Segmentación de clientes.

Una propuesta de
clasificación por objetivos,
dimensiones y modos de
aplicación.
DOCUMENTO METODOLÓGICO

diciembre de 2009

Guillermo Córdoba
M. 659 889 032
guillermo@unica360.com
www.unica360.com

CONTENIDO:
El presente documento muestra los diferentes tipos de segmentación
de clientes que desde Unica 360 desarrollamos, clasificados en
función de los objetivos, dimensiones de información y técnicas de
análisis.
 Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación por objetivos, dimensiones, modos de aplicación

SEGMENTACIÓN Y VISIÓN DE CLIENTE

Los clientes son diferentes entre sí, tienen necesidades diferentes y el
valor de unos y otros es diferente. Hoy en día es asumida la
conveniencia de identificar segmentos de clientes similares con los
que comunicarse de manera diferenciada de otros segmentos.
La segmentación de clientes no debe confundirse con la segmentación
de mercados. Ésta no se basa en el cliente-individuo, sino que
identifica el mercado con una categoría concreta y lo describe en
función del tipo de clientes que lo componen. Además, los clientes no
están identificados, con lo que no es posible usar la segmentación
para establecer una relación personalizada.
La segmentación de clientes se basa en la existencia de bases de
datos de clientes, reales o potenciales, y el uso de técnicas de análisis
estadístico de estos datos. Dado que existen numerosas
aproximaciones a la segmentación de clientes, proponemos en este
documento varias clasificaciones, en función de diferentes criterios.
Objetivos, finalidad de la segmentación: Segmentación estratégica y
segmentaciones tácticas
Dimensiones, o tipos de información utilizados
Modo de aplicación de la segmentación, principalmente se distingue
la aplicación diferida frente a la inmediata-automática

LA SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA.
Consiste en la reducción de toda la complejidad de datos de clientes,
que pueden ser miles o millones de casos con cientos de datos, a una
sola foto donde:
• Los clientes se agrupan en un número reducido de segmentos
• Las variables se reducen a una sola etiqueta descriptiva del
segmento, como puedan ser familias promocioneras, singles
de paso o despensa a crédito. Estas etiquetas sintetizan la
gran riqueza de datos que han configurado el segmento –cada
una de las transacciones del cliente con todo el detalle, sus
características sociodemográficas, su distancia al punto de
venta, los canales de compra usados…-
La imagen a continuación muestra una distribución de segmentos
típica en el comercion minorista, en un gráfico de dispersión sobre dos
variables clave.

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Cuadro 1. Mapa de posicionamiento de segmentos estratégicos de una enseña de

supermercados

Igualmente, podemos visualizar cómo se posiciona un segmento en el

conjunto de variables.

Cuadro 2. Ficha de características de segmento de un programa de fidelización de estaciones

de servicio

La segmentación estratégica permite hacer realidad la visión

centrada en el cliente, al ser la única manera de fijar objetivos por
cliente. Si, por ejemplo, una entidad financiera busca “reducir un 5%
la tasa de abandono de los clientes históricos altamente vinculados en
pasivo”, entonces es necesaria una segmentación estratégica de
clientes. No lo será tanto si los objetivos se plantean en términos de
producto, por ejemplo “incrementar el pasivo captado en un 5%”.

LA COMP
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Una segmentación estratégica alcanza el éxito cuando es aceptada y

utilizada por los responsables de negocio, convirtiéndose en el mapa
conceptual de clientes que toda la organización acepta como punto de
partida.
Para lograrlo, debe alinearse con los objetivos corporativos y la visión
del problema de estos decisores de negocio. Además, requiere por
supuesto capacidades de análisis avanzado de datos, con técnicas de
minería de datos como clustering o árboles de decisión. Una
metodología estándar sería:
1. Análisis de negocio. Reuniones con los responsables de
negocio y futuros usuarios del modelo –dirección comercial,
territorial, de marketing-, en torno a:
• Consenso de objetivos de la segmentación.
• Exploración de las tipologías de clientes, conscientes o
intuitivas, que la organización maneja.
2. Definición de variables de inicio del proyecto. Se
seleccionan por su relevancia, el set definitivo se filtrará por
criterios técnicos en la fase de modelización.
3. Presentación al departamento técnico del set de
variables, acuerdo sobre el modo de entrega y las tareas de
las partes.
4. Modelización. Es la fase de análisis estadístico
propiamente dicho. Suele usarse la metodología CRISP, que
contempla las fases:
a. Comprensión de los datos
b. Preparación de los mismos
c. Modelización
d. Validación
e. optimización
5. Validación de negocio de los resultados preliminares,
entre los analistas y los responsables de negocio.
6. Presentación de resultados y validación definitiva.
7. Explotación. La segmentación estratégica se plasma en
objetivos estratégicos a través del plan de marketing
relacional y el plan de contactos. El primero constituye
el plan de marketing centrado en clientes, fijando los
objetivos y líneas básicas de relación con cada segmento. El

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segundo apunta las tácticas de relación, contactos a

realizar con cada segmento.
Estrategia acción descripción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 canales
Recuperación Comunicación a Recuperación de clientes que abandonan, mailing,
están inactivos 2 ó 3 meses, basado en emailin
desertores
€vales acumulados si procede, o
condiciones preferentes en un período
fijado si no hay saldo
   g, SMS

Retención Comunicación a Agradecimiento por fidelidad, ticket,

clientes Top para
evitar deserción
comunicación de condiciones extra o
"premio" a decidir   SMS

Venta Xda Comunicación a Oferta producto (p.e. Tienda, de manera ticket,

cientes con cesta
de compra
"estrecha"
genérico) recordando condiciones Club o
mejorándolas en campaña, para clientes
afines
  plv

Reducción de Reducción de reducción en los segmentos que ticket,

redención frecuencia de
redención
sistemáticamente redimen los €vales,
principalmente en combustibles     plv

Incr. Test de forzado de Oferta de condiciones preferentes en ticket,

Frecuencia frecuencia por
segmento
períodos seleccionados
   plv

Cuadro 3. Estrategias, acciones, canales y segmentos afectados en un plan de

contactos

SEGMENTACIÓN TÁCTICA. OPTIMIZACIÓN DE

CAMPAÑAS
Aun cuando no es la aplicación única, la gran mayoría de
segmentaciones tácticas de clientes se enfocan a la optimización de
campañas de marketing.
De manera simplificada existen cinco grandes tipos de campañas:
 retención,
recuperación de desertores,
venta cruzada o cross-selling,
mejora o up-selling,
captación de nuevos clientes
Por otro lado, las técnicas analíticas permiten la optimización de la
campaña en tres momentos de la misma: identificación inicial de
clientes target, test de canales y creatividades, y análisis de los
resultados.
En la tabla a continuación resumimos los tipos de campañas y
métodos de segmentación más adecuados a cada caso.

Retención de Identificación de clientes más rentables, estimación de la cuota

de cliente, simulación de sendas de abandono y alertas ante
clientes eventos de riesgo de abandono –reclamaciones, incidencias no
resueltas, períodos de inactividad-.

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Recuperación de Son campañas altamente dependientes del motivo del

abandono, a menudo requieren una investigación de estas
desertores motivaciones de los clientes perdidos. Es clave conocer el valor
de vida o valor futuro previsto del cliente, para dimensionar la
oferta de recuperación, y actuar inmediatamente tras la
deserción. Obviamente, siempre es preferible trabajar en la
retención de un cliente que tener que hacerlo en su
recuperación.

Cross-selling o Es definitivo el análisis de potencial de demanda por división, en

sectores de retail los análisis de asociación permiten generar
venta cruzada cestas de la compra y patrones secuenciales de compra. Son
campañas muy rentables en compañías o grupos empresariales
altamente diversificados. Los motores de recomendación
suponen una variante de cross-selling donde la campaña se
lanza online, durante el proceso de compra.

Up-selling o De nuevo es clave estimar correctamente la demanda total del

cliente en la categoría, buscando maximizar la cuota de cliente.
mejora de valor En distribución minorista, suelen dividirse en acciones de
incremento de ticket medio y acciones de incremento de
frecuencia. En ambos casos a menudo asociados a análisis RFM
–Recencia, Frecuencia, valor Monetario-.

Captación de El potencial de demanda se estima mediante la búsqueda de

gemelos –clientes similares a los que me son más rentables- o
clientes modelización sociodemográfica –modelos predictivos de
potenciales demanda basados en características sociodemográficas,
generalmente provenientes de fuentes públicas como censos,
padrones, estudios sectoriales-

Ya se ha mencionado la importancia de las técnicas de análisis de

resultados. En efecto, toda segmentación inicial, por buena que sea,
puede mejorarse. El conjunto de técnicas de data mining conocido
como clasificadores permite separar los clientes que responden a la
campaña de la manera deseada, y describirlos en función de una serie
de variables predictivas. Los propios modelos de clasificación sirven,
además, para identificar las variables que mejor funcionan en esta
clasificación. Por todo ello, esta fase de análisis de resultados es tan
importante como la segmentación previa.
Así, podríamos concluir, por ejemplo, que una campaña de
recuperación de desertores ha funcionado mejor con los clientes con
más de cinco años de antigüedad, que compran actualmente por
internet y se les ha ofertado un cheque de cinco euros para su
siguiente compra.

SEGMENTACIÓN Y DIMENSIONES DE CLIENTE

El tipo de información de cliente usado en la segmentación ha
evolucionado en paralelo al desarrollo de los sistemas de información.
Desde las segmentaciones sociodemográficas generales, más propias
de la segmentación de mercados, pasando por el análisis

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comportamental basado en el valor se llega a los modelos de valor-

necesidad, dominantes en la actualidad.
Actitudes, prescripción, vinculación, y análisis comportamental online
constituyen las nuevas dimensiones que deben enriquecer los
modelos de valor-necesidad.
 Matriz de valor vs necesidad. Cada cliente presenta un valor
actual –sus compras- y unas necesidades –o valor potencial,
estimado a través de estudios de mercado, encuestas sectoriales,
sociodemografía, estadio de vida del cliente…-. Es posible ubicar a
cada cliente en esta matriz de valor-necesidad y agrupar a aquéllos
que presentan valores cercanos para ambas variables.
El modelo puede combinarse con análisis comportamentales como
RFM. Por su importancia como segmentación base de clientes, la
matriz valor-necesidad suele ser el punto de partida para una
segmentación estratégica que posteriormente se enriquecerá
con nuevas variables.
La estimación del valor potencial de cada cliente es un proceso
complejo y polietápico. Como normalmente no existe una fuente
directa, se estima a partir de una combinación de fuentes
indirectas:
• Características sociodemográficas declaradas por el cliente
• Característicicas sociodemográficas y económicas inferidas a
partir de su hábitat –con técnicas de micromarketing- o su estilo
de vida –hábitos de consumo complementarios, actitudes-
• Estudios ad-hoc, destinados a enriquecer la segmentación
comportamental
• Variables de relación, no estrictamente transaccionales. Una
llamada por una incidencia es una valiosa fuente de información
sobre el cliente
 Customer lifetime value. El valor de vida del cliente es la
proyección del valor de cliente a futuro, en función de su estadio
de vida. Por ejemplo, un hogar recién formado –una pareja joven-
tiene previsiblemente un ciclo de vida que pasará por el nacimiento
de hijos, el incremento del gasto en alimentación, textil, juguetes,
libros de texto, artículos deportivos. Posteriormente los hijos se
emanciparán y el hogar quedará como nido vacío, desaparecerán
muchas de estas necesidades y surgirán otras nuevas, como
medicinas o atención personal.
Por supuesto, existen numerosas excepciones a esta visión de
ciclo de vida del cliente, que deben ser detectadas a través de
otras fuentes de información, corrigiendo tanto el valor real
futuro como el valor potencial futuro.

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El gráfico a continuación muestra el ciclo de vida del hogar

típicamente usado en retail.

 La segmentación geográfica. En los negocios basados en redes

de establecimientos, es clara la importancia de la relación espacial
entre el cliente y el punto de venta. Las técnicas de
geomarketing hace tiempo que se vienen usando para estudiar e
interpretar esta relación espacial. Una aplicación clásica en retail y
venta directa es el RFML –al clásico RFM añade la Localización-.
Con la extensión de las tecnologías de visualización y análisis
geográfico, estos análisis resultan menos costosos y se realizan de
manera sistemática. Además, se integran en las tareas de
segmentación estratégica y táctica hasta constituir una parte
central de ellas, y poco a poco van conquistando un lugar en los
cuadros de mando y sistemas de reporting de marketing. las
técnicas de análisis avanzado –modelos de gravedad, Huff, MCI- se
van generalizando y surgen nuevas aproximaciones de marketing
espacial.
Así, podemos calcular el tiempo de desplazamiento, a pie y en
coche, de un cliente potencial al que tratamos de atraer a nuestro
punto de venta con una campaña de captación. Podemos, también,
personalizar la comunicación con un mapa que le indique la ruta
que debe seguir hasta él. Con los sistemas de geolocalización y
conectividad de los modernos teléfonos móviles, es posible
también detectar cuando un cliente frecuente se encuentra dentro
o cerca del establecimiento y lanzarle una oferta personalizada.
La segmentación geográfica es también la técnica que nos permite
integrar las visiones de cliente y de punto de venta en una única,
enriqueciendo la segmentación de puntos de venta con el
conocimiento de los clientes, y viceversa. Es una aproximación

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fundamental a la hora de optimizar redes de establecimientos

y reasignar clientes a puntos de venta.
 El enfoque comportamental. El llamado behavioural
targeting (BT) se entiende como el análisis de las pautas de
navegación en el ámbito del comercio electrónico, con objeto de
conocer al cliente y personalizar la relación con él. Es una práctica
tan antigua como el propio e-commerce, pero se ha visto extendida
recientemente gracias a la proliferación de software específico,
alguno incluso gratuito, y al auge del comercio electrónico, cada
vez más rentable en sí mismo.
En el fondo consitutuye una extensión de los modelos de valor-
necesidad, con el añadido de que, al menos teóricamente, la
totalidad de la vida online del cliente puede ser monitorizada. Es
decir, para cada cliente podríamos llegar a conocer qué
características de producto usa como términos de búsqueda, qué
productos compara antes de decidirse por uno, qué otras webs de
venta consulta, qué recomendaciones solicita y en cuáles confía,
en qué punto del proceso de compra abandona…
En la realidad, existen limitaciones a la hora de identificar al cliente
único en diferentes sesiones, tanto técnicas como ciertas
restricciones legales e incluso éticas en el uso de la información de
navegación. Tampoco es fácil asimilar la ingente cantidad y
diversidad de información que se genera. Pero es seguro que el
conocer todos sus pasos, al menos una vez dentro de la web de la
empresa, permite enriquecer los modelos de valor-necesidad hasta
nuevos niveles de conocimiento del cliente y
personalización de la oferta.
En cuanto a la visión única de cliente para su segmentación, el
próximo paso, aun insuficientemente resuelto, será sin duda la
integración de este análisis del comportamiento online con el
comportamiento offline del cliente. Todos consumimos,
consultamos, nos relacionamos indistintamente online y offline, y
muchos de nosotros nos informamos online para posteriormente
hacer una compra en un establecimiento o por teléfono.
La integración del análisis de los logs de navegación en sistemas
de data mining o customer analytics through the line se presenta
así como la nueva frontera de la segmentación de clientes.
 La dimensión relacional. Las interacciones entre la empresa
y los clientes, más allá de las propias de la prestación del servicio,
son claves a la hora de generar vínculos entre ambos. Y este
vínculo es el que puede llegar a generar fidelidad por parte del
cliente.

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Debemos recordar que un cliente retenido no es un cliente

fiel. La fidelidad es un sentimiento, una emoción, mientras que la
retención puede darse por un cálculo racional, o la simple ausencia
de un competidor atractivo. Esta es una relación habitual entre
consumidores y proveedores de telefonía, comunicaciones o
utilidades.
Toda relación habida fuera de la pura prestación del servicio es una
oportundidad enorme, tanto desde el punto de vista de
segmentación –qué mejor manera de conocer al cliente que
hablando con él- como desde la visión de fortalecimiento de la
relación. Incidencias, soporte técnico, reclamaciones, solicitudes de
presupuestos o información general son grandes oportunidades en
este sentido. Y, dado que esta interacciones tienden a ser
espontáneas y desestructuradas, cada vez cobra más importancia
el software que recodifica el lenguaje, hablado o escrito –
text mining, análisis semántico, reconocimiento de voz…-
convirtiendo estas interacciones en nuevas variables que
enriquecen el conocimiento del cliente.
 La dimensión social. El auge de las redes sociales online ha
sacado a la luz realidades sociales conocidas, pero poco explotadas
desde la segmentación de clientes:
• El mejor prescriptor de un producto es un amigo, pariente,
alguien de nuestra red social
• Existen personas con alta capacidad de prescribir, influir en su
red social. Igualmente, las hay que tienen gran cantidad de
relaciones sociales
El auge de la web 2.0, caracterizada por la interactividad y las
relaciones interpersonales, ha rescatado del ámbito académico las
técnicas de análisis de redes sociales (SNA, social network
analysis), que ahora se aplican a grandes cantidades de
intercambios digitales.
Los marketers buscan sobre todo a los influenciadores de las redes
sociales, a través de las web sociales, pero también analizando los
reenvíos de emails, mensajes instantáneos entre colaboradores de
un proyecto, intercambios de links y audiencias en blogs, etc. Es
claro que, volviendo al concepto de valor, uno de estos
influenciadores es mucho más valioso de lo que sus transacciones
como cliente indican.

EL MODO DE EXPLOTACIÓN DE LA SEGMENTACIÓN

Tradicionalmente, la segmentación, lanzamiento de la acción y
análisis de resultados de la misma se han realizado en diferido. Es
decir, analizando unos datos históricos, que pueden ser proyectados

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al presente, tomamos la decisión de interactuar con unos clientes.

Posteriormente llevamos a cabo la interacción, y una vez finalizada la
campaña, o gran parte de ella, analizamos sus resultados en busca de
grupos de clientes de mayor respuesta.
Todas estas operaciones pueden actualmente realizarse en tiempo
real, definiendo un detonante –el término anglosajón trigger es de
difícil traducción- que lanza una oferta inmediata al cliente, si éste
realiza una acción también en tiempo real.
Los negocios online, por su naturaleza, son los que más fácilmente se
benefician de esta segmentación, a través de los llamados motores de
recomendación. Todos hemos visto cómo al añadir un libro A en
nuestra cesta de la compra virtual la página web nos recomienda más
libros que compradores del libro B han comprado también. Se trata de
un análisis de reglas de asociación explotado online.
Pero la tecnología también permite cada vez más segmentación en
tiempo real en el mundo offline, algunas acciones son ya de uso
común, otras las veremos en un futuro cercano.
Supermercados y retailers pueden generar un cupón descuento
personalizado que la línea de cajas imprime, cuando realizamos
determinada compra y nos identificamos con nuestra tarjeta de
fidelización. La tarjeta permite combinar nuestro histórico de compra
y segmento con la compra actual, para decidir la oferta que
necesitamos para la siguiente compra.
El teléfono móvil es ya un dispositivo convergente que empieza a
desarrollarse como soporte virtual de identificación. Los proyectos
piloto de la cadena Starbucks leyendo códigos de barras enviados
previamente a un iphone han sido exitosos, y abren el camino a la
desaparición definitiva de la tarjeta de fidelización como un plástico
con banda magnética. Una vez nuestro teléfono nos identifica como
clientes, en función de nuestro histórico podemos recibir las ofertas
personalizadas a la entrada de la tienda. Así, el cupón lo recibimos
antes de la compra, listo para ser gastado, y sin gasto de papel.

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