Etapa 3.

Organizao:
Organizao o modo em que organiza um sistema, segunda a sigla
conhecida e usada na administrao, POCCC, atribuda a Fayol, do
planejamento (P da sigla), que se atinge organizao (O da sigla) e a
desenvolve pelas diversas categricos de Comandos e/ou mando como
segundo Fayol, facilitando dessa forma, pela consecuo dos diversos objetos,
documentos e informaes bem como sua necessria contabilidade durante o
controle.
Organizar o processo de reunir recursos fsicos e principalmente os
humanos, essncias a consecues dos objetivos de uma empresa.
Administrao:
Administrao compreende planejamento, organizao, controle de execuo e
anlise de resultados de todas as atividades exercidas com um determinado
fim.
Dentro de uma organizao administrao est relacionada organizao das
atividades para a gerao de lucros.
Em um ambiente, administrao est na organizao de limpeza, compras,
atividades de lazer para a satisfao dos que pertencem ao grupo.
Administrador:
O administrador o responsvel por planejar, organizar, controlar a execuo e
analisar resultados obtidos, seja em uma escola, em uma empresa, em uma
residncia.
Quando se fala em ambiente organizacional, extremamente importante que o
administrador conhea de gesto de pessoas, principalmente se h
empregados subordinados a ele.
Saber gerir pessoas uma das principais dificuldades dos administradores e
pode ter muito impacto nos resultados.

Com base nos conhecimentos adquiridos no passo anterior, responde com
suas palavras as questes?
1) Organizao: Ato ou efeito de organizar estruturas em empresa ou
organismo, disposio com a ordem e o mtodo necessrio a
prossecuo de determinado objetivo, disposio com uma esttica
coerente, considerada agradvel.
Segundo Maximiano uma organizao uma combinao de esforos
individuais, que tem por finalidade realizar propsitos coletivos; por meio
de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos
que seriam intangveis para uma pessoa. Uma organizao formada
pela soma de pessoas, mquinas e outros.
A organizao ento o resultado da combinao de todos os
elementos orientados a um objetivo comum, e a qualidade o resultado
de um trabalho de organizao.

2) Organizao Tradicional e Novas Organizaes: O modelo tradicional
adotam como princpio uma estabilidade de uma burocracia que acabam
provocando estagnao, a qual, se no for superada, tende a levar uma
organizao tradicional acreditar que os cenrios internos e externos,
no mudam ou mudam muito pouco.
Acredita o que vlido hoje ser vlido amanh, e muitas vezes por isso
a organizao no percebe que o cenrio, que, ser vlido j est
superado, h muito tempo, vendem e compram sempre os mesmos
produtos ao mesmo clientes, acredita que os colaboradores pensam e
agem sempre da mesma forma, que os concorrentes adotam as mesma
e velhas abordagens, os clientes desejam os mesmos produtos e a
mesma forma de ser tratados.
A nova organizao tem como caractersticas: Maior flexibilidade de
gerenciamento, descentralizao das empresas e sua organizao em
redes, tanto nas relaes internas quanto nas externas; considervel
fortalecimento do papel do capital vis--vis o trabalho, com declnio da
influncia dos sindicatos de trabalhadores, individualizao e
diversificao cada vez maior das relaes de trabalho.
Incorporao macia das mulheres na fora de trabalho remunerada.
Sensibilidade interveno estatal, que desregula mercados e diminui o
alcance de leis de proteo social; ateno ao aumento da concorrncia
global em um ambiente onde as fronteiras geopolticas dos pases
deixaram de ser barreiras ao comrcio.
A busca frentica por aumento de produtividade, de competitividade e
melhores margens de lucro, as empresas tm privilegiados estratgias
calcadas em reduo de custos com mo- de-obra, provocando queda
de emprego formal e o novo mercado de trabalho valoriza:
- apresentao pessoal impecvel; facilidade de relacionamento; tima
comunicao; criatividade; determinao e resistncia emocional

As diferenas entre novo e antigo perfil
Perfil antigo Perfil Novo
Seguidor Iniciativa e liderana
Leal Criatividade e resistncia emocional
Paciente Autodesenvolvimento
Especialista Trabalho em equipe
Executor Agilidade e flexibilidade


Gerenciamento de risco e educador
Lgica de raciocnio
Prontido para resolver problemas
Habilidade para lidar com pessoas
Conhecimento de lnguas e informticas

4 Etapas administrativa: administrao um processo. Este processo feito
em quatro etapas:

1) Planejamento = nada mais , do que unir um conjunto de decises que o
administrador toma para realizar o futuro de seu empreendimento. uma
atividade que envolve a identificao das oportunidades, ameaas, foras e
fraquezas que afetam o negcio.
Planejar pensar antes, qual o melhor caminho para se chegar aos
resultados desejados. O planejamento deve ser flexvel, afim de superar os
problemas que eventualmente surjam no caminho, diagnosticar- analisar a
fundo situao da empresa para identificar o problema, deve ser realista e
completo:

Oportunidades so situaes externas, atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas pelo administrador, podem influenci-lo
positivamente.
Por exemplo: novas polticas de governo, novos fornecedores, etc.
Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no
evitadas ou eliminadas, podem afetar o negcio.
Por exemplo: concorrncia forte, roubos, incndios, etc.
Foras so caractersticas do administrador que podem fortalecer e
aperfeioar o seu negcio, dando-lhe destaque frente aos concorrentes.
Tais como: habilidades de liderana motivacional, reconhecimento, etc.
Ou tecnicamente, pode-se considerar: a eficincia dos colaboradores, a
credibilidade dos fornecedores e a qualidade dos produtos.
Fraquezas so caractersticas do administrador que devem ser
minimizadas, a fim de evitar influncias negativas sobre o desempenho
da organizao.
Por exemplo: autoritarismo, individualismo, pouca ou nenhuma
comunicao com os colaboradores. Tecnicamente podemos sugerir, a
presso dos fornecedores, colaboradores sem compromisso com o
negcio.

Elementos de um bom planejamento
1. Diagnstico o conhecimento exato da realidade presente. Ou
seja, o administrador deve analisar a fundo a situao da empresa, para
identificar seus problemas, desenvolver estratgias e estabelecer as
prioridades.

Para maior preciso, o diagnstico deve ser sempre:
Realista (ver as coisas como elas so, sem falsas iluses);
Completo (considerando a realidade do negcio e do mercado no qual
atua).
- Objetivos definidos prope em alcanar um determinado perodo
- curto prazo ( prximo 6 meses)
- mdio prazo ( prximo 5 anos )
- longo prazo ( alm dos cinco anos )
-concretos ( maneira precisa )
- claros ( definidos, pode ser realizados )
-factveis ( possveis ser realizados )
- associados ao tempo ( quando e quanto tempo? )
- mensurvel ( que pode medir at o ponto em que foi realizado)
Estratgias so as aes que o administrador se prope a realizar para
atingir seus objetivos. As estratgias so caminhos que o administrador deve
seguir em direo aos seus objetivos.

Existem muitos caminhos que levam a uma mesma meta. Escolher uma
estratgia envolve entre outras coisas, os aspectos relacionados com:
Prazos previstos;
Recursos disponveis;
Locais determinados;
Indicao de tarefas;
Contratao de pessoal, etc.

4. Critrios de avaliao so critrios que medem se cada um dos planos foi
realizado e se os resultados foram realmente atingidos.
O administrador deve determinar com preciso, o que espera obter em cada
passo do que foi planejado. O planejamento envolve todas as atividades do
negcio, por isso quando o gestor formular o seu projeto, ele precisa definir
tambm as estratgias para atuar em todas as atividades da empresa.

Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrup-las por atividade;
Determinar quem so os responsveis por cada tarefa.
4. As pessoas:
Para que haja uma boa organizao no negcio, este deve possuir unidade de
comando e unidade de direo. De modo que, na unidade de comando cada
pessoa recebe atribuies e orientada para ao fim de suas atividades,
prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direo, todas as tarefas
so designadas a um responsvel permanente.
5. Os recursos financeiros:
Implica na distribuio correta dos recursos financeiros da empresa para obter
a partir dos mesmos, o maior rendimento possvel

2. ORGANIZAO
Organizao no negcio, significa o ordenamento dos recursos e das
funes a fim de facilitar o trabalho e criar uma nova viso da empresa.

Organizar o negcio ordenar:
1. O espao:
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar.
2. O tempo:
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu devido tempo.
A organizao do tempo requer:
Uma agenda para controlar os compromissos; Ter em mente as
prioridades; Pontualidade para executar tudo o que foi programado.
3. O trabalho:
A organizao do trabalho, pode ser bem mais simples do que imaginamos.
Uma boa ideia seria, fazer uma lista de todas as tarefas que se realizam na
empresa, agrupando-as da maneira mais lgica. A sequncia mais
adequada aquela que permite realizar as tarefas de forma eficiente e no
menor tempo possvel.
Ou seja:
Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrup-las por atividade;
Determinar quem so os responsveis por cada tarefa.
4. As pessoas:
Para que haja uma boa organizao no negcio, este deve possuir unidade
de comando e unidade de direo. De modo que, na unidade de comando
cada pessoa recebe atribuies e orientada para ao fim de suas
atividades, prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direo,
todas as tarefas so designadas a um responsvel permanente.
5. Os recursos financeiros:
Implica na distribuio correta dos recursos financeiros da empresa para
obter a partir dos mesmos, o maior rendimento possvel.

3. DIREO

O administrador atua como um gestor de pessoas. Nota-se que, ele
desempenha bem o seu papel quando assume a responsabilidade de
orientar os seus colaboradores na realizao de suas atividades, na soluo
de conflitos interpessoais e Inter setoriais. Ou seja, quando promove o
envolvimento participativo de todos, seja estabelecendo objetivos e metas
ou conduzindo processos.

O profissional da rea de gesto, deve possuir uma viso ntegro-
renovadora, que ativa a percepo e o entendimento de que atravs de
um perfeito equilbrio entre os lderes e as equipes integradas (gesto
participativa), na valorizao dos colaboradores (polticas de recursos
humanos) e numa boa liderana (os colaboradores reconhecem que ele
est preparado e transmite confiana e segurana) que ele ser bem
sucedido e a organizao s ter a ganhar.

Para o administrador exercer uma boa liderana, ele precisa desenvolver as
seguintes habilidades:

1. Habilidades de comunicao - para atingir seus objetivos sua
comunicao precisa ser clara e precisa (para que no haja distores),
respeitosa e sincera (para fortalecer a integrao das equipes no ambiente
de trabalho);
2. Habilidades para motivar os colaboradores - deve preocupar-se com
alguns fatores importantes (como a necessidade que os colaboradores tm
de reconhecimento, ser justo na soluo e no gerenciamento de conflitos,
permitir que todos tomem parte nas decises e contribuam com ideias
inovadoras);
3. Habilidades para exercer autoridade - interessante que seus
colaboradores encontrem nele, qualidades dignas de admirao e de
respeito (os colaboradores o vejam como um exemplo a ser seguido);
4. Habilidades para avaliar desempenhos - capacidade de identificar,
desenvolver e reter novos talentos (atravs de avaliao psicolgica,
treinamento com nfase no resultado).
5. Habilidades para tomar decises tomar uma deciso significa, entre
outras palavras, escolher uma entre vrias alternativas (obviamente, aquela
que oferea maiores benefcios e com menos riscos).

Competncia nada mais , do que o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente
pelo indivduo, permite-lhe atingir com xito os resultados que dela so
esperados pela alta-administrao.

Dentre as principais competncias desenvolvidas pelo gestor de pessoas
podemos citar:
1. Administrao de mudanas (desenho de cargos, avaliao de
desempenho, desenvolvimento de talentos, etc);
2. Credibilidade pessoal (relaes humanas, motivao, liderana, etc);
3. Domnio do negcio (conhecimento especfico de gesto, dos
processos, desenvolvimento de estratgias, etc).

As competncias dependem de trs fatores externos fundamentais:
1. A tarefa - desenhar e redesenhar, permanentemente postos de trabalho e
funes, avaliando a capacidade das pessoas, sua inteligncia, sua
autonomia e seu sentido de responsabilidade;
2. O contexto da funo - desenvolver formas de organizao inovadoras,
leves, flexveis e interdependentes. Com chefias bem preparadas que
utilizam o dilogo, a participao e a cooperao, como autnticas
ferramentas de trabalho;
3. O contexto da organizao - definir misses e objetivos de forma clara,
praticar uma liderana efetiva e criar polticas de recursos humanos
geradoras de motivao para as pessoas.

4. CONTROLE

O controle a comparao dos planos com os resultados, para se verificar
se foram cumpridos e para corrigir eventuais falhas na realizao dos
projetos.
Consiste em realizar as seguintes atividades:
Retomar as metas que foram estabelecidas; Recolher informaes sobre
os resultados;
Comparar as metas com os resultados obtidos;
Corrigir as distores ou possveis falhas.

Portanto, podemos afirmar que a funo de controle tem os seguintes
aspectos:

1. CONTROLE > MEDIR O DESEMPENHO > COMPARAR COM O
PLANEJADO

2. CONTROLE > CORRIGIR O DESEMPENHO > IDENTIFICAR AS
FALHAS

A partir do que foi exposto, chegamos concluso de que O melhor
controle aquele que se aplica desde o incio do processo.

Concluso
Ironicamente diante dessa nova realidade econmica, podemos constatar
que as empresas brasileiras, a exemplo das multinacionais americanas e
europeias esto buscando estratgias e adotando mtodos para se
reinventar. Atravs da reengenharia, redesenharam e automatizaram seus
processos. Lanaram mo do downsizing e enxugaram as suas estruturas,
fechando fbricas, eliminaram operaes deficitrias, reduzindo cargos e
salrios, cortando empregos. Alm de investirem continuamente em
mquinas modernas e no uso de novas tecnologias e de novos produtos,
numa velocidade impressionante.

Temos o caso da Bosch, que anunciou recentemente a demisso em
massa de cerca de 900 colaboradores em sua unidade de Curitiba (PR). A
empresa informou que a deciso foi necessria porque precisava adaptar-
se nova realidade de mercado. Tudo isso surge como consequncia de
uma concorrncia predatria entre os mercados e cuja tendncia de
tornar-se cada vez mais acirrada. No obstante, tendo como pano de fundo
a globalizao da economia. O que se pode afirmar com toda a certeza
que, numa economia aberta e sem fronteiras, no existem mercados
seguros, consumidores fiis ou garantia de estabilidade no emprego. Neste
caso, podemos estar certos de que a atividade de gesto extremamente
importante para o sucesso das organizaes. Pois ela agrega trs fatores
decisivos: eficcia, eficincia e efetividade. So trs palavrinhas que se
aplicadas em todo o seu contexto, fazem toda a diferena nos dias atuais.

Fontes:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das
organizaes, 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2004;
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004;
TELES, Antonio Xavier. Psicologia Moderna, 35 Ed. Editora: tica, 1999
As quatro funes administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar

Administrar uma organizao significa assumir responsabilidade pela
realizao dos resultados e pela utilizao correta dos recursos disponveis.
Ora, para assumir racionalmente essa responsabilidade preciso:

1. Definir precisamente os resultados desejados, isto , planejar;

2. Ordenar os recursos necessrios execuo do trabalho, isto
, organizar;

3. Comunicar todas as informaes e diretrizes necessrias e coordenar a
execuo do trabalho, influenciando de modo positivo o comportamento das
pessoas, isto , dirigir;

4. Acompanhar a evoluo das atividades, verificando os resultados obtidos
e os recursos usados, providenciando as correes necessrias para
assegurar a realizao dos objetivos, isto , controlar.

Podemos resumir isso no diagrama da figura 1:



Todos os administradores devem desempenhar essas quatro funes.
Como elas so indispensveis, podemos conceituar administrador como
uma pessoa que planeja, organiza, dirige e controla as atividades de uma
organizao.

Notem que o conceito de administrao amplo, pois todos indivduos que
possuem alguma responsabilidade por resultados de organizaes devem
ser considerados administradores. Isso muito importante, pois
conscientizar os colaboradores de suas funes administrativas contribui
para seu desempenho e tambm para sua autoestima. Percebendo a
importncia de suas contribuies e dominando os instrumentos para
melhorar seu desempenho as pessoas sentem-se capazes de influir no
prprio destino, procuram melhorar e aprender cada vez mais,
desenvolvem-se e sentem-se realizadas.

O que faz de uma pessoa um administrador a responsabilidade por
resultados e no o fato de ter subordinados. Nas organizaes modernas
vamos encontrar pessoas responsveis por grandes negcios que nem
mesmo possuem subordinados. Elas dependem de outras para cumprir
suas metas e precisam exercer liderana sem ter cargo de chefia nem
autoridade direta.

Todas as pessoas que trabalham, seja em empresas, rgos pblicos,
escolas ou at mesmo em casa, possuem responsabilidades e exercem as
quatro funes administrativas mencionadas. Reconhecendo isso podemos
refletir sobre como estamos exercendo essas funes e como podemos
melhorar nosso desempenho.

Fonte: Trecho extrado de "Estratgia em Gesto de Pessoas", de Durval
Muniz de Castro (Campinas, 2006).
Disponvel em: http://pt.scribd.com/doc/34851195/Estrategia-em-Gestao-de-
Pessoas#download




Dando sequncia a seo sobre Administrao, falaremos detalhadamente
sobre o processo administrativo, comeando com o Planejamento.
Planejar definir objetivos, verificar o estado atual das coisas, desenvolver
premissas sobre condies futuras, identificar meios para alcanar os objetivos
e implementar os planos de aes necessrias.
O planejamento representa a primeira funo administrativa, por ser
exatamente a que serve de base para as demais funes, como organizao,
direo e controle. Na verdade, o planejamento a funo administrativa que
determina antecipadamente quais so os objetivos a ser atingidos e como se
deve fazer para alcan-los da melhor maneira possvel. Trata-se, pois, de um
modelo terico para a ao futura.
O planejamento lida com o futuro. Comea com a determinao dos objetivos e
detalha os planos necessrios para atingi-los com eficincia e eficcia. Assim,
planejar significa definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor
curso de ao para alcan-los com o mnimo de esforo e custo.
O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para
tanto,quando,como e em qual sequncia.
O papel do planejamento substituir a ao reativa diante dos eventos
passados por uma ao proativa e antecipatria em relao aos eventos
futuros. Uma total inverso do que era feito antigamente nas empresas.
O Planejamento elaborado de meios diferentes nos vrios nveis
organizacionais. Em razo disso existe uma hierarquia de planos.


OS TRS NVEIS DISTINTOS DE PLANEJAMENTO:




1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: o planejamento mais amplo e
envolvente e abrangente toda a organizao como um sistema nico e aberto.
Suas principais caractersticas so:
projetado para longo prazo, seus efeitos e consequncias estendem-se por
vrios anos;
Envolvem a empresa como uma totalidade, abrange todos os seus recursos e
reas de atividade e preocupa-se em atingir objetivos globais da organizao;
definido pela cpula da organizao, situa-se no nvel institucional,
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planos esto
subordinados;
voltado para a eficcia da organizao, alcanar seus objetivos globais,
apresentar resultados. Esse sentido da excelncia organizacional.

2. PLANEJAMENTO TTICO: o planejamento elaborado em cada
departamento no nvel intermedirio da organizao. Cada unidade
organizacional deve elaborar seu planejamento ttico subordinado ao
planejamento estratgico. Suas principais funes so:

projetado par mdio prazo, em geral corresponde ao exerccio anual ou
fiscal da empresa, isto ,12 meses;
Envolve cada departamento ou unidade da organizao, abrange seus
recursos especficos e preocupa-se em atingir objetivos departamentais;
definido no nvel intermedirio da organizao, para cada departamento ou
unidade da empresa;
voltado para a coordenao e integrao, diz respeito s atividades internas
da organizao.

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: o planejamento que se refere a cada
tarefa ou atividade em particular. Suas principais caractersticas so:

projetado para o curto prazo, para o imediato e normalmente lida com o
cotidiano e com a rotina diria, semanal ou mensal;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, preocupa-se com o alcance
de metas especficas;
voltado para a eficincia, na execuo das tarefas ou atividades, Fazer bem
feito e corretamente, isso compe a chamada excelncia operacional.

No fundo, o Planejamento uma tcnica para absorver a incerteza sobre o
futuro e permitir maior consistncia no desempenho das organizaes.
No prximo post falaremos sobre a Organizao. At l!

Texto pesquisado no livro de Idalberto Chiavenato.

Por Lumara Ximenes