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Pg. 190





RIESGO POLTICO Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

OBJETIVOS DEL CAPTULO

El cambio poltico ejerce un gran impacto en el ambiente de los negocios. Con todo, muchas
veces es difcil predecirlo. Por ejemplo, quin hubiera podido imaginar que a fines de los aos 80 la ex Unin
Sovitica iniciara la transicin a una economa de mercado 1 o que a principios de los aos 90 se
fragmentara por completo? Esos hechos fueron saludados con mucho entusiasmo por los hombres de
negocios del Mundo Occidental, quienes ahora ven en las recin independizadas repblicas una excelente
oportunidad de mercado. Por otra parte, algunos ejecutivos se muestran renuentes a hacer grandes
inversiones en ellas por la incertidumbre de hasta qu punto llegarn las reformas econmicas orientadas al
mercado. Aun cuando los cambios polticos parecen seguir una direccin favorable a las fuerzas del mercado,
no deja de haber riesgos polticos. En el presente captulo estudiaremos el riesgo poltico, cmo las empresas
multinacionales lo predicen y la manera en que se sirven de tcticas de negociacin para reducirlo al mnimo.
Los objetivos del captulo son:

1. EXAMINAR la naturaleza del riesgo poltico.

2. EXPLICAR algunas de las formas ms comunes en que las multinacionales administran el riesgo
poltico.

3. ANALIZAR las estrategias y tcticas comunes de la negociacin que se usan en la obtencin de
acuerdos.

4. DESCRIBIR algunas de las estrategias mediante las cuales las multinacionales protegen sus
inversiones mundiales.

CAPITULO VIII
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CASO PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO

Del gran Pacfico al gran Atlntico

Singapore Airlines (Singapore en forma abreviada) es una de las lneas areas ms prsperas del
mundo. En la ltima dcada ha logrado mantenerse rentable, mientras que otras compaas, como Eastern
Airlines, Pan American y TW A, se vieron obligadas a cerrar o a aceptar enormes prdidas financieras. En
1990, por ejemplo, sus ingresos netos rebasaron los $500 millones de dlares.

Uno de los motivos de su xito es un servicio excelente. As, incorpor telfonos y ms espaci
para las piernas, a fin de que los pasajeros estn ms cmodos durante los vuelos internacionales y ahora
est instalando en la clase de ejecutivos asientos que tienen cuatro pulgadas ms de separacin, con lo cual
los pasajeros tienen una posicin ms cmoda durante los vuelos largos. La compaa est estudiando
adems la conveniencia de instalar pequeos televisores en el respaldo de los asientos.

Por polticas de la aerolnea, las azafatas deben aprender el nombre de todos los pasajeros,
incluso de aquellos que vuelan en la seccin turstica. Adems, est en proceso de desarrollo un sistema para
indicar a las azafatas qu bebida prefiere cada pasajero. No permite que una azafata trabaje ms de 15 aos,
de modo que siempre cuenta con un grupo de jvenes con un aspecto agradable y optimista, que soportan
bien los rigores del trabajo. Respalda esta poltica con una estrategia consistente en que la mayor parte de los
empleados deben participar en una capacitacin anual, con lo cual se asegura de mantener los ms altos
niveles de servicio tanto en el aire como en tierra.

Singapore comenz ya a ampliar sus rutas para abarcar el Atlntico, al establecer una cobertura
de Nueva York a Singapur. Ha estado dando servicio en Los ngeles, San Francisco y Honolul, pero sta es
su primera incursin en la costa oriental de Estados Unidos. El vuelo a Singapur tendr una parada en
Frankfurt, que ya es un centro europeo de la compaa; pero los pasajeros no tendrn que transbordar. Es el
primer vuelo directo entre Nueva York y Asia Oriental a travs del Atlntico; los precios iniciales son muy
elevados. Por ejemplo, un vuelo en primera clase de Nueva York a Singapur yendo al oeste y cruzando luego
el Pacifico cuesta $5 772 dlares. Por la nueva ruta atlntica ese mismo viaje costar $9 464. La compaa
tiene la intencin de proponer tarifas mucho ms bajas, pero no podr hacerlo mientras otras lneas que
cubren la misma ruta no las adopten. Y no se muestran dispuestas a Hacerlo, porque mermaran sus
ingresos. Por lo dems, las tarifas internacionales las fijan gobiernos que normalmente apoyan los intereses
de sus empresas areas. Pero esto no parece preocuparle mucho a Singapore. Tiene ms de $1000 millones
de dlares en efectivo, recursos ms que suficientes para seguir operando mientras consigue los permisos del
gobierno que le ayuden a ampliar su mercado mundial.

FUENTES: Adaptado de Agis Salpukas, "For Singapore Air, a New Direction", New York Times, 11 de julio, 1991, pp. C1,
C6; Patricia Sellers, "Companies That Serve You Best", Fortune, 31 de mayo, 1993, p. 75; Y Kenneth Labich, "Air Wars
Over Asia", Fortune, 4 de marzo, 1994, pp. 93-98.

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1. Describa brevemente un macrorriesgo y un microrriesgo poltico que encare Singapore Airlines.

2. Por qu hacer negocios en Estados Unidos significa un riesgo poltico para Singapore Airlines?
Por qu correra el mismo riesgo en caso de que hiciera negocios en China?

3. Qu ventajas tendra Singapore Airlines si estuviera negociando los derechos de operar en el
aeropuerto Heathrow de Londres? Qu necesidades del Reino Unido debera satisfacer un arreglo
de este tipo? Qu necesidades de Singapore debera satisfacer?

4. Por qu los directivos de Singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el
comportamiento de negociacin? Ser una necesidad mayor que la de un cervecero de msterdam
que quiere negociar la adquisicin de una fbrica de vino de Madrid? Por qu?


INTRODUCCIN

El riesgo poltico es la probabilidad de que algunas fuerzas polticas negativas repercutan
negativamente en las ganancias de una multinacional o le impidan alcanzar otros importantes objetivos de
negocios. El estudio del riesgo poltico se centra en los cambios del ambiente difciles de prever. He aqu
algunos ejemplos comunes: eleccin de un gobierno que promete nacionalizar las grandes industrias o que
insiste en reducir la participacin extranjera en las empresas.

Suele creerse que el riesgo poltico se confina a los pases del Tercer Mundo o a las naciones con
gobierno inestables. Pese a ello, las polticas de algunos gobiernos de la Comunidad Europea como Francia
respecto a la limitacin de la inversin japonesa indican que el riesgo poltico es tambin un problema para las
compaas establecidas en naciones muy industrializadas. Otro ejemplo son las restricciones que impona
Canad a la inversin extranjera en las industrias de la energa y las comunicaciones, lo mismo que las
regulaciones de Estados Unidos que limitan la inversin extranjera en las industrias de la banca y de las
lneas reas comerciales.

Adems, hay barreras culturales que acrecientan el riesgo poltico. As, muchas multinacionales
consideran difcil penetrar en el mercado japons porque su sistema de valores desalienta la compra a
fabricantes de otros pases; y el gobierno apoya el sistema. Existen asimismo acuerdos polticos que pueden
ocasionar riesgos a las empresas multinacionales como el consorcio European Airbus que empieza a mermar
la hegemona mundial de los fabricantes estadounidenses de aviones.

Los ejemplos anteriores indican que el riesgo poltico existe en todas partes, Debido a la multitud
de mercados internacionales donde operan las compaas de Estados Unidos (Tabla 8.1), el riesgo poltico
seguir siendo un aspecto de gran inters para ellas.4 Una forma de resolver este problema consiste en
realizar negociaciones para disminuir las reas problemticas y evitar su proliferacin. Esto lo explicaremos
ms adelante en el captulo.

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TABLA 8.1.

Los 10 principales mercados de exportacin de Estados Unidos
Mercado

Ventas anuales en 1992 (en millones de dlares)

Canad
Japn
Mxico
Gran Bretaa
Alemania
Taiwn
Corea del Sur
Francia
Pases Bajos
Blgica-Luxemburgo
90 156
47764
40 598
22 808
21 236
15 205
14630
14581
13740
10050
FUENTE: Adaptado de FMI, Direction of Trade Statistics Yearbook 1993.

NATURALEZA DEL RIESGO POLTICO

El riesgo poltico incluye macrofactores y microfactores. Las empresas multinacionales a veces
comienzan analizando los primeros y luego determinan cmo inciden los segundos en el riesgo.

Macrorriesgo poltico.

Un macrorriesgo poltico es que afecta de manera general a todas las empresas multinacionales.
La expropiacin (es decir, la confiscacin de las empresas particulares con una compensacin o sin
compensacin a los dueos) es un ejemplo de l. Los gobiernos comunistas de Europa Oriental y de China
expropiaron las compaas privadas al terminar la Segunda Guerra Mundial. Entre 1958 y 1959 Fidel Castro
hizo lo mismo en Cuba. Y en aos ms recientes los gobiernos de Angola, Chile, Etiopa, Per y Zambia
recurrieron tambin a este tipo de expropiacin. En todos los casos las empresas grandes y pequeas
sintieron el impacto de la decisin poltica.

El macrorriesgo tambin puede ser consecuencia de boicots polticos. Desde 1955 algunos pases
rabes han boicoteado a las compaas con filiales en Israel o a las que permiten que se utilice su nombre de
marca en ese pas. El macrorriesgo tambin puede deberse a las leyes favorecedoras del autoctonismo, las
cuales estipulan que los ciudadanos del pas sean dueos de la mayor parte de la propiedad o acciones de
las compaas.

En los ltimos aos ha cambiado el macrorriesgo en muchas naciones. Por ejemplo, las de
Europa Oriental (Polonia, Hungra y la ex Checoslovaquia) ahora acogen y estimulan la inversin privada lo
mismo que Rusia. Chile rechaz las polticas socialistas de Salvador Allende y a los sandinistas de Nicaragua
les arrebataron el poder. Estos acontecimientos han atenuado el macrorriesgo poltico y alentado a las
inversiones extranjeras. Con todo, todava existe un microrriesgo que es preciso tener presente.



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Microrriesgo poltico

El microrriesgo poltico es aquel que afecta a algunos sectores de la economa o bien a
determinadas compaas extranjeras. Proviene generalmente de la intervencin gubernamental por medio de
regulaciones de la industria, impuestos sobre ciertos tipos de actividad empresarial y leyes locales. Un
ejemplo de l es la decisin (ahora cancelada) que en 1981 Canad tom para reducir de 75% a menos del
50% de la propiedad extranjera de la industria petrolera. La decisin de Per de nacionalizar las minas de
cobre constituye otro ejemplo. Y un tercero es la decisin de Estados Unidos de gravar las importaciones de
textiles.

Diversos factores sirven para determinar el grado del microrriesgo poltico. Uno es el predominio
de las compaas extranjeras. Por ejemplo, en aos recientes, el gobierno norteamericano insisti en que los
fabricantes japoneses de automviles instalaran plantas en Estados Unidos. Cuando esas compaas eran
pequeas no atraan mucho la atencin. Ahora que constituye parte importante del mercado estadounidense,
hay ms inters en regularlas. De manera similar, Nintendo, que tiene una participacin dominante en el
mercado de los videojuegos de Estados Unidos, se ha convertido en el centro de las demandas judiciales
antimonopolio.

Un segundo factor es la facilidad con que pueden dirigirse las operaciones de las multinacionales.
Si un gobierno est en condiciones de administrar una fbrica con la misma eficiencia que el dueo
extranjero, posiblemente la nacionalice. Pero si se requieren tcnicas o conocimientos especializados, habr
menos riesgos de una expropiacin. De manera parecida, si la filial necesita constantemente tecnologas
nuevas de la compaa matriz para conservar su eficiencia competitiva, el riesgo ser menor porque la nueva
tecnologa dejar de fluir en caso I de una expropiacin. Por el contrario, si es fcil obtener la tecnologa
necesaria, el riesgo crecer mucho ms.

La represalia constituye otra fuente del macrorriesgo poltico. Si la multinacional no est en
posibilidades de tomar represalias, el microrriesgo aumentar. Por ejemplo, cuando bajo el Ayatol Jomeini
Irn expropi las compaas de Estados Unidos, el gobierno norteamericano congel sus activos en Estados
Unidos como parte de una represalia legal. Si la multinacional es grande o muy influyente, la represalia puede
ser devastadora. Algunos pases del Tercer Mundo han confiscado bancos para descubrir despus, con gran
desaliento, que la comunidad financiera internacional se niega a hacer negocios con ellos.

Un cuarto factor son las prioridades cambiantes de un pas. A medida que los pases del bloque
comunista vayan reformando sus economas, el riesgo poltico de industrias como las de alta tecnologa, del
petrleo y de las manufacturas seguramente se reducir porque los gobiernos tratan a toda costa de estimular
la inversin.

Finalmente, las filosofas polticas antagnicas tambin repercuten en el macrorriesgo poltico. La
comunidad de repblicas rusas est formada por grupos con distintas ideologas polticas. La mayor parte de
ellas ha renunciado al comunismo, algunas quieren modificar los principios de esa ideologa y otras todava
sostienen los principios bsicos con que crecieron desde pequeos. Por tanto, muchas multinacionales estn
convencidas de que se aplicarn diferentes reglas a las industrias de cada regin, segn el grupo poltico que
ejerza mayor influencia en ellas.





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COMPROBACIN DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Revise su respuesta a la pregunta 1 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
1. Describa brevemente un macrorriesgo y un microrriesgo poltico que encare singapore Airlines.

Un macrorriesgo poltico es aquel en que algunos pases donde Singapore Airlines hace negocios
exigen que todas las empresas nacionales tengan socios locales. Un microrriesgo poltico es aquel en que la
industria de las lneas areas en algunos pases lograr que el gobierno las proteja en contra de la
competencia, al no permitir que Singapore rebaje sus tarifas para igualar las de las compaas del pas.



Causas del riesgo poltico

Son muchas las causas del riesgo poltico. En la tabla 8.2 se incluyen algunas de las ms
importantes junto con sus efectos.

El principal riesgo es el cambio de la filosofa poltica de los que gobiernan. Ello puede deberse a
que un rgimen es desplazado por otro, como cuando Castro reemplaz a Batista en Cuba o como cuando el
gobierno de la China aplast repentinamente el movimiento estudiantil en la plaza de Tiananmen y encarcel
a los lderes. Estas acciones envan un mensaje muy claro a las empresas establecidas en esos pases o que
proyectan instalarse all. Por el contrario, un cambio de la filosofa del gobierno tendiente a alentar la inversin
extranjera ejerce un impacto positivo. As, cuando Michael Manley era primer ministro de Jamaica en los aos
70, el pas se orient hacia el socialismo y se esfum la inversin de Estados Unidos. Despus, su derrota en
las urnas se debi a la presencia de importantes intereses y a una poblacin convencida de que, sin la
inversin extranjera y el turismo norteamericano, la economa nunca se recuperara. A fines de la dcada de
los 80 Manley volvi al poder y se acerc mucho ms al centro del espectro poltico que antes.

Algunas veces se ejerce presin para adoptar una actitud ms dura". Despus que el rgimen de
Kadafi asumi el control en Libia a fines de los aos 60, esa nacin inici la revisin de sus convenios con las
compaas petroleras extranjeras. Una de las razones era demostrarle al pueblo la fuerza del gobierno. Otra
era minar las compaas petroleras culpndolas de corromper a los regmenes anteriores con sobornos.

TABLA 8.2

Riesgo poltico: fuentes, agentes y efectos
Fuentes del
riesgo poltico
Grupos que pueden ocasionar
el riesgo poltico
Efectos del
riesgo poltico
Filosofas polticas que cambian o
se oponen entre s
Condiciones econmicas
cambiantes Inestabilidad social
Conflicto armado o terrorismo
Nacionalismo creciente
Independencia poltica inminente o
Gobierno actual y sus diversos
departamentos y dependencias
Grupos opositores en el gobierno que
no tienen el poder, pero que gozan de
influencia poltica
Grupos de inters organizados como
el de los maestros, el de los
estudiantes, el de los trabajadores, el
Expropiacin de activos (con una
compensacin o sin ella)
Leyes de autoctonismo Restricciones
a la libertad operativa referentes, por
ejemplo, polticas de contratacin y
manufactura de productos
Cancelacin o revisin de contrato
Dao a la propiedad o al personal
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reciente
Intereses de los grupos
empresariales locales
Grupos religiosos antagnicos
Alianzas internacionales recin
creadas


de los jubilados, etctera.
Grupos terroristas o anarquistas que
operan en el pas
Organismos internacionales como el
Banco Mundial o las Naciones Unidas
Gobiernos extranjeros que han
formado alianzas estratgicas con el
pas o que apoyan a los opositores
del gobierno.


ocasionado por terrorismo, tumultos,
etctera
Prdida de libertad financiera como la
capacidad de repatriar las ganancias
Aumento de los impuestos y de otras
sanciones econmicas



As pues, varios motivos explican la presencia del riesgo poltico. El reto de las multinacionales
consiste en identificar esos motivos y luego determinar la manera de superarlos.

PRONSTICO Y MANEJO DEL RIESGO POLTICO

Las multinacionales se sirven de varias estrategias para manejar el riesgo poltico. Una de ellas es
pronosticar los riesgos concretos y luego decidir la manera de atenuar o eliminar los que juzguen
inaceptables.

Pronstico del riesgo poltico

Algunas multinacionales utilizan un mtodo informal para evaluar el riesgo; otras aplican
procedimientos sistemticos y formales. Algunas crean un grupo especial para que se ocupe de esas
cuestiones y otras, en cambio, cuentan con un comit permanente encargado de ellas. Pero en uno y otro
caso los que efectan la evaluacin se concentrarn en dos reas: 1) el sistema poltico en que la compaa
har negocios y 2) los bienes que producir y las operaciones que realizar. A partir de esta evaluacin
estimarn su vulnerabilidad ante el riesgo.

Anlisis del sistema poltico. Una empresa multinacional debe conocer bien el sistema poltico del pas
anfitrin, ya que la poltica influye profundamente en el riesgo poltico y econmico. Este nexo explica en parte
por qu muchas de ellas quieren instalarse en los pases de la ex Unin Sovitica, pero no estn muy
dispuestas a hacer all grandes inversiones. Piensan que otro cambio en el entorno poltico les ocasionara
enormes prdidas financieras. Un razonamiento similar explica por qu vacilan en invertir en China y en otras
naciones donde el gobierno todava ejerce un control totalitario.

Las multinacionales tambin ven con ojos crticos a los gobiernos que dan grandes ventajas a las
empresas nacionales sobre las del extranjero. Las compaas internacionales realizan ahora ms cabildeo
con el gobierno de su pas y con el del pas anfitrin; durante la ltima dcada las negociaciones entre los
pases han comenzado a ocuparse de la inversin y de asuntos comerciales de inters directo para ellas. Los
tratados de libre comercio de Estados Unidos con Canad y Mxico son un buen ejemplo, 10 mismo que las
iniciativas con los japoneses (vase el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin:
Reduccin del riesgo poltico al mnimo").

Otras formas de accin gubernamental han sido de mucha utilidad. As, la participacin de
Estados Unidos en la Guerra del Golfo en 1991 aument su influencia en la regin y contribuy a garantizar la
venta de bienes y servicios de ese pas en Kuwait y en Arabia Saudita.15 Otro ejemplo son las presiones que
las naciones industrializadas han ejercido sobre pases como la Comunidad de Repblicas Rusas y China, en
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que la ayuda econmica est vinculada a la reforma poltica y econmica.

Las multinacionales evaluarn el impacto de estos cambios. Tambin examinarn la influencia que
las compaas del pas anfitrin tienen en el gobierno. As, en Estados Unidos los cabilderos y los grupos
especiales de inters en reas como la industria del acero, de los textiles y semiconductores han obtenido
excelentes resultados en 10 tocante a la proteccin en contra de las importaciones.


COMPROBACIN DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Revise su respuesta a la pregunta 2 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
2. porqu hacer negocios en Estados unidos significa un riesgo poltico para singapore Airlines?
Por qu correra, el mismo riesgo en caso de que hiciera negocios en China?

El principal riesgo poltico que afronta Singapore Airlines consiste en que el gobierno no querr
que esa lnea area le quite muchos clientes a las compaas internacionales de Estados Unidos, sobre todo
porque muchas de ellas se' encuentran en una situacin crtica. Sin embargo, los riesgos que corre en ese
pas son mnimos. En cambio, hacer negocios en China es una historia totalmente diferente. All la compaa
descubrir que el gobierno impone muchas exigencias, entre otras permitir a los residentes locales que
paguen su boleto en moneda china, insistir en que la compaa cubra algunas rutas internas a pesar de su
escasa demanda e integrar con personal chino la mayor parte de las oficinas de China. Adems, no debe
olvidarse el riesgo asociado a la estabilidad del sistema poltico. En conclusin, el riesgo poltico ser una
preocupacin mucho mayor para Singapore Airlines, si quisiera crear rutas en China que si quisiera obtener
sitios de aterrizaje en Estados Unidos.



ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION

Reduccin del riesgo poltico al mnimo

Uno de las ms importantes cuestiones internacionales en los aos 90 sern las relaciones
econmicas entre Estados Unidos y Japn. En la ltima dcada ha habido algunos desacuerdos entre ambos:
estn convencidos de que la otra parte exige demasiado y da muy poco a cambio. Pero an, se tiene la
impresin de que empieza a agotarse su paciencia.

Los estadounidenses consideran que siempre son los menos favorecidos en las negociaciones.
Por ejemplo, el gobierno norteamericano tard 7 aos en conseguir que Japn comprara las
supercomputadoras de ese pas. Mientras tanto, las compaas japonesas aprendieron a construirlas y. ahora
controlan el 95% del enorme mercado del sector pblico de Japn. En otro caso ambas naciones aceptaron
ampliar el acceso de los norteamericanos al mercado japons de chips para semiconductores, a cambio de
suspender algunos gravmenes a las importaciones que haban sido impuestos a los productos japoneses
cuando la participacin de los estadounidenses en el mercado japons de las computadoras no haba
alcanzado el 20% acordado previamente. La principal pregunta que ahora se hacen muchos estadounidenses
es sta: si los japoneses no cumplieron con el acuerdo anterior, por qu debemos creer que esta vez s
cumplirn?

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Mientras tanto, los japoneses sealan los decrecientes dficits comerciales entre ambos pases y
de hecho ahora producen ms bienes en fbricas instaladas en Estados Unidos. Adems, muchas grandes
empresas estadounidenses, entre otras Coca-Cola, Motorola y Procter & Gamble, iniciaron ya una vigorosa
expansin del mercado en aquel pas.

Otro factor que seguramente influir en las negociaciones futuras es la rpida expansin de las
compaas del Japn a nivel mundial. Al disminuir el porcentaje de las ventas que Japn realiza en Estados
Unidos, decrecer tambin su influencia en las polticas comerciales de ese pas? Muchos no se dan cuenta
de lo siguiente: si bien Japn compra ms a otros pases que hace diez aos, Estados Unidos no esta
recibiendo un gran porcentaje de ese incremento comercial. Las ganancias ms grandes de esa participacin
corresponden a las naciones asiticas vecinas que venden bienes baratos en Japn y a los pases europeos
que han logrado despertar el gusto por el vino francs, los trajes italianos y los automviles Mercedes-Benz.

En el aspecto positivo, Estados Unidos y Japn se beneficiarn con el comercio. Mientras sea as,
ambos seguirn presionando para lograr el cambio de las leyes y polticas comerciales, con lo cual facilitarn
la realizacin de negocios en su territorio. As pues, en la dcada de 1990 presenciaremos constantes
esfuerzos por resolver los problemas entre esas dos superpotencias econmicas.

FUENTES, Adaptado de Carla Rapaport, "The Big Split", Fortune, 6 de mayo, 1991, pp.

Evaluacin de los productos y operaciones. Los productos y operaciones tambin estn expuestas al
riesgo poltico. Un ejemplo son las restricciones gubernamentales a la propiedad. Si el gobierno requiere joint
ventures o participacin nacional en las compaas, las multinacionales habrn de determinar el grado de
riesgo que supone hacer negocios en tales circunstancias. Algunas nunca han aceptado las joint ventures, en
tanto que otros han procurado reducir el riesgo al mnimo al limitar el control local en ellas.

Un riesgo conexo es la posibilidad de que el socio robe los conocimientos o tecnologa del
producto. Un buen ejemplo son los joint ventures editoriales en China. Las compaas de Estados Unidos ya
no forman este tipo de sociedad, porque saben que en China no pueden hacerse cumplir los derechos de
autor: no hay medios para impedir que los socios chinos publiquen por su cuenta las traducciones de las
obras. El robo de tecnologa constituye otro ejemplo. Si las leyes del pas anfitrin no protegen las patentes, el
participante de un joint venture podr robar la tecnologa de su socio sin temor a represalias.

Un tercer ejemplo es la poltica del gobierno respecto a la compra de bienes de fabricacin
extranjera. Si compra slo bienes de fabricacin nacional y estimula una poltica de "compre lo hecho en el
pas", el riesgo poltico crecer sin duda.

El riesgo de producto y operaciones tambin proviene de la forma en que el gobierno trata las
prcticas de precios, los monopolios y la colusin entre competidores. En Estados Unidos existen leyes
antimonopolios que estimulan la competencia. En cambio, en otras naciones la colusin y la formacin de
crteles son legales. En los ltimos aos el gobierno estadounidense ha venido ejerciendo presin en pases
como Japn para que prohban la manipulacin de precios y otras prcticas que reducen la posibilidad de que
las compaas de Estados Unidos penetren en ese mercado. Un resultado de ello ha sido la promulgacin
reciente de nuevas leyes comerciales que prometen hacerlo ms accesible a las empresas internacionales.
He aqu algunos de los cambios introducidos: 1) a las compaas se les prohbe imponer "los precios al
detalle sugeridos", con lo cual se abren las puertas a las tiendas de descuento; 2) no pueden unirse para
boicotear a empresas que intentan entrar en el mercado; 3) las compaas ms importantes no pueden
servirse de su influencia para obligar a los clientes a rechazar los productos de la competencia, y 4) la
Comisin Japonesa de Comercio justo puede ordenar a una compaa vender sus acciones a otra, si lo juzga
necesario para evitar la violacin de la Ley Antimonopolio.
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Cuantificacin de la vulnerabilidad al riesgo

Despus que una multinacional analiza el sistema poltico y los riesgos que entraa internacionalizarse,
tratar de expresarlos en trminos explcitos. En la tabla 8.3 se muestra un ejemplo de algunos criterios que
se aplican en este procedimiento. El proceso le permite comparar el riesgo poltico de realizar negocios en un
pas con el de hacerlos en otro. As, es posible comparar los riesgos de formar un joint venture en la ex Unin
Sovitica con los de fundarla en Polonia, los riesgos de Chile frente a Venezuela o de Francia frente a
Alemania. Otra opcin consiste en preparar una lista de pases con puntuaciones del riesgo poltico, que
abarquen desde el ms alto hasta el ms bajo, y decidir luego cules puntuaciones caen dentro del" intervalo
de aceptacin".

Los factores cuantificados en la tabla 8.3 no son exhaustivos, pero s muestran los principales
tipos de criterios que se tienen en cuenta al valorar el riesgo poltico. Como se advierte en la tabla, algunos
criterios contienen intervalos mnimos y mximos ms amplios que otros, porque el riesgo vara ms. Con
todo, el resultado importante es la puntuacin final de un pas en particular. Si es demasiado alta, la
multinacional lo excluir, salvo que haya formas de reducir los riesgos asociados a algunos de los criterios.
Por ejemplo, tal vez sea imposible influir en el primer, criterio de la tabla 8.3 (estabilidad del sistema poltico),
pero pueda llegarse a un acuerdo con el sindicato local (nmero 8 en la tabla) y con ello aumentar las
probabilidades de buenas relaciones laborales. Tambin cabe la posibilidad de negociar una flexibilizacin de
las restricciones a las importaciones y a las transferencias monetarias (nmeros 20, 21 Y 25 de la tabla). En
conclusin, podra reducirse a un nivel aceptable la puntuacin asignada al riesgo poltico.

Si un pas desea que una multinacional se instale en su territorio, el gobierno podr hacer
concesiones especiales que aminorarn los riesgos polticos para ello, no as para otras. Ello resulta
sumamente valioso pues da a la compaa una ventaja competitiva. En cambio, si las negociaciones con el
gobierno terminan atenuando el riesgo poltico para todas las que se instalen all, sin duda querr analizar el
impacto que tal decisin tendr en su posicin competitiva y en su rentabilidad. Y es aqu donde entran en
juego las estrategias eficaces de negociacin.

TABLA 8.3

Ejemplo de algunos criterios para evaluar el riesgo poltico

Puntuaciones
rea bsica
Criterios
Mnima Mxima
Ambiente econmico
poltico




Condiciones
econmicas internas


1 Estabilidad del sistema poltico
2 Conflictos internos inminentes
3 Amenazas externas contra la estabilidad
4 Grado de control del sistema poltico
5 Confiabilidad del pas como socio comercial 6 Garantas constitucionales
7 Eficiencia de la administracin pblica
8 Relaciones con la fuerza de trabajo y paz social

9 Tamao de la poblacin
10 Ingreso per cpita
11 Crecimiento econmico durante los ltimos cinco aos
12 Crecimiento potencial en los prximos tres aos
13 Inflacin en los ltimos dos aos
14 Accesibilidad del mercado interno de capitales a los extranjeros
15 Disponibilidad de mano de obra local bien calificada
3
0
0
5
4
2
3
3

4
2
2
3
2
3
14
14
12
9
12
12
12
15

8
10
7
10
10
7
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Relaciones
econmicas externas

16 Posibilidad de contratar a empleados extranjeros
17 Disponibilidad de recursos energticos
18 Requisitos legales referentes a la contaminacin ambiental
19 Infraestructura; por ejemplo, sistemas de transporte
y de comunicaciones


20 Restricciones a las importaciones
21 Restricciones a las exportaciones
22 Restricciones a las inversiones extranjeras.
23 Libertad para establecer sociedades
24 Proteccin legal a las marcas y productos
25 Restricciones a las transferencias monetarias
26 Reevaluacin de la moneda durante los ltimos 5 aos
27 Situacin de la balanza de pagos
28 Consumo de los fondos internacionales por las importaciones
de petrleo y energticos
29 Situacin financiera internacional
30 Restricciones al cambio de moneda nacional en otras monedas

2
2
2
4

2

2
2
3
3
3
2
2
2


3
3
2

8
8
14
8

14

10
10
9
9
9
8
7
9


14
8
8

FUENTE: Adaptado de E. Dichtl Y H. G. Koeglmayr, "Country Risk Ratings", Management lnternational Review,
vol. 26, nm. 4, 1986, p. 6.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Las estrategias eficaces de negociaciones constan de tres pasos. Primero, la multinacional
evaluar su posicin y la de otro u otros grupos para determinar cmo pueden conciliarse los intereses de
todos. Por ejemplo, Apple examin la capacidad de produccin de Sony y el reto competitivo antes de decidir
que Sony construyera los modelos bsicos de la computadora Apple Powerbook. Segundo, la multinacional
estudiar-las caractersticas conductuales de los socios a fin de entender su estilo de negociar. As, cuando
los medios japoneses negociaron los derechos de ofrecer la cobertura de los Juegos Olmpicos del Japn, los
negociadores del comit olmpico descubrieron que los ejecutivos de los medios siempre iniciaban el proceso
con ofertas muy bajas. Tercero, despus la compaa negociar con esta informacin un contrato que sea
aceptable para ambas partes.

Evaluacin de posiciones

Algunas veces una multinacional establecer negociaciones con el gobierno de un pas anfitrin
para obtener varias garantas como impuestos bajos, el derecho de repatriar las utilidades y la promesa de
libertad de operaciones. Otras veces las negociaciones se centrarn en un posible socio; por ejemplo, llegar a
un acuerdo sobre las condiciones de un joint venture. Y otras veces se negociar con varias personas:
funcionarios gubernamentales, socios potenciales, etc. En todos estos casos, el primer paso consistir en
valorar las fuerzas y necesidades de todos los interesados.

Fuerzas. Las fuerzas de los participantes son los activos y beneficios que aportan a la mesa de
negociaciones. En el caso de una multinacional entre las fuerzas se cuentan la tecnologa, los productos, los
servicios, los conocimientos especializados de los ejecutivos y el capital. Por ejemplo, cuando General Motors
se instala en Mxico, invierte capital, utiliza la tecnologa moderna para construir automviles y los
conocimientos especializados de los ejecutivos para iniciar la operacin. Cuando Hilton Corporation construye
un nuevo hotel en Alemania, invierte capital, emplea los conocimientos especializados de los ejecutivos y
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ofrece a los huspedes varios servicios de hospitalidad de clase mundial. Las multinacionales tambin
contratan personal local, estimulan la economa y, en industrias como las manufacturas, los textiles y la
minera, contribuyen a generar exportaciones.

Las fuerzas de negociacin del pas anfitrin son factores como los siguientes: grandes mercados
de consumidores, estabilidad econmica y poltica, fuentes de capital, concesiones fiscales y una buena
fuerza de trabajo. Estados Unidos, por ejemplo, ofrece todo esto a las compaas internacionales. Por ello, su
posicin negociadora frente a ese gobierno no es muy fuerte. Lo contrario sucede cuando una compaa
proyecta instalarse en pases del Tercer Mundo, en los cuales los gobiernos se encuentran en una dbil
posicin negociadora por su pequeo mercado de consumidores, su inestabilidad poltica y poca fuerza
financiera.

La capacidad de negociacin de las partes depender de lo que aporten. As, en muchos casos un
socio local conoce muy bien el mercado, pues lleva aos realizando negocios all. Ello lo hace valioso para la
multinacional. A continuacin se enumeran otras contribuciones que pueden hacer los socios locales: capital,
una fuerza de trabajo calificada, fbricas o tiendas para hacer llegar los bienes al pblico consumidor y
contactos con las dependencias gubernamentales que les ayudan a eliminar los trmites burocrticos.

Tambin pueden participar en la transaccin accionistas y otros grupos de inters que vigilan las
operaciones de la organizacin. Durante los aos 80 muchas multinacionales dejaron de hacer negocios en
Sudfrica por la presin proveniente de esos grupos de inversionistas. Las que se dedicaban a la produccin
de materiales de guerra, sustancias qumicas y la construccin de plantas de energa nuclear sufrieron una
fuerte presin por parte de los inversionistas y de la sociedad. Las multinacionales a veces reciben quejas de
los socios de otros joint ventures, pues consideran que la inversin reciente perjudicar a sus negocios
actuales.

Necesidades. Las necesidades de los que participan en una negociacin influir en el acuerdo final. Una
multinacional tal vez desee instalarse en Blgica para asegurar su ingreso en la Comunidad Europea, para
eludir los aranceles de importacin y competir en uno de los mercados ms grandes y de ms rpido
crecimiento del mundo. Posiblemente se haya fijado un 15% como meta del creo cimiento anual de sus
ventas y no pueda alcanzarlo si no entra en ese mercado. As pues, la necesidad de expandirse es muy
grande.

El pas anfitrin quiz necesite el tipo de tecnologa o de producto que la compaa planea
producir. Si decide establecerse all, el pas descubrir que est preparado para invertir capital y contratar y
capacitar personal local. Adems, a raz de estas operaciones las exportaciones crecern y se beneficiar la
economa general. En cambio, si la compaa no tiene nada especial que ofrecer, el pas anfitrin le ofrecer
pocos incentivos o ninguno.

Las necesidades de otros grupos tambin influyen en la negociacin. Por ejemplo, si los
accionistas quieren ver una expansin vigorosa hacia el mercado europeo, estarn dispuestos a permitir que
la compaa haga importantes con cesiones iniciales por el enorme potencial de crecimiento futuro que ofrece
el mercado. Si se instalara en un pas donde contara con socios locales o comprara a los proveedores
nacionales, se ejercer una gran presin sobre el gobierno para que permita su ingreso.


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COMPROBACIN DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Revise su respuesta a la pregunta 3 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
3. Qu ventajas tendra singapore Airlines si estuviera negociando los derechos de operar en el
aeropuerto Heathrow de Londres? Qu necesidades del Reino Unido debera satisfacer un arreglo de
este tipo? Qu necesidades de singapore debera satisfacer?

Algunas de las fuerzas que Singapore Airlines aportara a la mesa de negociaciones son
oportunidades de empleo para la gente del pas, posible inversin de capital en instalaciones locales y un
servicio areo de primera clase para el Oriente. Algunas de las necesidades del Reino Unido que satisfara
son: aumento de turistas y visitantes, la apertura de rutas ms directas hacia el Oriente y la generacin de
ingresos. Algunas de las necesidades de la compaa que se cubriran con el acuerdo son: aumento de
ingresos, mayor presencia a nivel internacional y la oportunidad de abrir nuevas rutas.


Caractersticas conductuales de los participantes

A continuacin la multinacional examinar el comportamiento negociador de los participantes.
Qu puede esperarse en cuanto a ofertas, contraofertas, tcticas y otras estratagemas? Las respuestas a
esas preguntas le servirn para evitar en lo posible las sorpresas.

Diferencias culturales. Aunque el6bjetivo del proceso de negociacin es universal (llegar al mejor acuerdo
posible), los valores y normas culturales de los participantes influirn profundamente en l. Al referirse a las
diferencias entre los negociadores rabes y estadounidenses, un grupo de investigadores coment lo
siguiente:

.. .los rabes... en contraste con la actitud lgica de... los norteamericanos, tienden a utilizar un
enfoque emocional en su estilo de negociacin. Analizan las cosas subjetivamente y para ellos las fechas no
son ms que directrices generales que envuelven las negociaciones. Tienden a iniciar las negociaciones con
una postura extremista. Pero creen firmemente en la necesidad de hacer concesiones, lo hacen por medio del
proceso de negociacin y casi siempre piden a cambio concesiones al oponente. Buscan crear una relacin a
largo plazo con los tros participantes. Por tales razones, a los estadounidenses siempre les resulta ms fcil
negociar con los rabes que con los representantes de otras regiones del mundo.

Tambin se dan diferencias en los estilos de negociacin. La tabla 8.4 contiene algunos ejemplos.
Muestra que en muchos casos los negociadores de Amrica del Norte y de Sudamrica recurren a tcnicas
muy distintas.

Una de las principales diferencias radica en el grado de autoridad que posee el negociador para
aprobar un acuerdo. En algunas sociedades, como Estados Unidos y Gran Bretaa, a los negociadores se les
da suficiente autoridad para hacer tratos o por lo menos para manifestar la aceptacin en el convenio bsico
que estn realizando. Este sistema funciona bien cuando se hacen negocios con las compaas del Mundo
Occidental, lo mismo que con los negociadores chinos (consltese el recuadro titulado "Estrategia de los
negocios internacionales en accin: Cmo realizar negocios en China"). Sin embargo, tiene poca utilidad
cuando se trata con miembros de otras culturas. Puede suceder que los otros participantes no tengan
autoridad para dar su aprobacin a nada. As, los negociadores japoneses y rusos a menudo estn en un
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nivel jerrquico bajo y no estn autorizados a aprobar acuerdos. Ello resulta frustrante para los norteame-
ricanos, pues piensan que estn perdiendo el tiempo. Es muy molesto el no poder tratar personalmente con
los que toman la decisin final. Por otra parte, muchos negociadores se sirven de esta tctica porque han
comprobado que a menudo les permite conseguir importantes concesiones de los hombres de negocios
estadounidenses, que desean llegar cuanto antes a la firma de un acuerdo y, por lo mismo, son ms flexibles
en cuanto a las condiciones.

TABLA 8.4

Estilos de negociacin de estadounidenses y latinoamericanos

Estadounidenses Latinoamericanos
No aprecian mucho la sensibilidad emocional
Prefieren directo e impersonal

Procuran no dejarse influir por intereses especiales, pues
los juzgan presiones poco ticas
Utilizan el trabajo en equipo de los miembros del grupo
para llegar a una postura final en la negociacin
Toman decisiones a partir de la rentabilidad, aun a costa
de parecer tontos
Dan mucha importancia al uso de documentos para probar
los hechos

La toma de decisiones suele ser metdica y organizada
Procuran evitar involucrarse personalmente y rehuyen el
conflicto de intereses
Estn impulsados sobre todo por la obtencin de
ganancias


Aprecian mucho la sensibilidad emocional
Recurren a motivos emocionales y apasionados ms
que a la lgica
A menudo se dejan influir por intereses especiales, que
no slo se permiten sino que adems se aceptan
La posicin final se las dicta un individuo que ocupa un
alto puesto en la jerarqua organizacional
Buscan mantener su autoestima, honor y dignidad,
aunque deban sacrificar las ganancias
Tienden a ser impacientes con 105 documentos y ven
en ellos un obstculo que impide entender el "panorama
general"
Toman las decisiones en forma impulsiva y espontnea
Creen que el personalismo es indispensable para una
buena negociacin
Les importa ante todo lo que es bueno para los
empleados y dan menos importancia a las ganancias

FUENTE: Adaptado de Richard M. Hodgeus y Fred Luthans, Internatioual Management (Nueva York: McGraw-HilI,
lnco, 1991), p. 131.


ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION

Cmo realizar negocios en China

China promete ser un importantsimo mercado para las multinacionales en los aos 90. Pero
efectuar negocios all plantea grandes problemas, ya que muchos gerentes internacionales tienen poca
experiencia en el trato con sus colegas chinos. Qu medidas contribuyen a garantizar el xito? Un experto
chino hace poco Propuso las siguientes:

1. Para hacer negocios en China se requiere un compromiso a largo plazo. Las empresas que quieren
una ganancia rpida se sentirn decepcionadas. En algunos casos pasan de 5 a 10 aos antes que
se comience a obtener un rendimiento sobre la inversin.

2. Los contactos personales son importantes. Las compaas que desean el xito deben conocer a las
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personas adecuadas y convencerlas de que les ayuden en el negocio. Si lo consiguen, se darn
cuenta de que puede eliminarse gran parte de los trmites burocrticos.

3. Si bien a muchas compaas les. gusta crear joint ventures, las que establecen filiales que
aprovechan la mano de obra tan barata logran a menudo mejores resultados, pues controlan sus
operaciones y le ayudan al gobierno a conservar el empleo de la poblacin.

4. A los chinos les gusta tratar con negociadores que tengan autoridad para tomar decisiones. Los
respetan y se sienten decepcionados si los negociadores constantemente consultan ala oficina
central para saber qu hacer.

5. Por otra parte, los negociadores deben entender que los chinos no toman decisiones rpidamente.
La determinacin y la paciencia son importantes, porque los chinos son metdicos y meticulosos
cuando evalan un proyecto o propuesta.

6. Los contratos escritos suelen ser ms breves que los que se emplean en el Mundo Occidental,
porque los chinos no creen que todo deba ponerse por escrito. La amistad y la confianza entre las
partes sirven para resolver las disputas. De ah que los, acuerdos escritos se parezcan a lo que en el
Mundo Occidental se conoce con el nombre de "memorndums del acuerdo general". Sin embargo,
esos convenios s contienen las obligaciones y deberes de las partes, as como las estipulaciones
concernientes a cmo se resolvern las diferencias. Por tanto, no son tan generales y abiertas como
cabra superar.

FUENTES, Adaptado de L. 5. Tai, "Doing Business in the People's Republic of China: 50me Keys to 5uccess",
Managernent International Review, vol. 28, nm. 1, 1988 pp. 5-9; Joyce Barnathan et al., "China: The Emerging
Economic Powerhouse of the 21 st Century", Business Week, 17 de mayo,1993, pp. 54-68, Y Amy Borrus, "The Best
Way to Change China is from the Inside", Business Week, 17 de mayo, 1993, p. 69.


Otra diferencia cultural del estilo de negociar es el objetivo de los negociadores. Los hombres de
negocios de Estados Unidos tienden a ser muy prcticos y se centran en los resultados a corto plazo. En
cambio, los del Lejano Oriente suelen proceder con mayor cautela, les gusta conocer a los colegas y tienen
una perspectiva a ms largo plazo.

Las costumbres sociales influyen de manera decisiva en las negociaciones entre miembros de
distintas culturas. Muchos estadounidenses y otros hombres de negocios del Mundo Occidental no
acostumbran dar regalos a aquellos con quienes hacen un negocio. En cambio, en algunas partes del mundo
es comn intercambiar presentes para crear un vnculo inicial de amistad; el no hacerlo se considera una falta
de cortesa.

Un cuarto factor es el idioma. Cuando los negociadores no hablan el mismo idioma y se ven
obligados a recurrir a intrpretes, habr mayores probabilidades de que ocurran malas interpretaciones y
malos entendidos. El problema tambin se presenta en la comunicacin escrita. Schermerhorn, por ejemplo,
observ que surgen problemas de interpretacin cuando los documentos se traducen de un idioma a otro y
cuando vuelven a traducirse al idioma original para comprobar la precisin de la versin. La traduccin del
original parece transmitir la informacin deseada; pero cuando se 'llama a otra persona para que traduzca la
versin al idioma original, algunas partes tienen un significado diferente al que se quera comunicar.

Otro problema cultural es el uso de documentos escritos. En algunos pases, un documento
escrito sirve de base para establecer lo que se debe hacer. Por ello, es muy detallado y se limita a comunicar
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los hechos. En otros un documento escrito es la base de un acuerdo general y despus las partes negocian la
realizacin concreta a lo largo de las plticas. Las multinacionales de Estados Unidos prefieren un documento
ms detallado pues consideran que todo ha de quedar consignado por escrito. Los chinos y otros
negociadores del Lejano Oriente a menudo ven en ello una seal de desconfianza y creen que debe
emplearse un acuerdo ms flexible.


COMPROBACIN DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Repase su respuesta a la pregunta 4 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
4. por qu los directivos de singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el
comportamiento de negociacin? ser una necesidad mayor que la de un cervecero de msterdam
que quiere negociar la adquisicin de una fbrica de vino de Madrid? Por qu?

Los directivos de Singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el
comportamiento de negociacin, porque realizan negocios con miembros de muchas culturas. La compaa
tiene rutas en el Lejano Oriente, en Estados Unidos y en Europa; as que continuamente negocia con
personas que aplican una amplia gama de tcticas y estilos. Su necesidad de entender tales diferencias es
mayor que la de un cervecero de msterdam, porque la negociacin de la adquisicin de una fbrica de vino
no' se repetir una y otra vez. Es bsicamente un trato que realizar una vez en la vida. Ms an, la direccin
de la fbrica de vino requerir que el cervecero negocie constantemente con personas de otra cultura, pero se
trata de una sola cultura. En cambio, la lnea area habr de negociar una y otra vez con personas
provenientes de las ms diversas culturas.


Cmo negociar un acuerdo

Cuando se negocia un acuerdo, tres aspectos son de suma importancia: zonas de aceptacin,
renegociacin y comportamientos generales de negociacin. El xito que logre la multinacional depender de
que sus negociadores conozcan bien esas tres reas.

Zonas de aceptacin. Los participantes tendrn una zona de aceptacin, es decir un rea dentro de la cual
estn dispuestos a negociar. Por ejemplo, si Anheuser-Busch (la gigantesca empresa cervecera de Estados
Unidos) quiere comprar una cervecera en Dsseldorf, Alemania, establecer de antemano tres precios: el
precio mximo, el precio que probablemente pagar y la oferta con que comenzar la negociacin. A .manera
de ejemplo, supongamos que Anheuser-Busch (AB) est dispuesta a pagar hasta $25 millones de dlares por
la compaa pero confa adquirirla por $23 millones y se propone iniciar la negociacin en $20 millones.

Le dar resultado su tctica? Todo depende de la zona de aceptacin de la empresa cervecera
de Dsseldorf. Si no est dispuesta a vender por menos de $27.5 millones, no se cerrar el trato porque la
oferta mxima del comprador es menor que la aceptacin mnima del vendedor. Pero supongamos que la
compaa alemana no est dispuesta a vender por menos de $21 millones, le gustara obtener $24 millones y
proyecta comenzar la negociacin en $28 millones. En este caso se podr llegar a un acuerdo, ya que las dos
negociaciones tienen zonas de aceptacin comunes, como se aprecia ver la figura 8.1.

Ntese en la figura que, cuando las zonas de aceptacin se sobreponen, existe un terreno comn
para negociar. Adems, no olvide que, si las zonas no se sobreponen, las negociaciones siempre terminarn
estancndose. Tras un intercambio de pareceres, los negociadores posiblemente accedan a reconsiderar sus
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ofertas respectivas, modifiquen las zonas de aceptacin y finalmente lleguen a un terreno comn de
negociacin.

En el caso de la figura 8.1, ambas partes terminarn negociando en el orden de los $21 millones
(la cantidad mnima que aceptar el vendedor) y $25 millones (la cantidad mxima que el comprador est
dispuesto a pagar). No siempre es posible calcular el precio final, porque depende de cunto estn las partes
dispuestas a ceder. No obstante, cualquiera que sea el precio final, el vendedor obtendr al menos la cantidad
mnima deseada y el comprador nunca pagar ms del mximo establecido de antemano.

Figura 8.1

Zonas de aceptacin en el proceso de negociacin (en millones de dlares)
















Renegociacin. En el ejemplo precedente el proceso de negociacin se centr en un punto: la adquisicin de
una cervecera. Cuando se acepta el precio de compra, el proceso llega a su final. Pero muchas veces las
negociaciones de las multinacionales con un individuo o grupo se repiten: en el futuro. As, Ford Motor podra
negociar con un proveedor de refacciones en Blgica y firmar un contrato de dos aos. Durante los siguientes
24 meses, ambas partes pueden obtener modificaciones del contrato y al final de ese periodo volver a
negociar el contrato global y acordar otro de dos aos. As pues, las multinacionales al negociar deben
recordar que, si la otra parte cree haber concedido ms de lo que recibi, esperar reciprocidad en el futuro.

Tambin es importante recordar que en las negociaciones iniciales a menudo una de las partes
obtiene mayores concesiones. Por ejemplo, si Brasil quiere que Cummins Engine construya una planta en
Brasilia, habr de proponerle una oferta sumamente atractiva. Pero llegar el momento en que comienza a
presionada para que acepte accionistas nacionales, invierte ms dinero en planta y equipo y ample las
instalaciones. Si Cummins Engine quiere permanecer en Brasil, ambas partes comenzarn a renegociar el
acuerdo. En este caso la compaa puede acceder a la peticin del gobierno a cambio de que se le permita
repatriar ms utilidades a Estados Unidos o establecerse en otras partes del territorio brasileo.

Comportamientos y tcticas de la negociacin. Durante las negociaciones suelen observarse varias
conductas y tcticas. As, en algunas naciones se dedica mucho tiempo al establecimiento de relaciones
interpersonales y al conocimiento de los negociadores. Esta modalidad no se usa mucho entre los
estadounidenses. . Pero, como seala Adler, es una actividad muy importante.

Cervecera Alemana (vencedor)

Anheuser-Bush (comprador)
Oferta mxima ($25)


Oferta deseada ($23)




Oferta mnima ($20)
Oferta mxima ($28)


Oferta deseada ($24)




Oferta mnima ($21)
Zona de aceptacin
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Los buenos negociadores deben ver las comidas formales, las cenas, las recepciones, las
ceremonias y las invitaciones de recorridos como oportunidades para crear relaciones personales y, por tanto,
como un aspecto indispensable del proceso de negociacin. Cuando los estadounidenses, a menudo con un
sentimiento de frustracin ante las formalidades, ceremonias y conversaciones aparentemente interminables,
preguntan cunto deben esperar para empezar a hablar de negocios, la respuesta es simple: hasta que los
otros aborden el tema de los negocios (y sin duda lo harn). En realidad, ya comenz el trabajo para hacer
una negociacin, aunque ni siquiera se haya mencionado la palabra negada.
Otro comportamiento o tctica comn consiste en conocer los lmites de tiempo del otro. Por
ejemplo, si la compaa cervecera alemana se entera de que a AB le gustara comprada en un plazo de 90
das, se valdr de esta informacin para conseguir una ventaja. Al retardar la negociacin hasta que termine
ese periodo, podr adoptar una actitud ms agresiva y pedir un precio que se encuentra en el extremo alto de
la zona de aceptacin de AB.
Otra tctica consiste en utilizar la reciprocidad. Los negociadores rabes y estadounidenses
tienden adoptada cuando intercambian favores o concesiones.
Si una de las partes cede en una cuestin, la otra corresponder cediendo en otra cuestin. Los
investigadores han comprobado que no siempre sucede as. Los brasileos, por ejemplo, tienden a hacer
concesiones al inicio, pero despus adoptan una actitud intransigente. Si el negociador sabe que hay
posibilidades de reciprocidad, estar en mejores condiciones de realizar su trabajo.
Otra tctica consiste en hacer ofertas o peticiones extremas como pedir $60 millones por una
compaa que vale la mitad de esa cantidad o, a la inversa, ofrecer $10 millones por ella. Segn las
investigaciones, los chinos, los rabes y los rusos recurren a este tipo de tcticas, a diferencia de los
estadounidenses y suecos cuya posicin inicial es bastante cercana a la que buscan lograr. No obstante, ha
habido negociadores de Estados Unidos que adoptan posiciones extremas. Cuando Peter Ueberroth
consigui los Juegos Olmpicos para Estados Unidos en 1984, obtuvo una utilidad de ms de $100 millones al
emplear este tipo de negociacin, entre otras cosas. Por ejemplo, cuando los japoneses ofrecieron $6
millones de dlares por los derechos de televisar los juegos a Japn, Ueberroth pidi $90 millones. Ambas
partes terminaron conviniendo en un pago de $18.5 millones, mucho ms de los $10 millones que el Comit
Olmpico esperaba conseguir.

TABLA 8.5

Doce ejemplos de las diferencias en los comportamientos verbales de los negociadores japoneses,
estadounidenses y brasileos
Nmero de veces que se utiliz el
comportamiento en una sesin de negociacin
de 30 minutos por parte de los miembros de
cada grupo nacional
Comportamiento (descripcin)
Japoneses Estadounidenses Brasileos
1 Hacer promesas
2 Hacer amenazas
3 Dar recomendaciones
4 Dar advertencias
5 Ofrecer premios
6 Hacer compromisos
7 Formular preguntas
8 Impartir rdenes
9 Revelar informacin sobre uno mismo
10 Hacer la primera oferta
11 Hacer las primeras concesiones
12 Utilizada palabra "no"
7
4
7
2
1
15
20
8
34
61.5
6.5
5.7
8
4
4
1
2
13
20
6
36
57.3
7.1
9.0
3
2
5
1
2
8
22
14
39
75.2
9.4
83.4

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He aqu otras tcticas comunes de negociacin: promesas, amenazas, premios, compromisos y la
revelacin de s mismo. La tabla 8.5 contiene ejemplos de algunas de estas conductas que se observan en
los japoneses, estadounidenses y brasileos. Tambin indica que cada grupo tiene una serie de
comportamientos que lo distingue de los otros dos. As, a los japoneses les gusta hacer recomendaciones, los
estadounidenses se sirven de las promesas y los brasileos utilizan mucho la revelacin de s mismos.

Otro importante aspecto de la negociacin es el comportamiento no verbal. Se caracteriza por
acciones como periodos de silencio, durante los cuales el negociador no dice nada, y la fijacin de la mirada,
en que el individuo se limita a observar fijamente al interlocutor. Los investigadores han comprobado que los
japoneses y estado unidenses tienden a usar el silencio, en tanto que los brasileos prefieren la mirada fija.

Las conductas y tcticas anteriores se observan comnmente en las negociaciones
internacionales. Los buenos negociadores aprenden a utilizadas y a contrarrestar su empleo por los
opositores. En la siguiente seccin se dan, algunos ejemplos.


ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y RIESGO POLTICO

Las multinacionales toman medidas para asegurarse de que sus estrategias no fracasen por
acontecimientos imprevistos. Dos de las ms tiles son las tcnicas integrativas y protectoras/ defensivas, as
como el uso estratgico de joint ventures y de sociedades. Ambas las examinaremos en la siguiente seccin.

Uso de tcnicas integrativas y protectoras/defensivas

Las multinacionales disponen de varias estrategias para reducir el riesgo. A algunas se les da el
nombre colectivo de tcnicas integrativas, porque estn diseadas para que las multinacionales se conviertan
en parte de la infraestructura del pas anfitrin.26 Su objetivo es ayudar a incorporarse al ambiente y hacerse
menos notoria como compaa "extranjera". Una de las formas ms simples consiste en usar un nombre que
no la identifique con otro pas y, si hace una adquisicin, conservar el nombre anterior. Por ejemplo,
Bridgestone es una compaa llantera del Japn, pero nadie podra conjeturado por su nombre. Adems,
Bridgestone posee Firestone Tire & Rubber, pero pocos norteamericanos lo saben. De manera similar,
Hoechst de Alemania posee Celanese Company, hecho que el pblico general ignora. Tampoco sabe que
casi el 25% de los bancos de California son propiedad de los japoneses; sus nombres no dan ninguna pista al
respecto. Esta tctica distrae la atencin y preocupacin del pblico ante el hecho de que los activos de su
patria estn siendo absorbidos por inversionistas extranjeros.

Otra tcnica integrativa de uso comn consiste en establecer buenas relaciones con el gobierno y
con otros grupos polticos y en elaborar la mayor parte del producto en el pas anfitrin. Por su parte, la
multinacional contratar y promover los empleados locales, asignndolos a gran parte de las operaciones.
Esta estrategia le da buena imagen ante los ojos del gobierno; en caso de que se tomen medidas en contra
de las compaas extranjeras, posiblemente ser una de las que no resulten afectadas.

Un buen ejemplo del uso de las tcnicas integrativas es IBM, que siempre ha procurado
incorporarse al ambiente del pas anfitrin y cumplir la funcin de una importante fuente de exportacin. De
ah que haya tenido mucho xito en su trato con los gobiernos, logrando magnficas concesiones. Por
ejemplo, no acepta socios locales y muchos pases nunca han puesto reparos a esa poltica.
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Tcnicas protectoras/defensivas. Son estrategias cuya finalidad es desalentar la intervencin del pas
anfitrin en las operaciones organizacionales. A diferencia de las tcnicas iritegrativas, estn encaminadas a
favorecer la no integracin en el ambiente nacional. Un buen ejemplo es realizar la funcin de investigacin y
desarrollo en otras regiones e importar estos conocimientos segn vayan necesitndose. En caso de que sin
previo aviso el gobierno decida confiscar las instalaciones de la compaa, Su base de investigacin y
desarrollo no se ver amenazada.

Otra tcnica protectora y defensiva consiste en limitar el papel del personal local a las operaciones
que no son indispensables para el funcionamiento de la filial. En consecuencia, si el gobierno decide
nacionalizarla, el personal del pas de origen no podr dirigirla en una forma eficiente. Los que tienen los
conocimientos y formacin tcnica adecuada son empleados extranjeros que la multinacional enva a la
subsidiaria.

Una tercera tcnica es obtener la mayor cantidad posible de capital del pas anfitrin y sus bancos.
De ese modo, el gobierno no querr interferir en las operaciones porque podra poner en riesgo sus propias
inversiones y las de los bancos nacionales. En cierto modo, con esta tctica se compra al gobierno y se le
incorpora al equipo de la compaa. Cualquier huelga en contra de ella constituye un duro revs para el pas
de origen.

Una cuarta tcnica consiste en diversificar la produccin en varias naciones. De ese modo, si las
instalaciones son nacionalizadas por el gobierno, la produccin slo s' interrumpe en una de las plantas. La
compaa podr entonces redistribuir la produccin y reanudar la distribucin en poco tiempo.

Combinacin de estrategias. A veces las multinacionales se valen de una combinacin de las tcnicas
de integracin y las protectoras/defensivas para disminuir y manejar el riesgo poltico. En la figura 8.2 se da
un ejemplo de cmo lo hacen. En el caso de una empresa manufacturera de poca tecnologa (#1 en la figura
8.2), la nica manera de aplicar una estrategia de este tipo es incrementar el capital a nivel nacional. Con ello
trabajar para integrarse al pas y para funcionar en forma muy semejante a las compaas nacionales.

Una empresa de transporte areo internacional (#2 en la figura 8.2) emplear una estrategia
integrativa al crear operaciones locales y contratar empleados para las instalaciones, para darles
mantenimiento a los aviones y coordinar los arribos y salidas. Tambin contribuir a generar divisas para el
pas al transportar turistas y hombres de negocios. Por lo dems, rara vez tendr ms de un pequeo
porcentaje de su flota era ese pas en un da cualquiera. Adems, los pilotos provendrn de otras naciones y
sern personas altamente calificadas; el equipo de gerentes de alto nivel estar en las oficinas centrales del
pas de origen. As pues, la compaa area tomar algunas medidas para mantener buenas relaciones con el
gobierno local; pero tambin estar preparado por si ste decide nacionalizar los aviones, incrementar los
impuestos o las tarifas de los aeropuertos. Adems, aparte de las instalaciones del aeropuerto, generalmente
no poseer otros activos fijos excepto los aviones. Por tanto, cualquier accin gubernamental que la afecte
provocar represalias por parte de otras lneas aras, que se negarn a volar hacia ese pas. Tal accin
afectar seriamente su crecimiento econmico.

Por tanto, a menudo da excelentes dividendos una estrategia que incluya el uso intermedio de las
tcnicas integrativas y de las de carcter protector/ defensivo.

Una empresa de investigacin y desarrollo de alta tecnologa (#3 en la figura 8.2) no dar mucha
importancia a las tcnicas integrativas, porque no quiere incorporarse a la economa nacional. Su ubicacin
actual puede deberse a que considera ms fcil reclutar a empleados bien calificados que vivan en esa
regin. O tal vez porque all se encuentran otros competidores, y le es ms fcil vigilados estando cerca de
ellos. En conclusin, tiene la opcin de contratar empleados locales para que se encarguen de las actividades
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bsicas; pero la investigacin y el desarrollo, as como otras funciones ms complejas, quedan en manos de
personal recluta do de otras naciones que vive en el pas anfitrin. Si contratara a habitantes de ste para
asignados al departamento de investigacin y desarrollo tendra que buscar los medios para que fueran fieles
a ella y no a su patria. Por tanto, las prdidas seran mnimas si el gobierno intentara confiscar las
instalaciones de investigacin y desarrollo.

En el caso de la compaa productora y refinadora de petrleo (#4 en la figura 8.2)/ lo ms
probable es que recurra mucho a las tcnicas integrativas y a las protectoras/ defensivas. Deber cultivar
buenas relaciones con el gobierno, ya que est aprovechando los recursos naturales del pas anfitrin.
Seguramente contratar muchos empleados locales para que realicen las tareas de rutina. Tambin procurar
por todos los medios de generar la mayor cantidad posible de ingresos, puesto que el gobierno difcilmente
intervendr en las operaciones de una compaa que le produce ingresos. Al mismo tiempo mantendr el
control sobre los puestos ms complejos, de modo que no pueda desempeados nadie ms. Si fuera
nacionalizada, es poco probable que los empleados locales superen operar la maquina y el equipo de un
modo eficiente.

Figura 8.2

Algunos ejemplos del empleo de las tcnicas integrativas y las protectoras/defensivas





















Utilizacin estratgica de los joint ventures y de las sociedades

Otra forma en que las multinacionales resuelven el problema del riesgo poltico consiste en formar
empresas conjuntas y sociedades aprobadas por el gobierno, ya que contribuyen a mejorar la economa y dan
soporte a las empresas instaladas. Ello explica en parte por qu Europa Oriental se ha convertido en el centro
de la inversin y de la actividad empresarial.

Dos ejemplos muy representativos. Un buen ejemplo es la estrategia europea de IDM, que le
sirven para mantener su dominio en el continente. Otro es el de la sociedad conjunta entre General Electric y
Tungsram de Hungra.
Empresa manufactureras compaa
productora
de poca tecnologa y refinadora de
petrleo








Empresa de
investigacin y
Compaa area
internacional
Moderado
Uso de tcnicas
protectoras/defensivas
Bajo Alto
Alto
Bajo
Empleo de
las tcnicas
interrogativ
as
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Estrategia de IBM en Europa. En aos recientes IBM se ha estado asociando a compaas
europeas, usando las alianzas y las empresas conjuntas para mantener su participacin en el mercado.
Muchos gobiernos de Europa, preocupados por el hecho de que sus compaas de computacin empiezan a
ser adquiridas por los japoneses (hace poco Fujitsu compr International Computers, compaa britnica de
supercomputadoras, y NEC ha mostrado inters en Groupe Bull, fabricante francs de computadoras),31 ven
con buenos ojos los intentos de IBM por crear vnculos estrechos con las otras empresas. Recientemente se
asoci a Siemens de Alemania para desarrollar chips de memoria de alta capacidad de 64 megabits; en el
momento actual ambas trabajan en otros proyectos. IBM ha incrementado gradualmente la produccin, de
manera que pueda vender microchips, subsistemas terminados, unidades de disco y equipo para
telecomunicaciones a compaas como Siemens y Groupe Bull; y no se detendr all:

Con el propsito de crear nuevos vnculos, IBM se ha convertido en una fuente importante de
capital riesgoso para los proveedores independientes de software y de servicios... Hace poco destin ms de
$100 millones de dlares a aproximadamente 200 empresas conjuntas y sociedades, desde un fabricante
alemn de software hasta un proveedor dans de servicios de redes.

General Electric. Esta compaa y Tungsram, el gigantesco fabricante hngaro de lmparas, se
aliaron en un acuerdo por el cual GE adquiri el 50.1 de la compaa en $150 millones de dlares. Antes del
convenio GE dominaba apenas el 12% del mercado de lmparas de Europa Occidental. Despus de la
adquisicin su participacin se elev 9%.

General Electric empez ya a introducir una tecnologa ms moderna en la planta, al mismo
tiempo que estudia algunos de los adelantos tecnolgicos logrados ya por los integrantes del departamento
de investigacin y desarrollo de Tungsram; por ejemplo, su trabajo sobre los filamentos de tungsteno. Esos
adelantos explican en parte por qu la compaa quera comprar Tungsram. A pesar de tener que operar bajo
un rgimen comunista que le quitaba la mayor parte de sus ganancias, Tungsram se las haba arreglado para
elaborar algunos productos excelentes y lograr importantes descubrimientos tecnolgicos.

General Electric est convencida de que con Tungsram de su lado, podr incrementar la
participacin en el mercado europeo durante los aos 90 y, tal vez, desplazar a Philips como la ms
importante compaa del continente. Debido a la manera en que abord el proyecto, cuenta con el respaldo
del gobierno hngaro y ha logrado reducir al mnimo el riesgo poltico.

Cmo disminuir al mnimo la posibilidad del fracaso de los esfuerzos de cooperacin. La propiedad y
las empresas conjuntas son un medio importante de atenuar el riesgo poltico, pero las multinacionales estn
adems conscientes de los problemas que les ocasionara una ruptura con sus socios. La ruptura puede
causar dificultades serias en caso de que el gobierno local apoye las acciones de la empresa nacional. Por tal
razn, las multinacionales usan dos factores estratgicos al optar por una empresa o propiedad conjunta: 1) la
compatibilidad entre las ventajas de una compaa y 2) medidas de seguridad en contra de una conducta
poco tica.

Ventajas propias de la compaa. Son las fuerzas o beneficios que cada socio aporta a una
empresa o propiedad conjunta. Por ejemplo, IBM puede ofrecer capital riesgoso a compaas pequeas de
Europa y stas, a su vez le proporcionan la tecnologa del producto. General Electric ofrece capital, tecnologa
y conocimientos especializados en administracin a Tungsram; sta, por su parte, le ofrece la reputacin de
productos de buena calidad, una fbrica y la fuerza laboral. Si las ventajas propias de cada empresa se
complementan entre s, el acuerdo ser redituable para las dos. Pero hay otra consideracin sumamente
importante. Qu suceder si una de las partes se aprovecha de la otra; por ejemplo, robndole la tecnologa,
violando el trato o desligndose de la alianza? Si esto lo hace la compaa local, la multinacional debe confiar
que el gobierno local le brinda suficiente proteccin y le devuelva los activos, patentes, etctera.
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Muchas multinacionales piensan que, si se da una ruptura entre los dos socios de una empresa
conjunta, la compaa local ser la ms favorecida; de ah que tomen medidas y se protejan desde el principio
para evitar que eso ocurra. Por ejemplo, si el socio local roba tecnologa y empieza a elaborar el producto
bajo un nombre o marca diferente, tendr listos algunos planes para tomar represalias: buscar otro socio con
quien hacer negocios y, posiblemente, logre expulsar del mercado al anterior. Si el socio se aduea de los
fondos de la empresa conjunta y los invierte en actividades relacionadas con investigacin y desarrollo, la
multinacional se negar a aportar ms dinero. En estos casos estar en condiciones de tomar represalias
eficaces. Sabedor de ello, el socio difcilmente mostrar una conducta poco tica.

En la figura 8.3 se da un ejemplo de cmo de la compatibilidad entre las ventajas propias de la
compaa y las medidas de seguridad contra malos manejos dependen el xito o el fracaso de una propiedad
o empresa conjuntas. Slo en el cuadrante 4 las cosas favorecen a la multinacional. Por ello, procurar hacer
convenios que cumplan con las dos condiciones sealadas en ese cuadrante. En el captulo 20 volveremos a
utilizar el marco de las ventajas propias de la compaa.


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RESUMEN

PUNTOS CLAVE

1. El riesgo poltico es la probabilidad de que las fuerzas polticas repercutan negativamente en las
utilidades de una multinacional o impidan la consecucin de otros objetivos importantes. El riesgo
puede analizarse a partir de macrofactores y de micro factores. Un macrorriesgo poltico es aquel
que afecta en forma general a las compaas extranjeras. La expropiacin de ellas es un ejemplo. El
microrriesgo es aquel que influye en algunos sectores de la economa o. en determinadas
compaas extranjeras; por ejemplo, una decisin gubernamental de reducir la propiedad de los
extranjeros en la industria de las lneas areas.

2. Las fuentes o. causas del riesgo. poltico son diversas. Entre ellas cabe mencionar las siguientes: la
filosofa poltica del rgimen en el poder, las condiciones cambiantes de la economa, el creciente
nacionalismo., la inestabilidad social, el terrorismo, los intereses de los grupos de compaas locales
y las alianzas internacionales recin creadas.

3. Las multinacionales se valen de varias estrategias para manejar el riesgo poltico. Una consiste en
pronosticarlo examinando el sistema poltico y evaluando el riesgo global. Otra es estudiar el impacto
que el riesgo tiene en los productos y actividades de la organizacin. Con base en los resultados
determinarn la vulnerabilidad al riesgo. En algunos casos, como se aprecia en la tabla 8.3, se
cuantifica la vulnerabilidad.

4. La realizacin de estrategias eficaces de negociacin consta de tres pasos fundamentales, Primero,
la multinacional evaluar su propia posicin y la de los participantes. Segundo., analizar las
caractersticas conductuales de ellos para conocer mejor su estilo de negociacin. Tercero, se
servir de esta informacin para lograr un acuerdo aceptable para ambas partes. Al llevar a cabo
este ltimo paso, se concentrar en descubrir la zona de aceptacin de la otra parte y en utilizar
comportamientos y tcticas que den a los dos negociantes la sensacin de que obtienen lo que
desean.

5. Las multinacionales tienden a emplear una combinacin de tcnicas integrativas y protectoras
defensivas para reducir al mnimo el riesgo poltico. Tambin usan estratgicamente las sociedades
y empresas conjuntas, analizando cuidadosamente cada situacin antes de firmar un contrato.


TRMINOS BSICOS

Expropiacin
Leyes de autoctonismo
Macrorriesgo poltico
Microrriesgo poltico.
Riesgo poltico
Tcnicas integrativas
Tcnicas protectoras y defensivas
Ventajas propias de la compaa
Zona de aceptacin

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PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIN

1. Qu significa la expresin "riesgo poltico."? Existe un riesgo poltico en todos los pases del
mundo.? Explique su respuesta.

2. En qu difiere el macrorriesgo del microrriesgo polticos? Comprelos y contrstelos.

3. Cules son algunos de los factores que contribuyen a determinar el grado de microrriesgo poltico?
Mencione tres factores y descrbelos.

4. Basndose en la informacin de la tabla 8.2, cules son las tres fuentes principales de riesgo
poltico? Qu circunstancias probablemente influyan en ellas?

5. Cuando se predice el riesgo poltico, por qu una multinacional querr analizar el sistema poltico
del pas anfitrin?

6. Cuando una multinacional evala los riesgos poltico asociados a sus productos y actividades, qu
aspectos investigar? Mencione tres de ellos y explquelos.

7. Cmo puede una multinacional determinar su vulnerabilidad al riesgo? Use la tabla 8.3 como punto
de referencia.

8. Si Citicorp piensa establecerse en un pas de Europa Oriental, en qu forma evaluar sus fuerzas y
necesidades al prepararse para negociar?

9. Por qu una multinacional querr conocer las caractersticas conductuales de los que participan en
una negociacin? Cmo esa informacin contribuye a mejorar su posicin para negociar?

10. En una negociacin, por qu una multinacional querr conocer la zona de aceptacin de la otra
parte?

11. Cules son algunas tcticas de negociacin que se emplean en el mbito internacional? Mencione
tres de ellas y descrbalas.

12. Cmo las multinacionales aplican las tcnicas integrativas para reducir el riesgo poltico? Describa
un ejemplo.

13. En qu forma las multinacionales emplean las tcnicas protectoras defensivas para disminuir el
riesgo poltico. Describa un ejemplo.

14. Cmo una multinacional podra garantizar el xito de un acuerdo de propiedad o empresa conjunta
estudiando las ventajas propias de la compaa y las medidas de seguridad en contra de una
conducta poco tica? D un ejemplo