CONCEPTOS DE DELEGACION Y CONTROL

Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro transitorio y
temporal en la capacidad de supervisin y control.
A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los gerentes
sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para resarcirse la institucin comienza a
desarrollar su sistema de supervisin y control que implementa controles all donde antes exista un
contacto directo.
La delegacin como un fenmeno natural del crecimiento debiera implicar:
Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindndole la respectiva explicacin de tareas, los
recursos necesarios y expectativa de actuacin que se tiene, definiendo a la vez- cmo se controlar la
tarea.
Como se aprecia, hay varios elementos para una delegacin eficiente:
- Por un lado, el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene que
asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad por la
tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarqua.
- La delegacin es un paquete que requiere varios accesorios, lo ms sencillo es la explicacin de lo
que hay que hacer, en segundo lugar est el otorgamiento de los recursos necesarios, sean
materiales o ms delicado an, el conocimiento que el subordinado debe disponer.
- La expectativa de actuacin es algo que debe ir ajustndose, aceptando que en el inicio el
subordinado puede no alcanzar el estndar de trabajo esperado y all deberemos aceptar un
perodo de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa est claramente establecida y si es
oportuno compartida.
- Por ltimo la delegacin debe cerrar con un control que ser necesario cuanta ms crtica sea la
tarea delegada.
La supervisin en estos casos, viene a representar el tiempo mnimo que debe la jerarqua dedicarle como
para mantener las tareas delegadas en rgimen de trabajo aceptable, pero
Cmo incorporar una supervisin adecuada en el crecimiento?
Para orientar nuestra respuesta digamos que el propsito del control como herramienta de supervisin es
asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que producen, orientndose a
proteger lo que sea crtico para la organizacin, asegurando el cumplimiento de las disposiciones y
voluntades de la organizacin.
Parafraseando a Peter Drucker, el legendario y ms influyente visionario del Management, cuando
enunciara las caractersticas deseables de los controles al trabajo, veremos cmo nos pueden ayudar en la
expansin de tareas producto del crecimiento:
Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: los controles estn directamente relacionados con
metas y valores; en funcin de tales elementos es que se miden los resultados sujetos al control.
Es importante mencionar que si bien el control est sujeto a metas y valores, su evidencia s debe ser
objetiva y basada en evidencias concretas del desempeo del trabajo.
Deben ser econmicos: respetando el principio de economa del control cuanto menos esfuerzo se
requiera para disear el control, mejor diseado estar; recordando que no debe ser ms caro controlar
que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mnimo de control posible para que su
funcionamiento sea gil.
Deben ser significativos: implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos, privilegiando
la substancia y evitando los hechos triviales.
El hecho que alguna faceta del trabajo organizacional sea controlable no implica que debamos
controlarla, pero s, aquello que deseamos controlar debiera ser medible.
Deben ser apropiados: para el carcter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras absolutas no
aportan informacin, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su ponderacin en relacin
a los objetivos.
Es posible trabajar con la propia serie histrica de resultados o si es posible acceder a informacin
comparativa de la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeo.
Deben ser congruentes: con el propsito que se pretende medir, ponderaciones del tipo ms grande,
ms pequeo, ascendente, descendente, etc. suelen ser ms tiles que un indicador de varios
decimales.
Es importantsimo acostumbrar al receptor de la informacin del control a leer los indicadores, cuando
estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar de manera representativa la substancia de la
realidad que describe.
Deben ser oportunos: este concepto corresponde a la dimensin temporal de los controles. Est altamente
relacionado con el principio de oportunidad de la informacin; no nos sirve la informacin que llega tarde,
como aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a largo plazo
Deben ser sencillos: si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro ms complicado es importante
mantener la simplicidad, evitando la confusin, de esta manera se evitar el desvo de la atencin de lo que
debe controlarse hacia la mecnica del control.
Deben tener carcter operativo: esto significa que los indicadores deben necesariamente llegar a la
persona capaz de iniciar una accin de control (gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.),
para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

Existe algn atajo en el crecimiento?
En un terreno donde existen contados absolutos, es indudable que puede haber atajos del tipo excepciones
a los procesos de control, los cuales deben imperativamente quedar en mano de la jerarqua.
Otra variante y tal vez la ms rpida, sea incorporar a la organizacin a personas que provengan de otras
compaas donde estos controles ya se encuentren implementados, y esto sirva como atajo rpido para
la organizacin

Alguna vez ha repetido por s mismo algn trabajo que haya delegado? A cuntos de sus subordinados
puede confiarles alguna actividad? Se sienten sus subordinados confundidos con las actividades que tienen
que desempear?

El delegar es el asignar efectivamente tareas, responsabilidad y autoridad a otros. O en otras palabras, es la
habilidad para hacer las cosas utilizando el trabajo y tiempo de otra gente.
La buena delegacin le ahorra tiempo, desarrolla su gente, le asegura un sucesor y motiva en general. Mire
a su alrededor, aunque usted no sea el jefe, la gente est dispuesta a ayudarle si usted se lo pide de la
manera correcta.
La mala delegacin le causar frustracin, desmotiva, confunde a la otra persona o grupo y finalmente no
se lleva a cabo la tarea encomendada. Es por eso que es una habilidad que merece la pena mejorar.
Preprese para delegar efectivamente

Antes de delegar cualquier cosa, usted necesita pensar algunos puntos importantes:

1. Las especificaciones de la tarea o trabajo a delegar y el propsito de la tarea.

a. Porque necesita hacerse el trabajo y como le ayudar a sus clientes, la compaa o el equipo.

b. Lo que necesita hacerse y lo que necesita ser entregado.

2. La experiencia, conocimientos y habilidades de los individuos a quien se les delegar la tarea.

3. Como es que esa persona trabaja a su mximo rendimiento.

4. La carga de trabajo actual de esa persona.

5. Las fechas lmite y el tiempo programado, incluyendo:

a. Cuanto tiempo requiere la tarea para ser finalizada

b. Si hay que rehacer alguna tarea, hay tiempo para hacerlo?

c. Las consecuencias de no entregar el trabajo a tiempo.

d. Las prioridades de la tarea a efectuar.

6. Los recursos con que contar esa persona mientras completa el trabajo

a. Dependientes del departamento o rea

b. Dependientes de otros departamentos o reas

c. Dependientes de fuentes ajenas a la empresa.

7. Sus expectativas o metas para el proyecto o tarea, incluyendo:

a. Lo que significa desempeo ordinario y extraordinario.

b. Que implica tener alguna falla

c. Como impactara una falla en alguien o algo ms.

8. Mecanismos apropiados de control del proyecto o tarea. Indique cundo deben de hacerse las
revisiones y cundo se deben entregar los reportes para asegurarse de que las tareas estn
realizndose sin problemas.

Si usted considera detalladamente estos puntos clave para delegar, encontrar que delegar cada vez
con mayor xito.

Nivel de delegacin
La siguiente herramienta le ayudar a controlar la confianza en la delegacin.
No todas las actividades se pueden delegar al mismo nivel, sino que existen variaciones y usted sabr a
quien delegar y en qu nivel. A su vez, le servir para evaluar el desempeo de sus colaboradores y
subordinados.

Nivel Frase dicha Significado en la delegacin
1 Espera a que te
diga, Haz
exactamente lo que
te digo o Sigue las
instrucciones de
manera precisa


No hay ninguna libertad de accin en la delegacin.
2 Revisa esto y dime
que es lo que opinas.
Despus yo decido

Esto es pedir cierta investigacin y anlisis pero no una recomendacin.
3 Dame tu
recomendacin y tu
opinin de los pros y
contras. Te dejar
saber si puedes
seguir adelante o no


Pedir un anlisis y una recomendacin, pero usted le revisar antes de la
decisin final.
4 Decide y
comuncame tu
decisin, pero espera
mi aprobacin

La otra persona necesita aprobacin, pero se le da la confianza de generar y
juzgar las alternativas de accin.
5 Decide y djame
saber cul es tu
decisin, entonces
sigue con el plan a
menos que yo diga lo
contrario


Ahora la otra persona comienza a tomar el control de las acciones. El sutil
incremento en la responsabilidad ahorra tiempo.
6 Decide y llvalo a
cabo, pero
comuncame lo que
has hecho

Ahorra tiempo y le permite una reaccin rpida ante decisiones incorrectas.
7
Decide y llvalo a
cabo. Y no necesitas
ms mi revisin
La mayor libertad que puede dar a otra persona cuando usted necesita
retener la responsabilidad de la actividad.
Un alto grado de confianza es necesario, y usted vigilar la calidad de la
actividad despus de ser acabado, generalmente semanas o meses
despus.
8 Decide que accin
se necesita seguir y
llvala a cabo. Es tu
rea de
responsabilidad
ahora
El grado ltimo de libertad que le puede dar a una persona, y es
generalmente utilizado con un cambio formal del rol de una persona. Es la
delegacin de una responsabilidad estratgica.
Esto significa delegar parte de su trabajo, no solo una actividad o proyecto.
Usted podr utilizar este ltimo nivel de delegacin cuando necesite
desarrollar a un sucesor por ejemplo.