mo-de-obra, mquinas, mtodos, materiais, medidas e meio ambiente. Foco no Sistema x Foco no Departamento Um centavo economizado em um Departamento de nada valer, se estiver adicionando um real de custo em outro Departamento. Sem reclamaes e sem julgamentos Determine o que est errado e no quem est errado. Ache a causa do problema e corrija, mas no mate o mensageiro. KAIZEN X KAIKAKU FATOR KAIZEN KAIKAKU Tamanho do Investimento Pequeno Grande Base da Melhoria Conhecimento Convencional Tecnologia de ponta ou Equipamento Principal Recurso Envolvimento do Pessoal Investimento de dinheiro Pessoas envolvidas Muitas Alguns escolhidos Orientao Melhorar o processo Melhorar o resultado Situao da economia Mesmo em poca de recesso Em poca de crescimento
1.De Plan-DO-Check-Act (PDCA) para Standardize-Do-Check-Act (SDCA) Siga o ciclo de Shewhart. 2.O prximo processo o cliente Pergunte o que voc pode fazer para melhorar o produto ou o servio que ser passado adiante para o prximo processo. 3.Qualidade em primeiro lugar Melhora da qualidade automaticamente reduz custos, enquanto que manter o foco nos custos costuma resultar em deteriorao da qualidade. 4.Market-in x product out No lugar de empurrar produtos para o Mercado e esperar que os clientes os comprem, perguntem aos clientes o que eles precisam e produza produtos que atendam suas necessidades e desejos. OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN Tabela 3 OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN
5. Gerenciamento desde o incio Quanto mais rpido for detectado um problema (No desenho/no teste piloto/na produo inicial), menos tempo e dinheiro ser perdido. 6. Fale com dados As ferramentas estatsticas da Tabela 4 fornecero dados para argumentos convincentes. 7. Controle da variabilidade e preveno de recorrncias Pergunte por que? Cinco vezes para achar a real causa do problema e evitar apenas tratar o efeito. OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN Siga o Ciclo de Shewhart (PDCA):
P Plan (Planejar): Escolha um projeto (Princpio de Pareto) Levante dados (Histograma e Grficos de Controle) Ache as causas (Diagrama de Fluxo e Diagrama de Causa/Efeito) Escolha a causa mais importante (Princpio de Pareto e Diagrama de Disperso) Tente uma Soluo (Diagrama de Causa/Efeito e Plano de Ao 5W e 1 H: who, what, why, when, where, how) D Do (Fazer): Implemente a soluo C Check (Monitorar/Medir): Monitore os resultados (Pareto, Histogramas e Grficos de Controle) A Act (Corrigir): Altere o plano de ao e atue at as metas serem alcanadas, ento padronize o novo processo (Escreva o Procedimento Operacional Padro (POP), Treine o pessoal, Crie dispositivos Pokaioke para garantir a qualidade) S E I K E T S U SEIRI SEITON SEISOU S H I T S U K E IMPLEMENTE OS 5S ELIMINE OS DESPERDCIOS Produo maior que a demanda Tempo de espera Transporte Processo: Passos desnecessrios Grandes estoques Movimentao Defeitos KAIZEN: TRABALHO PADRONIZADO
A padronizao a melhor, a mais fcil e a mais segura forma de se fazer o trabalho. Os componentes da padronizao incluem: Tempo de ciclo (TAKT time) D o ritmo do processo. Divida os minutos disponveis para o trabalho pela demanda, para determinar o tempo disponvel para a execuo de cada pea (isto o tempo de ciclo). Elimine o desperdcio e ento balancei a linha para o tempo de ciclo. Seqncia de trabalho a diviso do trabalho entre os empregados, na seqncia adequada. Padronizao do trabalho em processo. (WIP) A quantidade de material em processo deve ser a menor possvel. Use caixas pequenas para conter as peas, pois menos espao ser ocupado. Se o trabalho em processo usado como estoque amortecedor para paradas de mquina, tome as providncias para resolver esses problemas, de forma a reduzir ao mximo esse estoque. 1. Qual o tempo de ciclo necessrio ? 2. Quantos estgios so necessrios ? 3. Como lidar com variaes no tempo para cada tarefa ? 4. Como fazer o balanceamento ? Procedimento a ser seguido: Tempo de ciclo = Tempo disponvel Quantidade a ser processada Tempo de ciclo (TAKT time) N de estgios = Tempo de processamento Tempo de Ciclo A DIVISO DO TRABALHO O arranjo dos estgios Peas p/ hora: 50 Cada um faz 1/4 da tarefa Cada um faz 1/2 da tarefa Peas p/ hora: 25 Peas p/ hora: 25 Vantagens: Servio mais simples; Manuseio mais simples;. Maior flexibilidade; Maior robustez;
O arranjo dos estgios Vantagens: Menor custo; Trabalho mais motivante; Facilita o empowerment O arranjo dos estgios
Principais motivos: Pequenas diferenas de produto para produto;
Pequenas diferenas de tratamento exigidas pelo produto;
Variaes entre as pessoas que executam a tarefa. VARIAO DO TEMPO DE TAREFA Tcnica de balanceamento: D C A B H F E G 1,6 min 1,7 min 1,1 min 1,0 min 1,0 min 1,7 min 1,4 min 1,6 min 1 2 3 4 Tempo de ciclo determinado = 3,0 min Estgios: Eficincia do Balanceamento 3,0 Tempo de ciclo Estgios 4 2,7 2,6 2,8 3 2 1 tempos reais Tempo de ciclo = 3,0 min Tempo ocioso: (3,0-2,8)+(3,0-2,6)+ +(3,0-2,7) = 0,9 min Eficincia do balanceamento: 12-0,9/12 = 0,925=92,5% Tempo total=3,0x4=12 min