Kit Du Chef de Projet

Hugues Marchat
Le kit
du chef de projet

Deuxime dition
ditions dOrganisation, 2002, 2004
ISBN : 2-7081-3123-0

ditions dOrganisation

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Introduction

Une mthode en 3 phases pour grer
les petits projets

Cette introduction va permettre ceux qui dbutent en gestion de projet
dapprhender le vocabulaire de base. Ce vocabulaire leur permettra de
mieux comprendre les dveloppements qui vont suivre et de mettre en
uvre au mieux la mthode.

Que trouverez-vous dans cette introduction ?

Les dfinitions touchant aux thmes suivants :
La gestion de projet.
Les objectifs.
Les petits projets.
Les organisations projet.
Les acteurs dun projet.
Les outils de gestion de projet.
La mthode de gestion de projet.

Quels sont les points importants ?

La gestion de projet ne comporte pas de difficults particulires dans la com-
prhension de ses techniques. En effet, elle fait appel au bon sens, et au quo-
tidien vous mettez en uvre certaines de ces techniques.
Toutefois il faut tre mfiant, car les difficults apparaissent dans la mise en
uvre, celle-ci tant conditionne par :
Les rsistances au changement des acteurs qui travailleront avec vous
sur le projet.
Lorganisation de lentreprise dans laquelle se passe le projet.
Le niveau de dlgation qui est donn au chef de projet.

Le kit du chef de projet
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Laptitude des managers qui voudraient que leurs quipes appliquent la
mthode mais qui ne veulent pas la mettre en uvre eux-mmes.
La culture du pays dans lequel le projet se droule.
Ce qui est important avant tout, cest de bien se comprendre. Lorsque vous
aurez lu cette introduction assurez-vous que ceux qui travaillent avec vous
sur le projet mettent les mmes concepts derrire les mots que vous allez
employer.
Faites un essai et demandez un membre de votre quipe de dfinir un ob-
jectif, vous serez peut-tre surpris de sa rponse ; quant la dfinition dun
projet, les rponses laissent parfois rveur

Quelques questions

Avant daborder laspect mthodologique il est ncessaire de dfinir ce
quest un petit projet. cet effet quelques questions essentielles mritent
dtre poses :
Quest-ce quun projet ?
Qest-ce quun objectif ?
Quest-ce quun chef de projet ?
Quest-ce que la gestion de projet ?
Pourquoi se mettre en mode projet ?
Quelles sont les caractristiques dun petit projet ?
Quelles sont les organisations existantes pour grer les petits projets ?
Quels sont les acteurs impliqus dans un petit projet ?
Quels sont les outils ncessaires la gestion dun petit projet ?
Quels sont les apports dune mthode ?

Quest-ce quun projet ?

Cest avant tout une faon particulire de traiter un problme. Cette faon
repose sur une grande anticipation. En effet, il va falloir au dbut du projet,
imaginer tout ce que va tre lhistoire du projet et raconter cette histoire
avant quelle narrive ; cest le principe du scnario.
Un projet est dclench par une commande qui est passe au dbut du pro-
jet. Cette commande est plus ou moins explicite suivant le niveau pralable
de maturation du projet . Dans certains cas, la commande est dtaille
dans un cahier des charges qui prcise ce que veut celui qui passe la com-
mande. Celui qui passe la commande sappelle le commanditaire.
Un projet est born par des objectifs, qui imposent des contraintes de ra-
lisation au projet.

Introduction


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Le projet consistera fabriquer un produit. Le produit est ce qui va satis-
faire le besoin du commanditaire. Le produit peut tre physique et concret,
ou moins palpable comme une tude ou un service.
Pour fabriquer le produit, il va falloir organiser les ressources ncessaires
sa fabrication. Les ressources dun projet sont humaines (internes lentre-
prise ou sous-traitance), financires, matrielles, temporelles,
Un projet est un ensemble fini, par exemple dans le temps, puisquil y a n-
cessairement un dbut et une fin.

Quest-ce quun objectif ?

Un objectif est une contrainte qui va tre impose au systme projet afin
quil se ralise dans un cadre. Ce cadre est impos par le commanditaire.
Un projet comporte 3 niveaux dobjectifs :
Les objectifs de qualit.
Les objectifs de temps.
Les objectifs de cot.

Objectifs de qualit

Ce sont tous les lments qui vont qualifier le produit qui va sortir du
projet. Ces lments vont constituer les performances du produit ; ce sont
ces performances qui vont satisfaire le besoin.

Objectifs de temps

Cest le calendrier dans lequel le projet doit se raliser. Ce calendrier
comporte une date de dbut du projet, une date de fin du projet, des
chances intermdiaires ventuelles.
Besoin
Commande
Projet
Produit
Objectifs
Ressources
Le systme projet

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Objectifs de cot

Cest la somme du cot des ressources ncessaires la mise en uvre du
projet.
Un objectif doit rpondre un certain nombre de critres :
Il doit tre mesurable.
Il doit tre ralisable.
Il doit pouvoir tre ngoci.
Il doit tre partag.
Il doit tre individualis.

Mesurable

: car il faut pouvoir le visualiser et le comprendre, il doit donc
tre quantifi. Cela permettra par ailleurs de savoir si lobjectif a t atteint
par la mesure des rsultats la fin du projet.

Ralisable

: car il faut pouvoir atteindre lobjectif. Lobjectif impliquera un
engagement du chef de projet ; et pour que celui-ci sengage sur les objec-
tifs, il faut bien sr que lobjectif soit atteignable.

Ngoci

: afin dobtenir un engagement mutuel entre celui qui fixe lobjectif
et celui qui se propose de latteindre, la ngociation sengage afin davoir un
accord mutuel qui donne toutes les chances au projet daboutir.

Partag

: si lobjectif va tre ralis par un groupe de personnes il faut que
cet objectif soit compris par toutes afin quil ny ait aucune ambigut entre
elles et sur le but atteindre.

Individualis

: on ne fixe pas un objectif directement un groupe de per-
sonnes. On sassure que lobjectif a t rparti entre ces personnes et que
chacune connaisse sa part dobjectif atteindre.
Les 3 objectifs Cot/Qualit/Temps sont interdpendants entre eux et inte-
ragissent pendant le projet ; si on modifie un seul des objectifs en cours de
projet, les deux autres objectifs vont tre modifis.
Lassemblage des 3 objectifs sappelle le triangle de la performance.

Quest-ce quun chef de projet ?

Le chef de projet est celui qui va sengager organiser et fdrer les ressour-
ces (humaines, matrielles, financires, temporelles) afin datteindre les
objectifs.
Le chef de projet sengage vis--vis du commanditaire qui passe la comman-
de.
Le chef de projet doit de manire priodique (au minimum 1 fois par
mois), faire un tat des lieux du projet au commanditaire.
Ltat des lieux consiste fournir des indicateurs davancement sur chacun
des objectifs savoir :

Introduction


9

O en est le projet en matire de fabrication du rsultat ?
O en est le projet par rapport au calendrier de ralisation prvisionnel ?
O en est le projet en matire de dpense des ressources ?
Le chef de projet peut tre aussi appel porteur de projet .
Le chef de projet na pas de rle hirarchique proprement parler, cest
plutt un chef dorchestre, un coordinateur, un facilitant, cest pourquoi
lappellation chef peut tre mal interprte.
Le chef de projet ne dtient pas ncessairement lexpertise ncessaire la
ralisation du rsultat, il doit alors sentourer dexperts qui vont le
conseiller et raliser ou faire raliser sa place.

Quest-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet est lensemble des actes organisationnels ncessaires
laccomplissement du projet.
Lensemble de ces actes est fond sur le bon sens. Cependant le bon sens
nest en gnral pas suffisant pour russir tous les projets. Si on additionne
Objectifs
C Q
T
Mesurables Ralistes
Ngocis Partags
Individualiss
Les objectifs

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du bon sens et de la chance le projet peut russir, mais il est difficile dap-
prcier si ces conditions vont tre runies dans un projet.
La gestion de projet fournit des outils permettant de rendre ce bon sens
oprationnel. En fait grer un projet cest se poser un certain nombre de
questions (check-list) qui vont permettre danticiper ou de ragir face aux
vnements.
Les actes de gestion de projet sont :
Sassurer que les objectifs sont clairs et bien compris de tous.
Organiser la communication entre les acteurs du projet.
Planier les actions entreprendre pour atteindre les objectifs.
Chiffrer le budget et les ressources humaines ncessaires laccomplis-
sement des tches du planning.
Analyser les lments qui pourraient freiner latteinte des objectifs.
Suivre le droulement du projet et rajuster ventuellement les objec-
tifs atteindre.
Faire un bilan pour tirer des enseignements du projet.
Les principales techniques matriser sont :
Les techniques de planication.
Les techniques de communication.
Les techniques danalyse des risques.
Lensemble des actions de gestion de projet est assembl dans une mthode
qui se prsente sous la forme dune check-list de tous les points aux-
quels le chef de projet doit penser pour que le projet russisse.
Ressources humaines
Ressources matrielles
Ressources financi res
Ressources temporelles
Sous-traitance interne
Sous-traitance externe
Objectifs
C Q
T
Le chef de projet

Introduction


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Les techniques de gestion de projet sont applicables quel que soit le type
de projet, quil sagisse de construire une maison, de mener une tude, de
fabriquer ou de lancer un produit
Ceci explique que le chef de projet nest pas ncessairement un expert du
sujet mais surtout un chef dorchestre de lensemble. Il est prfrable
davoir un chef de projet qui ne connaisse rien au produit quil fabrique et
qui matrise la gestion de projet (il faudra bien sr quil sentoure dex-
perts), quun expert qui ne connaisse rien la conduite de projet.
80 % des causes dchecs dans les projets sont lies 2 facteurs principaux :
Objectifs pas clairs.
Rles des acteurs mal dnis.
La gestion de projet rpond ces questions et lve ces ambiguts.
Quitte tre rducteurs pour diminuer considrablement les causes
dchecs dans les projets il suffirait de se poser ces 6 questions :
Quels sont les rsultats attendus ?
quelle date doit-on livrer ces rsultats ?
Quel est le budget ncessaire latteinte de ces rsultats dans le calen-
drier ?
Qui dcide ?
Qui valide ?
Qui fait quoi ?
La gestion de projet
Rsultats
attendus ?
Ressources
ncessaires ?
Calendrier
souhait ?
Qui dcide ?
Qui valide ?
Qui fait quoi ?

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Pourquoi se mettre en mode projet ?

Se mettre en mode projet cest dcider de donner toutes les chances quel-
que chose daboutir. Cest aussi casser la routine , faire travailler ensem-
ble des personnes qui nont pas ncessairement lhabitude de le faire, cest
aussi associer des comptences complmentaires.
Se mettre en mode projet, cest surtout mettre en place une certaine dyna-
mique qui va permettre de motiver les acteurs qui vont participer au projet.
Mais cest aussi tre ambitieux et privilgier la performance en se disant que
lon peut se dpasser et atteindre des objectifs que lon ne pourrait atteindre
dans un mode de fonctionnement courant.
Se mettre en mode projet, cest acqurir un tat desprit qui associe un es-
prit dquipe la transparence sur les objectifs atteindre.
Se mettre en mode projet, cest participer une aventure technique et hu-
maine, o lon va prendre des risques.
Ltat desprit du mode projet cest :
Travailler en quipe.
tre transparent.
Avoir des objectifs ambitieux.
Mesurer et accepter les risques.
Rechercher la performance.
Finalement la russite dun projet repose bien sur les hommes, cest--
dire ceux qui vont participer au projet. Le choix judicieux des personnes
est absolument essentiel tout en sachant que lquipe idale est souvent
Le mode projet
Transparents Ambitieux
Dynamiques
Solidaires
Autonomes

Introduction


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une quipe htrogne complmentaire qui pourrait tre compose de la
typologie suivante :

Le ralisateur

: homme ou femme daction trs proches du terrain.

Le guide

: homme ou femme, actifs mais sachant parfois prendre de la
hauteur.

Lancien

: mmoire du projet, qui a accumul les expriences.

Le sage

: capable de conceptualiser et dapporter une vue large du projet.

Le cratif

: peu structur, mais apportant de la diversit et des clairages
nouveaux.

Quelles sont les caractristiques dun petit projet ?

Les caractristiques dun petit projet peuvent tre :
Un petit nombre dacteurs impliqus dans le projet.
Un budget peu lev.
Des ressources partageant leur temps entre le projet et dautres activits.
Un primtre technique trs spcialis.
Un acteur qui remplira plusieurs rles dans le projet.
Des ressources matrielles partages avec dautres activits.
La caractristique principale dun petit projet est donc le partage des res-
sources (humaines, financires, matrielles, temporelles) avec dautres
activits. Ce partage des ressources nest souvent pas dfini clairement.
Les consquences du partage des ressources sont les suivantes :
On travaille sur le projet quand on a le temps.
Le budget affect au projet est souvent amput au prot dautres activits.
Le projet nest pas vu par les acteurs comme une priorit.
Le projet vient en surcharge des activits habituelles.
Le projet nest pas correctement plani.
Le projet est gr avec du bon sens mais peu de mthode.
Il nexiste pas de lieu spcique pour se runir.
Les documents du projet sont mlangs avec les documents des autres
activits.
Le chef de projet nest pas clairement identi.
Les risques ne sont pas analyss.
Laction prend le pas sur la rexion.
Pourtant la taille dun projet na rien voir avec son importance, certains
petits projets sont trs stratgiques et ncessitent une vritable gestion de
projet afin de leur donner des chances de russir.

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Quelles sont les organisations existantes pour grer les petits projets ?

Il nexiste pas proprement parler dorganisation spcifique pour grer les
petits projets. Le petit projet partage souvent ses ressources avec le travail
de tous les jours voire avec dautres projets, les ressources ddies tant
finalement assez rares.
Il serait pourtant ncessaire davoir une ressource principale, lidal tant
que ce soit le chef de projet, qui la priorit est donne en terme de temps
ou de rsultat :
Soit il consacre plus de 50 % de son temps au projet,
Soit cest sur la russite du projet quil sera jug.
Lorsque le projet est suffisamment important il est prfrable davoir une
petite quipe qui consacre beaucoup de temps au projet quune grande
quipe qui consacre peu de temps au projet. En clair, il faut rpartir le tra-
vail sur le moins de personnes possible.
La rpartition de la charge du projet sur un nombre rduit de personnes
permet de rduire les temps de coordination (runions) trs consomma-
teurs de temps et dnergie.
videmment cela nest possible que si lexpertise ncessaire la ralisation
du projet peut tre concentre sur un nombre rduit de personnes.
En tout tat de cause et si cest possible, cest lorganisation de type task
force qui doit tre privilgi car cest elle qui donne toutes les chances au
projet de russir. La task force est une quipe qui est entirement ddie au
Gestion du
temps et des
priorits
Les petits projets
Tches quotidiennes
Tches du projet

Introduction


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projet. Ce groupe est isol afin que les ressources se concentrent sur le
projet.

Quels sont les acteurs impliqus dans un petit projet ?

Les acteurs impliqus dans les petits projets sont :
Le commanditaire.
Le chef de projet.
Les experts.
Les ressources.

Le commanditaire

: cest lacteur qui va passer la commande du projet, qui
peut nommer le chef de projet, ce peut tre celui qui a t gnrateur de
lide initiale. Le commanditaire a pour responsabilit de sassurer tout au
long du projet que le projet reste conforme aux objectifs.

Le chef de projet

: cest lacteur qui va sengager sur latteinte des objectifs du
projet. Il devra de manire priodique fournir des indicateurs sur lavance-
ment des objectifs au commanditaire.

Les experts

: ce sont les acteurs qui vont apporter lexpertise ncessaire au
chef de projet dans les domaines quil ne matrise pas. Cette expertise va
notamment servir en phase de prparation du projet pour la planification
prvisionnelle. Les experts peuvent dans certains cas piloter et coordonner
les ressources.

Les ressources

: ce sont les acteurs qui vont excuter les tches du planning
qui permettront de fabriquer le rsultat. Ces ressources peuvent tre re-
groupes en quipe par domaine de comptences.
Plus le projet est petit plus les rles des ressources vont tre confondus. On
peut ainsi imaginer que quelquun qui aurait une ide, et qui dciderait de
la raliser entirement seul pourrait en fait avoir tous les rles dans son pro-
pre projet.
100 % 100 % 50 % 50 % 50 % 50 %
Task force
Temps sur le projet
quipe
Les organisations

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Nanmoins, mme si on est seul, tous les rles doivent tre remplis au ris-
que davoir des dysfonctionnements graves dans le projet. On peut ainsi
comparer une course autour du monde en bateau en quipage o lon va
trouver le skipper, le navigateur, le cuisinier, le responsable des manu-
vres, les quipiers avec une course en solitaire o un seul homme va rem-
plir tous les rles sans exception.

Quels sont les outils ncessaires la gestion dun petit projet ?

Un petit projet, comme un grand, doit tre gr avec mthode. Une mtho-
de est un ensemble dtapes structures qui guident le chef de projet pas-
-pas dans la gestion du projet. Pour raliser les tapes de la mthode, il est
ncessaire de mettre en uvre des techniques, et ces techniques sont mises
en uvre avec des outils. La mise en uvre des outils donne lieu la fabri-
cation de livrables qui sont les documents qui traceront la vie du projet.
Les outils qui vont tre mis en uvre dans la gestion de projet sont :
La formulation de la commande.
La xation des objectifs.
La communication.
La planication des tches.
La gestion des cots.
Lanalyse des risques.
La conduite de runion.
La prsentation de projet.
Le reporting des tches.
La capitalisation.
Les acteurs
Ressources Ressources
Expert Expert
Chef de projet Commanditaire
Ou
Homme orchestre

Introduction


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Chacun des outils va donner lieu aux livrables suivants :
La commande du commanditaire.
La note de cadrage.
Le plan de communication.
Le planning dtaill.
Le budget dtaill.
La grille danalyse des risques.
Le compte rendu de runion.
La revue de projet.
La che de reporting.
La grille de bilan.
Chacun des documents est incontournable, quelle que soit la taille du pro-
jet labsence dun des documents impliquera des dysfonctionnements ma-
jeurs dans le projet.
La mise en uvre des techniques permettra daugmenter les chances de
russite du projet mais permettra aussi de capitaliser pour les autres projets
en gardant des traces crites de tous les vnements du projet. Lexprience
acquise devient donc rutilisable pour soi mais aussi pour les autres.
Reporting
Conduite de runions
Analyse des risques
Planification
Fixation des objectifs
Gestion des cots
Communication
Formulation de la commande
Prsentation de projet
Capitalisation
Les outils

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Quels sont les apports dune mthode ?

Une mthode offre un certain nombre dapports savoir :
Un langage commun aux acteurs qui lutilisent.
Une garantie de reproductibilit de la faon de faire.
La possibilit de consolider les donnes de plusieurs projets.
Un garde-fou pour le chef de projet.
Un l rouge pour mener les actions.
La mthode est une garantie de crativit car elle permet de se librer les-
prit des tches organisationnelles pour se consacrer au cur du sujet.
La mthode ncessite de prvoir un budget temps pour la mettre en
uvre ; on considre que la mise en uvre dune mthode de gestion de
projet cote environ 20 % du budget total du projet mais quelle permet de
rduire de 50 % le taux dchec dans les projets. Cest donc un investisse-
ment hautement rentable.
Par ailleurs, il faudra prvoir un budget supplmentaire pour la premire
mise en uvre de la mthode car certaines techniques ncessitent une pha-
se dapprentissage. Il faut donc accepter sur un premier projet dinvestir du
temps supplmentaire, soit environ 10 % du budget total du projet.
Le principe de base tant daccepter dinvestir du temps pour en gagner
aprs.
La mthode
Investir
pour
gagner

Introduction


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Les 10 points retenir

En quoi consiste la mthode propose ?

La mthode comporte 3 lments :
Des phases.
Des ches.
Des livrables.

Les 3 phases de la mthode

La mthode comporte 3 phases.
Une phase contient un certain nombre de fiches, elle correspond une
grande tape de la vie dun projet.
Les phases de la mthode sont :
1. Prparer.
2. Piloter.
3. Progresser.
La phase

prparer

est la plus importante en terme de mthodologie. En ef-
fet elle permet entre autres de lever les 2 ambiguts qui sont lorigine de
80 % dchecs dans les projets : La clarification des objectifs et des rles.
Cette phase contient 7 fiches.
La phase

piloter

est celle qui se droule conjointement avec la ralisation
du rsultat ; cest une phase qui va consister vrifier ltat davancement
des objectifs, fabriquer un tableau de bord de suivi du projet et rendre
compte au commanditaire de ltat davancement. Cette phase contient
2 fiches mthodologiques qui vont tre utilises plusieurs fois pendant tou-
te la dure de la fabrication du produit.

1. Un projet est un ensemble ni qui part dune commande pour aboutir un produit.
2. Le triangle de la performance est compos des objectifs de qualit, de cot et de
temps.
3. Le chef de projet sengage sur latteinte des objectifs.
4. 80 % des checs dans les projets sont lis des objectifs pas clairs ou des rles
mal dnis.
5. Se mettre en mode projet cest avant tout avoir un tat desprit centr sur
lesprit dquipe et latteinte des objectifs.
6. La gestion dun petit projet ncessite la mise en uvre des techniques de gestion
du temps des ressources humaines.
7. Il vaut mieux avoir peu de ressources ddies au projet que beaucoup de ressour-
ces partages avec dautres projets ou dautres tches.
8. Dans une organisation projet tous les rles doivent tre remplis : commanditaire,
chef de projet, experts et ressources.
9. La mise en uvre des outils se traduit ncessairement par des documents qui ser-
vent la gestion du projet.
10. Le temps investi dans la mise en uvre dune mthode est toujours trs rentable.

20


La phase

progresser

est droule lorsque le projet est termin au sens fa-
brication du produit. Cette phase va permettre de faire un bilan du projet
et de capitaliser sur les expriences vcues pendant le projet.

Les 10 ches de la mthode

La mthode contient 10 fiches runies dans la premire partie de ce livre.
Ces fiches permettent au chef de projet davoir une check-list des ac-
tions entreprendre chaque tape de la vie du projet.
Les fiches de la phase

prparer

sont :
1. Formuler la demande et la prsenter.
2. Mettre la commande en mode projet.
3. Dfinir les objectifs de communication.
4. Construire le planning dtaill.
5. Chiffrer les cots.
6. Analyser les risques.
7. Valider le cadrage du projet.
Les fiches de la phase piloter sont :
8. Mettre jour la planification.
9. Assurer le reporting.
La fiche de la phase progresser est :
10. Faire le bilan du projet.
Fabriquer
le produit
Prparer Piloter Progresser
1 2 3
La mthode 3P
Temps
Introduction
ditions dOrganisation 21
La fiche 1 Formuler la demande et la prsenter
Cest un acte de rflexion ralis par le commanditaire
qui va valuer la faisabilit de son projet avant de le con-
fier un chef de projet. Cette demande va ensuite tre
formule dans un document. Il va ensuite choisir un chef
de projet et lui prsenter sa demande. Le temps ncessai-
re cette formulation est directement dpendant de la
complexit du projet.
La fiche 2 Mettre la commande en mode projet
Cette fiche est ralise par le chef de projet qui, partir
de la commande, va la dcliner dans le triangle de la per-
formance (cot/qualit/temps) afin de la rendre plus op-
rationnelle et comprhensible. Cest aussi dans cette fiche
que le chef de projet prendra en compte tout le contexte
du projet.
La fiche 3 Dfinir les objectifs de communication
Cette fiche consiste demander au commanditaire sil a
prvu une stratgie de communication et lui proposer
une organisation de la communication pour lensemble
du projet. Cette fiche est certainement une des plus diffi-
ciles mettre en uvre car elle dpend du contexte hu-
main du projet qui est parfois trs difficile apprhender.
1 Formuler la demande et la prsenter
2 Mettre la commande en mode projet
3 Dfinir les objectifs de communication
4 Construire le planning dtaill
5 Chiffrer les cots
6 Analyser les risques
7 Valider le cadrage du projet
8 Mettre jour la planification
9 Assurer le reporting
10 Faire le bilan du projet
P
h
a
s
e

1

:

P
r
p
a
r
e
r
P
h
a
s
e

2

:

P
i
l
o
t
e
r
P
h
a
s
e

3

:

P
r
o
g
r
e
s
s
e
r
La mthode et
ses fiches
5 Chiffrer les cots
5 Chiffrer les cots
10 Faire le bilan du projet
La mthode et
ses fiches
Formulation de la commande
Fixation des objectifs
Communication
22 ditions dOrganisation
La fiche 4 Construire le planning dtaill
Cette fiche fait appel aux techniques de planification. Elle
consiste raliser un planning dtaill de lensemble du
projet en listant lensemble des tches qui doivent tre
ralises par les ressources du projet. Cest aussi ce mo-
ment que lon va raliser les arbitrages relatifs aux conflits
de ressources lorsque ces mmes ressources vont tre en
sur-utilisation.
La fiche 5 Chiffrer les cots
Cette fiche consiste dcider du primtre des cots af-
fecter au projet, puis dcider des cots de chacune des
ressources. Ensuite partir du planning dtaill des t-
ches et des ressources affectes ces tches, le chef de
projet va calculer le budget ncessaire laccomplisse-
ment de chaque tche, puis laccomplissement du pro-
jet.
La fiche 6 Analyser les risques
Cette fiche permet une grande anticipation sur les vne-
ments prvisibles qui pourraient advenir en cours de pro-
jet. Il va falloir imaginer tout ce qui pourrait arriver et
nuire latteinte des objectifs, puis mettre en place des
actions prventives et curatives qui vont limiter les ris-
ques.
La fiche 7 Valider le cadrage du projet
Cette fiche vient clore la phase de prparation. Elle va
permettre de valider la cohrence globale du projet et de
sassurer une nouvelle fois de sa faisabilit. Cette fiche
permettra de sceller un contrat entre le commanditaire et
le chef de projet, contrat qui sera un engagement mutuel
entre les 2 parties sur les conditions de ralisation du pro-
jet.
Planification Planification
Gestion des cots
Gestion des cots

Analyse des risques Analyse des risques
Conduite de runions
Introduction
La fiche 8 Mettre jour la planification
Cette fiche permet de rcuprer les informations auprs
des ressources qui ralisent les tches du planning de ma-
nire priodique et de mettre jour le planning pour len-
semble du projet. Ces actions de mises jour sont ensuite
suivies dventuels rajustements notamment lors des re-
tards pris dans lexcution des tches.
La fiche 9 Assurer le reporting
Cette fiche permet de mettre en forme et communiquer
les lments de suivi du projet aux diffrents acteurs du
projet et notamment au commanditaire. A la suite de ces
actions de reporting un certain nombre de dcisions vont
tre prises et des actions de rajustement du projet vont
tre mises en uvre.
La fiche 10 Faire le bilan du projet
Cette fiche vient clore la mthodologie ; elle permet de
raliser une dernire runion avec les diffrents acteurs
du projet, de faire un bilan des points forts et des points
faibles du projet et de dcider de plans dactions mettre
en uvre lors dun prochain projet en termes de mthode
ou de fabrication du produit, si le thme du projet est si-
milaire.
Les 10 livrables ou documents de la mthode
La mthode contient 10 livrables runis dans la deuxime partie de ce livre.
Les livrables sont les documents qui illustrent la mise en uvre des outils
dcrits dans les fiches de la mthode.
Les livrables seront dcrits de manire dtaille dans le 2me chapitre. Des
matrices de ces livrables ralises sous Word, Excel et Power Point sont
disposition du lecteur dans le CD joint cet ouvrage.
Les livrables sont :
1. La commande du commanditaire.
2. La note de cadrage.
3. Le plan de communication.
4. Le planning dtaill.
5. Le budget dtaill.
6. La grille danalyse des risques.
7. Le compte rendu de runion.
Planification Planification
Reporting Reporting
Capitalisation
8. La revue de projet.
9. La che de reporting.
10. La grille de bilan.
Certains livrables peuvent tre utiliss dans plusieurs fiches ainsi nous
avons lassemblage suivant entre les phases, les fiches et les livrables.
La commande du commanditaire
Cest le document initial qui va lancer le systme projet.
Cest un document renseign par le commanditaire du
projet qui va expliquer ses souhaits et les conditions de
ralisation du projet Ce document est en quelque sorte
le cahier des charges du produit et du projet. Cepen-
dant lorsque la demande est complexe il est souhaitable
de raliser un vritable cahier des charges qui explicitera
en dtail les rsultats attendus.
La note de cadrage
Ce document est ralis par le chef de projet. Il va servir
transformer une commande en un projet. La comman-
de va tre formule en termes dobjectifs afin que le chef
de projet et le commanditaire puissent obtenir un accord
commun sur les rsultats attendus. Cest aussi dans ce do-
cument que seront prciss les lments du contexte du
projet. Ce document est certainement le plus important
de tous les documents de la mthode car il va servir de
contrat entre les acteurs du projet et restera un rfrentiel
permanent pendant toute la vie du projet.
Le plan de communication
Ce document va formaliser toute lorganisation de la
communication dans le projet. Ce travail est le fruit dune
rflexion conjointe entre le commanditaire et le chef de
projet. Ce travail est difficile et doit tre ralis avec soin
notamment dans les projets o il existe des problmati-
ques humaines. Par exemple en matire de rsistances,
une bonne communication est un des premiers facteurs
de russite.
1
Commande
du commanditaire
2
Note
de cadrage
3
Plan
de communication
Introduction
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Le planning dtaill
Ce document ncessite beaucoup de rigueur dans sa
construction et fait appel aux techniques de planification
dcrites plus loin. Le planning est labor conjointement
entre les experts et le chef de projet. Le planning dtaill
va constituer un des lments essentiels du tableau de
bord du chef de projet. Le planning est un livre de route
indispensable pour un bon pilotage du projet.
Le budget dtaill
Ce document est tabli partir des tches du planning
dtaill. Pour chacune des tches du planning, les res-
sources et leurs cots associs vont tre comptabiliss
afin de calculer le budget ncessaire la ralisation du
projet. Ce budget sera actualis au fur et mesure des
vnements qui se drouleront en phase de pilotage.
La grille danalyse des risques
Ce document est le fruit dune rflexion tendant imagi-
ner tous les vnements qui pourraient arriver en phase
de pilotage et qui pourraient nuire latteinte des objec-
tifs du projet. Cette grille sera complte par les actions
prventives et les actions curatives mettre en place ou
prvoir dans des scnarios de secours.
Le compte rendu de runion
Ce document va servir la fois de document prparatoire
aux runions de pilotage du projet, mais aussi de docu-
ment pour consigner les dcisions prises au cours de la
phase de pilotage. Un compte rendu sera ralis pour
chaque runion, que ces runions soient tenues avec les
experts et avec les ressources, ou avec le commanditaire.
La revue de projet
Ce document est une prsentation officielle des tapes de
pilotage. Il sert au chef de projet raliser une communi-
cation soigne de la vie du projet. Ces lments sont des-
tins, soit au commanditaire du projet, soit pour raliser
des communications vers des acteurs externes au projet
ou lentreprise. Ces communications vont servir, soit
valoriser le projet et ses rsultats, ou valoriser le chef de
projet et les acteurs qui travaillent avec lui sur le projet.
4
Planning
dtaill
5
Budget
dtaill
6
Grille
danalyse des risques
7
Compte rendu
de runion
8
Revue
de projet
Introduction
La fiche de reporting
Cest un document qui va permettre aux ressources qui
vont accomplir les tches du planning de fournir des in-
formations sur ltat davancement des tches qui leur ont
t confies. Il est indispensable que ces informations
soient crites et prsentes toutes de la mme faon, pour
permettre au chef de projet de les consolider au niveau
du projet afin de mettre jour les lments du tableau de
bord et notamment le planning.
La grille de bilan
Cest le document final de la mthode qui va permettre de
dgager les points forts et points faibles du projet. la
suite de cette analyse, un plan daction sera tabli afin de
pouvoir amliorer la manire de grer les prochains pro-
jets. Cette grille de bilan peut faire lobjet dune commu-
nication dautres acteurs afin quils puissent capitaliser
sur les expriences vcues.
La mthode peut tre caractrise uniquement par lintermdiaire de ses li-
vrables. Ainsi une logique sinstalle dans la cration des diffrents docu-
ments au fur et mesure du droulement mthodologique. Le chef de
projet qui aura compris lintgralit de la mthode pourra ainsi faire abs-
traction des fiches et grer son projet uniquement avec la mise en uvre
des documents.
Toutefois faire abstraction des repres mthodologiques donns dans les fi-
ches ncessite une bonne matrise et une exprience suffisante en conduite
de projets.
Comment utiliser la mthode propose ?
Les fiches de la mthode sont numrotes de manire squentielle, cepen-
dant il est vident que sur le terrain certaines fiches peuvent tre mises en
parallles pour gagner du temps, ou tout simplement car certains lments
dune fiche sont complmentaires dune autre.
Une mthode nest donc pas un systme cliquet qui ne permet pas de
revenir en arrire.
Toutefois le dcoupage des phases reste trs important ; en effet il est trs
risqu de se lancer dans le pilotage sans avoir droul de manire exhaus-
tive les 7 fiches de la phase de prparation. De la mme faon, il est inutile
9
Fiche
de reporting
10
Grille
de bilan
de vouloir faire un bilan si au cours de la phase de pilotage, on a nglig de
remplir les documents qui assurent la trace des vnements du projet.
La mthode est ainsi itrative mme si certaines tapes sont incontour-
nables dans le but de rester dans une zone de risques minimale.
1
Commande
du commanditaire
2
Note
de cadrage
3
Plan
de communication
4
Planning
dtaill
5
Budget
dtaill
6
Grille
danalyse des risques
7
Compte rendu
de r union
8
Revue
de projet
9
Fiche
de reporting
10
Grille
de bilan
La mthode par les
livrables
Prparer
Piloter
Progresser
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Bilan
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Le fonctionnement
de la mthode
Introduction
Comment fonctionne ce guide mthodologique
Le guide mthodologique est constitu de 10 fiches runies dans la premi-
re partie de ce livre. Pour chacune des fiches vous trouverez un descriptif
synthtique rcapitulant :
Le ou les acteurs concerns par la che.
Le ou les acteurs destinataires des documents qui vont tre gnrs par
la che.
Le nom du document qui peut tre utilis pour raliser les actions
dclenchs par la che.
Le type de document contenu dans le CD (Word/Excel/Power Point).
Les actions entreprendre par celui qui remplit la che.
Des remarques qui correspondent aux dysfonctionnements majeurs
rencontrs dans les projets.
La che est ensuite suivie dun descriptif de la mise en uvre des actions
entreprendre. La description de chaque action se termine par quelques
conseils.
La che se termine par une liste de 10 points importants retenir.

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