Adm. de Recursos Humanos - Aula 1

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NOES DE RECURSOS HUMANOS

TEORIA E EXERCCIOS
CARGO AGENTE ADMINISTRATIVO - POLCIA FEDERAL

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. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 35
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Administrao de Pessoal. Gesto estratgica de pessoas.
Recrutamento e seleo de pessoal

SUMRIO
1. ADMINISTRAO DE PESSOAS 2
2. GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS 5
3. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL 11
2.1. Recrutamento 11
2.2. Seleo 15
Lista de Questes Comentadas 20
Referncia Bibliogrfica 29
Lista das Questes Apresentadas 31
Gabarito 35

Querido aluno,

Vamos iniciar a nossa primeira aula do curso abordando os assuntos gesto
estratgica de pessoas e recrutamento e seleo de pessoal.
Nesse momento, dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco
que logo voc ser recompensado(a)! Vale destacar que a melhor forma de
aumentar seu desempenho nas provas atravs da resoluo exaustiva de
questes da banca organizadora. importante, tambm, ter ENERGIA e
manter o pique durante todo o perodo de preparao.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do
frum.
Um grande abrao e bons estudos!

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Lilian Lima Quinto

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1. ADMINISTRAO DE PESSOAS

Atualmente, o antigo Departamento de Recursos Humanos denominado de
Gesto de Pessoas. Independentemente da denominao, as empresas esto
investindo em uma abordagem mais voltada para as estratgias organizacionais,
preocupando-se com a administrao estratgica dos recursos humanos da
instituio.
Para o autor Chiavenato, com o advento do terceiro milnio, com a
globalizao da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendncia que se
nota nas organizaes bem sucedidas de no mais administrar recursos
humanos, nem mais administrar as pessoas, mas sobretudo, administrar com as
pessoas.
Esse assunto muito bom de ser estudado j que de fcil compreenso
por causa da nossa vivncia diria, principalmente no trabalho, com outras
pessoas. A melhor forma de iniciar um contedo novo conceituando-o a fim de
facilitar o entendimento. Ento, o que Gesto de Pessoas?
Gesto de pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e
avaliao de desempenho. Consideramos que todos os gerentes so, em um certo
sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos nessas
atividades principais.

A Gesto de Pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para
administrar o trabalho das pessoas, tais como:
Agregar talentos organizao.
Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e
empreendedora.
Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torn-lo
significativo, agradvel e motivador.
Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de
resultados como reforo positivo.
Avaliar o desempenho humano e melhor-lo continuamente.
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva.
Treinar e desenvolver talentos para criar uma organizao de
aprendizagem.
Proporcionar excelentes condies de trabalho.
Manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em
geral.
Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital
humano da organizao e, consequentemente, o capital intelectual.
Incentivar o desenvolvimento organizacional.
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Querido aluno, destacam-se seis processos da Gesto de Pessoas que o
administrador gerencia, assumindo a funo de transmitir aos empregados ou
colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir para melhorar a
produtividade e os resultados no trabalho:
Processos de Agregar Pessoas So os processos utilizados para
incluir novos funcionrios na empresa. a proviso ou suprimento de
pessoas na organizao. Define quem ir trabalhar na empresa atravs
do recrutamento e seleo de Pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas - So os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar
e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das
pessoas e avaliao do desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas So os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e sricos
sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas So os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.
Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de
mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes.
Processos de Manter Pessoas So os processos utilizados para criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividade e
tarefas das pessoas. Incluem administrao da cultura, clima, higiene,
segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Com o tempo as organizaes crescem e torna-se necessrio intensificar a
aplicao de seus conhecimentos e habilidades indispensveis manuteno e
competitividade do negcio. As pessoas passam a significar o diferencial
competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional.
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As organizaes esto mudando seus conceitos e alterando suas prticas
gerenciais a fim de utilizar plenamente as pessoas em suas atividades.
importante investir nas pessoas que entendem sobre os produtos e servios e que
sabem cri-los, desenvolv-los e melhor-los, alm de saber satisfazer e encantar
os clientes. Atualmente, destaca-se a estratgia de recursos humanos para
expressar a utilizao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter
uma vantagem da organizao em relao aos concorrentes que disputam o
mercado.
O contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas
organizaes e pelas pessoas. As organizaes so constitudas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as
pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar
vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de
conflito.
A Gesto de Pessoas uma rea contingencial e situacional, pois depende
de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura
organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da
organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade
de outras variveis importantes.

Segundo Idalberto Chiavenato, a Gesto de Pessoas se baseia em trs
aspectos fundamentais:
As pessoas como seres humanos as pessoas so caracterizadas
como pessoas e no como meros recursos da organizao.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais so consideradas como fonte de impulso prprio que
dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e
estticos.
As pessoas como parceiras da organizao as pessoas fazem
investimentos na organizao com esforo, dedicao, responsabilidade,
comprometimento na expectativa de acolherem retornos desses
investimentos atravs de, por exemplo, salrios, carreira, incentivos
financeiros.

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2. GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

A abordagem estratgica para a Gesto de Pessoas, que surge na dcada de
80, leva em conta as ideias das teorias dos sistemas e contingencial e prope
novos conceitos relevantes para a gesto como o alinhamento, a flexibilidade, o
comprometimento e a qualidade. De acordo com essa abordagem, cada funo ou
processo da Gesto deveria buscar o alinhamento estratgia (o alinhamento
vertical) e entre si (o alinhamento horizontal). Em relao s pessoas, torna-se
importante desenvolver polticas que estimulem, ao mesmo tempo, o
envolvimento com o trabalho e a organizao, de um lado, e a flexibilidade, que
garante a agilidade de ao.
A partir dos anos 90, houve maior nfase no papel que os recursos humanos
de uma empresa podem representar para a obteno e sustentao da
competitividade. A formulao da estratgia precisa ser centrada em um grupo
especfico de recursos as competncias essenciais, que garantem
competitividade no longo prazo. Estes recursos precisam adicionar valor
organizao; ser nicos e raros entre os competidores; ser de difcil imitao e
no ser facilmente substituvel por outro recurso por uma empresa competidora.
Dentro dessa perspectiva, as pessoas so consideradas como um recurso nico de
uma organizao, uma vez que detm a capacidade de aprendizado, inovao e
adaptabilidade podendo, dessa maneira, criar condies para o surgimento e
sustentao da vantagem competitiva.
Se o foco da estratgia corporativa criar vantagem competitiva
sustentvel, o da estratgia de gesto de pessoas similar. Consiste em
maximizar a contribuio da rea para o mesmo objetivo, de modo a gerar valor
para os acionistas. Os fundamentos do papel estratgico de recursos humanos
(RH) so as trs dimenses da cadeia de valor: a funo, o sistema e o
comportamento dos empregados.
O fundamento da estratgia de recursos humanos criadora de valor uma
infraestrutura gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratgia
da empresa. Isso implica afastar-se da tradicional orientao funcional de muitos
gerentes de RH e compreender, de maneira mais ampla, o papel estratgico que a
rea de RH deve desempenhar na empresa.

O sistema de RH o fator crtico da influncia estratgica da rea de
recursos humanos. No sistema de trabalho de alto desempenho, cada elemento do
sistema de RH destina-se a maximizar a qualidade geral do capital humano em
toda a organizao. Para construir e manter um estoque de capital humano
talentoso necessrio:

Vincular suas decises de seleo e promoo a modelos de
competncia validados;

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Desenvolver estratgias que ofeream apoio oportuno e eficaz s
habilidades necessrias implementao da estratgia da empresa;
Promulgar polticas gerenciais referentes a desempenho e
remunerao que atraiam, mantenham e motivem empregados de
alto desempenho.

A FUNO DE RH O SISTEMA RH
COMPORTAMENTO DE
EMPREGADOS
Profissionais da rea de RH
com competncias
estratgicas
Polticas e prticas de alto
desempenho,
estrategicamente alinhados
Competncias, motivaes e
comportamentos correlatos
estrategicamente enfocados

De acordo com a filosofia de Ackoff, existem trs tipos de filosofia do
planejamento estratgico:

Planejamento conservador voltado para a estabilidade e
manuteno da situao existente. Busca obter bons resultados, mas
dificilmente procurar fazer mudanas radicais na organizao. Est
mais voltado em identificar e sanar deficincias e problemas internos
do que em explorar novas oportunidades ambientais.
Planejamento otimizador voltado para a adaptabilidade e
inovao da organizao. As decises so tomadas no sentido de
obter os melhores resultados, seja minimizando recursos para
alcanar um determinado desempenho, seja maximizando o
desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis.
Planejamento prospectivo voltado para as contingncias e para o
futuro da organizao. contrrio do planejamento retrospectivo.
Sua base a aderncia ao futuro, no sentido de ajustar-se s novas
demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.

Segue um resumo das trs orientaes do planejamento estratgico
segundo Chiavenato:

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PLANEJAMENTO
CONSERVADOR
E DEFENSIVO

PLANEJAMENTO
PARA A
ESTABILIDADE

AMBIENTE
PREVISVEL E
ESTVEL

ASSEGURAR
CONTINUIDADE
DO SUCESSO
MANUTENO

PLANEJAMENTO
OTIMIZANTE E
ANALTICO

PLANEJAMENTO
PARA A
MELHORIA

AMBIENTE
DINMICO E
INCERTO

ASSEGURAR
REAO
ADEQUADA S
FREQUENTES
MUDANAS
INOVAO

PLANEJAMENTO
PROSPECTIVO E
OFENSIVO

PLANEJAMENTO
PARA A
CONTINGNCIA

AMBIENTE MAIS
DINMICO E
INCERTO
ANTECIPAR
EVENTOS QUE
POSSAM
OCORRER E
IDENTIFICAR
AES
APROPRIADAS
FUTURO

O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do
planejamento estratgico da organizao. necessrio buscar uma maneira de
integrar a funo de RH aos objetivos globais da empresa, identificando a maneira
como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais
e favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.

Os passos no planejamento estratgico de RH esto representados na figura
a seguir:
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ETAPA 1:
Avaliar os atuais
recursos
humanos
ETAPA 2:
Prover as
necessidades de
recursos
humanos
ETAPA 3:
OBJETIVOS E ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS
Objetivos e estratgias de RH
COMPARAO
Desenvolver e
implementar planos de
recursos humanos
Corrigir/ evitar excesso de
pessoal
Corrigir/ evitar falta de
pessoal

A seguir apresento algumas comparaes entre as estratgias de RH com
estratgias empresariais. importante saber diferenciar a estratgia conservadora
da estratgia prospectiva a fim de resolver questes de concurso.

REA
ESTRATGICA
DE RH
ESTRATGIA CONSERVADORA E
DEFENSIVA
ESTRATGIA PROSPECTIVA E
OFENSIVA
Fluxos de trabalho
Produo eficiente Inovao
nfase no controle Flexibilidade
Descries de cargos explcitas Classes amplas de cargos
Planejamento detalhado do cargo Planejamento vago do cargo

Admisso
Recrutamento interno Recrutamento externo
DRH decide sobre seleo Gerente decide sobre seleo
nfase nas qualidades tcnicas Adequao da pessoa cultura
Processo formal de admisso e de
socializao
Processo informal de admisso e
de socializao

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Desligamentos de
funcionrios
Demisses voluntrias Dispensas
Congelamento de admisses
Recrutamento quando
necessrio
Apoio continuado aos demitidos Demitidos sem apoio
Poltica de preferncia
readmisso
Nenhum tratamento preferencial

Avaliao do
desempenho
Padronizao da avaliao Avaliao customizada
Avaliao como meio de controle
Avaliao como
desenvolvimento
Foco estreito Avaliao multiproposital
Dependncia exclusiva do
superior
Mltiplas entradas para
avaliao

Treinamento
Treinamento individual Treinamento em equipe
Treinamento no cargo Treinamento extenso
Treinamento especfico
Treinamento genrico para
flexibilidade
Comparar habilidades Construir habilidades

Recompensa
Salrio fixo Salrio varivel
Salrio baseado no cargo Salrio baseado no indivduo
Salrio baseado na antiguidade Salrio baseado no desempenho
Decises centralizadas sobre
salrio
Decises descentralizadas

Assim, o planejamento estratgico de RH o processo de deciso a respeito
dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais,
dentro de um determinado perodo de tempo, definindo antecipadamente qual a
fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao
organizacional futura.
O planejamento estratgico de RH em relao ao planejamento estratgico
organizacional pode ser considerado adaptativo ou autnomo. O planejamento
adaptativo de RH ocorre quando feito aps a elaborao do planejamento
estratgico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para
sua implementao. J o planejamento autnomo de RH ocorre quando feito
isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou
articulao com o planejamento estratgico organizacional. Contudo, ambos no
funcionam bem porque o ideal o planejamento estratgico de RH
integrado ao planejamento organizacional.

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Segundo Chiavenato, existem vrios modelos de planejamento de RH, tais
como:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio
baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma
varivel dependente da procura estimada do produto ou servio.
Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana na
tecnologia poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal
por unidade adicional de produto ou uma reduo no preo do
produto, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e,
consequentemente, aumento das necessidades de pessoal.
Modelo baseado em segmentos de cargos consiste em escolher
um fator estratgico como, por exemplo, volume de produo, cujas
variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
Estabelece os nveis histricos e futuro para cada fator estratgico.
Determina os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade.
Projeta os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade,
atravs da correlao com a projeo dos nveis do fator estratgico
correspondente.
Modelo de substituio de postos- chave recebe os nomes de
mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o
planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual
de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga
futura dentro da organizao. Cada funcionrio classificado em trs
alternativas: funcionrio pronto para promoo imediata, funcionrio
que requer maior experincia no cargo atual e funcionrio com
substituto j preparado.
Modelo baseado no fluxo de pessoal modelo que mapeia o fluxo
das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A
anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e
transferncias internas permite uma predio de curto prazo das
necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no
contexto. Trata-se de um modelo conservador, de natureza contbil e
quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de
expanso.
Modelo de planejamento integrado modelo mais amplo e
abrangente, levando em conta quatro fatores ou variveis:
Volume de produo planejado pela organizao;
Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que
alterem a produtividade do pessoal;
Condies de oferta e procura no mercado e
comportamento da clientela;
Planejamento de carreiras dentro da organizao.

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Destacam-se alguns fatores que intervm no planejamento de RH:
Absentesmo so faltas ou atrasos no trabalho e as ausncias dos
funcionrios no trabalho provocam certas distores quando se refere
ao volume e disponibilidade da fora de trabalho.
Rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns
funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho.
Mudanas nos requisitos da fora de trabalho fatores
condicionantes como o mundo em acelerada mudana, o impacto do
desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao esto
modificando profundamente os requisitos da forca de trabalho.

3. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

3.1. RECRUTAMENTO

RECRUTAMENTO o processo pelo qual a organizao atrai candidatos ao
mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo. A
organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mesmo tempo que
atrai os candidatos para o processo seletivo.
O recrutamento abrange o conjunto de prticas e processos usados para
atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser realizado
em uma unidade centralizada e uma atividade permanente, sendo apenas
intensificada nos momentos em que existem vagas. O recrutamento apenas a
primeira etapa que finaliza com o contrato definitivo aps o perodo de
experincia.

Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser:
Recrutamento INTERNO atua sobre os candidatos que esto
trabalhando dentro da organizao (os funcionrios) a fim de
promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas
ou mais motivadoras.
Se a empresa pretende adotar a prtica de recrutamento interno,
deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento,
prover um bom treinamento e ter um sistema adequado de avaliao
das qualificaes e d potencial das pessoas. Alm de verificar se o
promovido est apto para exercer a nova funo, preciso verificar
tambm se h substituto para a posio que ocupa.
Se o recrutamento interno no for feio com cuidado, pode acabar
conduzindo ao princpio de Peter. Esse princpio diz que numa
hierarquia, todas as pessoas tendem a ser promovidas at atingirem
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seu nvel de incompetncia, o que, segundo o princpio, inevitvel. A
principal razo para isso a inexistncia de um bom sistema de
avaliao das qualificaes e do potencial das pessoas.
O recrutamento interno pode ser classificado como vertical
(promoo denro da mesma carreira), horizontal (transferncia de
algum funcionrio com o mesmo estatuto vindo de outra rea, no
havendo promoo) ou diagonal (ocorre a transferncia e a
promoo do funcionrio simultaneamente).
Recrutamento EXTERNO atua sobre os candidatos que esto fora
da organizao, no mercado de trabalho, para submet-los ao seu
processo de seleo pessoal.
O recrutamento externo traz pessoas com novas experincias,
percepes e conhecimentos que podem colaborar para aperfeioar os
procedimentos da empresa e para sensibilizar a administrao para o
ambiente externo e o mercado.

Assim, enquanto o recrutamento interno aborda atuais funcionrios da
organizao, oferecendo-lhes melhores oportunidades, o recrutamento externo
focaliza os candidatos que esto no mercado de trabalho para trazerem
experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao.

Seguem as principais diferenas entre os recrutamentos interno e externo
segundo Idalberto Chiavenato:

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO
Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios
que so selecionados e promovidos dentro da
organizao.
Os cargos vagos so preenchidos por
candidatos externos que so selecionados e
ingressam na organizao.
Os candidatos so recrutados internamente
dentro dos quadros da prpria organizao.
Os candidatos so recrutados externamente
no mercado de recursos humanos.
Os candidatos j so conhecidos pela organizao,
passaram por testes de seleo, passaram por
programas de treinamento e foram avaliados
quanto ao seu desempenho.
Os candidatos so desconhecidos pela
organizao e precisam ser avaliados pelo
processo seletivo.
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As oportunidades de emprego melhor so
oferecidas aos prprios funcionrios, que podem
subir a postos melhores e desenvolver sua
carreira profissional dentro da organizao.
As oportunidades de emprego so oferecidas
ao mercado, cujos candidatos podem disput-
las.

O processo de recrutamento, segundo Lacombe, inicia-se com a requisio
de pessoal. Cada organizao possui seu formulrio prprio de requisio de
pessoal. Esse formulrio emitido pela rea que solicita a admisso do
empregado, indicando o motivo da requisio e o perfil desejado para o futuro
empregado.
Quando a solicitao se trata para aumentar o quadro do setor, o rgo de
recrutamento e seleo deve checar se esse aumento estava previsto e, caso
contrrio, solicitar que a rea requisitante obtenha a autorizao. Caso se trate de
substituio, deve-se verificar quem saiu da empresa ou est saindo, qual o seu
salrio e as razes da sada.
A partir do perfil estabelecido, comea o processo de recrutamento. Uma
vez obtido uma quantidade ampla para a escolha de um bom empregado, inicia-se
a segunda etapa do processo de admisso, a SELEO.

Destacam-se as vantagens do recrutamento INTERNO:
Aproveita melhor o potencial humano da organizao,
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios,
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao,
Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental,
No requer socializao organizacional de novos membros,
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.

As desvantagens do recrutamento INTERNO so:
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas,
Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual,
Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao,
Ideal para empresas burocrticas e mecansticas,
Mantm e conserva a cultura organizacional existente,
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua,
PRINCPIO DE PETER - se o recrutamento interno for administrado
incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus
empregados, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o
mximo de sua incompetncia.
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As vantagens do recrutamento EXTERNO so:
Introduz sangue novo na organizao,
Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades,
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas,
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes,
Incentiva a interao da organizao com o mercado,
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

As desvantagens do recrutamento EXTERNO so:
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao,
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos,
Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isso significa custos operacionais.
Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios,
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

O curriculum vitae (CV) muito importante no recrutamento externo, pois
funciona como um catlogo do candidato destacando as principais experincias
profissionais e caractersticas.

As principais tcnicas de recrutamento externo so:
Anncios em jornais e revistas especializadas
Agncias de recrutamento
Contatos com escolas, universidades e agremiaes
Cartazes ou anncios em locais visveis
Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios
Consulta aos arquivos de candidatos banco de dados que pode catalogar
os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram
considerados em recrutamentos anteriores.
Banco de dados de candidatos

Um termo muito usado que importante voc conhecer o head-hunter.
uma expresso da lngua inglesa que significa caador de talentos. So empresas
especializadas no recrutamento e seleo de executivos de alto nvel. Trabalham
sempre a partir da solicitao do cliente. Mantm, em geral, um cadastro muito
selecionado de pessoas de alto gabarito.

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3.2. SELEO

SELEO a atividade que busca, dentre os vrios candidatos recrutados,
aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando
manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia
da organizao. Resumidamente, seleo escolher o melhor candidato para o
preenchimento do cargo.
Candidato mais adequado aquele que tem melhores condies de se
ajustar empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. A seleo a
segunda etapa do processo que comea com o recrutamento e termina com o
contrato definitivo aps o perodo de experincia.

importante ressaltar que uma boa seleo deve considerar a cultura da
empresa e os valores e crenas do candidato, pois ele deve ter condies de se
adaptar a essa cultura. Candidatos muito bons, mas que possuem poucas
perspectivas de se adaptarem empresa, costumam ficar pouco tempo no
emprego, gerando custos e perdas de tempo para a organizao.
Uma boa seleo prioriza candidatos que possuem habilidades, atitudes e
comportamentos requeridos pela organizao e que so difceis de serem
adquiridos por meio de treinamentos.
Segundo Chiavenato, a melhor maneira de conceituar seleo represent-
la como uma comparao entre duas variveis: requisitos do cargo e o perfil dos
candidatos que se apresentam para disput-lo.
A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo e
denominada varivel X (caractersticas que o candidato precisa possuir para
assumir o cargo). Por outro lado, a segunda obtida por meio de aplicao das
tcnicas de seleo e denominada varivel Y (caractersticas do candidato).
Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as
condies ideais para ocupar um cargo, sendo rejeitado para o cargo durante a
seleo. Quando X e Y so iguais, o candidato rene as condies ideais para
ocupar o cargo, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o
candidato possui caractersticas superiores do que as condies exigidas para o
cargo, torna-se super dotado para aquele cargo.
Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as
caractersticas oferecidas pelo candidato, pode ser que vrios destes apresentem
condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a
vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos

Mercado de
trabalho

Recrutamento

SELEO
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candidatos aprovados, pois possui responsabilidade de aplicar as tcnicas de
seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo.
A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre
responsabilidade do rgo solicitante. Portanto, a seleo responsabilidade de
linha (de cada chefe ou gerente) e funo de staff (prestao de servio pelo
rgo especializado).

RESPONSABILIDADE DE LINHA FUNO DE STAFF
Decidir quanto ao preenchimento do
cargo vago atravs da emisso da
Requisio de Empregado.
Verificar o arquivo de candidatos e/ou
executar o processo de Recrutamento
Decidir quanto s caractersticas bsicas
dos candidatos
Fazer as entrevistas de triagem dos
candidatos que se apresentam.
Entrevistar os candidatos. Desenvolver tcnicas de seleo mais
adequadas.
Avaliar e comparar os candidatos atravs
dos resultados das entrevistas e das
demais tcnicas de seleo.
Preparar e treinar os gerentes nas
tcnicas de entrevistar candidatos.
Decidir a respeito da aprovao ou
rejeio dos candidatos.
Aplicar testes psicomtricos ou de
personalidade, se necessrio.
Escolher o candidato final do cargo. Assessorar os gerentes no processo
seletivo, se necessrio.

A seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento:
Modelo de alocao h um s candidato e uma s vaga a ser
preenchida a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo no
inclui a alternativa de rejeitar o candidato.
Modelo de seleo vrios candidatos para o preenchimento de
apenas uma vaga. escolhido dentre os candidatos, aquele que
melhor se adequa ao cargo disponvel.
Modelo de classificao existem vrios candidatos para cada vaga
e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com
os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher e ele
pode ser aprovado ou rejeitado. Se aprovado admitido. Se rejeitado,
passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos
que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos.
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Observe a figura a seguir que ilustra os trs modelos de processo decisrio:
MODELO DE ALOCAO C V
C
MODELO DE SELEO C V
C
C V
MODELO DE CLASSIFICAO C V
C V

A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou
fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so bem
sucedidos, os candidatos ultrapassam para etapas posteriores da seleo.
Destacam-se, por exemplo, algumas etapas do processo de seleo como:
solicitao de emprego pelo candidato, entrevista inicial de triagem, realizao de
provas e testes de seleo, entrevistas, exame mdico, e, por fim, anlise e
deciso final do candidato adequado para ocupar o cargo.

A identificao das caractersticas pessoais do candidato uma questo de
sensibilidade e requer um razovel conhecimento da natureza humana e das
repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Antes de o cargo ser
preenchido, a situao se dificulta, pois requer uma viso antecipada da interao
entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto
relacionadas com 3 aspectos principais :
Execuo da tarefa em si - a tarefa a ser executada exige certas
caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou
aptido para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente
das coisas, aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros e
clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se
expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber
figuras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou
ritmos, etc.
Interdependncia com outras tarefas - a tarefa a ser executada
depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas
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caractersticas ou aptides humanas, como: ateno dispersa e
abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a
conflitos, etc.
Interdependncia com outras pessoas - a tarefa a ser executada
exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente
ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir
caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com outras
pessoas, facilidades em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras
pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas,
facilidade de comunicao e de expresso pessoas, etc.

As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa,
mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes.
A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a identificao das
caractersticas pessoais do candidato.

As informaes a respeito do cargo que se pretende preencher podem ser
obtidas atravs das seguintes maneiras:
Descrio e anlise do cargo:
o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e
extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante fatores de
especificaes) do cargo.
Aplicao da tcnica dos incidentes crticos:
Consiste na anotao sistemtica e criteriosa dos chefes diretos a
respeito dos fatos e comportamentos do cargo considerados, que
produzem melhor ou pior desempenho no trabalho.
Requisio de empregado:
Consiste na verificao dos dados na requisio do empregado,
preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as
caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir. Quando a
empresa no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de
requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o
chefe direto possa especificar seus requisitos e caractersticas.
Anlise do cargo no mercado:
Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa no tem
nenhuma definio a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a
alternativa de verificar em empresas similares cargos comparveis, seus
contedos, os requisitos e as caractersticas de seus ocupantes.
Hiptese de trabalho:
Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada, resta o
emprego da hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do
contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos
e caractersticas necessrias), como simulao inicial.
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Seguem alguns principais mtodos de seleo:
Entrevista na unidade de seleo
Informao de pessoas confiveis
Testes tcnico-profissionais
Testes psicolgicos
Dinmica de grupo
Entrevistas pelas chefias futuras
Informaes de empregos anteriores
Informaes cadastrais
Exame mdico

No mtodo de seleo por entrevista, dependendo da habilidade do
entrevistador, pode ter menor ou maior liberdade na conduo da entrevista.
Alguns tipos de entrevista so:
Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada, fechada
ou direta com roteiro inicialmente estabelecido. Por essa razo, perde
profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma
variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no,
agrada-desagrada), escolha mltipla etc. Apresenta a vantagem de
proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar
quanto aos assuntos que ir pesquisar com o candidato e nem com a sua
sequncia, pois a entrevista j esta preparada de antemo.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas - entrevista com
perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou
seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em
uma listagem de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes
do candidato.
Entrevista diretiva nessa entrevista no so especificadas as questes,
mas o tipo de resposta desejada. As perguntas ficam a critrio do
entrevistador e so aplicadas para conhecer certos conceitos pessoais dos
candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa
capt-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as
questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de
resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista de
resultados.
Entrevista no diretiva no especifica nem as questes e nem as
respostas requeridas, so entrevistas informais. Trata-se de uma entrevista
cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, que
caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos,
sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com o nvel e
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profundidade que a entrevista pode alcanar. Uma desvantagem que o
entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou
informaes e, por isso, criticada pelo fato de no se basear em um
roteiro previamente estabelecido.

Para finalizar o assunto seleo, destacam-se alguns erros comuns nas
entrevistas: julgamentos precipitados, nfase negativa do entrevistador,
desconhecimento do cargo por parte do entrevistador, presso da administrao
superior para contratar, influncia das impresses causadas pelos que j foram
entrevistados.

Lista de Questes Comentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO REA 1/ 2012) A respeito de
planejamento estratgico de RH, julgue os itens a seguir.
A contratao de pessoas uma estratgia defensiva bsica de RH quando se
buscam perfis mais competitivos em relao ao mercado.
Comentrios:
Muita ateno aos pequenos detalhes. O termo defensivo est relacionado ao
perfil conservador. Nesse caso, a organizao busca a manuteno da situao
existente e a contratao de pessoas no a opo mais indicado. No perfil
defensivo, mais apropriado promover treinamentos e desenvolver a mo de obra
j existente na instituio.
Gabarito: ERRADO

2. (CESPE/ ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO REA 1/ 2012) Os mtodos
mistos de recrutamento e seleo tendem a ser aplicados quando as
organizaes buscam estratgias analisadoras em que a inovao e a
manuteno de suas capacidades direcionam as aes de RH.
Comentrios:
Recrutamento misto aquele que busca as vantagens dos dois mtodos,
recrutamento interno e recrutamento externo. Dessa forma, a organizao busca
a inovao por meio do recrutamento externo e mantm as suas capacidades
promovendo o recrutamento interno.
Gabarito: CERTO

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3. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) No que se refere
gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de sua
misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas
mudanas so objetivos da gesto de pessoas.
Comentrios:
A questo est adequada uma vez que a gesto de pessoas visa incentivar o
desenvolvimento organizacional, alcanando os objetivos.
Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Com
relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da
gesto de pessoas, julgue os itens a seguir.
Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito
das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio
da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de
diretoria.
Comentrios:
O erro da alternativa foi vincular o rgo de ARH ao nvel decisrio (alta cpula)
da estrutura organizacional.
A administrao de recursos humanos uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou
lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear
e direta pela conduo de seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da
unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida
desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos seus
subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa
responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria
de rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir
pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do
staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao.
Gabarito: ERRADO

5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Os
profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os
empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos
pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
Comentrios:
Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os
empregados realizem corretamente as tarefas a fim de alcanar os objetivos
organizacionais e individuais. As organizaes so constitudas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses.
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Gabarito: ERRADO

6. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA GESTO DE PESSOAS/ 2013) No que diz
respeito gesto de pessoas e aos seus processos constituintes, julgue o item
a seguir.
O estabelecimento de uma poltica de alocao e movimentao de pessoas
pr-requisito para a seleo de pessoas, que deve ser realizada com base na
disponibilidade de cargos e funes na organizao.
Comentrios:
Nessa questo fundamental compreender que o processo de seleo ocorre para
o preenchimento do cargo disponvel. Quando h vaga, a organizao promove
seleo para definir quem ir ocup-la. Dessa forma, antes do preenchimento
necessrio definir a poltica de alocao das pessoas selecionadas.
Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ BASA/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) Acerca da gesto de
pessoas, julgue o item a seguir.
A seleo de pessoas ocorre em funo da determinao dos critrios e fatores
de previso para a escolha de candidatos aptos ao trabalho.
Comentrios:
A seleo de pessoas ocorre aps a comparao entre as caractersticas exigidas
pelo cargo e as caractersticas oferecidas pelo candidato. Assim, inicialmente a
empresa faz um levantamento das necessidades e quais caractersticas espera do
candidato.
Gabarito: CERTO

8. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Com relao aos
processos de provimento e aplicao de pessoas nas organizaes, julgue os
itens a seguir.
A seleo de pessoas procura solucionar dois problemas bsicos nas
organizaes: adequao do indivduo ao cargo e eficincia e eficcia do
indivduo no cargo.
Comentrios:
Perfeita definio! Seleo a atividade que busca, dentre os vrios candidatos
recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na
organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do
pessoal, bem como a eficcia da organizao.
Gabarito: CERTO

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9. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Tanto no
recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral,
apenas as necessidades momentneas das organizaes.
Comentrios:
O recrutamento externo no usado para suprir necessidades momentneas
porque o tipo de recrutamento mais custoso, oneroso e demorado. Dessa forma,
quando houver alguma necessidade temporria, a organizao adotar o
recrutamento interno como forma de suprir suas necessidades por ser um
processo simples.
Gabarito: ERRADO

10. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Com
relao a administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens que se
seguem.
Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente
um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situao, um possvel
problema para a realizao desse recrutamento a ocorrncia do princpio de
Peter.
Comentrios:
O Princpio de Peter observa que numa organizao hierrquica todos os
funcionrios sobem at atingir seu nvel de incompetncia. Os empregados sero
promovidos at que eles tenham alcanado uma posio que no consigam gerir
com competncia as suas funes. Ou seja, o sujeito sobe, tem sucesso e a
organizao o promove um degrau acima. Assim vai at o dia em que no
consegue ter um bom desempenho, ento o deixam em uma posio limite, ponto
em que geralmente para de escalar a hierarquia. O problema chegar cedo
demais nessa posio e desperdiar motivao, energia e talento que poderiam
levar a coisas melhores.
A alternativa est correta porque est relacionada a promoo na carreira
proposta pelo Princpio de Peter.
Gabarito: CERTO

11. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) O
psicodrama a tcnica de seleo de pessoal indicada para gestores que
busquem uma medida objetiva com resultados em percentis de
comportamento e aptides de uma pessoa em determinados trabalhos.
Comentrios:
O psicodrama uma tcnica realizada nas organizaes em que os candidatos
procedem dramatizao de um possvel acontecimento do futuro papel a
desempenhar na organizao. Esta tcnica possui a vantagem de, alm de
fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivduo, dar a
oportunidade a este de verificar a sua adequao ao cargo. O erro da questo foi
afirmar que uma medida objetiva. Na verdade, o psicodrama pode ser utilizado
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na seleo de pessoal indicada para gestores que busquem uma medida subjetiva
de avaliao.
Gabarito: ERRADO

selecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio de
perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva.
Comentrios:
Na entrevista diretiva no so especificadas as questes, mas o tipo de resposta
desejada. As perguntas ficam a critrio do entrevistador e so aplicadas para
conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa
liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente.
Gabarito: ERRADO

13. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2010) Julgue os itens que se
seguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias.
A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos,
caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas.
Comentrios:
Mais Uma questo sobre o assunto! Por isso importante resolver muitas
questes da banca examinadora.
Na entrevista diretiva no so especificadas as questes, mas o tipo de resposta
desejada. As perguntas ficam a critrio do entrevistador e so aplicadas para
conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa
liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente.
Gabarito: ERRADO

14. (CESPE/ AGU/ ADMINISTRADOR/ 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade
de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos
gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos
diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria
decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa,
pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no
gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer
as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os
prximos itens.
A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento do
princpio de Peter.
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Comentrios:
O Princpio de Peter diz que num sistema hierrquico, todo o funcionrio tende a
ser promovido at o seu nvel de incompetncia, ou seja, esse princpio uma
desvantagem do recrutamento interno. Assim, quando corre o recrutamento
externo, Maria adotou uma tcnica que minimiza o surgimento do princpio de
Peter.
Gabarito: CERTO

Questes OUTRAS BANCAS

15. (FMP/ TCE-RS/ AUDITOR PBLICO EXTERNO/ 2011) O conceito de gesto
estratgica se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os objetivos e
metas da organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais
adequadas para concretiz-los. Os principais mecanismos e instrumentos da
gesto estratgica de pessoas so, EXCETO:
a) Planejamento de recursos humanos.
b) Gesto de competncias.
c) Capacitao continuada com base em competncias.
d) Gesto social
e) Avaliao de desempenho e de competncias.
Comentrios:
Os principais mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas so:
planejamento de recursos humanos, gesto de competncias, capacitao
continuada com base em competncias e avaliao de desempenho e de
competncias.
A Gesto de competncias a responsvel por definir as competncias
necessrias organizao. A partir dessas competncias, o planejamento de
recursos humanos realiza o dimensionamento e a alocao dos perfis dos
funcionrios.
O planejamento da fora de trabalho um processo sistemtico de avaliao das
necessidades futuras de recursos humanos, com o objetivo de suprir a
organizao com um quadro de pessoal adequado em relao ao seu perfil, sua
composio e ao seu quantitativo.
J a Avaliao de desempenho e de competncias analisa o desempenho das
pessoas portadoras dos perfis profissionais definidos e verifica a efetividade,
oferecendo insumos para o desenvolvimento da Capacitao continuada dos
funcionrios.
A inteno da capacitao a formao de um quadro de pessoal com as
competncias necessrias para satisfazer s necessidades da organizao, de
modo a garantir seu bom desempenho e o alcance dos resultados e metas
estabelecidos no planejamento estratgico.
Gabarito: letra D
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16. (CEPERJ/ SEDUC RJ/ PROFESSOR ADMINISTRAO/ 2008) A rea
estratgica de RH pode se apresentar como conservadora ou como prospectiva.
Identifique, em cada ao listada abaixo, o tipo de estratgia, usando as letras
(C) para conservadora e (P) para prospectiva:

( ) Recrutamento interno
( ) Avaliao como desenvolvimento
( ) Treinamento em equipe
( ) Salrio varivel
( ) Demisses voluntrias

A sequncia correta :
a) C, P, P, P, C
b) C, P, P, P, P
c) P, P, C, P, C
d) C, P, P, C, P
e) P, C, C, C, P
Comentrios:
Para resolver essa questo necessrio conhecer as comparaes entre as
estratgias de RH com estratgias empresariais segundo o autor Idalberto
Chiavenato:
REA ESTRATGICA
DE RH
ESTRATGIA CONSERVADORA E
DEFENSIVA
ESTRATGIA PROSPECTIVA E
OFENSIVA
Fluxos de trabalho
Produo eficiente Inovao
nfase no controle Flexibilidade
Descries de cargos explcitas Classes amplas de cargos
Planejamento detalhado do cargo Planejamento vago do cargo

Admisso
Recrutamento interno Recrutamento externo
CRH decide sobre seleo Gerente decide sobre seleo
nfase nas qualidades tcnicas Adequao da pessoa cultura
Processo formal de admisso e de
socializao
Processo informal de admisso e de
socializao

Desligamentos de
funcionrios
Demisses voluntrias Dispensas
Congelamento de admisses Recrutamento quando necessrio
Apoio continuado aos demitidos Demitidos sem apoio
Poltica de preferncia readmisso Nenhum tratamento preferencial

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Avaliao do
desempenho
Padronizao da avaliao Avaliao customizada
Avaliao como meio de controle Avaliao como desenvolvimento
Foco estreito Avaliao multiproposital
Dependncia exclusiva do superior Mltiplas entradas para avaliao

Treinamento
Treinamento individual Treinamento em equipe
Treinamento no cargo Treinamento extenso
Treinamento especfico
Treinamento genrico para
flexibilidade
Comparar habilidades Construir habilidades

Recompensa
Salrio fixo Salrio varivel
Salrio baseado no cargo Salrio baseado no indivduo
Salrio baseado na antiguidade Salrio baseado no desempenho
Decises centralizadas sobre salrio Decises descentralizadas

Gabarito: letra A

17. (FCC/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) So
desvantagens do recrutamento interno, que ele:
a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no forem
aproveitados e ser mais custoso.
b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao e
facilitar o conservantismo.
c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e ser
mais custoso.
d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade nas
pesquisas de clima.
e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colega
que pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e ter
custo elevado.
Comentrios:
As desvantagens do recrutamento INTERNO so:
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas,
Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual,
Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao,
Ideal para empresas burocrticas e mecansticas,
Mantm e conserva a cultura organizacional existente,
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua,
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Gabarito: letra B

18. (CESGRANRIO/ BNDES/ PSICOLOGIA/ 2009) Dentre as vantagens do
recrutamento externo, destaca-se o fato de
a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.
b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital
intelectual da empresa
c) ser de menor custo operacional.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.
Comentrios:
Seguem as principais vantagens do recrutamento EXTERNO so:
Introduz sangue novo na organizao,
Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades,
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas,
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes,
Incentiva a interao da organizao com o mercado,
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Gabarito: letra B

19. (FGV/ DETRAN-RN/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA/ 2010) Como um dos
meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O
remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na
empresa. Esse remanejamento pode se dar:
A) Com a introduo de pessoal externo na empresa.
B) Com a transferncia e promoo de pessoal.
C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento.
D) Com a busca de candidato disponvel no mercado.
E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas
similares.
Comentrios:
Questo muito simples elaborada pela FGV. O recrutamento interno uma forma
de transferncia e promoo do funcionrio. Pode ocorrer uma promoo para o
funcionrio dentro da mesma carreira, transferncia de algum com o mesmo
estatuto vindo de outra rea no havendo promoo ou a pessoa pode ser
transferida e promovida simultaneamente.
Gabarito: letra B

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Referncias Bibliogrficas

BARALDI, P. Gerenciamento de Riscos Empresariais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2
edio, 2005.

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.
7. Edio. So Paulo: Manole, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
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CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos Paradigmas: como as mudanas esto mexendo com
as empresa. So Paulo. Editora Atlas, 1996.

DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

FISCHER, Andr Luiz. ADMINISTRAAO - As Pessoas na Organizao. 6 ed. Editora
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Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
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GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1994.

GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record, 1997.

GONALVES, Vicente e Carla CAMPOS. Gesto de Mudanas: o fator humano na
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HELLER, Robert. Como Tomar Decises Srie Sucesso Profissional: Seu Guia de
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LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.

LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princpios e Tendncias. 2 edio. Editora
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LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L Mudana organizacional: uma introduo. Rio de Janeiro:
FGV, 2003.

Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:
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MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
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MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
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NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.. Criao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
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PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria estratgica e operacional: conceitos, estrutura,
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Pesquisa site Serpro: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

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ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
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SAMOUEL, Arthur H. Money, Philip. Fundamentos de Mtodos de Pesquisa em
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SANTOS, Paulo Srgio Monteiro dos. Gesto de riscos empresariais: um guia prtico e
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SCHINDLER, Donald Cooper, Pamela. Mtodos de Pesquisa em Administrao. Editora
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SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao
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SHIMIZU, Tamio. Decises nas Organizaes. 2 . Editora Atlas, 2006.

WAGNER III, Jhon A. e HOLLENBECK, Jhon R. Comportamento Organizacional: criando
vantagem competitiva. Editora Saraiva, 2000.

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Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO REA 1/ 2012) A respeito de
planejamento estratgico de RH, julgue os itens a seguir.
A contratao de pessoas uma estratgia defensiva bsica de RH quando se
buscam perfis mais competitivos em relao ao mercado.

2. (CESPE/ ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO REA 1/ 2012) Os mtodos
mistos de recrutamento e seleo tendem a ser aplicados quando as
organizaes buscam estratgias analisadoras em que a inovao e a
manuteno de suas capacidades direcionam as aes de RH.

3. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) No que se refere
gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de sua
misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas
mudanas so objetivos da gesto de pessoas.

4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Com
relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da
gesto de pessoas, julgue os itens a seguir.
Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito
das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio
da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de
diretoria.

5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Os
profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os
empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos
pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.

6. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA GESTO DE PESSOAS/ 2013) No que diz
respeito gesto de pessoas e aos seus processos constituintes, julgue o item
a seguir.
O estabelecimento de uma poltica de alocao e movimentao de pessoas
pr-requisito para a seleo de pessoas, que deve ser realizada com base na
disponibilidade de cargos e funes na organizao.

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7. (CESPE/ BASA/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) Acerca da gesto de
pessoas, julgue o item a seguir.
A seleo de pessoas ocorre em funo da determinao dos critrios e fatores
de previso para a escolha de candidatos aptos ao trabalho.

8. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Com relao aos
processos de provimento e aplicao de pessoas nas organizaes, julgue os
itens a seguir.
A seleo de pessoas procura solucionar dois problemas bsicos nas
organizaes: adequao do indivduo ao cargo e eficincia e eficcia do
indivduo no cargo.

9. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Tanto no
recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral,
apenas as necessidades momentneas das organizaes.

10. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Com
relao a administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens que se
seguem.
Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente
um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situao, um possvel
problema para a realizao desse recrutamento a ocorrncia do princpio de
Peter.

psicodrama a tcnica de seleo de pessoal indicada para gestores que
busquem uma medida objetiva com resultados em percentis de
comportamento e aptides de uma pessoa em determinados trabalhos.

selecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio de
perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva.

13. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2010) Julgue os itens que se
seguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias.
A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos,
caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas.

14. (CESPE/ AGU/ ADMINISTRADOR/ 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade
de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos
gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos
diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria
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decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa,
pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no
gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer
as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os
prximos itens.
A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento do
princpio de Peter.

Questes OUTRAS BANCAS

15. (FMP/ TCE-RS/ AUDITOR PBLICO EXTERNO/ 2011) O conceito de gesto
estratgica se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os objetivos e
metas da organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais
adequadas para concretiz-los. Os principais mecanismos e instrumentos da
gesto estratgica de pessoas so, EXCETO:
a) Planejamento de recursos humanos.
b) Gesto de competncias.
c) Capacitao continuada com base em competncias.
d) Gesto social
e) Avaliao de desempenho e de competncias.

16. (CEPERJ/ SEDUC RJ/ PROFESSOR ADMINISTRAO/ 2008) A rea
estratgica de RH pode se apresentar como conservadora ou como prospectiva.
Identifique, em cada ao listada abaixo, o tipo de estratgia, usando as letras
(C) para conservadora e (P) para prospectiva:

( ) Recrutamento interno
( ) Avaliao como desenvolvimento
( ) Treinamento em equipe
( ) Salrio varivel
( ) Demisses voluntrias

A sequncia correta :
a) C, P, P, P, C
b) C, P, P, P, P
c) P, P, C, P, C
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a
d) C, P, P, C, P
e) P, C, C, C, P

17. (FCC/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) So
desvantagens do recrutamento interno, que ele:
a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no forem
aproveitados e ser mais custoso.
b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao e
facilitar o conservantismo.
c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e ser
mais custoso.
d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade nas
pesquisas de clima.
e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colega
que pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e ter
custo elevado.

18. (CESGRANRIO/ BNDES/ PSICOLOGIA/ 2009) Dentre as vantagens do
recrutamento externo, destaca-se o fato de
a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.
b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital
intelectual da empresa
c) ser de menor custo operacional.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.

19. (FGV/ DETRAN-RN/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA/ 2010) Como um dos
meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O
remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na
empresa. Esse remanejamento pode se dar:
A) Com a introduo de pessoal externo na empresa.
B) Com a transferncia e promoo de pessoal.
C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento.
D) Com a busca de candidato disponvel no mercado.
E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas
similares.

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GABARITO
1. ERRADO
2. CERTO
3. CERTO
4. ERRADO
5. ERRADO
6. CERTO
7. CERTO
8. CERTO
9. ERRADO
10. CERTO
11. ERRADO
12. ERRADO
13. ERRADO
14. CERTO
15. LETRA D
16. LETRA A
17. LETRA B
18. LETRA B
19. LETRA B

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