Le Management des Ressources Humaines recouvre de nombreuses activits et fonctions,

depuis le Recrutement, jusqu la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Carrires, en

passant par les Entretiens Annuels dApprciation, la Gestion de la Diversit, la Gestion
Administrative du Personnel, la Concertation et le Dialogue Social, les Conditions de Travail, et
la Sant au Travail.
Cest un ensemble de mthodes et doutils visant mobiliser les ressources que constituent les
hommes et les femmes qui la composent, avec leurs comptences personnelles et
professionnelles, et les mettre au service de la stratgie dentreprise dfinie par le Chef
dentreprise ou le Comit de Direction.
Mais le Management des Ressources Humaines consiste dfinir galement sa propre stratgie,
et ladapter en permanence en termes humains, de moyens et dobjectifs, en regard dun
environnement parfois incertain et changeant.
Btir lorganisation humaine de lentreprise, mobiliser le capital humain, dployer et rguler les
emplois et les comptences, grer et accompagner le changement, voire lanticiper, se
positionner comme partenaire du Chef dentreprise ou du Comit de Direction.
La dfinition dune stratgie de Management des Ressources Humaines sopre trois niveaux :
l'impulsion, la formalisation, et la mise en place de relais performants, au niveau de la dcision
comme de la communication.
La russite dune stratgie de Management des Ressources Humaines doit s'appuyer, notamment,
sur la prise en compte du dveloppement des comptences des salaris, et de leurs attentes, du
relais et de la responsabilisation des managers, ainsi que du dveloppement de comptences
transversales.

La gestion des ressources humaines ou GRH, (autrefois dnomme gestion du personnel),
recouvre l'ensemble des pratiques mises en oeuvre pour administrer, mobiliser et dvelopper les
ressources humaines impliques dans l'activit d'une entreprise ou d'une organisation.
Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts (Ouvriers, employs,
cadres) appartenant l'organisation mais aussi -et de plus en plus- lis elle par des rapports de
sujtion ( ainsi les collaborateurs des sous-traitants sont considrs comme faisant partie de fait
du primtre des ressources humaines de l'entreprise )
1
.
La notion d'entreprise vue comme tant un corps social est intronise et dveloppe au dbut
du XX s. entre autres par des gestionnaires praticiens comme en France Henri Fayol,
2
. Dans
cette perspective la gestion des ressources humaines correspond une vritable fonction de
l'entreprise.
Dans un premier temps cette fonction est entendue dans une perspective oprationnelle: Il
s'agit d'administrer un personnel qui peut tre numriquement important et rparti en
diffrents niveaux de hirarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du travail,
contrat de travail etc.).
Dans un second temps la fonction acquiert galement une dimension plus
"fonctionnelle" : Il s'agit -tout en faisant respecter l'organigramme- d'amliorer la
communication transversale entre services et processus et de mettre en oeuvre un
dveloppement des collaborateurs tout au long de leur sjour dans l'organisation (gestion
des carrires, gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ou (GPEC),
recrutement (slection), formation etc.).
a gestion des ressources humaines permet de grer de nombreux domaines, intervenant tous les
stades de la vie des collaborateurs incluant : dfinition des postes, recrutement, gestion des
carrires, formation, gestion de la paie et des rmunrations, valuation des performances,
gestion des conflits, relations sociales et syndicales, motivation et l'implication du personnel,
communication, les conditions de travail, slection, et quit (justice distributive, interactive,
etc.).
Afin de valoriser les comptences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de
donner toute l'attention ncessaire certains outils de gestion :
le recrutement. En valuant les comptences et la motivation lors du recrutement, on
s'assure d'avoir un personnel adquat en nombre et en qualification ;
la formation et le coaching. Afin d'amliorer le niveau de comptence des collaborateurs,
mais aussi pour amliorer leur motivation (une formation peut constituer une rcompense
et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire) ;
la motivation positive (rcompense : flicitation, prime, promotion, formation...) et
ngative (sanction : rprimandes, rduction ou suppression d'une prime, rtrogradation,
voire licenciement). Ces incitations visent faire comprendre au collaborateur que son
intrt est d'effectuer son travail le mieux possible.
La motivation positive et la motivation ngative ont chacune leur efficacit. La sanction peut tre
dmotivante pour l'intress. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe
de responsabilit et d'exemplarit. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal
vivre des comportements non sanctionns quand ils sont hors jeu. Ce peut tre un facteur de
dmotivation quand une absence de sanction traduit de fait un dsquilibre entre celui qui se
dvoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'quit doit guider l'administrateur. De ce point de vue,
la gestion des ressources humaines doit intgrer aussi dans sa pratique administrative, la notion
de groupe ou d'quipe : par la communication et la transparence. Il est essentiel que le
collaborateur ait les informations ncessaires l'accomplissement de sa tche, et ait une ide
prcise de l'volution et des objectifs de l'entreprise elle-mme, et de son environnement. De nos
jours, l'abondance d'informations a rendu ncessaire la mise en place de systmes de gestion de
l'information, comme les systmes de knowledge management ; par la planification et le contrle
de l'avancement des tches. L'optimisation de l'organisation, c'est--dire l'ordonnancement des
tches et leur affectation aux personnes les plus comptentes disponibles, permet d'amliorer
l'efficacit d'excution ; par l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne
gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du
personnel. En l'occurrence, il s'agit de scuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux
des salaires et des primes, en suivant la gestion des prsences et des absences, des heures
supplmentaires, en planifiant les congs annuels, en organisant les remplacements, etc.
Ce point est essentiel, car il caractrise une part des obligations contractuelles (statutaires pour
un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salari. Lorsque l'entreprise
traverse une crise, le rle des ressources humaines est primordial. Une crise, mme financire,
nat souvent d'une erreur humaine. C'est le devoir des responsables des ressources humaines de
mettre en place un projet de redressement et ceci passe par la nomination et le suivi d'une quipe
d'intervention efficace. De l'identification la sortie de crise, la gestion des ressources humaines
est la variable cl dont l'avenir de la structure peut dpendre
3
.
Missions
Dfinir les missions des Ressources Humaines est un point trs important : C'est un pralable
ncessaire pour que le Directeur des ressources humaines puisse mettre en mots les valeurs
importantes promouvoir ou dfendre dans l'organisation et soit donc capable de structurer sa
vision. Les directions des ressources humaines assurent leurs missions et fonctions en
collaboration avec les autres directions et les responsables de terrain dans une logique d'objectifs
fixs par l'entreprise (l'Association ou l'Administration). C'est ainsi que la gestion des ressources
humaines est considre -dans certaines organisations- comme co-responsable de domaines
comme par exemple la production ou la gestion de la qualit.
Il est possible d'identifier de nombreuses tches pour cette fonction qui sont :
ladministration du personnel (cest sous cet aspect que la fonction commence exister
et tre perue dans lentreprise) :
o lenregistrement, le suivi et le contrle des donnes individuelles, et collectives du
personnel de lentreprise ;
o lapplication des dispositions lgales et rglementaires dans lentreprise ;
o la prparation des commissions et des runions ;
o le maintien de lordre et du contrle et les travaux de pointage.
la gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) :
o lacquisition des Ressources Humaines : par la gestion de lemploi, programmes
de recrutement, plans de carrires, mutations et promotion, analyse des postes et
lvaluation des personnes ;
o la gestion des rmunrations : par lanalyse et lvolution des postes, grille de
salaires, politique de rmunration, intressement et participation ;
o la gestion de la formation : par la dtection des besoins, llaboration des plans de
formation, la mise en uvre des actions de formation et lvaluation des rsultats.
la communication, linformation : Les tches de la Direction des Ressources Humaines
en cette matire sont :
o La dfinition des publications orientes vers l'extrieur et la conception des
messages,
o La gestion des moyens de communication : journal dentreprise, affichage, audio-
visuel, runions systmatiques ;
lamlioration des conditions de travail. En cette matire les principaux thmes sont :
o lhygine et la scurit au travail et dans les trajets,
o l'ergonomie des conditions de travail,
o la prvention des risques psychosociaux et des maladies professionnelles.
La GRH ncessite la mobilisation de connaissances et expertises varies : gestion, conomie,
droit, sociologie, psychologie...
valuation
Lvaluation de la gestion des ressources humaines est un processus crucial dans lvaluation du
plan daction dune organisation. Elle peut se faire partir de critres tablis ou bien de rsultats
enregistrs aprs une mise en uvre de stratgies de ressources humaines dans une organisation.
L'valuation de la gestion permet une rvision complte des politiques de ressources humaines
appliques au sein dune organisation et un ajustement de son plan daction
6
.
Il est important et souvent trs ncessaire dvaluer mthodiquement les politiques ainsi que les
pratiques de gestion des ressources humaines. Pour obtenir le succs prvu, il serait impratif de
faire une bonne valuation qui permet une amlioration constante. Cette tape est en sorte une
valuation qui dtermine la performance organisationnelle. Ainsi, elle peut soit tre forte ou
faible. Dans le cas o cette dernire se trouve tre faible, il faut ressortir tous les points ngatifs
de la fonction des ressources humaines et par la suite dterminer la source de ces problmes. Ils
peuvent tre perus dans la mise en uvre des politiques de gestion ou dans le plan lui-mme. Si
le problme parvient de lapplication des politiques de ressources humaine, les gestionnaires
auront tendance sopposer aux changements dans leurs plans stratgiques. De plus, les
employs peuvent aussi avoir cette attitude envers les changements soudains car ceci aura
tendance leur donner des nouvelles responsabilits
7
. Pour viter les conflits il est important
davoir des valuations rgulires afin dappliquer les changements dune faon constante car
une application soudaine des changements cause des conflits. Lun des obstacles majeurs
franchir, autant pour les responsables que pour la Direction RH, est lindiffrence des systmes
actuels RH quant aux missions et projets de plus en plus transversaux. Ainsi, la participation des
techniciens dun laboratoire une mission transversale va dgrader leur ratio de productivit au
sein de leur unit de production. Et il en sera de mme pour tous les autres membres des quipes
transversales, quils soient des services marketing, juridique, informatique, recherche
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Entretien
Le but dun entretien d'valuation et de dveloppement est didentifier les carts entre les
comptences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste quil occupe (telles que
dfinies par son cahier des charges), afin de dterminer les objectifs de dveloppement
prioritaires. Cette valuation peut avoir lieu dans le cadre de lentretien annuel dvaluation, ou
faire lobjet dun entretien spcifique
Rvision et repositionnement
Afin de faire une valuation adquate de la gestion des ressources humaines, il suffit de faire la
comparaison entre les objectifs fixs et les rsultats finaux laide des critres dvaluation et de
correction. Ces critres doivent reflter les rsultats escompts, dont il sagit de mesurer la
pertinence des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixs en tenant compte des divers
partenaires de lorganisation. Enfin le rsultat des valuations doit apporter des mesures
correctives qui vont amliorer et repositionner les politiques de gestions des ressources humaines
dune organisation afin quelle performe dans son environnement interne et externe.
Apport des solutions logicielles
Lvaluation de la performance des ressources humaines passe par un travail organisationnel de
dfinition des indicateurs de performance individuelle et de coordination en vue de lutilisation
de ces indicateurs
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. Le recours des solutions logicielles permet de faciliter laccs de
nombreux indicateurs sur la gestion des talents et de mettre en lumire la performance des
collaborateurs cls de lentreprise.On peut citer notamment le recours frquent aux SIRH. Une
tude indpendante ayant analys la question a ainsi montr que les entreprises et administrations
franaises ont recours trois expertises diffrentes lie lutilisation de logiciels dans
lvaluation de la performance de la fonction ressources humaines
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: le conseil,
lexternalisation et le dcisionnel.
Si les solutions de gestion des talents et dvaluation de la performance RH sont historiquement
apparues sur les marchs par lintermdiaire de spcialistes dun des trois domaines dexpertise,
des solutions gnralistes apparaissent galement
11
. Il existe de trs nombreuses solutions
informatiques, appeles SIRH, internalisables ou en SaaS qui permettent la gestion des
ressources humaines :
La gestion des comptences
La gestion du planning
La gestion de la paie
La gestion de la formation
La gestion du recrutement