El Talento

Es una cuestin de tecnologa?

La innovacin no es un tema de tecnologa, de hecho suele ser una parte mnima, la
diferenciacin proviene de las cosas inmateriales, que son desarrolladas y puestas
en prctica por el talento de los profesionales de la empresa, ofreciendo
un servicio distinto o impulsando la marca.
Hoy por hoy, cada producto que compramos contiene una mayor proporcin
de activos inmateriales, lo diferencial y lo que se valora cada vez ms es lo
intangible. Lo intangible tiene un valor , tanto que la diferenciacin proviene de los
intangibles producidos por el talento de sus profesionales , sucreatividad, la
relacin con los clientes o las tcnicas de ventas.
La tecnologa, potenciador del talento
La tecnologa es el potenciador del talento para innovar. Este concepto se
representara matemticamente con la siguiente frmula:
Innovacin = Talento tecnologa
El talento es la materia prima de la innovacin, pero la tecnologa aporta
la velocidad necesaria, Ambas son imprescindibles, como son
imprescindibles,conductor y coche para ganar las carreras. Y una tecnologa
puntera sin talento, es como un magnfico Ferrari de color rojo cereza situado en
una carretera sin conductor. Algo magnfico de contemplar pero sin posibilidades
de ganar ni una sola carrera.
La velocidad en el ciberespacio es tal que el largo plazo est fechado en tres meses,
y tiene visos de ir reducindose. Los conocimientos se quedan rpidamente
obsoletos, al igual que los productos y servicios.
"En el futuro slo habr dos tipos de compaas: las rpidas y las muertas"
Se puede desarrollar el talento?
La guerra del talento desatada en el entorno de la nueva economa ha reavivado
un vivo debate: Se puede desarrollar el talento?. En un extremo se sentarn los
defensores de la creencia de que el genio nace y poco podemos hacer para mejorar
nuestra dotacin gentica.
En el otro extremo, abanderados por los tericos conductistas, se sitan aquellos
que defienden que todo en el ser humano puede ser cambiado: lainteligencia, los
rasgos de personalidad, la orientacin sexual, etc.
Las aportaciones de tres investigadores de este ltimo cuarto de siglo, Horward
Gardner, David Mc Clelland y Martn Seligman nos dan las claves ms reveladoras
en este debate
1. Horward Gardner: Tenemos mltiples inteligencias independientes, no
correlacionadas, con un factor comn. Una faceta de la inteligencia muy
desarrollada no garantiza el mismo nivel de desarrollo en otras
2. David Mc Clelland: El talento est con relacin a la naturaleza de la actividad
que hemos de realizar y el contexto organizativo donde se desarrolla
3. Martin Seligman: Que caractersticas humanas son innatas y que se puede
cambiar con el aprendizaje. La heredabilidad del cociente intelectual se
estima 75% y los rasgos de personalidad tienen un componente innato no
menos del 50%, lo que indica que ms de la mitad proviene de lo que hace,
experimenta y aprende. Efectivamente el talento se puede desarrollar en
todas sus facetas, pero tambin nos ensea que diferentes caractersticas
tienen distinto margen de aprendizaje y cambio
El Profesional Con Talento
El diccionario de la lengua define al talento como una capacidad individual, ms
vinculada a la inteligencia, nos vamos a referir
aqul que necesita una organizacin para desarrollarse plenamente y que va ms
all de la inteligencia lgica matemtica.
Se define al profesional con talento como un profesional comprometido que pone
en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y
organizacin determinados. en otras palabras, es la materia que constituye el
talento organizativo.
Qu caracteriza al profesional con talento?
Definimos al profesional con talento como aqul que alcanza resultados superiores
dentro de una organizacin. El profesional con talento alcanza resultados
superiores, pero necesita estar en una organizacin que se lo permita y que lo
motive.
Pues bien, existen diferentes tipos de talento: Talento directivo, talento comercial,
talento tcnico, talento operativo, etc. Cada uno requiere unas capacidades
diferentes y maximiza su aportacin de valor desde un rol determinado. Un
profesional que no alcance resultados superiores no significa que no puede hacerlo
en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto.
Un talento diferente es el innovador y el emprendedor.
Es una clasificacin transversal, puesto que cualquier profesional desde su rol
(directivo, comercial, tcnico u operativo) puede innovar.
Este tipo de profesionales son los que ms valor aadido aportan en la empresa,
pero tiene dos inconvenientes: Por una parte, son los ms escasos en el
mercado laboral y por otro lado, no "sobreviven" en todas las organizaciones , slo
en aquellas que generen talento organizativo.
Las Leyes Naturales del Talento
Hoy ms que nunca los conocimientos pueden quedar rpidamente obsoletos.
La interaccin con otras personas permiten alcanzar resultados superiores e
incrementa el talento de los trabajadores que intervienen. Y por ltimo, los
rendimientos de los profesionales con talento se distancian cada vez ms del resto y
fracturan el status quo de las organizaciones, las transforman y las reinviertan.
Porqu talento y no slo conocimiento?
Los conocimientos no diferencian a los profesionales con talento, y adems quedan
rpidamente obsoletos. Debido a las tecnologas de informacin ycomunicaciones,
al incremento de la formacin media de la poblacin y a la mayor demanda ( o
necesidad) por aprender los conocimientos en circulacin son ms numerosos que
nunca, con un conocimiento exponencial. El resultado de todo ello hace que la
diferencia de los profesionales con talento no est en la cantidad de conocimientos,
sino en la capacidad de aprender y de desaprender lo conocido.
El Talento nace de la interaccin
Los profesionales con talento alcanzan resultados superiores a travs de la
interaccin con terceros y para interactuar eficientemente han de contar con
una competencias denominadas emocionales, clasificadas en cinco grupos(vase en
la siguiente tabla)
Segn David Mc Clelland, no basta con tener especialmente desarrollado uno slo
de los grupos, sino que es necesario una especial fortaleza en todos ellos . Slo
cuando la persona muestra una amplio abanico del espectro total de las
competencias emocionales existe la posibilidad de lo que Mc Clelland llam "punto
crtico, una condicin que le permita descollar como profesional con talento y
desempear una funcin semejante a la de los catalizadores en las reacciones
qumicas
Dominios de la inteligencia emocional y las competencias emocionales"


Dominios de la Inteligencia Emocional


Competencias Emocionales
Conocer las propias emociones

Consciencia de uno mismo:
Conciencia emocional
Valoracin adecuada de uno mismo
Autoconfianza
Gestionar las propias emociones:
Es la capacidad de expresar las emociones
ms convenientes
Gestin de uno mismo:
Autocontrol
Integridad
Adaptabilidad/ flexibilidad
Innovacin
Motivarse uno mismo:
Fijar objetivos, avanzar hacia ellos, eludir la
recompensa inmediata a favor del logro de la
meta deseada
Motivacin:
Orientacin al logro de los objetivos
Iniciativa
Optimismo
Reconocer las emociones en los dems:
La capacidad para entender lo que las otras
personas piensan o sienten

Empata :
Comprensin interpersonal
Orientacin hacia el cliente
Aprovechamiento de la diversidad.
Conocimiento de la organizacin.
Gestionar las relaciones personales:
El arte de relacionarse con los dems, que se
basa en una buena medida en gestionar las
emociones de los otros.
Cualidades sociales:
Influencia
Comunicacin
Liderazgo
Catalizador del cambio
Resolucin de conflictos
Colaboracin y cooperacin
Trabajo en equipo

Del trabajador tradicional al profesional con talento

Trabajador tradicional

Profesional con talento
Lealtad a la organizacin Lealtad a s mismos, sus equipos y sus proyectos.

Bsqueda de estabilidad

Pasin por la accin y el cambio
Nivel medio de confianza Alto nivel de confianza
Plan de Carreras a largo plazo Espera estar en la empresa poco tiempo
Enfoque de salario y posicin Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y
dinero
Le gustara una vida equilibrada Demanda una vida equilibrada
Miedo al cambio Cmodo con el cambio
Ajuste a la nueva tecnologa Uso de la tecnologa como segunda naturaleza,
como un hbito.
Trabaja muchas horas
Prefiere ser juzgado por los resultados
Cree que la Direccin es capaz de responder a
todo
Quiere que la direccin sea consistente
Lema: Trabaja duro y ten xito Lema: Trabaja bien, disfruta con tu trabajo y
suprate.

Los Componentes del Talento Individual
El talento requiere de tres ingredientes bsicos: capacidades, compromiso y accin
Capacidades
Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes.
Compromiso
Si las capacidades constituyen el substrato bsico del talento, el compromiso es
el motor para que el profesional aporte lo mximo posible y no marche a otra
compaa.
Accin
En nuestra actual economa, la accin significa velocidad, otro de los principios es
la innovacin constante. Puesto que no puede detenerse la evolucintecnolgica lo
mejor es posicionarse en primera lnea y hacerlo antes que otro.
El profesional con talento no puede demorar la toma de decisiones. En la
actualidad, la espera es la mejor arma de la competencia.
Si falta uno de los ingredientes, no se alcanzan los resultados superiores.
4. La gestin del talento
Del profesional con Talento al Talento Organizativo
Una de las leyes naturales del talento es que obtiene los mayores
resultados(incluido la innovacin) a travs de la interaccin. Si la
organizacin facilita esta interaccin actuar con un efecto multiplicador. Si por el
contrario, en vez de facilitar, lo limita, no slo la compaa no innovara, sino que
adems correr el peligro de que sus profesionales con talento (los mejores
adems) no encuentran alicientes a su trabajo, disminuya su compromiso y
terminen marchando a otra compaa o montando su propio negocio.
Crear talento organizativo = Gestin del talento
Y cmo conseguir crear talento organizativo?
Principalmente de dos maneras:
Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de accin y
compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir,
a travs de polticas de captacin.
Generando un entorno organizativo, que cree el valor al profesional, y que lo
motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, bsicamente,
reforzando su compromiso con la organizacin a travs del as polticas de
retencin del talento .
Ambas dependen de la estrategia de la empresa y de la proposicin del valor
profesional.
Algunas claves para la creacin de valor al profesional
Cuestin de Estado. Crear valor al profesional es una necesidad estratgica para
crear valor al accionista, al cliente y a la sociedad. No es una cuestin
filantrpica es puramente econmica.
Proposicin de valor al profesional. Es un manifiesto de intenciones, por el que
la empresa define que va a aportar al profesional para que se comprometa. Es
bsico para la atraccin y retencin del talento. En trminos de la pareja de
baile, equivaldr a concretar cul es el baile que la empresa va a bailar. Yo bailo
merengue, y t?
"Organizacin, concete a ti misma..." Para definir correctamente la proposicin
de valor al profesional, la empresa tiene que analizar cul es su aportacin de
valor real, no la deseada. En base a ello seleccionar a los profesionales. Eres un
experto en vals? No, gracias.
"...Y conoce al enemigo". La proposicin de valor tiene que ser sugerente,
diferenciada de la competencia. Hay que conocer a la competencia en
profundidad.
Pgame emocionalmente. Y lo mejor para diferenciarse y para retener a los
profesionales no mercenarios en el salario emocional, intangible:
Empleabilidad, equilibrio entre la vida profesional y la personal, compartir
una misin... depender de lo que la empresa pueda (o quiera) aportar.
Algunas claves para la atraccin del talento
Invierta en las polticas de atraccin del talento. No escatime en esas polticas,
de ellas y de las retencin dependen el futuro de la empresa.
Bienvenida la originalidad. Si buscamos innovacin, necesitamos diversidad. Y
la diversidad no est en un equipo formado exclusivamente por ingenieros de la
misma universidad, primeros en su promocin, con las mismas aficiones. Vaya a
sitios diferentes y sea original con los anuncios en prensa. La originalidad es
idea para seducir al talento innovador .
El xito atrae al xito. Difernciese. Los posibles candidatos conocen lo que Ud.
hace mejor?
No hay enemigo pequeo. No se confe. Internet ha abierto el espritu
emprendedor y aventurero de los profesionales, y no slo de los tcnicos.
Dnde est el compromiso? Seleccione en base a aptitudes, a actitudes, a la
capacidad de compromiso y a lo que es capaz de hacer. Un profesional
comprometido con su organizacin est motivado a aportar y a pertenecer a ella
Los procesos de seleccin lo tienen en cuenta.?.
Mmame. Los mejores ( y los peores) prescriptores son los profesionales que
estn o hayan estado trabajando en la empresa. Un motivo ms para "mirarlos".
Con los brazos abiertos. Un buen programa de acogida a los nuevos
profesionales es la mejor frmula para comenzar una carrera con talento. Y
econmica, por cierto.
Algunas claves para el desarrollo del talento
Cuidado con la tcnica del paracaidista!. Las empresas ms admiradas
promocionan internamente, y no les va nada mal. Cuando un profesional,
considerado paracaidista, aterrizan en una compaa, tenga por seguro que
"golpea con su paracadas" a la motivacin de sus compaeros.
Rompa los techos de cristal...(falta de promocin interna) Si el profesional con
talento intenta romperlos y no puede, en cuestin de tiempo terminar
marchando a otra empresa o a caer en brazos de la "infidelidad".
...Y por supuesto los de hormign armado (dificultan a los trabajadores
desarrollar otras labores) La rigidez de algunos de los convenios colectivos es un
lastre para generar talento organizativo. Si quiere innovacin, ahora puede ser
un buen momento para comenzar a revisarlos.
Implante herramientas para identificar las capacidades potenciales. De las
empresas encuestadas en el estudio de APD y HayGroup, el 36 % afirmaron que
sus profesionales ponan en juego todas sus capacidades. Las herramientas de
identificacin de talento colaboran a aumentar este porcentaje. Por cierto, una
vez identificados los profesionales con talento, no olvide comunicrselo.
Forme y desarrolle. Si quiere profesionales con talento, necesita desarrollo. El
desarrollo es ms complejo y a veces requiere herramientas delicadas para
algunas culturas como el feedback 360. Por eso las empresas ms admiradas se
apoyan en el desarrollo, mientras que el resto lo hacen en la formacin
tradicional. El desarrollo marca la diferencia entre los profesionales y entre las
empresas.
Supere el sndrome de la amnesia organizativa!. Casi todas las organizaciones
padecen este sndrome. Si no cuenta con herramientas de valoracin del
potencial, cmo saber si las causas por las que un profesional no consigue
buenos resultados es por falta de capacidades o de compromiso?
Retener al profesional con talento
No hay frmulas mgicas para retener el talento. Slo tres recomendaciones:
Seleccionar al profesional en base a la proposicin de valor
Desarrollar el talento individual y
Reforzar su compromiso ( o no espantarlo!) : El compromiso es como una
pareja de baile. Si el profesional est en una situacin de "infidelidad" o es
porque escogi mal (problema de seleccin), o porque ha cambiado el tipo de
baile (cambio de las motivaciones individuales) o porque le han puesto la pareja
que le pisa y no la deja dar un paso (transformacin cultural consecuencia de
una fusin o un estilo de liderazgo distinto a lo que sugerira la proposicin de
valor, que fue lo que atrajo). En este ltimo caso, el entorno organizativo resulta
muy desfavorable para el profesional, ya que pone en peligro su compromiso y
perjudica la creacin de talento organizativo.
La Rotacin de un empleado con talento, adems de suponer una prdida
de productividad, tiene ms efectos:
Si el profesional es una persona admirada o apreciada en su equipo, su marcha
puede producir efectos negativos entre sus compaeros y, por supuesto en el
talento organizativo( piensa en su propia experiencia y en la sensacin que le
quedo cuando un compaero suyo al que apreciaba se cambi de empresa por
descontento en su compaa.)
Si adems tiene posibilidades de prescribir a antiguos colegas (hecho que
aumenta cuando es un directivo), puede provocar una rotacin en cadena.
Y cmo se fortalece el compromiso para reducir la Rotacin?
A travs de los facilitadores organizativos. Estos son el liderazgo, el clima laboral,
la cultura y los valores, los sistemas de direccin (los procesos de seleccin), la
organizacin, los sistemas de relaciones y la retribucin. Los facilitadores tienen
un objetivo claro: Satisfacer las motivaciones de los profesionales y articular el paso
del talento individual al organizativo. Todos ellos medidos y gestionados
adecuadamente refuerzan el compromiso de los profesionales. No gestionados se
convierten en autnticas barreras y en causas de rotacin.
Liderazgo
De los seis estilos de liderazgo posibles que analiz Daniel Goleman, que se
muestran a continuacin, el lder de apoyarse fundamentalmente en el orientativo,
capacitador, participativo y afiliativo; o lo que es lo mismo, no abusar de los estilos
imitativos y coercitivos( ms propios de un gestor) que limitan el desarrollo de la
capacidades de los profesionales y la generacin del talento organiizativo.
Estilos de liderazgo

Estilo
Frase caracterstica Objetivo bsico
Orientativo "Ven conmigo" Dotar a los empleados de una
visin a largo plazo y orientarles
Capacitador
"Intntalo"
Desarrollo de las personas a
largo plazo.
Participativo
"Qu opinas?"
Crear compromiso y generar
nuevas ideas e iniciativas.
Afiliativo "las personas,
primero"
Crear armona con los empleados y entre
ellos.
Imitativo
"Haz como yo"
Cumplimiento inmediato de la tareas con
alto nivel de excelencia.
Coercitivo
"Haz lo que te digo"
Cumplimiento inmediato de las tareas
Diferencias entre el lder y el gestor
El gestor El lder
Administra Innova
Es una copia Es original
Mantiene Desarrolla
Acepta la realidad La cuestiona
Se centra en los sistemas y en la estructura Se centra en las personas
Es Cortoplacista Tiene perspectiva a largo plazo
Pregunta cmo y cundo Pregunta qu y porqu
Pone su mirada en el resultado Pone su mirada en el horizonte
Imita Origina
Acepta el Statu quo Trata de desafiarlo
Es un buen soldado Es uno mismo
Hacer las cosas bien
Hace las cosas que se deben hacer
Clima Laboral
Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos
organizativos que afectan al rendimiento de trabajo, es importante, por dos cosas
primero por un motivo de eficiencia, segn Daniel Goleman si se alcanzara "el
clima ideal" dentro del equipo se podrn aumentar los resultados hasta en 30%.
Y segundo, y relacionado con lo anterior, porque el clima organizativo es el factor
que ms refuerza el compromiso de los profesionales.
Cultura y Valores Organizativos
Segn Edgar Shein, la cultura puede entenderse como el conjunto de normas,
valores, creencias y pautas del comportamiento no escritas que caracterizaban los
modos de hacer y de comportarse los miembros de la organizacin, y que
determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones.
Es decir, no son palabras, son hechos.
Estructura Organizativa
Una estructura que permite crear talento organizativo es aquello que no cumple el
principio de PETERS.
"En una jerarqua todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de
incompetencia."
Una estructura eficiente es aqulla donde est repartido el trabajo y las
responsabilidades de forma tal que los profesionales puedan comprometerse con la
compaa y desarrollar su talento.
Si el objetivo es innovar en este entorno tan cambiante, la organizacin ha de ser lo
ms flexible posible, orientado al mercado para detectar nuevas necesidades y
adelantarse. El cliente es le mejor consultor de la compaa, hay que dedicarle
tiempo, la estructura debe fomentarlo e impedir que laburocracia vampirice
los recursos profesionales.
Si el talento reinventa la empresa y abre nuevos negocios, tiene que estar al
servicio de la estructura o la estructura al servicio del talento? La organizacin por
proyectos en red ofrece la flexibilidad que necesitan los profesionales con talento
para afrontar nuevos retos.
Y para ello, se deber evolucionar de estructuras funcionales y de proceso, a
organizaciones por proyectos y en red
Retribuir el Talento
Para conseguir que las polticas retributivas refuercen el compromiso de los
profesionales, y eviten que se marchen a otra compaa han de reunir dos
caractersticas: Ser una retribucin equitativa en cuanto a la aportacin de cada
uno y resultar competitiva con respecto al mercado (equidad externa).
La falta de equidad interna es posiblemente uno de los factores ms
desmotivadores Cmo puede comprometerse un profesional si sabe que percibe
menos dinero que su compaero por realizar la misma aportacin de valor?. Este es
uno de los retos de las compaas del siglo XXI: la equidad y, una vez ms, por
motivos econmicos.
Por otra parte, est la competitividad externa, es decir, la adecuacin de los niveles
retributivos al mercado. La falta de equidad externa puede provocar desmotivacin
y la prdida de los mejores talentos a otras compaas, lo que aumenta la sensacin
entre los que se quedan de estar ah porque no tienen un sitio mejor.
5. Reflexiones
Actualmente las reglas de juego en las economas de los pases se ven afectadas
constantemente por la globalizacin, desregulacin de mercados, la tecnologa y la
baja natalidad, esta ltima en el caso de nuestro pas es a la inversa aqu tenemos
mayor natalidad que en Europa. Lo que quiere decir que con ms poblacin joven
podemos tener ms talentos por desarrollar
El libro Gestin del Talento de Pilar Jeric nos ensea pautas (claves) de cmo
hacer para gestionar el talento primero individual y despus pasar al talento
organizativo, para que las empresas consigan esto, han de conocer principalmente
cual es su aportacin de valor al profesional y medir y gestionar los facilitadores
que consiguen reforzar nuestro compromiso con el proyecto: cultura, liderazgo,
clima laboral , sistemas de direccin, estructura organizativa y retribucin.
Hoy para que las empresas puedan sobrevivir, en un mercado con exceso de oferta,
se necesita innovar, la innovacin significa inventar o reventar lo establecido, para
lograr esto se necesita del talento que es la materia prima ( hace la diferencia) y la
tecnologa aporta la velocidad a la innovacin
Un ejemplo claro es nuestro compatriota peruano, el cantante GIANMARCO,
cuntos aos lo conocemos como cantante y compositor, y no lograba resultados
superiores en nuestro entorno; ahora que ha sido convocado por Emilio Stefan en
EE.UU. (otro entorno), ha podido demostrar su gran talento y alcanzar la fama
internacional.
Por esto, hoy ms que nunca el Estado debe considerar en su presupuesto mayores
recursos para educar a nuestra poblacin: Tengan acceso a la informacin en
Internet, conozcan nuevas tecnologas, becas, etc. Para que ms peruanos tengan
oportunidad de desarrollar sus Talentos. Esto no se puede lograr en el corto plazo,
pero si comenzamos ahora, nuestras generaciones futuras podrn gozar de
bienestar
Gestionemos nuestro propio talento, mediante el desarrollo de nuestras facultades
que Dios nos ha dado!
6. Bibliografa
"Gestin del Talento¨ de Pilar Jeric
www.gestiondeltalento.com