1) Estrategias Integracin

Esta integracin se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y tambin como
medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre
distribuidores, proveedores y competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integracin:

A) Estrategia de integracin con el distribuidor: Esta estrategia busca controlar o adquirir el
dominio de los distribuidores, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribucin de la empresa. Y la podemos aplicar cuando:

Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integracin con el distribuidor
da una ventaja competitiva a las empresas.

Cuando se compite en una industria que est creciendo o se espera que crezca una integracin
con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribucin a la cual se le tiene pleno
control

Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el
negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.

Cuando los distribuidores tienen elevados mrgenes de utilidad, esto puede sugerir que una
organizacin pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios ms competitivos cuando
se integra con el distribuidor.

Ejemplo:
Las empresas de bebidas compran embotelladoras nacionales y extranjeras

B) Estrategia de integracin con el proveedor: Ahora veamos la estrategia de integracin con el
proveedor que busca controlar o adquirir a los proveedores. Y esta se puede aplicar en las
siguientes circunstancias.

Cuando los proveedores son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades
de la empresa.

Cuando no hay muchos proveedores pero si muchos competidores.

Cuando la organizacin tiene los recursos necesarios para suministrar sus propios insumos

Cuando se quiere tener una ventaja de precios estables. Puede ser una solucin la integracin con
los proveedores

Cuando el negocio de proveedor es rentable y el hecho de suministrar productos o servicios en
una industria determinada es un negocio que puede valer la pena

Ejemplo
Hay empresas que exigen a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin


C) Estrategia de integracin con la competencia: Este tipo de estrategia horizontal busca controlar
o adquirir el dominio de los competidores. Se puede aplicar:

Cuando el negocio puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin reduciendo de
forma poco notoria la competencia.

Cuando la empresa compite en una industria que est creciendo.

Cuando la empresa tiene recursos para poder administrar una organizacin expandida.

Cuando la competencia falla debido a la mala administracin o por no tener los recursos que
nosotros tenemos. Pero hay que tener cuidado no sera aconsejable si los competidores estn
fallando debido a que las ventajas de la industria estn disminuyendo.

Ejemplo
Una empresa que adquiera otro negocio para superar a otras empresas y ponerse como la
empresa ms grande del sector.

2) Qu es la Matriz de Ansoff?
Una de las herramientas ms relevantes en el estudio de la estrategia empresarial es la conocida
como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su creador, Matriz de Ansoff. Igor Ansoff
de origen ruso, lleg a EEUU en los aos 30 y desarroll su brillante carrera en el mbito de las
matemticas.
El uso de un enfoque estratgico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir
la que mejor se adapte a su situacin y le d el mejor retorno de la inversin potencial.
La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones
de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los
nuevos con los mercados existentes y los nuevos.







Penetracin de mercado: Esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos
compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las caractersticas del producto, es decir, con
el mismo producto, esforzarse a travs de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una
mayor cifra de ventas y como dice el ttulo, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.
Desarrollo de producto: Cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos a
modificar o adaptar nuestra proposicin para que el cliente potencial reconsidere su posicin
respecto a l. En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que estamos, pero
quizs lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con
prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide, etc.
Desarrollo de mercado: Consista en coger nuestro producto y llevarlo a otros mercados
diferentes a los que se estn explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos
de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en
la mayora de pases, han segmentado a todas las edades y tambin se les ha dotado de diferentes
usos como ocio, trabajo, comunicacin
Diversificacin: en el ltimo apartado, debemos considerar un nuevo producto y un nuevo
mercado. A mi parecer, me resulta la opcin ms rompedora con la rutina que la empresa lleva, ya
que puede diversificar hacia algo relacionado con su mbito o no tener nada en comn e intentar
reinventar la compaa hacia otros mercados.

MATRIZ BCG
La Matriz BCG se representa a travs de una matriz con cuatro cuadrantes (22) y un icono
simblico por cada uno de ellos. El eje vertical de dicha matriz hace referencia al crecimiento del
mercado, por su parte, el horizontal representa la cuota de mercado. Cules son los cuadrantes
de la Matriz BCG?
-Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran participacin
de mercado y gran crecimiento. La recomendacin para todas las unidades que se encuentren en
Estrella es potenciar hasta la maduracin del mercado.
-Incgnita: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante, requieren un
nuevo planteamiento estratgico. El cuadrante Incgnita implica un gran crecimiento de
mercado y poca participacin en el mismo. Desde este cuadrante las unidades de negocio se
pueden desplazar a Estrella o Perro.

-Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participacin en el mercado y bajo
crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir los activos necesarios para
poder generar nuevas unidades de negocio Estrella.
-Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de negocio con escasa
participacin en el mercado y sin crecimiento. La recomendacin, no desinvertir, si no
abandonarlas por completo porque la rentabilidad es dudosa.
Por tanto, situar en esta Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group, permite a los
emprendedores o empresarios de alguna pyme, obtener de una manera muy visual un
planteamiento estratgico para sus unidades estratgicas de negocio, as como, informacin til
para priorizar recursos entre ellas.

ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector
industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener
elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias
genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un
sentido absoluto (Porter 1987).
La estrategia de liderazgo en costos: consiste en la venta de productos al precio unitario ms bajo
disponible en el mercado a travs de una reduccin en los costos.
Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valor-precio (ofrecer
productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio), o
simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.
Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia son:
- aprovechar las economas de escala.
- elaborar productos de manera estandarizada.
- producir en grandes volmenes.
- usar suministros eficientes de materia prima.
- simplificar el diseo del producto.
- aprovechar las nuevas tecnologas.
- realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
- crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores.
- reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en mercados
reducidos no habra muchas ganancias debido a que los mrgenes de utilidades por producto al
utilizar esta estrategia son generalmente pequeos.
Diferenciacin: La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos
considerados nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse
de los de la competencia.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los
consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que stos reconozcan
las caractersticas diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciacin son:
en el diseo del producto.
en sus atributos o caractersticas.
en su desempeo o rendimiento.
en la calidad.
en la marca.
en brindar un buen servicio o atencin al cliente.
en la atencin personalizada.
en la rapidez en la entrega.
en ofrecer servicios adicionales.

Enfoque: La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento especfico del
mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total
que existe para los productos.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido pero
bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo que se sera atendiendo a un mercado amplio y
variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
concentrarse en un grupo especfico de consumidores.
concentrarse en un mercado geogrfico en particular.
concentrarse en una lnea de productos.
cerrar una o ms divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios las
economas de escala favoreceran a las empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo en
costos, y cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser
rentable y tiene buen potencial de crecimiento.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. Se trata de 5 fuerzas que
Porter refiri como: Amenaza de nuevos competidores, el poder de negociacin de los
proveedores, el poder de negociacin de los compradores, la amenaza de productos sustitutos y
de la rivalidad entre los competidores. Veamos cada de una en detalle a continuacin.
Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o
no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado. Si aparecen nuevos competidores, la competencia
favorecer a los consumidores al disminuir los precios de los productos dentro de la misma
categora, y adems los costos se elevarn ya que la empresa deber realizar gastos adicionales
para lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores
depender de los siguientes factores:
Hay barreras de entrada, y son difciles de franquear
Posibilidad de lograr economas de escala
Diferenciacin de los productos
El valor de la marca
Los costos para el cambio
Cuanto capital se necesita
Posibilidad de acceso a los canales distribucin
Ventajas absolutas de costos
Ventajas en la curva de aprendizaje
Posibles represalias
Tecnologa mejorada o ventajas tecnolgicas
Demandas judiciales
Expectativas del mercado


Fuerza 2: Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una
explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la
Planeacin Estratgica Tradicional). Estos son algunos de los factores asociados al poder de
negociacin de los provededores:
La tendencia a sustituir por parte del comprador
La evolucin de los precios de los suministros sustitutos
Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador
La percepcin del nivel de diferenciacin de los productos
La cantidad de productos sustitutos que estn disponibles en el mercado
La facilidad para sustituir un producto
La disponibilidad de informacin sobre productos sustitutos
la calidad de los productos sustitutos
Fuerza 3: Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de
integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Entre
los factores del poder de negociacin de los compradores podemos resaltar:
Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un mismo
producto
Qu tan dependiente es la empresa de sus canales de distribucin
La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con costos fijos
elevados
El volumen de compras
Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor
La disponibilidad de informacin para los compradores
Productos sustitutos que puedan existir
Qu tan sensibles son los compradores con respecto al precio
Las ventajas diferenciales de nuestro producto
La posibilidad de integracin hacia atrs
Anlisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente
Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Por
ejemplo, una patente de medicamento o una tecnologa muy difcil de copiar nos permitira fijar
los precios, permitiendonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen
muchos productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajar.
Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de productos
sustitutos son:
Qu tan propenso es el comprador a sustituir
Los precios de los productos sustitutos
Los costos o la facilidad de cambio del comprador
El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del producto o servicio
La disponibilidad de productos sustitutos cercanos
La existencia de suficientes proveedores
Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre ms competido sea un
mercado o segmento, menos rentable ser. La rivalidad entre los competidores es el resultado de
las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los cuales vale la pena mencionar:
El poder que tengan la competencia
El poder que tengan los proveedores
La amenaza de que surjan nuevos proveedores
La amenaza de que surjan productos sustitutos
El crecimiento industrial
La sobrecapacidad industrial
La existencia de barreras de salida
Qu tan diversos son los competidores.







Ejemplo: Inditex compite en el sector de la distribucin minorista de ropa. (5 FUERZAS DE
PORTER)