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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

Centro de educao a Distncia
Polo Maracan 24083





Alexis Domingos Costa - RA 424269
Luciana Maria Ferreira - RA 430312
Nailza Oliveira Andrade - RA 420756
Maria Luiza Concon Oliveira RA
Stefnia Santos de Freitas - RA 7982720267
Poliana RA


TECNOLOGIA DE GESTO







Uberlndia
02 de Junho de 2014.
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Alexis Domingos Costa - RA 424269
Luciana Maria Ferreira - RA 430312
Nailza Oliveira Andrade - RA 420756
Maria Luiza Concon Oliveira RA
Stefnia Santos de Freitas - RA 7982720267
Poliana RA









TECNOLOGIA DE GESTO

Atividades Prticas Supervisionadas para
obteno de aprovao na disciplina de
Tecnologia de Gesto no curso de
Administrao na Universidade Anhanguera
Uniderp Polo Maracan



Professor de Ensino a Distncia: Renato Torres
Professor Tutor Presencial: Dayse Silva Fonseca



Uberlndia
02 de Junho de 2014
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Sumrio
Introduo ................................................................................................................................... 4
1 ETAPA .................................................................................................................................... 5
1.1 DESCRIO DETALHADA DA ORGANIZAO ......................................................... 5
1.2 MUDANA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 6
1.3 CONCEITO E PAPIS DE UM GESTOR ORGANIZACIONAL ..................................... 7
1.4 ENTREVISTA ..................................................................................................................... 8
2 ETAPA 2 ............................................................................................................................... 11
2.1 DEFINIO DE GESTO DA QUALIDADE ................................................................ 11
2.2 TERCEIRIZAO ............................................................................................................ 12
2.3.1 BENCHMARKING ........................................................................................................ 14
2.3.2 GERENCIAMENTO COM O LIVRO ABERTO (OPEN-BOOK MANAGEMENT) .. 15
2.3.3 REENGENHARIA .......................................................................................................... 17
2.3.4 EMPOWERMENT....................................................................................................................... 18
2.3.5 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL ............................................................. 19
2.3.6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ..................................................................... 20
3 ETAPA 3 ............................................................................................................................... 21
3.1 COMO DEFINIR E ESCOLHER O MELHOR SISTEMA DE INFORMAES
GERENCIAIS PARA UMA EMPRESA? ............................................................................... 21
CONCLUSO: ......................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFIA: ..................................................................................................................... 24









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Introduo
O trabalho a seguir, tem como objetivo a apresentao das tecnologias de gesto e o
estudo de caso da empresa Mister Guedes Alimentos.
A definio de gesto da qualidade.
A apresentao das tecnologias mais atuais e a consequente indicao da mais
adequada as necessidades observadas na Mister Guedes Alimentos.
Indicao de como definir o melhor sistema de informaes gerenciais.















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1 ETAPA
1.1 DESCRIO DETALHADA DA ORGANIZAO

Mister Guedes Alimentos Ltda
Empresa de pequeno porte, com 18 funcionrios.
Seguimento de alimentos congelados
Produtos fabricados: pizzas, salgados, po de queijo e tortas
Endereo: Rodovia BR 365, Zona Rural, KM 365, S/N, Uberlndia-MG
Telefone: (34) 3210-0140
Contato na empresa: Alexis Domingos Costa, cargo gerente geral
Misso: Desenvolver alimentos prticos de preparo rpido e com sabor incomparvel,
oferecendo ao consumidor, produtos e servios de alta qualidade e valor agregado, com
preos competitivos.
Valores: Unificar Nutrio Sade e Bem Estar, Valorizao dos funcionrios, Respeito aos
clientes, Desenvolvimento local, Inovao e crescimento, Resultado.

A escolha desta empresa se fez pelo acesso as informaes por um dos membros do grupo,
seu potencial de crescimento e o processo de grandes mudanas que favorece e enriquece o
contedo desta ATPS.
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1.2 MUDANA ORGANIZACIONAL

Como uma empresa deve se preparar para mudar sempre que necessrio
A mudana organizacional uma transformao com intuito de melhorar a eficcia da
empresa, para conseguir manter-se no mercado, satisfazer o cliente e vencer concorrentes.
Para ocorrer a Mudana preciso determinar como ela ocorrera - porque necessria? Ocorre
um envelhecimento na Evoluo tecnolgica concorrente possui tecnologia que facilita o
processo de produo, diminuem custos e preos de vendas?
Como resolver os problemas que possam surgir em meio transio? Como
influenciar o quadro a aceitar as novas medidas estabelecidas?
No se pode mudar constantemente. E no existe mudar por modismo, acompanhar a
tendncia do setor. As Mudanas Organizacionais devem ser estudadas, planejadas para que
surtam o efeito esperado e gerem credibilidade e estabilidade ao mercado e entre os
colaboradores. Pois, o que esperar de uma empresa que muda constantemente?
Quebra de paradigmas
Entendemos que paradigmas so modelos, referencias para lidar com situaes. Em
geral, empresas usam esses paradigmas para nortear suas aes. Com a atual transio rpida
dos mercados, as empresas necessitam adaptar-se a essas novas situaes e nem sempre os
paradigmas utilizados suprem a necessidade. Assim ocorre a quebra de paradigmas dessas
referencias, porque tais indicadores no suprem a necessidade de respostas. Essas mudanas
so um reajuste em busca de novas solues.

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1.3 CONCEITO E PAPIS DE UM GESTOR ORGANIZACIONAL

Gestor administrador com novas responsabilidades. A ele so atribudas funes e
habilidades como qualidade, criatividade, racionalizao dos processos, flexibilizao, a
capacidade de planejar de maneira estratgica, alocar recursos (humanos, materiais e naturais)
de maneira que seja possvel atender a necessidade do mercado atual e atingir os objetivos
traados para a organizao.
Papis do gestor organizacional
Papis Interpessoais: relativos ao relacionamento com as pessoas e construo
conjunta dos resultados.
Smbolo/Representao: representa a funo de estar presente em locais e momentos
importantes (ex: cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos). Representa a
organizao, portanto um smbolo desta.
Lder: representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus atos e de todos seus
subordinados, motiva, treina, orienta.
Ligao: mantm relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e
de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os
negcios existentes.
Papis Informacionais: As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da
um fluxo intenso e contnuo de informaes. Para um bom desenvolvimento, as empresas e os
Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes.
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Coletor: busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o
mximo possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel possuir o maior volume
de informaes relativas organizao.
Disseminador: sua funo comunicar as informaes equipe para mant-la
atualizada e em sintonia com a empresa.
Porta - voz: quando necessrio comunicar informaes para o pblico que se localiza
fora da organizao. Deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser
comunicado das informaes empresariais.
Papis Decisrios:
Empreendedor: assume ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras
inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organizao.
Solucionador de problemas: encontra-se em um ambiente instvel e suscetvel a um
variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando
solues.
Alocador de recursos: deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de
recursos e sua utilizao. Deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel
constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como
com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a
sociedade.

1.4 ENTREVISTA
Qual sua opinio sobre Mudana Organizacional?
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A Mudana Organizacional hoje uma constante. Empresas que desejam adentrar,
firmar-se ou permanecer no mercado no podem ser estticas. Devem acompanhar essas
transformaes, quer tecnolgica, econmicas, social e ecolgica. Mas para que isso ocorra,
h necessidade de reagir no momento certo para que as mesmas sejam produtivas e no
negativas.
No basta apenas mudar de forma inconsequente. preciso mudar e agir de tal forma
que a organizao inteira entenda que a mudana produtiva e adapte-se a ela, para que
funcione.
Tambm no fcil. s vezes os colaboradores se intimidam, no reagem bem
informao. A insegurana, o medo de perder o emprego, novas tecnologias pode gerar um
bloqueio e at um boicote da parte dos colaboradores. Por isso, desde a concepo, a mudana
organizacional deve ser bem esclarecida e explicada aos colaboradores. Eles devem ter o
mximo de informao a respeito. Deve-se estabelecer o que deseja. E determinar como
atingir.
Para ilustrar: tenha como exemplo uma empresa de prestao de servios que aps
alguns anos de atividade e se firmar no mercado, decida estabelecer certos padres.
Alguns colaboradores esto ali desde a fundao da empresa e no entendem a
necessidade de, por exemplo, contratar um gerente de vendas, um profissional de recursos
humanos, que sejam mais severos com as formalidades de ponto eletrnico, sadas,
estabelecer um padro para as vendas, porque no incio tudo era informal.
Essas mudanas mexem com o emocional: estamos aqui desde o incio, e esses
novatos querem mandar na gente? Em geral isso que ocorre. Logo surgem as panelinhas e
h o boicote das aes de melhoria.
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Para que as mudanas surtam o efeito desejado, necessrio desde a concepo do
projeto, inform-los que as melhorias so para benefcio prprio dos mesmos. Melhor aferio
das horas trabalhadas, relatrios precisos de vendas que gera lucro para empresa e
colaborador. Nem sempre fcil, como comentamos, mas muitas vezes necessrio, para
obter melhores resultados.
A mudana deve ser motivada para responder a uma necessidade interna ou externa.
Quando bem elaborada:
Direciona os colaboradores a como agir para atingir seus objetivos;
Direciona os gestores a como gerir suas metas;
Direciona a organizao ao xito.
Observao do Grupo:
Com base nas informaes obtidas nas aulas e no PLT, verificamos que as mudanas
organizacionais e quebras de paradigmas esto presentes no dia a dia das empresas e no
devem ser tomadas de maneira leviana. O PLT informa que ... indispensvel que tenham
estabilidade alta para que possam implementar mudanas. A empresa que muda
constantemente sem considerar o quo essencial a estabilidade, poder gerar estresse em
seus colaboradores, por no conseguirem perceber para onde se est indo.
Mudanas frequentes geram imagem negativa em clientes e colaboradores. Nada pode
ser mais destrutivo para uma organizao estar em constante mudana. como iar as velas
num mar ser vento. como uma nau a deriva... Nunca se sabe aonde vai aportar.
necessrio cuidado para no mudar por seguir a massa, modismos. No porque a
mudana feita por um concorrente foi produtiva que o mesmo ocorrera conosco.
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Assim, desde a concepo, deve-se avaliar e ter um rumo certo de onde se espera
chegar. Ter um contato prximo com colaboradores, fornecedores e at clientes, mesmos os
clientes finais. de grande importncia que ele entenda o que buscamos, porque buscamos, e
como isso trar benfico a ele.
2 ETAPA

2.1 DEFINIO DE GESTO DA QUALIDADE

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Quando falamos em processos, h claramente a necessidade em assegurar um conjunto
de atividades essenciais para o planejamento, desenvolvimento e implementao de um
servio. Estas atividades devem ser eficientes, mas tambm eficazes, assim como deve existir
uma integrao plena ao longo de toda a organizao. A sua aplicabilidade envolve
necessariamente a melhoria de todas estas atividades e as suas inter-relaes.
Quando falamos em melhoria esta deve ser contnua, sendo que uma parte essencial
da Gesto da Qualidade. Refere-se forma como as organizaes podem melhorar o seu
desempenho e o necessrio esforo para que sejam prestados servios tendo em vista a
excelncia.
Numa forma resumida podemos dar uma amostra de boas prticas tendo em vista a
excelncia:
- Os clientes so o centro do negcio;
- Direo clara e postura responsvel;
- Aprendizagem contnua e inovao;
- Valorizar as pessoas;
- Diversidade;
- Participar em prticas de trabalho colaborativo;
- Tomada de decises assente em evidncias.

2.2 TERCEIRIZAO

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A logstica foi a nica rea da empresa a ser terceirizada para a entrega dos salgados
aos clientes.
A empresa optou por este servio para no gerar custo de investimento, e a experincia
em colocar motos para entrega de salgados frescos onde ao fim de 30 dias foi detectado a
inviabilidade de transportar os produtos em motos evitando assim a perda de recursos
financeiros, contrataes e demisses e gerando uma deciso assertiva na alocao de recurso
em veculo, no caso, Fiorino.
Atualmente a rea da empresa que pode ser terceirizada a logstica de caminhes
refrigerados, para entrega de alimentos congelados a grandes redes de supermercados e
atacadistas.
Esta opo de terceirizar a frota de caminhes trar para a empresa vantagens e
desvantagens:

Vantagens Desvantagens
Baixo custo de implantao Horrios rgidos
Funcionrios fora do quadro da
empresa
Funcionrios sem os treinamentos
de atendimento internos
Implantao imediata
Gesto das dirias de acordo com a
necessidade

No necessrio investir alto em
frota, contratao de mo de obra e
mo de obra



Os custos para esta alternativa de terceirizao so:

Diria para aluguel do veculo com
motorista e ajudante
R$ 300,00
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Diria do combustvel R$ 110,00
Diria leo de motor R$ 23,00
Total por dia R$ 433,00
Total por semana (3 dias) R$ 1299,00
Total mensal (12 dias) R$ 5196,00


2.3.1 BENCHMARKING

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS:
1. Vontade de mudar sempre;
2. Ter conscincia de que a concorrncia est em constante mudana;
3. Boa vontade para compartilhar informaes com parceiros de benchmarking;
4. Esprito aberto para novas ideias, criaes e inovaes;
5. Promover a cultura do benchmarking.
VANTAGENS
1. Estabelecer uma diferena;
2. Estabelecer padres mais altos;
3. Aprendizagem contnua;
4. Sinergia de ideias;
5. Foco na performance;
6. Ter parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula de outras empresas.
APLICAES
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A aplicao dos conhecimentos de Benchmarking caracterizada por permitir que a
empresa conquiste uma posio de destaque, assim como propem as demais tecnologias,
pelo fato de ser estratgica, pois estratgia o caminho que se usa para atingir um objetivo. A
tecnologia pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes posicionamentos no
mercado ou at mesmo ser usada como alicerce para mudana desta, se for necessrio. Se bem
aplicada, pode contribuir com a melhoria de processos, produtos e servios das empresas no
caminho da busca de excelncia.
2.3.2 GERENCIAMENTO COM O LIVRO ABERTO (OPEN-BOOK
MANAGEMENT)

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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
A Gesto com o Livro Aberto uma opo de gesto que tem como premissa bsica a
divulgao transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsveis. A principal
caracterstica levar toda a organizao a mover-se de maneira veloz, conjunta e acertada,
produzindo os resultados necessrios para garantir a tal sobrevivncia e perpetuao, e
tambm preciso conhecer muito bem os processos e toda estrutura organizacional, para
adotar a adequada tecnologia da informao, faz-se fundamental que todas as informaes
necessrias, estejam disponveis no momento certo, para a pessoa certa e com nvel de
acuracidade necessria.
VANTAGENS
A vantagem a gesto com o livro aberto prope a to disseminada delegao de
responsabilidade com a respectiva autoridade empowerment, levando e permitindo que as
pessoas provem toda a sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo
que sejam desafiadas a dar o seu melhor resultado, algo que transcende at mesmo a questo
salarial e passa a ser um desafio, passa ser um projeto de vida, a empresa passa a ser o seu
projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seu prprio sucesso, e esse pressuposto
o que sustenta o open-book management.
APLICAES
Tem uma aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver as
pessoas e fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso
organizacional.
Fatores condicionantes para aplicao do OBM:
1. Clima organizacional (Ambiente de confiana em todo corpo funcional; Ambiente interno de
cooperao e estmulo; Entendimento das atividades da empresa.)
2. Tecnologia da informao (Informaes disponibilizadas dentro da organizao; Ferramenta
fundamental para o xito dessa abordagem;
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3. Sistemas diferenciados de recompensa: (Novo tipo de funcionrio (novo tipo de sistema de
recompensa e premiao; No h como falar em OBM se a empresa no estiver pr-disposta a
repartir o sucesso devidamente com as pessoas; As pessoas da organizao devem possuir
aes da empresa.
4. Disponibilizar os nmeros importantes de fato: (Mostrar importncia de se melhorar a
gesto de determinados fatores cruciais; preciso vencer o cinismo corporativo; Nmeros
que possuem impactos no destino da organizao)
2.3.3 REENGENHARIA

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1. Modificao de processos, organizaes e sistemas de informao de apoio;
2. Busca de melhoria radical: no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao aos clientes;
3. Desenho organizacional totalmente novo e diferente;
4. Os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho
organizacional;
5. Proposta mais ampla de seus processos.
VANTAGENS
Essa tecnologia utilizada para que as organizaes ambicionam melhorar seu desempenho
por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos fortes e fracos podem ser
facilmente identificados.
APLICAES
Para criar uma nova organizao, a busca de melhoria radical, no tempo, no custo, na
qualidade e na satisfao dos clientes e as modificaes de processos, organizaes e sistemas
de informaes de apoio. Pretende oferecer instrumentos de melhoria de desempenho pela
reestruturao dos processos organizacionais.
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2.3.4 EMPOWERMENT

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1. Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da
organizao, dando-lhes liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento
pessoal e profissional.
4. Liderana - proporcionar liderana na organizao, orientando as pessoas definindo objetivos
e metas, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.
VANTAGENS
O Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder
de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas,
buscando o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas,
objetivando a melhoria do desempenho da organizao.
E numa empresa onde os funcionrios se sentem importantes e trabalham motivados, ela pode
conseguir excelentes resultados no que se refere ao aumento produtivo, reduo de custos e
aumento de qualidade.
APLICAES
O objetivo do empowerment aplicar e conseguir ampliar a capacidade de deciso das
pessoas, ou seja, conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as
decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao.
Antes de coloc-lo em prtica, necessrio que sejam levantadas todas as necessidades da
empresa, principalmente conhecer sua misso, sua viso e seus valores, refor-los a todos os
colaboradores, expor a nova tcnica, absorver opinies e, principalmente, provocar a mudana
no estilo de gesto atual.
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2.3.5 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de comunicao
entre departamentos com a criao de barreiras funcionais que isolam reas multidisciplinares
que deveriam atuar conjuntamente no atendimento das necessidades dos clientes.
Empresas orientadas a processos de negcios apresentam uma estrutura horizontalizada, onde
o foco no cliente a sua caracterstica principal, operando sob uma estrutura matricial, onde
os gerentes hierrquicos so substitudos pelos donos dos processos os quais operam com
autonomia e responsabilidade por todo o processo, independente da estrutura hierrquica. A
organizao horizontal, orientada a processos de negcios, torna a operao mais flexvel,
centrada nos propsitos da organizao e com maior proximidade do consumidor final.
VANTAGENS
Uma vantagem estratgica para a empresa por exemplo. Imagine o impacto de um programa
bem concebido para minimizar os conflitos de forma eficaz ao cliente. A investigao
completa das causas dos litgios cliente pode descobrir problemas escondidos na produo,
entrega, ou o processo de faturamento. A identificao precoce de problemas no processo
uma ferramenta de feedback, que ajuda a controlar estes problemas. Este mecanismo facilita o
fluxo contnuo de informaes estratgicas entre os departamentos. A empresa pode explorar
plenamente o potencial da estrutura de organizao horizontal. Quando implementado
corretamente, a estrutura organizacional horizontal promete o dividendo de uma organizao
enxuta e sensvel com uma melhor coordenao dos esforos ao longo do processo de
produo, ciclos de deciso mais gil e as economias de uma forma mais eficaz, a estrutura
organizacional mais plana.
APLICAES
Para conseguir atender novos desafios da estrutura houve uma grande necessidade no
desenvolvimento dos empregados, a fim de prepar-los para compreender a estrutura na qual
iria comear a trabalhar. Diversos elementos so responsveis pela flexibilidade nas
organizaes, entre eles: Automao, controle de qualidade, informtica, sistema
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participativo, terceirizao, entre outros. A preparao dos trabalhadores permite a
implantao da gesto e organizao horizontal nas organizaes. Uma das inovaes da
administrao participativa a criao de grupos semiautnomos de trabalho.
2.3.6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1. Desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao;
2. Esgotamento das estratgias de produtividade;
3. Salto no ritmo das mudanas nas tecnologias;
4. Busca por uma diferenciao competitiva;
5. Incremento do conceito de servio.
VANTAGENS
As estratgias da gesto do Conhecimento procuram enriquecer os ativos intangveis,
trabalhando cada um dos trs internamente: Estrutura interna, estrutura externa e
competncias pessoais e coletivas. Todo conhecimento tcito dos colaboradores de uma
empresa ou entidade e que pode potencializar ou modificar o negcio, deve ser mapeado e
registrado, de modo que possa ser utilizado em prol da organizao a qualquer momento.
APLICAES
clara a importncia do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas, alm de
representar diferencial competitivo em relao aos concorrentes. A era atual, exige a
capitalizao de intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligncia
agente sobre os capitais) na busca da eficcia comum dos mais importantes valores das
clulas sociais e de aumento do valor efetivo da prpria riqueza.
RELATRIO DIRIGIDO MISTER GUEDES ALIMENTOS
21

Este relatrio tem por objetivo, apresentar Mister Guedes Alimentos, os resultados obtidos
com a realizao de um trabalho das tecnologias aplicveis no Planejamento Estratgico do
Negcio de produo de alimentos congelados.
Sabendo das dificuldades que a Mister Guedes Alimentos tem em todo o processo de
produo, desde compra de matrias primas, processamento, congelamento, embalagem ao
vcuo chegando at a finalizao com a expedio das mercadorias vendidas.
Notamos que as estruturas da empresa como: as instalaes industriais, lay out, instalaes de
equipamentos e at mesmo as condies de higiene da rea de produo, os equipamentos e
mquinas sub utilizados, vimos sugerir o investimento na ferramenta de gesto
REENGENHARIA.
Sabendo hoje quais os pontos fracos da Mister Guedes e pensando em uma reestrutura da
empresa seria essencial a aplicao dessa ferramenta, como foi citado anteriormente, sabemos
que preciso um baixo custo de investimento para que seja modificado todo o projeto da
Mister Guedes e provavelmente a empresa no tenha condies de reestruturar de tal forma,
apresentamos uma segunda opo a ferramenta EMPOWERMENT. Pois com essa ferramenta
acreditamos que os colaboradores encaixados nas reas que cada um venha se encaixar
melhor, podero contornar vrias dificuldades, pois sabemos que com uma boa administrao
podemos revolucionar toda uma empresa mesmo com grandes dificuldades de estruturas
como no caso desta.
3 ETAPA
3.1 COMO DEFINIR E ESCOLHER O MELHOR SISTEMA DE INFORMAES
GERENCIAIS PARA UMA EMPRESA?

Para escolher melhor o sistema de informaes Gerenciais devemos levar em conta as
seguintes caractersticas: recolhimento, registros, armazenamento e pr-processamentos de
dados alm de um provedor externo que guarde os dados na nuvem.
O sistema de informao gerencial vem a ser um fiel aliado ao gestor no processo de tomada
de deciso estando acessvel a todo momento com facilidade e agilidade. A forma como os
dados so processados at ser gerada a informao que leva ao estudo do Sistema de
22

Informaes Gerenciais (SIG), e a informao de suma importncia para que a deciso seja
tomada conforme o ambiente ao qual a empresa est inserida.
Na atual conjuntura das organizaes empresariais, para o gestor tomar decises sem apoio
desses sistemas fica cada vez mais difcil tendo em vista o trabalho maior que seria os riscos
de erros nos dados processados podendo resultar numa deciso equivocada. Caso d errado o
gestor ir comprometer toda cadeia produtiva, onde sero constatados rudos na informao
entres outros riscos.















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CONCLUSO:

Nestas concepes, somadas a aprendizagem resultante da elaborao deste trabalho
definimos tecnologias da gesto como propostas de meios de gesto que procuram auxiliar os
gestores na busca pela melhoria do desempenho organizacional, de forma que sugerem a
utilizao sistemtica de mtodos e ferramentas que podem contribuir para maximizao
daquilo que a empresa Mister Guedes capaz de fazer.















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BIBLIOGRAFIA:
Tecnologias e Ferramentas de Gesto Decio H. Franco, Edna A Rodrigues, Moises M
Cazela
Web Site:
http://www.administradores.com.br
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administrador-habilidades-e-
caracteristicas/13089/).
http://sobolhardeumrp.blogspot.com/
http://www.directionrh.com.br
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/quebra-de-paradigmas-
as-chaves-para-o-sucesso-empresarial/32381/
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/o-papel-do-gestor-dentro-da-
organizacao/68064/
http://www.administradores.com.br/producao-academica/gestao-pela-qualidade-total/3145/