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De los proyectos a la estructura matricial. Un estudio de caso de las implicancias de las reformas organizacionales en
las relaciones de poder.

Sergio Raul Ilari[1]

Introduccin

Suele decirse que, ante un contexto de alto nivel de turbulencia, las organizaciones que perduran con modelos rgidos de estructuracin deben
reestructurarse para lograr mayor grado de flexibilidad, es decir, de capacidad para reorientar con rapidez sus actividades y utilizar los recursos de
manera articulada. Pero, hasta qu punto los cambios estructurales responden a esta lgica de carcter tcnico - racional? Cmo intervienen las
relaciones de poder existentes? Cmo inciden las resistencias y bloqueos en el diseo y la implementacin de las propuestas de cambio?

En este artculo se presenta, de manera sinttica, el desarrollo histrico de las transformaciones estructurales que se produjeron en la Direccin de
Vivienda del municipio de Zrate, Provincia de Buenos Aires, la cual se ha analizado atendiendo tanto a los aspectos tcnico - organizacionales como a
los de carcter poltico. El texto est organizado a partir de las etapas cronolgicas por las que atraves esta Direccin, desde su creacin a fines de los
80, hasta su desestructuracin, luego de ocho aos de gestin. En el apartado final se presentan algunas reflexiones que se desprenden del caso, sobre
la relacin existente entre las variables poder y estructura.[2]

1. El modelo de departamentacin por proyectos

La Direccin de Vivienda se cre a fines de los 80, al igual que en otros municipios bonaerenses, especialmente condicionada por la descentralizacin
que se estaba generando desde las instancias de gobierno nacional y provincial.
Su inicio se materializ con la aprobacin de dos grandes proyectos de cerca de 300 familias cada uno. Ante esta situacin se aument
considerablemente la planta de personal de la direccin y se transform su estructura.

A nivel estructural, en sus primeros aos, la Direccin estaba conformada por un Director, un Coordinador General (nica unidad directamente
subordinada a la Direccin), una serie cambiante de Grupos de Trabajo Interdisciplinario (GTI), que constituan las Unidades de Gestin de cada uno de
los Proyectos que se ejecutan y un Consejo Asesor (formado por los Coordinadores de todos los G.T.I.).


Los programas a cargo de cada G.T.I. en esta etapa eran: Viviendas evolutivas; Relocalizacin de barrios; Consolidacin de barrios; Mejoramiento de
viviendas; Lotes con servicios; Viviendas rurales.

En el caso del Programa de Relocalizacin de Barrios (el mayor implementado por este organismo), el G.T.I. inicialmente estaba conformado por un
coordinador (responsable tcnico del proyecto), dos arquitectos, un dibujante, dos trabajadores sociales, un promotor de empleo y un asistente
administrativo. Al momento de la ejecucin de la construccin, se incorpor el cargo de Director y el de Conductor de Obra, pero con el avance de la
construccin, el equipo se redujo.[3]

De acuerdo con el tipo de departamentalizacin por proyectos que predominaba en este organismo, terminada una de las grandes obras de
construccin, el G.T.I. que la gestionaba deba dejar de existir. Es de destacar que la estructuracin por proyectos es uno de los tipos de
departamentalizacin de alto nivel de flexibilidad, lo que posibilita la realizacin de cambios rpidos sin necesidad de perjudicar el funcionamiento de
toda la organizacin. En este caso, la creacin o separacin de un G.T.I. no incida directamente en el funcionamiento del resto de los GTI existentes.

Existan adems, mecanismos de decisin descentralizados, tal como la administracin compartida de los fondos de cada programa entre la Direccin y
la organizacin de base. En base a este criterio aparecieron los Comit de Compras y Contrataciones integrados en partes iguales por miembros del
G.T.I. y de la organizacin de base. Tambin se prevea que puedan participar en estos comits, todos los delegados de grupo de trabajo de cada
proyecto, como cualquier otro interesado en el tema, aunque el voto quedaba slo para el representante de la Asociacin y el del G.T.I.

Una de las deficiencias detectadas en esta etapa fue que, aunque se observaba un trabajo importante en la coordinacin general, exista un bajo grado
de intercambio de informacin y de recursos humanos, entre las distintas instancias de la organizacin. Esto llevaba a que ms que una unidad de
gestin, esta Direccin pareca un conjunto de programas, administrados con relativa autonoma[4]. Concretamente al ser asignado cada uno de los
empleados a un autnomo G.T.I . se produca cierto derroche de recursos, dado el bajo nivel de intercambiabilidad del personal existente entre los
G.T.I. Podra ocurrir que en determinado momento un G.T.I. se encuentre sobrecargado de trabajo y sin personal suficiente, mientras que en otro, por
no haber recibido las partidas del gobierno provincial, el personal se encuentra totalmente ocioso. Por otra parte se observaba, en aquel momento, que
el organismo haba asumido asuntos correspondientes a otras agencias municipales (vg. Asistencia Social). Esto sobrecargaba las tareas de la Direccin,
lo que provocaba una saturacin y un inadecuado aprovechamiento de los recursos debido a la superposicin de responsabilidades.[5]

Sin embargo exista un alto nivel de concertacin en lo que hace a la relacin directa con el Ejecutivo local, con organizaciones sociales, con el gobierno
provincial y con otros municipios. En relacin a estos ltimos, es de destacar que la Unidad coorganiz varios encuentros regionales entre especialistas
y funcionarios del sector de vivienda de municipios argentinos.

2. La transicin hacia un nuevo modelo estructural

A cuatro aos de su creacin, sus autoridades decidieron reformar la estructura formal de la Unidad de Gestin y para materializar dicha transformacin
se realizaron talleres internos de diagnstico y formulacin de propuestas en donde participaron la totalidad de sus miembros, con el asesoramiento de
una O.N.G. En este momento, los directivos de la organizacin consideraban que se iniciaba una nueva etapa en la gestin, donde se proyectaba
constituir "un organismo autrquico descentralizado de vivienda y desarrollo comunitario"[6].

2
Es de destacar que la propuesta de generar un organismo con alto nivel de autonoma (materializada generalmente en la figura del "instituto") para la
gestin de la poltica de "tierras y vivienda", fu considerada en varias oportunidades en los encuentros que el gobierno provincial organiz, junto a los
directivos de reas de vivienda de los gobiernos municipales.

En este caso, el proyecto original planteaba una modificacin de la estructura formal de la organizacin. De un tipo de departamentalizacin por
proyectos se consider conveniente pasar a constituir una estructura matricial. Esta modalidad de estructuracin tambin es de carcter flexible, pero al
reducir el grado de autonoma de las unidades descentralizadas (en este caso los G.T.I.), aumenta an ms, el nivel de flexibilidad estructural. Es
caracterstica de este tipo de departamentalizacin el que conviven por un lado unidades organizadas por proyectos (lo que implica flexibilidad al crear
o eliminar cuantas unidades sean necesarias), pero por otro lado unidades permanentes o rgidas.[7]

El organigrama proyectado de la nueva Direccin de Vivienda era el siguiente:

Programas:
1. Viviendas evolutivas
2. Relocalizacin de barrios
3. Consolidacin de barrios
4. Mejoramiento de viviendas
5. Lotes con servicios
6. Viviendas rurales

Con este nuevo modelo de estructura, cada programa dejaba de tener asignado personal propio, con lo cual, por ejemplo, un asistente social poda
trabajar en distintos programas a la vez. El personal pasaba a depender del rea que le corresponde (salvo los directivos de cada proyecto) y cada una
de estas reas pasaba a ser dirigida por un coordinador. Es de destacar que este nuevo modelo organizacional tenda a superar algunas de las
limitaciones sealadas en la etapa anterior, tal como que los proyectos (G.T.I.) funcionaban con demasiada autonoma (sin intercambiar sus recursos,
aunque sean ociosos en algn momento).


3 La proyeccin hacia una nueva Secretara

El modelo de matrz de la Direccin no lleg a implementarse. En las elecciones de 1991 vuelve a ganar el partido gobernante, por lo que se consigue la
reeleccin del Intendente. Entre las principales referencias que se plantearon como base de la campaa fueron los resultados alcanzados con la poltica
de vivienda. El xito logrado en estas elecciones de 1991, y el papel central que asumi la poltica de vivienda, fu la base en la que se asent una
nueva propuesta de proyectar el espacio de poder controlado por los directivos de esta Unidad de Gestin, a otras reas del gobierno local.
Esto implicaba, en otros trminos, que el Director de la Unidad pase a estar a cargo de una Secretara y que est a su cargo tanto la Direccin de
Vivienda como tambin otras unidades de gobierno.

Ante esta posibilidad, en poco tiempo se transform el proyecto anterior, limitado a una Direccin, en uno referido a una nueva Secretara. En ste
nuevo proyecto, las reas continuaban existiendo tal como estaban formuladas, pero ya no existiran programas cambiantes (a nivel vertical), sino
direcciones. Los funcionarios de Vivienda demandan la inclusin bajo esta nueva Secretara, de las Direcciones de Cultura, Turismo, Promocin
Econmica y de Medio Ambiente, organismos que ya existan en aquel momento, aunque bajo dependencia de otras Secretaras.

El organigrama proyectado de la nueva Secretara era el siguiente:

A) (REALIZAR EL ORGANIGRAMA DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL)


















3
Esta propuesta no cont con una buena recepcin de la mayor parte de los funcionarios del gobierno local, dado que la propuesta consolidaba el nivel
de acumulacin de espacios de poder de los directivos de Vivienda en el gobierno local.
Tal como es habitual en las organizaciones (pblicas o privadas), al predominar en aquel momento una concepcin "suma cero" del poder, donde
ampliar los espacios de poder controlados por un actor implica necesariamente que otro deba reducirlos, con estrategias pasivas se obstaculiz el
avance que intentaba realizar uno de los actores intervinientes.

Al no existir apoyos polticos suficientes como para aprobarse totalmente la conformacin de la Secretara, en marzo de 1992 se le ofrece a los
funcionarios de Vivienda reducir el alcance de la propuesta de la Secretara y crear una Subsecretara dependiente de la Secretara de Bienestar Social.
En la propuesta no se incluia tampoco la estructura de matriz, dado que no haba lugar para la creacin de reas. Cmo incidi esta cuestin dentro de
la propia unidad de vivienda? Sin descartar otros posibles factores intervinientes, la decisin de aceptar o no esta propuesta fue uno de los elementos
bsicos que desencadenaron un conflicto importante entre los funcionarios de la unidad de vivienda, conflicto que condicion el futuro funcionamiento
de la unidad hasta su desaparicin.

Dos alternativas principales aparecan al momento de la toma de decisiones:

a) aceptar la propuesta (rediseada) de la Subsecretara, sabiendo el escaso margen de accin con que contaran.
b) continuar el trabajo desde la Direccin de Vivienda y seguir promoviendo la propuesta inicial de la Secretara, con el
modelo de matrz.

Finalmente el Director acepta la primer alternativa, aunque con la oposicin de varios de los directivos de segunda lnea de la Direccin, quienes
planteaban que la propuesta de la Subsecretara no llegaba a respetar los lineamientos bsicos del proyecto co-elaborado de la matriz. En trminos de
poder, cabe aclarar que la primer alternativa no representaba para los funcionarios de segunda lnea una mejora formal de sus cargos, dado que los
nuevos a ocupar slo tendran validez informal dentro de la Subsecretara, ya que no haban sido aprobados legalmente (vg. el cargo de Coordinador
General de la Subsecretara o los Cordinadores de Areas). Producto de esta falta de acuerdo entre los miembros de la Unidad fue la fractura de lo que
haba sido el equipo de trabajo de la Direccin de Vivienda, grupo humano que alcanz un nivel importante de homogeneidad y productividad en las
etapas anteriores.

4. La Direccin de Vivienda en el marco de la nueva Subsecretara

A partir de estas transformaciones estructurales, la Direccin de Vivienda pas a depender formalmente de la nueva "Subsecretara de Promocin
Econmica, Hbitat y Desarrollo Comunitario"; que a su vez dependa de la Secretara de Bienestar Social, una de las cuatro Secretaras existentes en el
gobierno local.

El organigrama aprobado formalmente de la nueva Subsecretara era el siguiente:



Tal como se dijo anteriormente se cre la Subsecretara con sus cuatro Direcciones, ya existentes con anterioridad bajo la rbita de otros organismos
de gobierno, pero no se dispuso la efectivizacin del modelo de matriz; es decir, no se crearon los cargos proyectados de Coordinador General de la
Subsecretara, Coordinador del Area Social, del Area Tcnica, del Area Legal y Administrativa.

Es de destacar que las Direcciones de Cultura, Medio Ambiente y Turismo, aunque pasaron a depender de la Subsecretara, continuaron a cargo de los
directivos anteriores, hecho seguramente tambin incidi en la reducida capacidad de direccin y control que desde la Subsecretara se efectiviz
respecto de estos organismos.

A partir de esta nueva situacin, los funcionarios de la nueva Subsecretara deciden, sin intervencin de las instancias superiores de gobierno
(Secretara de Bienestar Social e Intendente), autoorganizarse informalmente, utilizando el modelo de matriz.

B) (REALIZAR EL ORGANIGRAMA DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL)




















4
Los G.T.I. se disuelven y se crean cinco Areas. Con la creacin de estas Areas se obtuvo un aumento del grado de flexibilidad estructural, ya que como
se vi anteriormente, el personal de cada rea no se encuentra asignado a una obra determinada. Salvo en un caso, donde dada su magnitud, continu
existiendo personal totalmente dedicado a este programa. En general los propios miembros de la Unidad reconocan que esta situacin de irregularidad
a nivel formal y de falta de certeza en las funciones y atribuciones de los Coordinadores de Areas no reconocidas, no era positiva para el
funcionamiento del organismo.

Si se compara este modelo con el proyecto de la nueva Secretara, cabe visualizar algunas diferencias claras. Una de ellas es que aunque era voluntad
del Subsecretario no se lleg a constituir, ni en la prctica informal, el cargo de Coordinador General de la Subsecretara. En esto influy el conflicto que
se haba generado, y el hecho de que dicho cargo formalmente a nivel municipal no exista. Tambin puede observarse que exista un rea no prevista
en el proyecto original: el de Comedores Escolares. Sucedi que la Direccin de Vivienda estaba gestionando por intermedio de algunos de sus
trabajadores sociales, comedores escolares en dos de los barrios autoconstruidos. En su momento de mayor trabajo se lleg a administrar ocho
comedores escolares. La idea que en un primer momento tuvieron los directivos fue la de crear una direccin especial para la gestin de estas
actividades, pero como no se obtuvo la autorizacin para crear una nueva Direccin se le dio la forma de Area organizativa. Unos meses ms tarde, la
denominada rea comedores escolares se deshizo, al transferirse esta funcin fuera de la Subsecretara, pero dentro de la Secretara de Bienestar
Social. Por tal razn se traslada all algunos trabajadores sociales que originariamente dependan de Vivienda.

5. La transferencia de las reas

El modelo elegido tampoco lleg a permanecer mucho tiempo. Al ao siguiente, el Subsecretario dispuso que las reas que hasta ese entonces
dependan de la Subsecretara, pasaban a depender directamente de la Direccin de Vivienda. En realidad lo que se estaba haciendo con dicha
reestructuracin formal era reconocer algo que en los hechos ya se produca. La mayor parte de las actividades de las reas se referan a cuestiones
ligadas a la Direccin de Vivienda y en slo muy pocos casos las reas llegaron a colaborar con las Direcciones restantes. Entre ellos puede citarse a las
actividades de cooperacin con la Direccin de Medio Ambiente para el saneamiento de dos de los barrios y con la Direccin de Cultura en la
planificacin de una Escuela de Animacin Socio-cultural. Pero no existi en ningn momento un funcionamiento interistitucional coordinado.

De esta manera el organigrama vuelve a modificarse para quedar definitivamente de la siguiente forma:


Esta ltima reestructuracin termina con una situacin de dualidad de mando que se haba generado, en momentos en que las relaciones internas de la
subsecretaras no eran totalmente adecuadas. En particular se observaba la dualidad en el caso de que los Coordinadores de las Areas, quienes reciban
rdenes de trabajo tanto desde la Subsecretara, como desde la Direccin de Vivienda. Ante la delegacin que produjo la Subsecretara, la Direccin de
Vivienda vuelve a controlar directamente a las Areas. Esto lgicamente le da mayor autonoma en su funcionamiento y recursos de poder.

A su vez, dentro de la Direccin de Vivienda en este perodo se produjo un fenmeno de recentralizacin de las actividades, en lo que hace a las
compras de materiales y contrataciones de mano de obra. Tal como se seal anteriormente, en el primer momento el Director de Obra de cada G.T.I.
formaba junto con un representante de la organizacin de base el Comit de Compras. Posteriormente, al crearse las Areas, esta funcin no queda en
manos del Director de cada obra, sino que pasa a ser desempeada por el Coordinador General de la Direccin. Esto implica que la cogestin de las
compras y contrataciones y los pagos realizados se efecten desde un slo lugar y por intermedio de un responsable general, hecho que, a nivel
tcnico, mejor el control de los recursos.

6. La desestructuracin

Esta etapa se desarrolla desde la realizacin de nuevas elecciones municipales, hasta la entrega del mandato, dado que el partido poltico oficial no
logr permanecer en el gobierno. En este perodo se observa una situacin de derrumbre institucional, dado que se prevea que con el cambio de
gestin poltica, este organismo iba a ser especialmente modificado. En esta percepcin sin duda intervena el hecho de que la gestin de la poltica de
vivienda haba sido claramente presentada por el gobierno como uno de sus "caballitos de batalla".

El nuevo gobierno inmediatamente decidi la desestructuracin de esta Direccin, siendo trasladado gran parte del personal al edificio central, para
continuar sus actividades sin un organismo especfico que los nuclee, desde la Secretara de Obras Pblicas.

7. Algunas reflexiones del caso

Desde una perspectiva centrada en el estudio de las relaciones de poder cabe afirmar que toda reforma de la estructura organizacional,
fundamentalmente se origina por dos intereses bsicos no excluyentes entre s: el inters por mejorar la gestin de la organizacin y el inters por
ampliar o la necesidad de reducir, el espacio de incertidumbre controlado por uno o varios de los actores (internos o externos) intervinientes.

En este caso, las variaciones estructurales realizadas muestran por una parte, un organismo dinmico, poco burocrtico y claramente interesado en
mejorar su modo de articulacin interna y de aprovechar como insumo de transformaciones el aprendizaje organizacional de sus miembros, tanto
tcnicos, administrativos y funcionarios. Pero por otra parte puede observarse que los cambios estructurales se realizan en un marco de relaciones de
poder que limita y condiciona el alcance de los cambios propuestos, segn los recursos de poder que disponen los actores implicados. Esta limitacin se
observa por ejemplo al surgir la posibilidad de crear una nueva Secretara, como "premio" a los logros obtenidos, y a su vez, al momento de acotar el
proyecto original de la Secretara, hasta el grado de no llegar a incidir fuertemente en el "tablero" conformado por las relaciones de poder existentes en
el gobierno local.

5
Es ms, la creacin de la Subsecretara impact en el propio grupo promotor del cambio, ocasionando su fractura, hecho que provoc adems,
problemas de interrelacin posterior entre la Subsecretara y la Direccin de Vivienda. Adems, se debi limitar considerablemente el alcance del
proyecto original. No se aprueba la Secretara; ni se aprueba la matrz; ni se aceptan todas las Direcciones proyectadas; ni se reemplazan los directivos
de cada Direccin. Por estas razones, cabe inferir que el avance estratgico que logran los directivos de Vivienda, aunque llegaron a obtener la
Subsecretara, en trminos de poder, es muy relativo.

Un proyecto de transformacin estructural implica "modificar el tablero" de relaciones de fuerzas constituidas. Implica transformar la forma en que se
materializan las relaciones, equilibradas o desequilibradas, de poder. Por esta razn es de esperar que los actores no reduzcan fcilmente sus
respectivos espacios de control, sino que implementen estrategias de bloqueos, resistencias y/o neutralizacin de los cambios propuestos. Este anlisis
de fuerzas constituira uno de los primeros pasos que se deben hacer, al momento de planificar un proceode cambio[8]. Tal como plantean Crozier y
Friedberg, el comportamiento de los actores en un marco de relaciones de poder, "siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo, que es aprovechar las
oportunidades con miras a mejorar su situacin, y otro defensivo, que consiste en mantener y ampliar su margen de libertad y por ende su capacidad
de actuar"[9]. Al respecto, Roberto Serra y Eduardo Kastika son contundentes al analizar los procesos de cambio en el campo empresario, "las ideas se
van desechando por el slo hecho de ser de otra rea"[10]. Estas mltiples resistencias al cambio explican la razn por la cual "las organizaciones son
conservadoras por naturaleza"[11].

En el caso tambin se observa que los cambios que se producen en las relaciones de fuerzas, fruto del control de mayores o menores recursos por
parte de alguno de los actores, son el motor de algunas de las transformaciones emprendidas. Al respecto consideramos que los cambios en las
relaciones de fuerzas podran llevar modificar estructuras, a la fusin de unidades, el agrupamiento de nuevas reas o la eliminacin de organismos. Sin
embargo, tambin puede ocurrir que el cambio en las relaciones de fuerza slo se materialice con un aumento de los espacios de control del actor
favorecido (reas anteriormente controladas por otros actores ahora en desventaja), sin llegar a expresar la estructura formal este cambio.

El proyecto inicial de la nueva Secretara se fundaba, en trminos de poder, en la importancia que haba tenido ste equipo en la victoria que logr el
partido poltico en las elecciones generales. Pero la unidad de gestin estudiada, aunque con un alto grado de autonoma y de vinculacin directa con el
Ejecutivo local, careca de concertaciones importantes con otras reas del gobierno y finalmente, hasta de unidad entre sus propios miembros. Esto hizo
que no llegue a disponer de los recursos de poder suficientes como para transformar de una manera substancial el cuadro de poder vigente.

La decisin final, de eliminacin de la Direccin, constituye tambin una muestra de los diferentes carriles por los que generalmente transitan las
variables tcnicas y las de carcter poltico. Aunque a nivel tcnico parecera necesario en ste municipio la existencia de una Unidad
(departamento/direccin u oficina) diferenciada, dada la magnitud de sus productos, para la gestin del rea de tierras y vivienda, ella se desestructura
atendiendo a una lgica de carcter poltico. Desde la perspectiva del nuevo gobierno, no caben dudas que era poco conveniente dejar dentro del
gobierno local un espacio socialmente reconocido como "de la gestin poltica anterior". Fuera de la complejidad que adquiere la decisin de
desestructurar proyectos, unidades u organizaciones, la experiencia muestra que las distintas unidades de gobierno adquieren en una gestin, perfiles
ideolgicos y tcnicos que la distinguen, los cuales claramente condicionan la sustentabilidad hasta de los propios organismos.


[1] Profesor Investigador Regular de la Universidad Nacional de Quilmes y Profesor Adjunto Regular de la Universidad
Nacional de Lujn.
[2] Una versin anterior de este trabajo se public en los Cuadernos de la Fundacin del Sur. www.fundasur.org.ar
[3] El programa de relocalizacin del barrio La Carbonilla lo analizamos en Construccin de Viviendas y de Organizacin
Social. Evaluacin de los resultados de un programa de hbitat popular, UNLU, Lujn, 2003.
[4] Prez - Gamallo, pg. 37.
[5] Idem, pg 37.
[6] Revista Construyendo..., pg. 50
[7] Fuera del mbito municipal, cabe recordar que el modelo es utilizado por varios de las Universidades Nacionales
creadas en los 90 en Argentina.
[8] J aime Maristany, pg. 79
[9] pg. 47
[10] pg. 20
[11] Hall, pg. 202

8. Bibligrafa

CROZIER, M. - FRIEDBERG, E., El actor y el sistema, Alianza Editorial, 1990.
GUIGO, D., Poderes en la administracin municipal, Centro Editor de Amrica latina, Bs. As., 1991.
HALL, R., Organizaciones, estructuras, procesos y resultados, Preentice - Hall, Mxico, 1996
ILARI, S., "Las relaciones de poder en las organizaciones" en Cuadernos de Ciencias Sociales, n. 5, Universidad
Nacional de Lujn, Lujn, 1997.
MARISTANY, J ., La accin para el cambio. Los elementos bsicos para concretarlo. Ed Granica, Bs. As., 1998
MUNICIPALIDAD DE ZARATE, DIRECCION DE VIVIENDA, Construyendo un Nuevo Zrate, Zrate, octubre de 1991.
PIREZ, P. - GAMALLO, G., Gestin municipal de servicios: residuos slidos y vivienda social en Zrate, Doc. de Trabajo
N.2, Centro. Estudios Sociales y Ambientales, Bs. As., 1992.
SERRA, R. y KASTIKA, E., Re-estructurando empresas. Las nuevas estructuras de redes para disear las
organizaciones del prximo siglo, Macchi, Bs. As., 1995.