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  • METAMANAGEMENT Aprender

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    CAPITULO 3 APRENDIENDO A APRENDER ‘Solo un guerrero es capaz 6 soperta al camino de! conocimient. Un guerrero no puede quejarseo lamentar nada. Su vide @8 un ‘permanente desafo y los desafios no son bueres ni males. ‘Los desafios son simplemente desaics. La diferencia bésica entre un hombre erdnaro y un querer os quo el guerrero toma todo como un desi, mientras que el hombre evinaro tom todo como una ‘endicién o una malign, Don Juan, chamén tolteca Dee un pescado a un hombre hambriento y lo alimentards por un da Enséiate a aprender y lo alimentards por toda su vida. “ooaprenderd @ pascar por su cuenta). ‘Adaptacién de un proverio oriental APRENDER £S INCORFORAR NUEVAS HARILIDSDES que posibilitan lo- rar objetivas que hasta el momento se hallaban fuera de aleance. Elmticleo de todo proceso de aprendizaje es la transforma- ciéa de acciones inefectivas en acciones efectivas. De esta definicién se deriva et punto de partida del proceso: Ia identificacién de un area de incompetencia, de una inca- pacidad que impide el resultado deseado. Para encontrar oportunidades de aprendizaje, uno debe buscar situacio- nes donde exista una brecha entre lo que quiere lograr (su objetivo) y lo que puede lograr (su competencia). La expre- sidn de esta brecha se da en la aparicién de un “proble- ma’. La conciencia de esa brecha se manifiesta en la decla- raci6n: “No sé”, La relaci6n entre el no saber (que produce resultados insatisfactorios) y el aprendizaje es de doble correspon- dercia, Para aprender es necesario comenzar por identifi- car una situaci6n insatisfactoria, Por otro lado, toda situa- cién de insatisfaccién es asimismo una oportunidad para 173 NERAANCCHENT 1 FINES aprender. $i uno considera cualquier situacién de aprendi- zaje significativo en la vida, vera que en Jos momentos ini- ciales las condiciones distan mucho de ser felices; las emo- ciones corrientes en esos momentos son temor, incomodidad, ansiedad, preocupacién, etc. El desenlace feliz. de toda historia de aprendizaje, acontece justamente con Ia transformacién de estas condiciones infelices me- diante el esfurerzo del protagonista. Al final del camino, las ‘emociones “dificiles” originales desaparecen, para conver- tirse ea satisfaccién, confianza, alegria y paz. Revirtiendo Ia logica, podemos interpretar que toda situacién insatis- factoria presente no es mas que una historia potencial de aprendizaje cuyo protagonista atin no ha encontrado la forma de llegar a un desenlace feliz El camino del héroe El antropélogo norteamericano Joseph Campbell! lama “el camino del héroe” a este patrén de sucesos. Aralizan- do mitos de diversas civilizaciones, Campbell identificé tuna estructura profunda comin a todas las historias. La lt nea argumental que subyace a las diferencias superficiales, puede describirse con la siguiente grafica: ie igura 1, El camino del héroe APRENDLERDG A APRENDER Podemos analizar esta narrativa usando uno de los mi- tos modernos creados por Walt Disney: la historia del Rey Le6n. (Como ejercicio, el lector puede buscar correspon- dencias con su mito o relato favorito: Caperucita Roja, La Balla Durmiente, Hansel y Gretel, Sansin y Dalila, Hércules, La guerra de las galaxias, Piateroy yo, etc.) En la primera etapa, existe una aparente estabilidad donde todo funciona feliz- mente. El rey Mufasa tiene un hijo, que es reconocido co- mo el principe heredero por todos ~"casi” todos~ los ani- males, Pero hay fuerzas oscuras (Scar, el hermano de Mafasa y las hienas que lo apoyan) que se preparan para tomar el poder. Estos personajes marginales representan Jos aspectos reprimidos, inconscientes y no integrados de lasituacién. En las historias mitol6gicas, la situacién inicial essiempre ingenua ¢ ilusoria; detras de Ia fachada feliz se esconden las grietas que desencadenardn una crisis. En el punto dos, la crisis se manifiesta. No es mas que la culminaci6n del proceso subterréneo preexistente. Los problemas venfan fermentandose desde hace tiempo. Psi- coldgicamente (sociolgicamente), esta crisis representa la intrusion de ciertas partes de la personalidad (de la so- ciedad) que antes se hallaban marginadas a “la sombra” de la conciencia (de la escena politica). El quiebre de la esta- bilidad simboliza la aparicion en escena de energias que habian sido reprimidas hasta entonces. A pesar del drama- tismo con el que se derrumba la estabilidad inicial, esta desilusién es saludable. Asf como la emergencia de un sin- toma permite descubrir y tratar la enfermedad que lo pro- voca, la aparicién del problema permite investigar y resol- ver sus causas profundas. En la historia del Rey Leén, Scar logra “matar dos p&- jaros de un tiro”. Mediante un ardid, se deshace de Mufa- say hace creer al principe Simba que él es el culpable de la muerte de su padre. Simba huye y se refugia en el ano- nimato de la jungla, donde reniega de su verdadera iden- 175 176 Merauancenent 1 aos tidad y se convence dé que no vale Ia pena preocuparse por nada (“akuna matata’: “no hay de qué preocuparse”). El estupor y olvido de sf mismo es parte de la “caida” del héroe, Esta cafda es interrumpida por un aliado que le re- cuerda al héroe su verdadera identidad. En el caso del Rey Le6n, Nala, la amiga de la infancia y futura compaiera, ¢s la encargada de abrir los ojos de Simba. Esta toma de con- ciencia ¢s dolorosa, por lo que el héroe sélo la hace @ re~ gaiiadientes y a pesar de sus impulsos inmediatos. Como en Ia historia de Disney, muchas veces el desting debe “ablandar” al héroe para que preste atencién y asama su responsabilidad frente a las consecuencias de sus actos. Bajo la opresién de Scar y las hienas, el reino de Mufa- sa se marchita. Es imperioso que el legitimo rey retome el poder para salvar a sus stibditos. Pero para eso debe trascen- der el dolor, la vergiienza y el miedo que en primera instan- cia lo han impulsado a “desaparecer”, Este punto tres, a ve- ces llamado “la noche oscura del alma”, es el momento en el que el héroe asume la realidad de la situaci6n y se dispo- ne a encararla, En los mitos hay siempre dos batallas, La pri- mera, y mas dificil, es la interna; el enfrentamiento entre el héroe y la tentacién de pereza e irresponsabitidad. Una vez ganada esta batalla, puede el héroc enfrentar a sus enemi- gos externos. Esto ocurre en el punto cuatro: Simba enfren- ta a Scar en una batalla culminante que. termina con la muerte del malvado. En el nivel de los arquetipos, nc hay tal cosa como la muerte; es imposible crear o destruir energia. La muerte simboliza la integracién de Ia energia vencida en Ja conciencia del vencedor. Con la victoria-sobre Scar, Sim- ba cumple su “rito de pasaje” y se gana el derecho aser rey. ‘Trascendiendo a su padre, que munca pudo integrarla enet- ssfa oscura de su hermano, Simba sube al trono. El punto cinco es aquel en donde el orden ha sido res- tablecido, la crisis superada, las energias inconscientes in- tegraéas en la conciencia. El héroe vuelve con un regalo APRENDIENDO A APRENDER para su comunidad: la restituci6n de un orden més evolu. Conado, inclusivo y robusto que el anterior. Pero en este nuevo orden (tesis) seguramente siguen existiendo fuerzas desintegradas, Ellas serdn el motor del proceso dialéctico que generar una antitesis y, con la ayuda del héroe, una sintesis atin superior. Por eso el punto cinco es, a su ver, el panto uno prima, situacién inicial del préximo capitulo. La historia del Rey Leén concluye con el nacimiento del hijo de Simba y Nala, simbolo de la circularidad -o, mas bien, espiralidad de la vida (the circle of le). La tesis de Campbell es que la repeticién universal de este argumento refleja aspectos estructurales (arquetipicos) de la psiquis del ser humano, Si esto es asi, deberfamos ser capaces de constituir experiencias personales y organizacio- nales en forma de historias heroicas. Para demostrar la apli- cabilidad del modelo tomaré dos ejemplos, uno propio y ‘otro de una comparifa con la que trabajé. (También sugiero al lector hacer e! mismo ejercicio con su propia historia.) Una de las experiencias més conmovedoras de mi vi- di fue el nacimiento de mi primera hija. Aunque cada na- cimiento es un milagro tinico en sf mismo, el primero tu- vo para mi el impacto de la novedad y lo inesperado. En el punto uno, durante el embarazo, todo era dicha y felici- dad. Tanto mi mujer como yo sabiamos que entre la ale- grfa del embarazo y la alegria de ser padres estaba el pe- quefio “asunto” del parto, pero nos imaginabamos que secfa una répida transicin sin mayores dificultades. Las contracciones comenzaron casi exactamente en la fecha esperada. Fuimos al hospital, y alli, definitivamente, empez6 la etapa dos de la historia. Gon el pasar de las horas, las contracciones se iban ha- ciendo més y més dolorosas. Aunque las enfermeras pare- fan tranquilas y decfan que todo iba sobre ruedas, yo no podia creer que la intensidad del dolor que manifestaba mj mujer fuera normal. De s6lo verla suftir se me cafan las 177 MeSAGEMENT 1 PRNCIPGS lagrimas. No sé si por empatfa, desesperacién o impoten- cia, varias veces me encontré sollozando y gimiendo con ella, Pasaban las horas, y las cosas, en mi opinién, iban de mal en peor. Las enfermeras, por supuesto, sabian y decfan que todo iba de bien en mejor. No podia creerles. Lo tini- co que atinabamos a hacer con mi mujer era respirar a la Lamaze (habfamos hecho el curso juntos) y caminar por los pasillos, desiertos a esa hora de Ia madrugada. Llegé un momento donde cref que todo se iba al demonio, las con- tracciones eran practicamente continuas y el dolor agudo. Este era, precisamente, el punto tres. En ese momento aparecié la obstetra y mi esposa comenz6 a pujar. El pun- to cuatro fue la fase final del parto: el nacimiento, Nunca olvidaré la experiencia sagrada de la aparicién de una nueva vida. En ese momento algo se abrié en mi co- raz6n, Senti que aparecia alli una neva forma de amor, un amor absoluto ¢ incondicional, Hasta ese momento, la semilla de ese amor habia estado cerrada y para germinar tuvo que “romper” mi corazon durante la ordalia previa Me db cuenta entonces de cudn ingenua habia sido mi ex- pectativa del nacimiento, seguramente influida por dema- siadas peliculas de Hollywood donde el padre se encuen- tra con un bebé perfectamente limpio y una madre sonriente. Pero la verdad es que nada podria haberme pre- paraco para la intensidad de esa experiencia, Fue necesa- rio vivirla para integrar en un mismo cuadro doler, felici- dad, miedo y amor. En ese momento, el punto cinco, descubri el sentido profundo de un poema de Yevgeny Yer ‘vushenko que habia apreciado durante afios sin verdade- rameate comprenderlo: Tristeza, pemuria, cl infierno con eso Quien nunca conocié el precio de la felicidad, 110 ser fli. spnennienoo k aPaENDER El camino del héroe no s6lo refleja la transformaci6n, de una persona individual; también se aplica al crecimi to de los grupos, las organizaciones y todo tipo de comuni- dades humanas. Al igual que el sujeto aprendiente (como vimos en el Capitulo 1), el sujeto heroico puede ser indi dual 0 colectivo. Un ejemplo mitico es el de los Caballeros de la Mesa Redonda, Cada uno de ellos pas6 por sus orda- lias personales, pero también el conjunto atraves6 pruebas, dificiles que transformaron al grupo como tal. A lo largo de las historias, el crecimiento personal de cada uno de los caballeros fue acompaiiado y reforzado por un crecimien- tocolectivo. Lo mismo sucede en cualquier asociaci6n per- sonal, profesional o empresaria, Un equipo de manage- ment, por ejemplo, crece y se desarrolla al enfrentar los desafios que le propone el mundo. Recuerdo el caso de un equipo que estaba entusias- mado porque habia ganado una licitacién para operar una planta industrial en jun pafs extranjero. Durante los festejos, varios ejecutivos me comentaron a solas que te- nian cierta aprensi6n: “No sé si este proyecto es tan fabu- oso como creen los demas”, me dijo cada uno confiden- cialmente. “Tal vez hayamos mordido mas de lo que podemos masticar.” Lo interesante es que aunque muchos compartian la misma inquietud, nadie queria ser el “nega- tivo” que “pinchara el globo” y amargara Ia fiesta. Aun a pesar de mi insistencia en blanquear el tema, ninguna vo se alz6 en contra de Ia corriente festiva. La ilusi6n del éxi- to, tan brillante, opacaba todas las preocupaciones. Pero esas preocupaciones, relegadas al “s6tano” de Ia conciencia, no tardaton en salir a la luz. Les abrié la puerta una crisis que estallé a poco de hacerse cargo de la planta. ‘Los managers que tuvieron que trasladarse al otro pais se es- taban fundiendo a ritmo acelerado. La cantidad inmensa de trabajo, las condiciones inhospitas, los problemas culturales yl situacién politica creaban condiciones altamente insalu- 179 180 eranwoscenET 1 CDS bres. Hubo divorcios, hbo ataques cardiacos, hubo estalli- dos emocionales; la situacisn se volvié insostenible. En una reunién decisiva, €l equipo directivo se abocé a analizar la situaci6n sin disfrazar para nada su gravedad, ‘Al compaginar toda la informacién en un escenario glo- bal, los ejecutivos descubrieron que las cosas estakan mu- cho peor de lo que nadie habia imaginado. No es que hu- biera habido secretos, sino que cada uno habia estado tratando de “poner su mejor cara’ frente a las dificultades. Pero sina vez. que ¢l equipo se desilusiond, no tuvo més opcida que enfrentar el desaffo. Al cabo de dos horas de trabajo, estos lideres habjan preparado un plan de desin- versién que les permitiria minimizar las pérdidas econdmi- cas y humanas. B! plan fue llevado a cabo, y la compania se retiré de la gestion de la planta. Antes de esta reunién definitoria (punto cuatro en la historia), fue necesario que cada uno de los lideres hicie- aun examen de conciencia y decidiera arriesgarse a com- partir sus temores (punto tres). Gracias a tales decisiones individuales, et equipo pudo “ver” algo que antes le resul- taba invisible: habfan cometido un error, este negocio no era bueno para ellos. El aprendizaje result extremada- mente caro, pero la empresa no s6lo sobrevivi6, sino que pudo capitalizar las dificultades. Gracias a st experiencia internacional pudo participar en un consorcio que consi- guid la explotacidn de un sector altamente rentable en ‘tro pais (punto cinco). Ademas, el equipo directivo alcan- 26 un grado mucho mis alto de autenticidad en sus rela- ciones, Como escribiera Nietasche: “Aquello que no me mata, me hace mas fuerte’ El camino del héroe es un buen mapa para transitar por el terreno del aprendizaje. Cuando uno se encuentra en problemas, puede investigar cudles fueron las cegueras que lo llevaron a esa situacién. Sin autoflagelarse, uno pue- de reconocer su responsabilidad frente a los acontecimien- APREKDIENDD A APRENOER tosy capitalizarlos como experiencia de integracién y crec- miento. Ei desarrollo de la conciencia no es lineal; de acuerdo con las distintas tradiciones es necesario “bajar al infierno para alcanzar el cielo”. La comprensi6n de este proceso permite mantenerse sereno en medio de las difi- cultades y buscar la manera més operativa de salir de ellas. Esta sabiduria esté capturada en el dicho japonés so- bre la calidad total: “Un defecto es umn tesoro”. Todo defec- to 5 un tesoro... en potencia, Quien invierta el esfuerzo y compromiso necesario para investigar el proceso subyacen- te, serd capaz, no s6lo de corregir el error, sino de mejorar el proceso para evitar que el error vuelva a aparecer (y, tal vve2, resolver muchos otros errores potenciales antes de que sean cometidos). Por eso, ante cualquier fallo, los popes de la calidad recomiendan preguntar cinco veces “por qué”. Este aprendiizaje “heroico” es el que se refleja en la ad- micacién oriental por la flor de loto que nutre su belleza enla fetidez del pantano. También es el que aparece en la vor occidental de Antonio Machado? cuando cuenta que: Anoche mientras dormia son, bendita ilusién, ‘que una colmena tenia dentro de mi corazén. Y las doradas abejas iban fabricando en él con amarguras vigjas, blanca cera y dulce miel Ei camino del aprendizaje Como dice Machado en otro poema, “Caminante: no hay ‘camino, se hace camino al andar”. Para andar por el cami- no del aprendizaje, el caminante debe cumplir con ciertas condiciones. 1, Establecer una vision, 2, Tomar conciencia de la brecha que hay entre su vi sin y su realidad. 181 182 NERARCENENT 1 PRINCI 3. Declararse (temporariamente) incompetent para satisfacer sus anhelos. 4. Comprometerse con el aprendizaj. 4.1. Asumir la responsabilidad de aumentar su competencia 4.2) Reconocerse como principiante y darse per= miso para cometer errores. 4.3, Buscar la aynda de un maestro, 0 de un coach, y darle permiso y autoridad, 44. Asignar el tiempo y los recursos para practicar diligentemente bajo 1a supervisién del coach en un espacio adecuado. La visién En Alicia en el Pais de las Maravilas, Lewis Carroll® cescribe la importancia de fijar un destino antes de emprender un viaje. Alicia, que esti perdida, pide ayuda al sonriente Ga- to de Chesire: “Gatito, zqué direccién deberfa tomar?”. “Eso depende de adénde quieras ir", responde el gato. “No sé muy bien adénde quiero ir”, confiesa Alicia. “En- tonces no importa qué direccién tomes", concluye sabia- mente el gato. Para tener una actitud proactiva en la vida, es fanda- mental tener una visibn y fijar objetivos coherentes con esa vision, Sin una visi6n, es imposible decidir racionalmente; todos los caminos dan fo mismo, ya que no hay ninguna meta que alcanzar. Sin una visién, uno queda a la deriva y termina reaccionando momento a momento como un ani- mal: busca el placer inmediato y evita las dificultades. Los animales no tienen nocidn de futuro, por eso sus reaccio- nes instanténeas estan guiadas por el instinto. El ser huma- no, en cambio, tiene la capacidad de imaginarse futuros posibles. Esta conciencia le permite evaluar situaciones y APENDIENDO 4 APRENDE las consecuencias de sus actos con un horizonte mucho ‘mayor. Sin embargo, es imposible evaluar sin algiin crite- rio de preferencia. Para juzgar que una cosa es mejor que oita, es necesario que quien juzga aplique un criterio. Di- chos criterios de evaluacién son justamente lo que se des- prende de la visi6n. EI primer paso para escalar una montafia ¢s compro- meterse a llegar a la cumbre. El mapa del tervitorio se vuel- ve titil una vez que se ha determinado el punto de llegada. Antes, es s6lo un dibujo en un trozo de papel. La aspira- cin de llegar a la cima es lo que le da importancia y sen- tido al mapa. El norte confiere al mapa una orientacién convencional, pero la visidn le otorga una orientacién per- sonal, La visién da significancia al territorio; gracias a ella existen distinciones entre “lo que me acerca” y “lo que me aleja". De la misma forma, la aspiracién de Negar a algiin lato ¢s lo que da importancia y sentido a la vida. La vision hace que las situaciones aparezcan como satisfactorias 0 in- satisfactorias. El_compromiso con la visién produce la ‘energfa necesaria para actuar en el mundo. Este compromiso también prepara la mente para en- contrar oportunidades, de otra forma invisibles. Esto no es mis mfstico que una radio captando ondas de cierta fre- cvencia, Cuando la sintonfa es la adecuada, la: misica reemplaza a la estética. Cuando la persona “sintoniza” con suvisidn, el mundo se le aparece distinto. A veces es nece- sario creer para ver. Sir Edmund Hillary, el primero en lle- gar a la cima del Everest (y volver con vida) reflexionaba: “Hasta que uno se compromete (con su visién), hay vacila- iGn, la posibilidad de echarse atrés, inefectividad perma- nente. En lo que respecta a todos los actos de iniciativa y creacin, hay una verdad elemental, cuya ignorancia mata incontables ideas y planes espléndidos: en el momento en el que uno se compromete, la providencia también lo ha- ce. Ocurren entonces todo tipo de cosas positivas, que de 188 184 eranuoeweu reacts ‘otra manera nunca habrian ocurrido, De la decisién nacen tuna serie de hechos, que ponen a favor de uno incdentes fortuitos y asistencia material que ningtin hombre podria haber sofiado con obtener. Sea cual fuere tu sueio, co- miénaalo. La audacia tiene genio, poder y magia’. De hecho, todas las obras del ser humano han sido creadas dos veces. Primero en la mente del creador, luego en el mundo material. Por ejemplo, antes de existir mate- rialmente, los edificios y casas en las que vivimos existieron en la conciencia del arquitecto que los disenié; antes de ser fabricado, cada uno de los coches en los que viajamos exis- tid como idea de un ingeniero; antes de manifestarse en el mundo real, este texto surgié en mi mente. Es imposible construir un edificio sin planos, es imposible fabricar un coche sin un disefio previo, es imposible escribir un libro sin un esquema conceptual. Estos planos, disefios y esque- mas nacen como entidades ideales, visiones de posibilidad, Sin visidn no hay realidad, por eso el primer paso del aprendizaje proactivo es establecer una visién personal. ‘Como dice Jack Welsh, cEo de General Electric: “Toma el control de tu faturo (mediante el desarrollo de tu visién), © algtin otro lo hard por ti.” ‘No tener una visidn de futuro es no tener wna direc- cién, un propésito, un objetivo propio. Es dejarse evar por la deriva de la vida sin un destino personal. Es “ser vi vido" por los valores, ideas y propésitos de los demés, en vez de vivir los propios. Es como no tener columina verte- bral, como ser una masa Ifquida que se amolda a les dicta- dos del entorno sin oponer resistencia, Es vivir de acuerdo con la programacién social que uno tiene cargada en el in- consciente. Es ser controlado por sticesos externas en vez de responder con autonomia en base a valores irternos. No tener una visidn es ser una oveja més del rebafio. Una verdadera pena, ser un tigre que, falto de visi6n, pesa toda su vida creyendo ser una oveja. APREDLEVDS A ArnenoER Como dijo Benjamin Franklin (citado por Covey en. Los siete habitos de ls famitias altamente efectvas): “Cada mic nuuto, cada hora, cada dfa, nos encontramos en la encruci- Jada, haciendo elecciones. Elegimos los pensamientos que ‘nos permitimos pensar, las pasiones que nos permitimos sentir, y las acciones que nos permitimos realizar. Cada eleccién es hecha en el contexto del sistema de valores que hemos seleccionado para gobernar nuestras vidas. Al seleccionar ese sistema de valores, estamos, de una mane- ra muy real, haciendo Ja eleccién més importante de nnuestras vidas". A nivel colectivo, una visién compartida es absoluta- mente vital, Parafraseando el famoso proverbio: biblico “sin visi6n, la gente perece”, afirmamos que “sin visi6n, la compatiia perece”. Es facil imaginar el desastre que resul- ‘aria si un grupo de ingenieros intentara fabricar un mi- ercchip sin un disefio comtin, o si un equipo de programa- dores intentara crear un sistema informatico sin una serje de ideas rectoras compartidas. El mismo desastre ocurre cuando un equipo de management opera sin una visin y un plan comtin. Es imposible administrar una empresa ra- cionalmente sin tener una aspiracién conjunta. La importancia de la visién compartida ha sido resal- tada pricticamente por todos los libros de management apzrecidos en los tiltimos diez afios. Lanzada a la fama co- mo.una de las “cinco disciplinas” fundamentales por Peter Senge?, la visién compartida ha sido enfatizada por cientos y clentos de académicos, consultores y lideres empresaria- les. Este énfasis, paraddjicamente, implica que la leccién no ha sido atin internalizada en el mundo de los negocios, Nadie escribe sobre la necesidad de respirar para vivir, na- dic escribe sobre la necesidad de abrir los ojos para ver, na- dic escribe sobre la necesidad de vender para ser rentabl Las verdades de Perogrullo no merecen comentario; 5610 merece ser destacado aquello que no resulta obvio. La 185 186 Me MMNNGENENT 1 RCI atencién dedicada a la visién compartida implica que esta disciplina no es aiin una préctica habitual. Cuando un equipo me pide ayuda, suck trabajo de consultoria con un ejercicio revelador. Le pido a cada uno.de los integrantes que responda, a sols, cin- co preguntas: 1)

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