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Captulo 6 - Banco de identificao de talentos, avaliao e gesto do

desempenho

Introduo
Para conhecer bem os colaboradores, preciso utilizar um instrumento
cada vez mais em voga e obviamente ligado aos preceitos da gesto por
competncias: o banco de identificao de talentos, assunto que abordaremos
neste captulo.
Para o adequado entendimento desse contedo, importante que voc
retome alguns aspectos da disciplina Gesto de Pessoas, principalmente os
temas relacionados ao recrutamento e seleo de pessoas. Esse
conhecimento importante para que voc saiba relacionar as necessidades da
empresa com os talentos que esto disposio no mercado. Alm disso, os
processos de avaliao de desempenho que voc j estudou serviro de base
a esse novo contedo, abordado agora com maior complexidade.
Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de
compreender a estrutura do banco de identificao de talentos e a sua
importncia para a gesto pelo modelo de competncias e conhecer
estratgias de avaliao do desempenho e os critrios de elaborao dos
instrumentos avaliativos.

6.1 O que o BIT?
A altssima competitividade observada nos mercados atuais demanda s
organizaes que desejam sucesso a maximizao de sua capacidade
produtiva (lato sensu) e a busca de resultados. Isso se dar por meio da eficaz
gesto e do desempenho das equipes.
Assim fundamental conhecermos a nossa fora de trabalho,
identificarmos, na medida do possvel, no que realmente so bons (excelentes
melhor) e no que deixam a desejar (sempre deixamos em algo). Reside a o
papel do BIT (podemos chamar assim).
O BIT est intimamente ligado busca pela identificao do Fator Quin
Quociente de Inteligncias Mltiplas, ou seja, relao ntima das
inteligncias com a formao das competncias de um determinado indivduo.
Vejamos as suas vantagens.
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6.2 Vantagens do BIT
O que mais importante para o cliente em uma empresa: produto ou
servio? Quem faz a diferena para que tenhamos realmente servios
excelentes? So as pessoas que imprimem as marcas, que diferenciam
servios pretensamente iguais. Nos produtos, existe muita similaridade, muita
homogeneidade (at sem graa).
Segundo Gramigna (2002), o BIT permite empresa desenhar um raio-X
do seu potencial humano, que servia de base para diversas decises
gerenciais, entre elas:
uso de critrios objetivos e justos na escolha de profissionais para
participao em processos sucessrios;
elaborao de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com
base nas competncias em dficit;
aproveitamento de potenciais em evidncia na formao de equipes
multidisciplinares e complementares. As competncias reunidas
ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e
esforo;
a prtica do rodzio (job rotation) como estratgia de aquisio de novas
competncias;
assertividade na realocao de pessoal;
indicadores de desempenho mensurveis na elaborao de perfis que
permitam o investimento em contratao de novos profissionais.
Ainda segundo Gramigna (2002), alm de servir de orientao nas
decises, o banco de talentos necessrio para:
detectar os talentos humanos existentes para preenchimento das vagas
internas;
criar horizontes profissionais compatveis com a capacidade de
desenvolvimento das pessoas, promovendo maior qualidade e
produtividade;
adotar medidas que favoream a motivao;
remanejar colaboradores que no se encontram ajustados com o cargo
ou a funo de um setor para outro, privilegiando a alocao em setores,
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funes e projetos em que suas competncias possam ser efetivamente
aplicadas;
ajustar o colaborador de acordo com sua predisposio natural para o
desempenho das misses para as quais revela vocao;
acomodar as pessoas nas unidades, segundo a relao
necessidade/competncias;
ampliar o espao de autonomia das pessoas, suas responsabilidades e
a participao delas no processo decisrio organizacional.
O BIT favorece uma gesto mais dinmica e participativa na empresa, e
isso, por si s, j se configura como uma grande vantagem. Outras vantagens
do banco de talentos, segundo Gramigna (2002), so:
instrumentalizao da empresa para identificao, absoro e
aproveitamento mximo das potencialidades dos colaboradores. Para
tal, necessrio manter uma base de dados informatizada que permita
consultas rpidas e objetivas;
aperfeioamento do colaborador na funo, com consequente aumento
da produtividade;
prospeco dos colaboradores na carreira e nas prximas opes
profissionais;
elevao do moral e da satisfao de pessoas e de grupos, adequando-
se novas funes e novas misses aos potenciais dos seres humanos;
ampliao do domnio das competncias;
maior rendimento e produtividade;
maior integrao das funes;
melhoria do potencial humano.
Como vimos, a implementao do BIT gera muitas vantagens s
organizaes. preciso, portanto, que sejam identificados os potenciais dos
indivduos para a formao do banco de talentos. Vejamos como isso se d.

6.3 Estratgias para a formao do BIT
Como em qualquer rea da administrao, no existe uma estratgia
nica para identificar o potencial dos colaboradores em uma organizao. De
acordo com cada estratgia, tambm podero ser utilizadas diversas
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ferramentas. Para escolh-las, o gestor leva em considerao alguns fatores,
como o nmero de colaboradores e necessidades da organizao, a urgncia,
a disponibilidade de dinheiro, a capacidade tcnica da equipe/perfis etc.
O quadro, a seguir, demonstra de forma simplificada as principais
estratgias utilizadas pelas empresas brasileiras.
Quadro - Estratgias de formao do BIT





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Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 47)

Como vimos, todas as estratgias tm prs e contras, vantagens e
desvantagens, por isso, de acordo com as especificidades de cada
organizao, que a estratgia dever ser indicada.
Em linhas gerais, a metodologia mais indicada aquela que reunir o
maior nmero de instrumentos e estratgias (podem-se usar todas), o que,
claro, demanda uma anlise ampliada da organizao no que diz respeito a
tempo e recursos de qualquer natureza.
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Agora hora de colocar a mo na massa. Depois de todos os processos
listados, cabe ao administrador se posicionar de forma a garantir o retorno
esperado implementao do BIT.

6.4 Administrando o BIT
Para implementar o BIT, necessrio que haja acompanhamento
constante (controle) para que a utilizao dos resultados obtidos seja
efetivamente utilizada no processo decisrio da organizao de forma exitosa.
Segundo Gramigna (2002), necessrio destacar algumas aes:
distino aos colaboradores considerados talentos em potencial,
alocando-os em projetos significativos e desafiadores. Isso gera
motivao e busca por novas competncias;
oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se
posicionarem dentro da mdia esperada, de forma que ampliem seu
domnio de competncias;
acompanhamento e aconselhamento aos que apresentarem
performances abaixo do esperado. Deve haver pesquisa sistematizada
para a identificao de suas causas.
Os dados obtidos nessa fase do processo no podem configurar-se
como a nica referncia dos gestores, que devem manter a observao das
prticas cotidianas, alm de ouvir as partes que acompanham o colaborador e
solicitar autoavaliaes. Essa deve ser a retroalimentao do sistema, para que
seja mais confivel.
Avaliar determinar o valor de algo. No caso da avaliao das
competncias de nossos colaboradores, trata-se de uma bifurcao no
caminho: mantenho as coisas como esto ou busco transform-las? A
aceitao de crticas um grande obstculo quando nos referimos avaliao
e, portanto, devemos preparar as equipes para que entendam a importncia da
avaliao para a performance individual e da organizao.
Reflita
Como a sua empresa faz para organizar os currculos que recebe?
Parece bobagem falar sobre esse assunto, mas infelizmente, na maioria das
empresas, eles no so vistos como uma fonte de informao importante
qualificao das equipes e dos talentos humanos. Outra questo importante
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que os gestores de recursos humanos, em geral, buscam identificar potenciais
talentos apenas quando a empresa precisa de novos colaboradores, quando na
verdade deveria, a todo momento, observar no mercado profissionais que
pudessem ajudar a organizao a se tornar cada vez mais competitiva.
No prximo tpico, abordaremos os mtodos de avaliao de
desempenho que podem ser utilizados nos processos de gesto pelo modelo
de competncias.

6.5 A avaliao tradicional
Certamente voc no considera fcil participar de um processo
avaliativo. No pense que difcil apenas para quem est sendo avaliado, pois
tambm existe muita complexidade na funo de avaliador, inclusive pela
subjetividade dos critrios utilizados para a mensurao do desempenho. As
avaliaes, como o mundo, foram mudando com o decorrer do tempo, no so
mais tarefa exclusiva dos chefes.
Nos processos de avaliao tradicionais, era muitssimo comum um
clima de total desconfiana e insegurana - ambas as situaes indesejadas.
Alm disso, a prtica comum era realizar a ao anualmente e, o pior de tudo,
com data marcada. Outro fator que contribua negativamente ao processo era
no saber o resultado da avaliao.
Segundo Gramigna (2002), alm da forma autoritria como a avaliao
era conduzida, a parcialidade por vezes acontecia. Por deter todo o poder
sobre a vida funcional do empregado, as chefias, nem sempre bem preparadas
para avaliar, incorriam em injustias.
A avaliao atualmente tem uma perspectiva muito mais aberta e
descentralizada, o que a insere em uma lgica de desenvolvimento e
ampliao do domnio de competncias.
A seguir, conheceremos um modelo abrangente que permite ampla
participao das pessoas.

6.6 A avaliao 360
Como dissemos anteriormente, o processo de avaliao de desempenho
tomou novos contornos com o passar do tempo, incorporando elementos que
permitem maior participao dos colaboradores e de outros atores envolvidos
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nos processos organizacionais. Surge a a perspectiva da avaliao em redes,
tambm conhecida como avaliao 360. Segundo Gramigna (2002, p. 90), a
sistemtica desse mtodo de avaliao prev o recebimento de diversos
feedbacks daqueles que fazem parte da cadeia produtiva interna e externa -
clientes e fornecedores. De posse do resultado, o avaliado parte para a
correo e o reajuste em sua performance, de forma que atenda s
expectativas da organizao.
Saiba mais
Para saber mais sobre a avaliao 360, acesse o texto disponvel no
stio <http://bit.ly/diBZR4>. Nele, Magui Lins de Castro aborda, de maneira
bastante simples e objetiva, os aspectos que envolvem a utilizao de tais
processos em modelos de gesto fundamentados nas competncias humanas.
Boa leitura!
Conforme Gramigna (2002), a avaliao em rede (360) tem os
seguintes princpios bsicos:
informao: o colaborador deve ter as informaes detalhadas sobre o
processo, seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem
avaliados, as competncias desejveis e a sistemtica da formao de
redes;
confidencialidade: a confidencialidade fundamental para a
credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o
gestor imediato tm acesso aos resultados da avaliao. Em outros
casos, a rea de gesto de pessoas (RH) tambm includa no
processo e atua como facilitadora das aes de desenvolvimento;
clareza: os instrumentos de avaliao devem descrever minuciosamente
cada competncia ou indicador de desempenho desejado, bem como os
diversos graus de desempenho;
validade: uma forma de validar os dados da avaliao em rede
estabelecer um nmero de avaliadores que represente a cadeia cliente-
fornecedor (interno ou externo) e um percentual mnimo de retorno de
formulrios de avaliao - 80% so um bom percentual;
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rapidez de resposta: os instrumentos devem ser claros, objetivos,
precisam descrever comportamentos em vrios nveis (do excelente ao
insatisfatrio) e ser de fcil preenchimento;
confiabilidade de dados: o uso de critrios estatsticos para estudar e
eliminar as avaliaes que fugirem dos padres regulares garante a
confiabilidade do resultado;
democracia: na primeira fase do processo, as redes so formadas pelos
colaboradores de uma mesma rea; a seguir, pelos colaboradores
situados em todas as reas da empresa, em qualquer nvel ou funo;
em um terceiro momento, clientes e fornecedores externos participam da
rede;
credibilidade: para que haja credibilidade no sistema, deve-se
estabelecer um percentual mnimo de nvel de satisfao do cliente.
Vejamos a seguir as vantagens da avaliao 360.

6.6.1 Vantagens da avaliao 360
O modelo de avaliao 360 amplo, democrtico e eficaz, traz consigo
algumas vantagens, tanto para o avaliado quanto para a empresa. Vejamos
quais so, segundo Gramigna (2002, p. 92), essas vantagens.
a) Para o avaliado
As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de
reflexo e conscientizao de suas dificuldades.
Por se tratar de um processo participativo e democrtico, o resultado
visto pelo avaliado como objetivo e orientador, j que demonstra sua
imagem diante de um grupo de pessoas e no s perante seu chefe.
Se bem desenhada, a avaliao em rede resulta em um mapa pessoal
de orientao, em que o avaliado poder traar seu plano de
desenvolvimento de competncias e definir metas e objetivos.
A abrangncia da avaliao em rede possibilita ao avaliado descobrir
potenciais que no percebia em si mesmo, ampliar seu domnio de
competncias, bem como perceber suas falhas e agir de modo a
minimiz-las.
b) Para a empresa
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A avaliao em rede contribui de forma extraordinria na reteno de
talentos, j que abre as possibilidades de crescimento e
desenvolvimento de pessoal e alia o discurso da valorizao prtica
regular.
O processo auxilia na formao de uma cultura de aprendizado
permanente, j que dinmico, constante e cclico.
Os resultados revertem-se em maximizao da motivao, da gerao
de clima estimulante de trabalho e do aumento da produtividade.
Ao observarmos as vantagens geradas para todos os envolvidos, temos
a perspectiva de efetivamente implantar a avaliao baseada no modelo de
competncias. Esse o assunto do prximo tpico.

6.6.2 Implantao da avaliao 360
Relacionamos a seguir alguns passos, indicados por Gramigna (2002),
que podem ajudar na implementao da avaliao 360.
Antes de implementar o processo, a empresa oferece oportunidades de
desenvolvimento aos colaboradores. Sugere-se um espao de, pelo
menos, seis meses entre a formao do banco de talentos, que tambm
um processo avaliativo, e a avaliao em rede. Nesse espao,
acontecem a capacitao e as aes de desenvolvimento,
aconselhamento e acompanhamento.
Na elaborao dos instrumentos de avaliao, constam as competncias
definidas no perfil e os outros indicadores de desempenho, que s so
passveis de mensurao no cotidiano empresarial. Atendimento a
prazos, tica no trabalho, comprometimento com resultados, por
exemplo, so indicadores de difcil avaliao na fase do banco de
talentos e dependem da observao direta na funo e na convivncia
diria.
A sensibilizao de toda a empresa para essa nova fase condio
essencial para a aceitao e o envolvimento de todos no projeto. As
estratgias variam de palestras a reunies de trabalho.
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A realizao de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da ferramenta
e no enriquecimento de seu contedo. recomendvel institucionalizar
o processo somente aps a realizao de algumas redes de testes.
A entrevista de retorno fator de credibilidade e estmulo motivao
dos colaboradores. Preparar e garantir um nmero de profissionais para
conduzir essa fase papel da rea de recursos humanos (gesto de
pessoas).
Uma base de dados informatizada permite o acompanhamento e o
controle do processo durante a implantao e aps as entrevistas de
retorno.
Aps a sistematizao e a institucionalizao do projeto, as redes
funcionam naturalmente, com apoio e gerenciamento da rea de RH.
Os passos anteriormente listados servem como importante referencial
para a implantao da avaliao por meio do modelo de gesto por
competncias.
Hoje em dia muito comum ouvirmos falar em redes, quer seja pela
estruturao das empresas, ou at mesmo pelo uso cada vez maior de
computadores em rede, por meio da internet. Vejamos como isso se aplica
gesto por competncias.

6.6.3 Formao de redes
Na formao de redes, a organizao deve levar em conta alguns
aspectos destacados por Gramigna (2002). Vejamos quais so esses aspectos.
As redes so definidas em funo da relao que o avaliador tem com o
avaliado: cliente, fornecedor, par.
As redes podem ser formadas por, no mnimo, cinco pessoas e, no
mximo, dez.
A chefia direta participa de todas as redes.
Os avaliadores de outras reas da empresa so definidos levando-se
em considerao a relao de trabalho que tm com o avaliado - cliente
ou fornecedor de servios.
O mesmo critrio usado para a escolha dos clientes e dos
fornecedores externos.
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Os pares so escolhidos aleatoriamente.
As redes podem ser formadas sempre que um projeto significativo para
o negcio for concludo.
A formao de redes deve ser decidida pela rea interessada e pelos
profissionais.
Recursos humanos do suporte tcnico e assessoram no que for
preciso.
Em nenhuma hiptese as redes devem ser centralizadas na rea de
recursos humanos (gesto de pessoas).
Como vimos, necessria a formao de uma estrutura que suporte a
implantao da avaliao, e, nesse aspecto, a rea de recursos humanos cuida
do encaminhamento dos fluxos e das atividades de trabalho.
Vejamos, a seguir, como so elaborados os instrumentos utilizados para
a avaliao em rede. um importante passo para o sucesso de sua
implementao.

6.6.4 Elaborao dos instrumentos
Para Gramigna (2002), os instrumentos de avaliao em rede (360)
levam em considerao alguns fatores importantes, como:
o desempenho desejado, a partir dos perfis de competncias j
definidos;
o desempenho real de cada colaborador;
as descries de cada item, apontando-se o desempenho em cada
posio da curva normal: abaixo da mdia inferior, na mdia inferior, na
mdia pura, na mdia superior e acima da mdia;
as descries poderem variar de quantidade, devendo ter, no mnimo,
cinco descries;
o avaliador posiciona cada pessoa de acordo com os graus de
desempenho adotados em cada competncia.
imprescindvel entendermos que, sem instrumentos eficazes de
avaliao, a mensurao dos resultados e a posterior tomada de deciso ficam
comprometidas.
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Nas avaliaes em rede, os indicadores so definidos e aplicados a
todos os colaboradores, mas o peso que cada competncia tem na anlise
diferenciado de acordo com a importncia da competncia para a funo.
Podemos usar como exemplo o perfil de liderana. Quando aplicado a um
gerente, certamente tem peso maior do que quando aplicado a um funcionrio
de nvel hierrquico inferior.
Vejamos uma srie de exemplos citados por Gramigna (2002), que
utiliza a capacidade de apresentar resultados sob presso como indicador.
Quando sob presso, demonstra ansiedade excessiva. O descontrole
emocional interfere de forma negativa no desempenho e nos resultados.
Ora apresenta controle emocional, ora descontrole, quando sob presso.
A instabilidade interfere no desempenho e no resultado de forma
negativa.
Em grande parte das responsabilidades, mantm o controle emocional,
quando sob presso. Nas vezes em que demonstra ansiedade, o
desempenho e os resultados so prejudicados.
Consegue manter a tranquilidade sob presso, toma iniciativas, enfrenta
desafios e gera bons resultados.
timo desempenho quando sob presso, obtendo resultados pela
implementao de solues aos problemas identificados.
Destaca-se pela facilidade como obtm resultados sob presso.
Soluciona alternativas de forma perspicaz diante dos problemas,
mantm a tranquilidade e garante os resultados.
Voc, respeitando as particularidades de sua organizao, deve pensar
em proposies que permitam a observao adequada da gesto por meio do
modelo de competncias.

6.6.5 Apresentao dos resultados
O resultado de uma rede de avaliao do desempenho deve trazer
diversas informaes que podem ajudar no processo decisrio de uma
organizao. Seu objetivo fundamental garantir aumento da performance das
equipes.
Para tanto, deve disponibilizar:
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grficos comparativos de performances
lista de colaboradores abaixo do esperado
lista de colaboradores com desempenho desejado
lista de colaboradores com desenho acima do esperado
relatrios individuais de desempenho
outros relatrios
a partir dos resultados obtidos que as decises referentes melhoria
da produtividade da organizao sero tomadas. Quanto maior a qualidade dos
dados obtidos, maiores as chances de decises acertadas e exitosas.
No prximo captulo, estudaremos como se estruturam os modelos de
gesto do capital intelectual e como ocorrem processos de mensurao de
seus valores. Voc ver que existem diversos mecanismos e formas de
trabalhar de modo bastante eficaz a estrutura do modelo.

Referncia
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos.
So Paulo: Makron Books, 2002.