Planeación

Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica
I nstituto Tecnolgico de Lerma

ANTOLOGA: TALLER DE ADMINISTRACION 2

PROCESO ADMINISTRATIVO

2do semestre de ingeniera en administracin

.

LERMA, CAMPECHE JUNIO DE 2014

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Tabla de contenido
1 PLANEACIN ...............................................................................................................................................5
1.1 Concepto e importancia de planeacin .........................................................................................5
1.1.1 Elementos Del Concepto de Planeacin. ...............................................................................7
1.2 Principios de la Planeacin ...............................................................................................................7
1.3 Pasos de la Planeacin ......................................................................................................................8
1.4 Etapas de la Planeacin .....................................................................................................................9
1.4.1 Misin ..............................................................................................................................................9
1.4.2Visin ................................................................................................................................................9
1.4.3 Objetivos ...................................................................................................................................... 10
1.4.4 Estrategias .................................................................................................................................. 11
1.4.5 Polticas........................................................................................................................................ 11
1.4.6 Programas ................................................................................................................................... 12
1.4.7 Programas ................................................................................................................................... 14
1.4.8 Procedimientos .......................................................................................................................... 16
1.4.9 Presupuestos.............................................................................................................................. 17
1.4.10 Pronsticos ............................................................................................................................... 18
1.5 TCNICAS DE PLANEACIN ......................................................................................................... 19
1.5.1 Tcnicas cualitativas. ............................................................................................................... 19
1.5.2 Tcnicas cuantitativas ............................................................................................................. 25
1.6 GENERALES Y ESPECFICAS ....................................................................................................... 29
2 ORGANIZACIN ....................................................................................................................................... 31
2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN .............................................................. 31
2.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN ............................................................................................... 32
Autoridad de lnea. ...................................................................................................................................... 36
Autoridad de personal. .............................................................................................................................. 36
Autoridad funcional. ................................................................................................................................... 36
DESCRIPCIN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES .............................................. 39
COORDINACIN .......................................................................................................................................... 39
Organizacin lineal o militar ..................................................................................................................... 40
Ventajas: ........................................................................................................................................................ 41
Desventajas: ................................................................................................................................................. 41

2
Organizacin funcional o de Taylor ....................................................................................................... 41
Ventajas: ........................................................................................................................................................ 42
Desventajas: ................................................................................................................................................. 43
Organizacin lineo-funcional ................................................................................................................... 43
Organizacin staf ........................................................................................................................................ 44
Ventajas: ........................................................................................................................................................ 44
Desventajas: ................................................................................................................................................. 45
Organizacin por comits ......................................................................................................................... 45
Clasificacin ................................................................................................................................................. 45
Ventajas: ........................................................................................................................................................ 46
Desventajas: ................................................................................................................................................. 46
Organizacin matricial ............................................................................................................................... 46
2.5 TCNICAS DE ORGANIZACIN .................................................................................................... 48
Organigramas ............................................................................................................................................... 48
Diseo de puesto ......................................................................................................................................... 50
2.5.1 MANUAL DE BIENVENIDA .......................................................................................................... 51
2.5.2 MANUAL DE POLTICAS .............................................................................................................. 51
2.5.3 MANUAL DE ORGANIZACIN .................................................................................................... 52
2.5.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ............................................................................................ 53
3 INTEGRACION ........................................................................................................................................... 55
3.1 Concepto e de la integracin ......................................................................................................... 55
3.3 Principios de la integracin de personas................................................................................... 56
3.4 principios de la integracin de las cosas................................................................................... 58
3.4.1 Reglas y tcnicas de la integracin de personas ............................................................. 59
3.4.2Capacitacin de supervisores................................................................................................. 60
3.5 Integracin y relaciones industriales .......................................................................................... 62
3.6 Integracin y relaciones pblicas ................................................................................................ 63
4 DIRECCION ................................................................................................................................................ 74
4.1 Concepto e importancia de la direccin ..................................................................................... 74
4.2 Principios ............................................................................................................................................ 74
4.3 Etapas de direccin.......................................................................................................................... 75
4.3.1Toma de decisiones ................................................................................................................... 76
4.3.3 Motivacin ................................................................................................................................... 77

3
4.3.3Comunicacin. ............................................................................................................................ 80
4.3.4 Liderazgo supervisin. ......................................................................................................... 82
5 CONTROL ................................................................................................................................................... 84
5.1 Concepto e importancia del control. ........................................................................................... 84
5.2 Principios de control. ...................................................................................................................... 84
5.3 Proceso de control. .......................................................................................................................... 85
5.4 Tcnicas de control. ......................................................................................................................... 87

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ANTOLOGA: TALLER DE ADMINISTRACION 2


PLANEACIN

ALUMNAS:

1-. Herrera Pacheco Yarenis.
2-. Maldonado Noh Kenia.
3-. Velzquez Sansores Ruth Margarita.

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1 PLANEACIN

Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione eficientemente.

La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.

La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.

1.1 Concepto e importancia de planeacin

Agustn Reyes Ponce
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Jos Antonio Fernndez Arena
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y
cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias.

Ernest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos
necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.

Joseph L. Massie
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
accin; a partir de los cuales establece objetivos.

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George R. Terry
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Jorge L. Oria
Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.

Leonard J. Kazmier
Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para
lograrlos.

Robert Murdick Y Joel Ross
Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y
la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.

Robert N. Anthony
Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el
proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las
acciones y decidir cul de ellas es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik
Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de
probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin
que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.
Importancia de la Planeacin.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de
los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantas de xito.

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Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de
lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa
conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.

1.1.1 Elementos Del Concepto de Planeacin.

Objetivo: resultados deseados.

Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias.

Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms adecuada.

Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.

Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los
cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

1.2 Principios de la Planeacin

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos,
nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada
en tiempo y dinero.

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Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.

Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y
objetivos generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

1.3 Pasos de la Planeacin

1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:
El mercado
La competencia
Lo que desean los clientes
Nuestras fuerzas

2. Establecimiento de objetivos y metas:
Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

3. Consideracin de las premisas de planeacin:
En qu ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.

4. Identificacin alternativas:
Cules son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparacin de alternativas:
Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo
ms bajo y las mayores utilidades.

6. Eleccin de una alternativa:
Seleccin del curso de accin a seguir.

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7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:
Comprar equipo
Comprar materiales
Contratar trabajadores
Desarrollar un nuevo producto

8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operacin necesarios para los planes
Gastos para equipos de capital.
Etapas de la Planeacin
Misin o Propsito

1.4 Etapas de la Planeacin

1.4.1 Misin

Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras
similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o
servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa.

Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser.
Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
Distinguir a una organizacin de todas las dems.
Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

1.4.2Visin

Es el estado ideal que se tiene de la organizacin a futuro y la ambicin empresarial en
sentido estratgico a travs de planes, programas y proyectos.

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Una visin estratgica es un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin
que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.
La visin es un sueo puesto en accin.
La visin corresponde a lo que la empresa quiere ser.

Caractersticas de la visin:

Formulada por los lderes.
Compartida por los colaboradores.
Guiada por valores.
Positiva y alentadora.
Que oriente la transicin de que es a lo que debe llegar a ser una institucin

1.4.3 Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de
la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan
conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.

Caractersticas:

Deben establecerse a un tiempo especfico.
Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

Deben de asentarse por escrito.
No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin
(qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)

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1.4.4 Estrategias

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa,
que est relacionada con el desarrollo total de la misma.

Lineamientos:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
Determinadas con claridad.
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin
con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un
mayor nmero de cursos de accin.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Caractersticas:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas.
Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que
fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos
nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue
til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo
Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir,
que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no
podr aplicarse para penetracin de mercado.
Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

1.4.5 Polticas

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Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin.

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que:

Facilitan la delegacin de autoridad.
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas. actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos:

Establecerse por escrito para darles validez.
Redactarse claramente y con precisin.
Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar.
Coordinarse con las dems polticas.
Revisarse peridicamente.
Ser razonable y aplicable a la prctica.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Debe ser estable en su formulacin.
1.4.6 Programas

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn
de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

La importancia de los programas es que:

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Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control
Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad
Determinan los recursos que necesitan
Disminuyen los costos
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
especficamente
Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias
Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como
aquellos que intervendrn en la ejecucin.
La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa
La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estn involucrados en el mismo
Deben ser factibles
Evitar que los programas se contrapongan entre s
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten,
as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

Presupuestos

Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente
de las realizaciones de dicho plan.

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Caractersticas:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado
sistemticamente
Est expresado en trminos cuantitativos
Es general porque debe establecerse para toda la empresa
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin
Es diseado para un periodo determinado

1.4.7 Programas

Un programa hace referencia a un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre
s, generalmente su duracin es a medio plazo, fijndose objetivos y metas especficas e
identificando los proyectos que lo componen.
Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que
habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Elaboracin de programas.
Segn Ezequiel Ander-Egg, programar es la accin de prever el futuro deseable y sealar
los medios para alcanzarlos. Programar presupone dar respuesta a diez preguntas
bsicas:
1.- QUE se quiere hacer, naturaleza del programa, tipo de actividades a realizar.
2.- POR QU se va a hacer; naturaleza del programa, problemas que suscita.
3.- PARA QUE se va a hacer, objetivos del programa.
4.- CUANTO se va a hacer, expresando los objetivos de manera cuantitativa, en metas.
5.- COMO se va a hacer, actividades y tareas, medidas que se han de tomar para llevar a
cabo el programa.

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6.- DONDE se va a hacer; localizacin fsica y ubicacin en el espacio.
7.- CUANDO se va a hacer, ubicacin en el tiempo de las tareas, calendarizacin.
8.- A QUIENES va dirigido; destinatarios o beneficiarios.
9.- CON QUE se va a hacer, recursos materiales o financieros.
10.- QUIENES lo van a hacer, recursos humanos.
Modelos y tipos.
Segn la dimensin temporal encontramos:
Programas a corto plazo: son los que comprenden de seis meses a tres aos.
Programas a medio plazo: comprenden un perodo de tres a ocho aos.
Programas a largo plazo: abarca perodos de tiempo de diez, quince y hasta veinte aos.
Las planificaciones a largo plazo se utilizan para definir lneas de poltica social o bien de
poltica educativa.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien, puede
ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento.
Identificar y determinar las actividades comprendidas.
Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe realizarse
antes de otra, que actividades se dan simultneamente y, por ltimo, qu
actividades deben efectuarse posteriormente.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos
necesarios.
Importancia:

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La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:
Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
especficamente.
Disminuyen los costos.
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades
Las tcnicas de los programas son: PERT (Program Evaluation and Review Technique),
CPM (Critical Path Method) y Grfica de Gantt.

1.4.8 Procedimientos
Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realizacin de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no
indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos
que van implcitos en el procedimiento.
Importancia
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.
Promueven la eficiencia y especializacin.
Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.

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Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin debe
realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Las tcnicas de los procedimientos son: Diagrama de Flujo y el Diagrama de Proceso y
la Tcnica del libreto para la narracin.

1.4.9 Presupuestos

Se ajustarn a la planeacin para integrar los cambios a la Clave Presupuestaria y los
cambios en los Elementos Programticos (misin, objetivos, indicadores, metas).
Es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y
de los resultados a obtener por un organismo en un perodo determinado.
Caractersticas:
Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado
sistemticamente
Est expresado en trminos cuantitativos
Es general porque debe establecerse para toda la empresa
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin
Es diseado para un periodo determinado
Objetivos:
Lograr al mximo rendimiento de las operaciones de la empresa.
El desarrollo y coordinacin de decisiones tomadas.
Tener un control de las operaciones para que se ajusten a los planes establecidos.
Trazar el curso de accin que se espera habrn de seguir las utilidades.
Formular las polticas generales de la empresa.
Ayudan a ubicar una situacin realista de las posibilidades de la empresa en el
logro de sus objetivos.
Se basan en estadsticas y situaciones pasadas.

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Los presupuestos son generalmente a un ao y a su vez pueden ser divididos en
trimestres, bimestres o meses.
Cuando los presupuestos son a ms de un ao, 5 o 10 se denominan presupuestos de
capital y son conocidos como planes de proyectos cubriendo un rea clave de resultados.
Se clasifican en:
Presupuesto general.
De gastos de venta.
De ventas.
De gastos de administracin.
De produccin.
De costos de ventas
De consumo de materia prima.
Financiero (Ingresos y Egresos)
De compras de material.
Financiero (de Inversin)
De mano de obra.
Por su nivel se clasifican en:
Estratgicos o Generales: Presupuesto de Gastos Generales.
Tcticos o Funcionales: Presupuesto de Gastos de Finanzas.
Operacionales: Presupuesto de Mano de Obra.
1.4.10 Pronsticos

Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o
suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones.
Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin:
1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin.
2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el
comportamiento de la organizacin.

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Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos
mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (Pronstico cualitativo y pronstico
cuantitativo).
Pronstico cualitativo:
Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de
emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia
pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto
plazo.
1.5 TCNICAS DE PLANEACIN
1.5.1 Tcnicas cualitativas.
Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a
consultar expertos en el campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta
informacin puede ser o no real.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:
Lluvia de ideas.
Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en
solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta tcnica es un saln,
donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El lder explica el
problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohben las crticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o
descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.

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4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes
para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los dems.
Sinectica.
Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene
con una metodologa ms estructurada. Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse
totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para
ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y
descarte las que no son viables.
Decisiones por consenso.
Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias
personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los
miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables
para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

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En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
Evitar discutir para defender una posicin propia.
No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.
No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.
Evitar las soluciones simplistas.
Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el
problema.
Presentar la informacin en forma clara y objetiva.
Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.
La pecera.
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el
centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona
puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el
rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden
hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de
vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que
siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en
forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede
porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos.

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2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder
nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive
proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin
previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse
frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual
va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la
posicin del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la
sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de
acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta
tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos
de vista.
La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande,
quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa.
Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin
y de obtencin de informacin a travs de su representante.
Interaccin didctica.
Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los
factores relacionados con la decisin final pueden ser supremamente complejos y su
investigacin muy amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a
otros la enumeracin de todas las desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se
renen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En
una segunda reunin los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales.

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A travs de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la
informacin para solucionar el problema y llegar a una decisin final.
La negociacin colectiva.
Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la
gerencia de la empresa para una negociacin.
Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de
reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que
sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones coincide, es posible llegar a
un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.
Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada
parte en relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una
posicin diferente de la real para dar la impresin de que estn haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en
una negociacin restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen lmites a
las concesiones que van a negociarse.
Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin
colectiva, es conocido como la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con
un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de
negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica
como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Metodologa ZOPP
Zopp es la sigla de denominacin alemana:
Z iel
O rientierte

24
P rojekt
P lanning
Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de
procedimientos e instrumentos para una planificacin de proyectos orientada a objetivos.
Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos en la gtz.
Caractersticas
Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos
Visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin
Enfoque de equipo
Existen rboles de problemas y de objetivos.
Para elaborar el rbol de problemas:
1. Identificar los principales problemas en la situacin que est analizando
2. Formular en pocas palabras el problema central
3. Anotar las causas del problema central
4. Anotar los efectos provocados por el problema central
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un rbol de
problemas
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad
rbol de objetivos

25
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en
una negociacin restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen lmites a
las concesiones que van a negociarse.
Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin
colectiva, es conocido como la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con
un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de
negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica
como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin
final debe ser manejada por un rbitro imparcial.
1.5.2 Tcnicas cuantitativas
La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas
para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al
seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que
as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones
gerenciales es la siguiente:
Matriz de resultados
rboles de decisiones
Modelos de tamaos de inventarios
Programacin lineal
Teora de colas
Teora de redes
La programacin entera
La simulacin
El anlisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas,
como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser

26
diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas
automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos
humanos, que no se pueden cuantificar.
Teora de redes
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes
proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para
planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin
de programas), cpm (mtodo de la ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin
de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin
y control de proyectos grandes y complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el
camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo. Son
ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos
recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos
elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.
rboles de decisin.
Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin)
esperados en la solucin de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre
como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un tratado del anlisis de
costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda
como de costo.
Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia de
decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero
de sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente arreglados semejan un
rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos
alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as
sucesivamente.

27

La matriz de resultados
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden
conseguir, al seguir cursos alternativos de accin (estrategias) en diferentes
circunstancias.
Teora de colas
Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera.
Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las
demoras presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas matemticas que utiliza son
extremadamente variadas.
Se sita generalmente en alguna de las siguientes categoras:
Problemas de comunicacin telefnica.
Problemas de trfico.
Problemas de averas de maquinaria.
Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de
espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona que espera servicio y
adiciones necesarias de estaciones.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias frmulas tiles en la solucin de
problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de simulacin para
generar una solucin.
En una situacin de cola existen los siguientes componentes:
Clientes u operaciones.
Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las
operaciones.

28
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organizacin de servicio
Programacin lineal
Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de
decisin.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para
evaluarlas con los mtodos convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos
determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto
objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica.
Presenta las siguientes caractersticas:
Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo. Por
ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.
Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacin apropiada de
estas.
Considera ciertos lmites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar
necesariamente la decisin: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos
departamentos.
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin de un
producto como la gaseosa, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener
un producto.
La simulacin
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado
en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados,
intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de las
tcnicas cuantitativas ms ampliamente usada hoy en da.

29
1.6 GENERALES Y ESPECFICAS
Anlisis del Entorno:
Es el anlisis de grandes cantidades de informacin del medio ambiente para detectar
tendencias emergentes y crear escenarios.
Anlisis del Competidor:
Busca identificar quines son los competidores, qu hacen y cmo sus acciones afectarn
el enfoque de la organizacin.
Escenario:
Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro.
Pronsticos de ingreso:
Es la prediccin general de los ingresos futuros, involucra la proyeccin de ventas
generada a partir de los datos histricos, ajustadas con las tendencias encontradas en el
anlisis del entorno como los cambios de los factores sociales, econmicos, legales,
polticos, etc.
Pronsticos Tecnolgicos Buscan anticipar los cambios en la tecnologa y el marco
temporal en el cual las nuevas tecnologas pueden convertirse en realidades econmicas.


ANTOLOGA: TALLER 2

30


ORGANIZACIN

ALUMNOS:

Erika Castillo Nuez
Jesus Gutirrez Lezama
Edeer Alfredo Pea Cuevas
Andrea Leticia Ventura Dzul

.

31

2 ORGANIZACIN
2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer dicho de otra manera: los objetivos
a alcanzar durante la etapa de la planeacin ser necesario determinar "cmo hacerlo,
que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la
organizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones una etimolgica que proviene del griego
organn que significa Instrumento otra que se refiere a la organizacin como una entidad o
grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso.
Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la
idea de una estructura aunque con diferentes implicaciones; en esta unidad se estudiar a
la organizacin como un proceso o etapa de la administracin.
Desde el anterior punto de vista, la organizacin es la empresa lo estructura a un edificio
en construccin ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas
que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura
necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.

Para emitir una definicin formal de este concepto se revisaran algunas de las definiciones
ms reconocidas:
Organizacin: Es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los recursos
(cmo se va a hacer?).
Propsito: Establecer una relacin entre el trabajo (incluyendo sus herramientas y
localizacin) y el personal que lo debe ejecutar.
Tambin podemos definir a la organizacin como: La eleccin, dentro de la posibilidad real
y completa de accin, elegida en la planeacin de cierta funcin, de la combinacin ms
productiva de factores componentes, al agruparlos, al asignar otros grupos y fijarles
medios de todas clases.
Fayol organizar es: Constituir el doble organismo material y social de la empresa.

Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

32
organismo social, con el "fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para
alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre
dichas entidades debe existir.

Roben Beckles, Rala Carmichael y Bernard Sarchet, Estructura de relaciones entre
personas, trabajo y recursos.

Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa; con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres
humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.

Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

2.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin
racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son:

33
1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de
un puesto bolo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio
a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se
crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada
contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos
innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas
burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la
finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no
complicarlo.

2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma
que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de
una sola actividad.
El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de
un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograrles planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e interrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta
el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No
tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la
autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo
conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable
por los resultados.

5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no

34
debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes
de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.

6. Difusin. Para maximizar las ven tajas de la organizacin, las obligaciones de cada
puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a
disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las
mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o
seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la
posibilidad de atender otras funciones ms importantes.

8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse
en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos
de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la
compaa difcilmente desplaza sus mercancas. En otras palabras, el administrador debe
buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier
fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que
para funcionar con eficacia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen
correctamente.
La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los
recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las
funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo
comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que
todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo.

9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin
que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente;

35
por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura
organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

2.3 PROCESO DE ORGANIZACIN
2.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo es fuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
La divisin del trabajo consta de 3 etapas que es la jerarquizacin, departamentalizacin y
descripcin de funciones, actividades y obligaciones.

2.3.2 JERARQUIZACIN
Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la
jerarqua eclesistica.
El trmino jerarqua fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de
la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.
Desde el punto de vista administrativo:
Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango,
grado o importancia.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con
precisin.
Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:
Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los
mnimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.

2.3.2.1 TIPOS DE AUTORIDAD
La autoridad es:

36
"Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada.
Persona revestida de algn poder o mando."
Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del
rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la
posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en
forma individual.
Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo,
entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el
cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento
intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad.

Existen 3 tipos de autoridad que son los siguientes:
Autoridad de lnea.
Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de
la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".

Autoridad de personal.
Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la
especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear
funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un
ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma
directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de
compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese
departamento.

Autoridad funcional.
Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados
del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de
autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

2.3.2.2 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

37
En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones. Los gerentes
de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la superioridad. En el otro
extremo estn las organizaciones donde la toma de decisiones se delega en aquellos
administradores que estn ms cerca de la accin. Las primeras organizaciones estn
altamente centralizadas; las segundas estn descentralizadas.

El trmino centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organizacin. El concepto incluye slo la autoridad
formal, es decir, el derecho inherente en la posicin personal. Suele decirse que si la
administracin superior toma las decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna
aportacin del personal de nivel inferior, entonces la organizacin est centralizada. En
contraste, mientras ms aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se le da
realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay
ms descentralizacin.
Una organizacin que se caracteriza por su centralizacin es una estructura
inherentemente diferente de aquella que est descentralizada. En una organizacin
descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas,
ms personas contribuyen con informacin para la toma de decisiones y es menos
probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que
afectan su vida laboral.
De acuerdo con los esfuerzos recientes de la administracin para hacer que las
organizaciones sean ms flexibles y responsables, existe una marcada tendencia hacia
la descentralizacin en la toma de decisiones. En las grandes compaas, los gerentes de
nivel inferior estn ms cerca de la accin y suelen tener ms conocimientos detallados de
los problemas que los administradores superiores.

2.3.3 DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades.
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con
base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin.

38
A. Secuencia de la departamentalizacin. Al departamentalizar es conveniente seguir la
siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones
y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las
funciones involucradas.

B. Tipos de departamentalizacin. De acuerdo con la situacin especfica de cada
empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son:
1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello, una mayor
eficiencia del personal.

2. Por productos. Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de
diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o
grupo de productos relacionados entre s.

3. Geogrfica-o por territorios. Este tipo de departamentalizacin proporciona un
instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en
sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes. Se utiliza
principalmente en el rea de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.

4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse con base en determinados mercados.

39
5. Por procesos o equip. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya
empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si
reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la
capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El
agrupa-miento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro
ejemplo de la departamentalizacin por equipos.

6. Secuencia. Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles
intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es
necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una
empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones
que controlen cada uno de los turnos; o, cuando se trata de labores que manejan una gran
cantidad de nmeros y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja
infinidad de tarjetas de crdito, establece diversas secciones de acuerdo con la
numeracin de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.

DESCRIPCIN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es
necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse
en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos
departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y
consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades
necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones
se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de
distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

COORDINACIN
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea.
Si durante la primera etapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del trabajo,
con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que sta se complemente con la
coordinacin, que no es ms que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las

40
funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se
sincronicen.
La importancia de la coordinacin, que como ya se estudi, se fundamenta en un principio
de organizacin, puede ejemplificarse, de una j manera sencilla, con la organizacin de un
equipo de baln-pie: de nada servir contar con magnficos jugadores especialistas en su
rea, \ y el habrseles asignado su posicin en el equipo (divisin del trabajo), sino existe
sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los integrantes, en el
momento de desarrollarse el partido. Por ms hbiles que sean los jugadores
individualmente, sus esfuerzos se / nulificarn si no existe coordinacin.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la
coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de
comunicacin y autoridad fluidas.
La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos,
bien integrados y balanceados en el grupo social.
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la
consecucin de los objetivos.

2.4 ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se
pueden implantar en un organismo social.
La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales
como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin,
etc.
Los tipos de organizacin ms usuales son:

Organizacin lineal o militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en
instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas.
La actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea

41

En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y
responsabilidad suficientes para lograr los objetivos.

Ntese que cuando el Director quiera transmitir una orden a los obreros, tendr que
comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que ste
la delegue a los obreros.

Ventajas:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
J) til en pequeas empresas.
e) La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:
a) Es rgida e inflexible.
)La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especializacin.
d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
labores directivas sino de operacin simplemente.

Organizacin funcional o de Taylor
Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la
especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho
especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno

42
en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con
su funcin

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de
manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero
posible de funciones. Un ejemplo de la organizacin funcional se presenta en la figura
4.21. En ella se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las
funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel
inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.

Ventajas:
a) Mayor especializacin.

43
b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta
la organizacin.

Desventajas:
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y
moral de los trabajadores por contra diccin aparente o real de las rdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

Organizacin lineo-funcional
En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas
y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineo-
funcional, ya que se conserva:
a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a
travs de un solo jefe para cada funcin en especial.
(Cadena de mando.)
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa

44
Obsrvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicacin (lineal)
adecuados para cada una de las reas de actividad; asimismo cmo cada una de stas
conserva autoridad-responsabilidad especfica dentro de su especialidad, ejemplo: el
departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan.

Organizacin staf
La organizacin staf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de
la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y
de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a
los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus
decisiones. La figura muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento
de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staf
o tcnica1 se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal
se representa con lnea continua.
Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado
con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas
de mediana y gran magnitud.

Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.

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b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especializacin del staf.

Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio
de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable 'en toda la
organizacin.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por comits
Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un
cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los
problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, la
organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.

Clasificacin
Los comits ms usuales son:
1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y
resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos
toman.

46
3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los
empleados de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:
a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo
aqulla sobre una sola persona.
c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:
a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para
que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin matricial
Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla,
de proyecto o administracin de producto.
Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta
manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento,
con una sobre posicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados
de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se
abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de
"dos jefes". El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida
y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas
tradicionales de comportamiento organizacional.
La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y
a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de
especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creacin de
una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.). Los

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especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional
para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder
estn balanceados y compartidos entre los dos jefes.
Este tipo de organizacin puede adoptarse en una rea o en toda la empresa, su
implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien
administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la
organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por
proyectos. Un ejemplo de organizacin matricial aparece en la figura 4.19 en la que existe
un gerente de proyecto y un subgerente de proyectos para proyectos especiales, que a su
vez es jefe de departamento en el laboratorio.

Ventajas:
a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El
compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve
en general a toda la empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.

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2.5 TCNICAS DE ORGANIZACIN
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son
indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

Organigramas
Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los
organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los ni veles jerrquicos, las obligaciones y
la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en

Existen tres formas de representar los organigramas:
1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

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2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha

3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.

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Diseo de puesto
Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se
desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las
caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo
desempea.
Los objetivos primordiales de esta tcnica son:
a) Mejorar los sistemas de trabajo.
b) Delimitar funciones y responsabilidades.
c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
d) Fundamentar programas de entrenamiento.
e) Retribuir adecuadamente al personal.
f) Mejorar la seleccin de personal.

El anlisis de puestos contiene:
1. Descripcin del puesto. Determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer,
integrada por:
a) El encabezado o identificacin:
Ttulo.
Ubicacin.
Instrumental.
Jerarqua.
b) Descripcin genrica. Definicin breve y precisa del puesto.
c) Descripcin especfica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto.

2 Especificacin del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el
trabajador para desempear el puesto:
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos fsicos, legales, mentales y de responsabilidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.

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2.5.1 MANUAL DE BIENVENIDA
Es un documento que se entrega cada vez que se incorpora un nuevo empleado en la
empresa, en l se incluyen todas las cosas que el nuevo colaborador debe saber respecto
al conjunto de la empresa y a sus funciones.
La finalidad del manual es ofrecer una descripcin actualizada, concisa y clara de las
actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jams podemos considerarlo
coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organizacin.
El manual de bienvenida debe contener:
Portada
ndice
Misin
Visin
Bienvenida
Mensaje
Historia de la empresa
Algn tpico o tema que la institucin quiera destacar
Documentos legales que el trabajador estar obligado a conocer
Organigrama
Ubicacin
Horario de trabajo y das de pago
Lugar de pago
Permisos con goce de sueldo
Fotografas o ilustraciones del negocio y del personal

2.5.2 MANUAL DE POLTICAS

Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin que es
probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la orientacin
del personal y tambin ayuda a declarar polticas y procedimientos, o proporcionar
soluciones rpidas a los malos entendimientos y a mostrar cmo puede contribuir el
empleado al logro de los objetivos del organismo.

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El manual de polticas deber contener:
ndice
a) objetivos del manual
b) alcance
c) como usar el manual
d) revisiones y recomendaciones
introduccin
organigrama
declaraciones de polticas

2.5.3 MANUAL DE ORGANIZACIN
El manual de organizacin es un documento normativo que permite conocer la estructura
orgnica de la Dependencia o Entidad en su conjunto o parte de ella, al estar integrado por
antecedentes, marco jurdico, atribuciones, funciones y responsabilidades, relaciones de
coordinacin, organigramas, etc. Adems, define concretamente las funciones y
atribuciones encomendadas a cada una de las reas que integran la institucin.
El manual de organizacin deber contener:
Portada
ndice
Presentacin
Objetivos
Antecedentes
Marco jurdico
mbito de aplicacin
Atribuciones
Estructura orgnica a integrarse (organigrama)
Descripciones de puestos
Funciones y responsabilidades
Relaciones de coordinacin
Directorio y firmas

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2.5.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades
que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de
dos ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones
o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que
pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditora,
la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus
jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.
El manual de procedimientos deber contener:
Titulo y cdigo del procedimiento
Introduccin: explicacin corta del procedimiento
Organizacin: estructura micro y macro de la entidad
Descripcin del procedimiento
a) Objetivos del procedimiento
b) Normas aplicables al procedimiento
c) Requisitos, documento y archivo
d) Descripcin de la operacin y sus participantes
e) Grafico o diagrama de flujo del procedimiento
Responsabilidad: autoridad o delegacin de funciones dentro del proceso.
Medidas de seguridad y autocontrol: aplicables al procedimiento.
Informes: econmicos, financieros, estadsticos y recomendaciones.
Supervisin, evaluacin y examen: entidades de control y gestin de autocontrol.

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ANTOLOGA: TALLER 2


INTEGRACIN

ALUMNOS:

ALEGRIA NARVAEZ SANDRA ODIMARIS

CAUICH PUC MARIA ADRIANA

ESCOBAR NAYBI LUCELY

.

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3 INTEGRACION
Al enunciar los elementos de la administracin, dijimos que los dos primeros se dirigan a
la construccin o estructuracin del organismo social; planeacin y organizacin.
Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o
funcionar ese organismo social ya construido tericamente, a saber: la integracin, la
direccin y el control. En los 2 elementos de la mecnica administrativa, predomina lo que
debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas.
En la divisin cuadripartita, tan extendida, lgicamente la organizacin comprende tanto
el determinar:
La estructura de funciones,
Niveles jerrquicos y obligaciones,
Reclutamiento, la seleccin, introduccin del personal y
Articulacin de los elementos reales.
Esto a nuestro juicio, tiene el inconveniente de reunir bajo las mimas reglas y tcnicas lo
que debe ser, con lo que realmente es, los cual trae como consecuencia una prctica
indeseable, es decir, la subordinacin casi sistemtica de lo uno a lo otro, como antes
sealamos.
Estudiando separadamente la parte final de mecnica y la inicial de la dinmica, podemos
mejor adaptar la realidad a lo ideal, o, momentneamente lo segundo a lo primero, pero
sin perder de vista las exigencias de cada aspecto
3.1 Concepto e de la integracin

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la
planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social.
La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.
La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo.
Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos
formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en

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las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la
integracin de las cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo,
al aspecto especficamente administrativo.
SU IMPORTANCIA
-Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo mismo, de ella depende en
gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia
prevista y planeada.
-Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico
-Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social, es una
funcin permanente, porque en forma constante hay que estar integrado el organismo,
tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a
los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han
deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.
3.3 Principios de la integracin de personas

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para
desempearla adecuadamente.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o
funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el
hombre adecuado para el puesto adecuado.
Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones deben
de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay ms de ilusin en esto, porque lo que
suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo
sealamos en la organizacin.
Pueden ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista
cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que, dice v.g.r... Un gerente tiene ante s una

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casi infinita gama de posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc.,
el hacer su puesto ms importante, ya que, de cierto modo la empresa ser Toda ella
como sea su jefe supremo.
Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores, es
lgico que lo racional es adaptar al hombre a la funcin, y no viceversa, como la racional
es adaptar una lave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las
condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como
elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser, debe ser. Por
eso Drucker ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el problema bsico de la
industria moderna.
Debe cuidarse de que no se busque de suyos hombres con cualidades excesivamente
superiores a las que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el
principio, ya que quien lo ocupara, carecera de inters para desempear dicho puesto.
2.- De la provisin de elementos administrativos
Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos
materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando
se trata de los elementos que la admn. Exige para la eficiente realizacin de un trabajo.
As, v. gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su
puesto aunque no lo conozca con precisin, que pueda alcanzar grado de eficiencia
adecuados sin un adiestramiento sistemtico, que debe obedecer fielmente ordenes
imprecisas o inadecuadas, que un jefe podr hacer frente a las responsabilidades, sin la
delegacin conveniente y eficaz de la autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podr
permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la
misma, etc.
3.-De la importancia de la introduccin adecuada
El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene especialsima
importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha

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sealado que una fbrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya
eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor razn pondr
decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres
que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que en el momento que
esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica. Si
tratndose de una mquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin ms, si no que se le
ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se est seguro de que
funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a
trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse tratndose de un hombre, que no es
maquina si no persona.
Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con
solo una cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a sealarle sus sitio de
labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a l, por
s mismo trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que
reciba, etc.
La introduccin como veremos adelante, es quiz una de las tcnicas ms sencillas, y de
las que ms grandes rendimientos pueden dar.
3.4 principios de la integracin de las cosas

Ya hemos sealado anteriormente, que la integracin de las cosas se estudia en todo su
detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, sealaremos
aqu las nociones fundamentales al respecto.
Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, requiere fundarse en
principios generales que sirvan es base a las polticas en ese campo, y, al mismo tiempo,
usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.
A) del carcter administrativo de esta integracin
Podr parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproduccin, ventas, finanzas, etc. Es
problemas tcnicos, ms no administrativo. As, para la produccin, parece ms adecuado
un ingeniero, que una administrador, para las finanzas, un contador especializado a estos
financieros, etc.

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B) del abastecimiento oportuno
representando todos los elementos materiales una inversin. Debe disponerse en cada
momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin
y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni
sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las
utilidades
C) De la instalacin y mantenimiento
Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa
costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe
planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en
forma tal que esa improductividad se reduzca al minino
D) De la delegacin y control
Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas ---aspecto
eminentemente tcnico--- con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un
sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo
sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados
generales
3.4.1 Reglas y tcnicas de la integracin de personas
Advertencia previa
Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro que
objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las
tcnicas que ayudan a lograrlo.
Se ha dicho que la integracin nace de personas totalmente extraas a la empresa
miembros debidamente articulados en su jerarqua
A) Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma como
despertando en ellos el interese necesario.

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B) Seleccin: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para
cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.
C) Introduccin: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del
que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.
D) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su mxima realizacin posible.
ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS
Suele comprender dos pasos principales:
A) Como debe prepararse la introduccin.
B) Como debe darse la introduccin
Lo primero comprende estos cuatro puntos:
1. Hacer una tabla de tiempo,
2. Hacer un esquema de trabajo que se va a ensear,
3. Tener todo listo
4. Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.
3.4.2Capacitacin de supervisores
Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas:
La que necesita como tcnico que va dirigir un sistema especial de produccin, ventas,
servicios, etc. Y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.
Si el obrero requiere principalmente adiestramiento, el supervisor, como jefe sobre todo
requiere capacitacin administrativa.
Todo supervisor necesita por lo mismo ser capacitado en:
a) como distribuir el trabajo
b) como tratar en su personal relaciones humanas.

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c) Como calificar a su personal
d) Como instruir a su personal
e) Como recibir y tratar las quejas de sus subordinados
f) Como realizar entrevistas con estos
g) Como hacer informes deportes, etc.
h) Como coordinarse con los dems jefes
i) Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
j) Como mejorar los sistemas a su cargo
k) Como resolver los problemas que plantea la supervisin
LAS TCNICAS APROPIADAS
1. El primer problema supone, adems de la precisin de las polticas de crecimiento
expansin, mejoramiento, etc., la formacin de grficos de organizacin toma actuales y
potenciales pero si tomamos en cuenta que la tcnica de desarrollo de ejecutivos supone
tiempo para prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a
desarrollar ahora los que habremos de requerir dentro de 2 a 3 aos, necesitaremos tener
tambin una grfica potencial, ya que an reconocimiento que deberan existir en nuestra
empresa no podemos tenerlos ahora, pero confiamos en tener un futuro prximo tales
ejecutivos.
2. Las cualidades, aptitudes, requisitos en general para cada puesto deberan quedarse,
como mnimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos.
3. La determinacin de cual y como es el material humano con que contamos, implica uno
de los problemas ms serios en el desarrollo ejecutivo
4. La determinacin de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de
la forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con
las llamadas tablas de reemplazo

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5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinin a
distraimiento capacitacin y formacin
3.5 Integracin y relaciones industriales
De la somera exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se requieren a la
integracin de personas, fcilmente podremos deducir que estas forman parte de lo que se
conoce con el nombre de administracin de personal, dentro del aspecto concreto de la
seccin que se refiere a empleo.
De la administracin de personal, como la concebimos no est restringida a las fbricas y
los obreros. Tambin es importante en oficinas departamentos de ventas de laboratorios y
en los rasgos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores deben ganarse la
cooperacin de sus subordinados, ni es tampoco la buena administracin de personal algo
que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no lucrativas, el
gobierno y los servicios armados, han agregado a su cuerpo de personal funcionarios de
personal en la creencia en la seguridad de que, como lo expreso la fuerza area
estadounidense, todo oficial que manda hombres debe utilizar prcticas y procedimientos
de personal elaboradas para hacerlos efectivos en sus tareas, hasta el grado mximo
posible.
FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DEL PUNTO DE VISTA DE LA
EMPRESA
Con frecuencia se menciona como los fines fundamentales de la administracin de
personal de los dos siguientes:
Obtener la mxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos
departamentos y niveles de la empresa: obreros, empelados, supervisores inmediatos,
tcnicos, ejecutivos, etc.
Ms no basta con la capacidad de personal: es necesario obtener su plena colaboracin
esto es, que quiere poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal, aunque
sea capaz si no tiene deseos de colaborar, si trabaja al mnimo, o lo que es peor, si trata
de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jams dar el
rendimiento adecuado.

63

FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
TRABAJDOR
Es indiscutible que el trabajador, Manual, oficinesco, administrativo, tcnico o ejecutivo,
consiente en subordinar su actividad parcialmente en los fines de una empresa, porque
esperan obtener de ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines
personales. Estos fines que el trabajador busca en una empresa, deben ser tomados en
cuenta por la administracin de personal, indiscutidamente, por lo contrario dicho
trabajador no prestara su colaboracin, e inclusive no admitir recibir la capacitacin
necesaria, si no en tanto y cuando esta sirva para sus interese personales. Por lo tanto, no
solo por razones ticas, si no aun por razones administrativas, la administracin del
personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador, consciente o
inconscientemente busca incorporarse a una empresa, y cuando mejor lo logre tanto mejor
lograra tambin los fines que la empresa busca.
LA COORDINACION DE LOS INTERESES: FIN LTIMO DE LA
ADMINISTRACION DE PERSONAL
Es indiscutible que los fines de la empresa busca, no solo pueden coordinarse con los que
el trabajador desee, si no que en la mayor parte de la ocasiones, esa coordinacin es
espontnea: as, ya hemos sealado que no puede lograse la colaboracin de quien no ve
resueltos por su trabajo en la empresa sus intereses bsicos,
Esto se puede demostrar, v.gr.: en las tcnicas de sueldos y salarios, que no solo buscan
dar al trabajador el salario ms justo y adecuado segn el trabajo que realiza, si no
tambin lograr con ello su mxima colaboracin.
3.6 Integracin y relaciones pblicas
Mientras que la integracin del personal de las personas, desde el punto de vista de la
empresa se manifiesta en los principios reglas y tcnicas de la administracin de personal.
Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones pblicas, se basa en la justicia
estricta, como son las que se tiene con los proveedores, compradores etc., como las que

64
se tienen con las autoridades, y otras con la justicia social, con las que se llevan con las
organizaciones intermedias, medios de publicidad, etc.
Sin embargo, el uso de trminos relaciones humabas ha recibido un incremento en los
ltimos tiempos, para designar las relaciones que en la empresa se realizan bajo el criterio
de concordia, la paz en el trabajo etc., por contraposicin a otros tipos de relaciones, v.gr.:
a las obligaciones jurdicas as concebidas, se identifican realmente con las de tipo
administrativo, ya que la esencia de la administracin es coordinar, lograr la mxima
cooperacin.
Diversas definiciones: entre las diversas que se han dado, escogemos las siguientes: es el
esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y de la
comunicaron recproca. (S. Cutlip y A. Center)
Afinidad provechosa con el pblico (dem)
Las actividades de toda industria, unin o sindicato, corporacin, profesional, gobierno u
otra organizacin cualquiera, en la creacin de mantenimiento de relacin sanas y
productivas son sectores determinados del pblico en general, a fin de adaptarse al medio
ambiente de estos y justificar su existencia ante la sociedad (dem).
Las relaciones publicas, en s, una funciona administrativa que evala la actitud del
pblico, identifica la poltica y los procedimientos de un individuo o de una organizacin
con el inters del pblico, y lleva a cabo un programa de accin destinado a atraerse la
comprensin y la aceptaron del pblico (public relation news).
Las relaciones pblicas no buscan forzosa ni directamente promover acrecentar las
ventas. Es obvio y natural que el ambiente creado por las buenas relaciones pblicas
facilitara la venta de los productos o la colocacin de los servicios que brinda una
empresa. Pero en el campo de aquellas es mucho ms amplio: busca que la empresa
conserve la mejor posicin posible frente a todas las personas e instituciones con quienes
esta relacionados.
Por ello las relaciones publicas han sido designadas como la atmsfera en la que vive
una empresa si esa atmsfera no existe o es adecuadamente una empresa puede

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parecer, inclusive teniendo una magnifica publicad de ventas que se dirige exclusivamente
a los consumidores o usuarios.
SUS FINES
El fin de las relaciones pblicas es triple:
1.- Que la empresa y sus objetivos sean bien conocidos.
2.-Que la empresa y sus objetivos sean bien interpretados: no basta con tener buenos
fines, es necesario que los dems los interpreten.
3.-Que la empresa y sus objetivos sean apreciados: podemos decir que los dos fines
anteriores son prximos con relacin a este.
Podramos aadir: que la empresa sea respaldada por las dems personas e
instituciones; pero esto, de suyo queda comprendido en lo anterior.
Podramos decir que el fin de las relaciones pblicas es crear un ambiente de
comprensin y cordialidad hacia la empresa.

NUCLEOS CON QUIENES SE TIENEN RELACIONES PUBLICAS.
Podemos mencionar entre los principales grupos de personas e instituciones con quienes
se establecen las relaciones pblicas, los siguientes:
1.- El gobierno y sus diversas dependencias. La empresa forzosamente necesita tener
contacto con diversas dependencias del gobierno, para obtener concesiones, permisos,
arreglar problemas, etctera.
2.-Los Proveedores. La empresa necesita en muchas ocasiones obtener preferencias en
el abastecimiento de materias primas, rapidez en su entrega, etctera.

66
3.-Los inversionistas. En algunas grandes empresas los accionistas u obligacionistas son
tantos, que realmente se distinguen de la empresa misma, y forman un ncleo en el que
hay que desarrollar intensas relaciones pblicas.
4.-Los competidores. La empresa tiene forzosamente contactos, y de los ms delicados
por cierto, con sus competidores.
Por una parte, muchos intereses son comunes y muchas actividades tienen que realizarse
en forma conjunta. Por la otra, sus intereses inmediatos parecen contrarios. Esto supone
un mximo de buena comprensin para cuidar o incrementar los intereses comunes, y
buscar la posibilidad de coordinar y armonizar los intereses opuestos.
5.-Los consumidores de los productos o usuarios de los servicios. Evidentemente,
constituyen un factor de primera importancia en las relaciones pblicas para una empresa.
No olvidemos que a ellos, sean clientes actuales o potenciales, es a quienes se dirige la
publicidad.
6.-Las Organizaciones de empresarios y las centrales obreras. Es indispensable que
comprendan la bondad de los objetivos que persigue nuestra empresa, para que puedan
coadyuvar en la eficiencia de sus actividades; representarnos en el primer grupo; tratar
con nosotros o de nosotros adecuadamente, en el segundo.
7.-La prensa, la radio, el cine noticioso o comercial, la televisin, etctera. En la actualidad
son un factor de primera importancia, porque por su medio se llega principalmente al
pblico en general. No se trata exclusiva, ni aun principalmente, de pagar anuncios,
inserciones etctera, sino de la apreciacin general que estos medios de publicidad
puedan hacer nuestras actividades, y la interpretacin que dan a nuestra lnea de
conducta.
8.-Las organizaciones culturales, cientficas, religiosas, deportivas, etctera.
Modernamente se da una enorme importancia a la opinin que estas instituciones puedan
tener de la actividad de una empresa, la cual se logra principalmente por medio de la
colaboracin en los fines de aquellas.

67
9.-Los clubes de servicio. Especial importancia tienen estos organismos, tan numerosos y
de tanta actualidad, qu muchas veces son de hecho usados por sus miembros con fines
primordiales de relaciones pblicas.
10.-Los organismos internacionales. Para ciertas empresas, cuyo mercado se encuentre,
aunque sea parcialmente en el exterior, la buena opinin de organizaciones como la
ALALC, CICYP, etc. Puede ser vital.
11.-El pblico en general. El desarrollo de nuestra empresa ser ms fcil, cuando mayor
sea el nmero de personas que la conozcan y tengan de ella una buena opinin.
SU IMPORTANCIA
Las relaciones pblicas no son un medio para preparar la publicidad. No son tampoco un
aspecto de cortesa social. Constituyen en realidad un elemento esencial para la buena
administracin, para el progreso, y aun para la existencia misma de una empresa.
Lo que para una empresa fsica es la buena fama, elemento tan necesario que sin ella no
puede desarrollarse convenientemente la vida de un ser sociable por naturaleza, son las
relaciones publicas por cuanto hace la institucin empresa, y en cierto sentido aun algo
ms.
Es precisamente cuando laguna accin inapropiada comienza la idea de que la empresa
puede perseguir objetivos injustos o inconvenientes, cundo se siente la importancia que
tienen esas buenas relaciones pblicas, al modo como la virtud vivificante del aire solo se
aprecia cuando este comienza a enrarecerse, a viciarse y a faltar.
Fcilmente se comprende por lo anterior, no solo la importancia, sino la trascendencia vital
que tiene un programa de relaciones pblicas, tcnicas y prudentemente estructuradas.
Fcilmente se ve tambin porque esta materia tiende a convertirse en una verdadera
profesin.
La comunicacin escrita
Tiene, indiscutiblemente, mayor duracin y efecto que laboral; por ello se recomienda la
formulacin de folletos, con fines directos o indirectos de relaciones pblicas.

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Los folletos directamente formulados para este fin, suelen obtener la historia de la
empresa, sus caractersticas, sus objetivos, sus obras sociales, etc.
La comunicacin oral
Adems de los medios de comunicacin escrita, podemos mencionar medios de
comunicacin oral, como conferencias, mesas redondas o entrevistas.
Estos medios de comunicacin oral pueden, igualmente, ser usados en forma directa y
especfica para promover las relaciones pblicas.
La prensa
Es sin duda alguna, uno de los medios que ms utilidad presta a una empresa para sus
relaciones pblicas.
Nos limitaremos a sealar aqu algunas normas de carcter general, las que, obviamente,
son de especial utilidad para las medianas y grandes empresas:
Debe establecerse previamente y en forma permanente contacto personal con las fuentes
adecuadas en cada diario, revista, magazines, etc.
Querer que los reporteros y editorialistas se interesen por nuestras informaciones en el
momento que a la empresa convenga, es coordinar el fracaso toda informacin a travs de
la prensa.
La radio y la televisin
Constituyen una fuerza de primera categora para formar la opinin pblica en la
actualidad; por ello deben usarse para fomentar las relaciones pblicas cuando hay
posibilidades econmicas de hacerlo.
Ante todo, es frecuente que las empresas sostengan, o cooperen al menos, a ciertas
campaas de beneficio social que se realizan por estos medios de comunicacin.
Ciertos programas cvicos pueden ser financiados o patrocinados por la empresa y,
cuando constituye un medio de educacin al pueblo.
Los noticieros de cine

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Aunque de costo muy alto, suelen constituir tambin un magnifico medio para relaciones
pblicas. As pelculas cortas realizadas sobre monumentos del pas, captulos de su
historia, acontecimientos internacionales, etc., patrocinados por una empresa, son tambin
de gran valor en relaciones pblicas.
LAS OBRAS DE SERVICIO SOCIAL COMO MEDIO DE RELACIONES PBLICAS
Si bien los medios de comunicacin como los citados son ms aptos por su naturaleza
para transmitir el mensaje de relaciones pblicas y crear la imagen que la empresa
pretende formar, las obras de servicio social es quizs de mayor eficacia por las siguientes
razones.
Dos tipos de obras sociales
Las obras de carcter social que puede realizar una empresa, y que pueden servirle como
medio de relaciones pblicas, pueden clasificarse en dos grupos principales:
Obras tendientes a realizar la justicia o la equidad social. Pudiramos decir que es este
grupo se encuentran todas aquellas, que sin constituir una obligacin escrita de la
empresa, esta, de alguna manera se halla comprometida moralmente para ayudar en su
realizacin.
Obras de beneficencia social. Son aquellas para las cuales la empresa no tiene ninguna
obligacin directa, sino solo la que se deriva de su posibilidad econmica para realizarlas.
Dos formas de realizar estas obras.
Una empresa puede llevar a cabo estas obras sociales, sea individualmente, sea
agrupada con otras, en organizaciones profesionales especficas.
En el primer supuesto, el beneficio de relaciones pblicas es ms claro y evidente, pero la
posibilidad de hacerlas est ms limitada a las grandes empresas, y, en muchas
ocasiones, el beneficio que producen es tambin muy inferior al que podra lograrse
coordinando su esfuerzo con otras instituciones.
Algunos ejemplos de este tipo de obras
Escuelas: la colaboracin para construir escuelas primarias o secundarias, para
renovarlas, sostenerlas, etc. Es obra de primera importancia en un pas que, como el

70
nuestro, tiene en la resolucin de este problema uno de los requisitos esenciales para su
desarrollo.
Escuelas superiores y tcnicas: de mayor responsabilidad e importancia para las
empresas, es la formacin y ayuda a aquellas instituciones de las que habr de salir el
personal tcnico y profesional que ms tarde tendr que trabajar en la empresa.
LA INVESTIGACION, PROGRAMACION Y CONTROL EN MATERIA DE RELACIONES
PBLICAS.
Todo lo que antes queda sealado, tiene valor tan solo cuando se formula un programa
concreto de relaciones pblicas. Mencionaremos aqu tan solo las ideas fundamentales
relacionadas en dicho programa, y sus lineamientos bsicos:
1.-Objetivos
Debe precisarse, ante todo, que es lo que la empresa concreta, n un periodo determinado,
busca lograr con un programa si por el momento busca tan solo dar a conocer una nueva
empresa; si busca explicar una situacin difcil por la que est por algn motivo se ha
deteriorado si trata de hacer frente a una campaa que en contra suya se ha lanzado,
etctera.
2.-Investigaciones
Es obvio que alguna investigacin debe realizarse si se desea que el programa e
relaciones publicas sea realista.
Las investigaciones en materia de relaciones pblicas presentan ventaja y limitaciones.
Ventajas:
a) Son una gua para determinar con realismo los objetivos y las estrategias de un
programa a de relaciones pblicas.
b) Ofrecen sugerencias de lo que puede hacerse, o conviene hacer.
c) Satisfacen el deseo que existe en el pblico de manifestar a la empresa sus motivos de
satisfaccin o insatisfaccin.
Limitaciones:

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a) Por su propia naturaleza, lo investigado es algo intangible, subjetivo y muy difcil de
medir.
b) El nmero de personas entre quienes se pueden investigar, es muy pequeo para
conocer la opinin del grupo en su conjunto; la determinacin de estratos es sumamente
difcil de realizar objetivamente.
3. Tipos de encuestas en relaciones pblicas
Existen tres principales:
Investigacin de la imagen: tiene por objetivo determinar la imagen o perfil de la institucin
en la mente del pblico. Descubre la actitud general de pblico, lo que piensa de la
empresa, lo que le gusta o le desagrada, como comprende sus objetivos, su reputacin, y
sus juicios sobre aspectos especficos.
Investigacin motivacional: tiene por fin revelar porque el pblico mura con agrado a una
empresa, o porque no la ve bien. No busca determinar lo que el pblico dice de la
empresa, sino lo que realmente piensa y quiere.
Supone estudios realizados por tcnicos en psicologa, sociologa y antropologa.
Estudio de pblicos individuales: busca determinar la opinin de cada tipo de pblico:
consumidores, proveedores, distribuidores, lderes de opinin, etctera.
Muchas veces se realiza especficamente sobre aspectos concretos: condiciones de
trabajo, publicidad, prcticas comerciales, etctera.
4.-Investigacin de influencias bsicas
Tiene por fin conocer aquellas condiciones econmicas, sociales, polticas,
internacionales, etc. Que puedan influir en la actitud del pblico ante las empresas.
Obviamente, solo pueden ser realizadas por empresas muy poderosas u organizaciones
de empresarios.
5.- Investigaciones de efectividad
Tienen por objeto medir el impacto que produce en la opinin pblica una campaa de
relaciones pblicas.

72
6.-Formulacin del programa
Deben fijarse las funciones bsicas de relaciones pblicas, enumerado dentro de cada una
de ellas, las actividades especficas, en la funcin: actividades de los empleados, se
deber precisar que actividades o medios debern usarse para ensearles la forma de
servir al pblico.
7.-debe precisarse que responsabilidades de la empresa, su magnitud, etctera, la
responsabilidad fundamental de relaciones pblicas suele encargarse a una de estas
personas o grupos.

73


ANTOLOGA: TALLER 2


DIRECCIN

ALUMNOS:

.Correa Alejandro Miriam
Hernandez Garcia Nayeli del Carmen
Sierra Puerto Selena Carolina

74
4 DIRECCION
4.1 Concepto e importancia de la direccin
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo,
es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin
y la direccin son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es
cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que
todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
Elementos del concepto
1- Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional
2- Motivacin
3- Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
4- Comunicacin
5- Supervisin
6- Alcanzar las metas de la organizacin

Importancia la direccin es trascendental porque:
1- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin
2- A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros
en la estructura organizacional
3- La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad
4- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control
5- A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione

4.2 Principios

1- De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los
objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen
a su autorrealizacin.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

75
2- Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de
impersonalizar las ordenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de
la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.
3- De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de
tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
4- De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse
una orden sea trasmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin
de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
5- De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir en el momento en que aparezcan;
ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que
parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales. La anterior situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de
nieve que surja en la cima de la montaa y que al ir descendiendo puede provocar
una avalancha.
6- Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no
son mas que pequeos focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier
empresa; proporcionan indicios de que algo est funcionando mal. Este principio
aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el
establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir.
4.3 Etapas de direccin

Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que se dan
indistintamente. Con fines metodolgicos, se estudiaran como muestra la figura 5.7.
Ntese que, de acuerdo con la figura 5.7, se estudia a la integracin como parte del
proceso de direccin cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de la
administracin. En este caso se considera la etapa de direccin, porque una de las
funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de los recursos necesarios para
poner en marcha lo planeado y organizado.

76

Figura 5.7
4.3.1Toma de decisiones

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios, y, en
efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a
los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del
proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la
etapa de planeacin.
Direccin
Comunicacin
Toma de
decisiones
Supervisin
Integracin
Motivacin
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.

77
Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal
que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas tcnicas,
fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de
operaciones.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; por ejemplo: la implantacin de
servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un nuevo
producto a mercado. Sea cual fuere su implicacin, al tomar decisiones es necesario.
1. Identificar el problema. Para tomar una decisin es bsico identificar perfectamente
cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En
esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de informacin, as como de la
observacin.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de
alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como
la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo
de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema y la que reditu mximos beneficios;
seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para
casos fortuitos.
5. Aplica la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se
debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender
los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin
de la decisin.
4.3.3 Motivacin
En su acepcin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. La
motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues
a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos,

78
de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen
en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta
organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.
Siendo unas de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos
humanos, todo administrador debe poner conocimientos generales acerca de estas
teoras, las cuales se estudiaran someramente en este texto.

Teorias de contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta, tambien son conocidas como
teorias de explicacion interna; han sido las de layor distincion, por ello se les llama tambien
teorias tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia
abarca tres grandes corrientes:
1. Jerarquia de las necesidades, de Maslow: Establece que la naturaleza humana
posee, en orden de predominio, cuatro necesidades basicas y una de crecimiento
que le son inherentes:

A. Basicas
Fisiologicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fisica,como la
necesidad de alimento, reproduccion, etcetera.
De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las
cirscunstancias del medio.
Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demas
personas.

79
De estimacion: La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de
fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimulacion ajena, que se
manifiesta con forma de reputacion, prestigio, reconocimiento, atencio,
importancia, etcetera.

B. Crecimiento
Realizacion personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a traves
del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera,
cuando la necesidad numero uno ha sido satisfecha,la numero dos se activa, y asi
sucesivamente.
Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades basicas, es
cuando se sienten motivadaspor la necesidad de crecimiento. Maslow representa
graficamente su teoria mediante una piramide (fig. 5.8).

2. Teoria de motivacion e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

Realizacin personal
Estimulacin
Amor o pertenencia
Seguridad
Fisiolgicas
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO

80

Figura 5.8 Piramide de necesidades (Abraham H. Maslow).

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de
satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la
empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etctera.
B. Motivadores. Que incluyen la realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad y
el trabajo mismo (fig. 5.9)

1. Factores de mantenimiento o higiene
- Administracin
- Supervisin
- Relaciones interpersonales
- Salarios
- Condiciones de trabajo

2. Factores motivacionales
- Realizacin
- Reconocimiento
- Responsabilidad
- Trabajo
4.3.3Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen
el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Factores de la motivacin
propuestos por Herzberg

81
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su
clasificacin mas sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a
travs de los canales organizacionales.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal
puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta;
el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se
apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares,
juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.
3. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
4. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin
de los objetivos.
5. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva cuando
la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de
la organizacin formal.

82
6. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
7. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
8. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse
por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando
papeleo excesivo.
9. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
4.3.4 Liderazgo supervisin.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este termino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo
con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos
de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.

83


ANTOLOGA: TALLER 2


CONTROL

ALUMNOS:

Krizya Darenka Qui Mengual
Alberto Amisaday Gonzlez Pech
Alan Mndez Pacheco

84
5 CONTROL
5.1 Concepto e importancia del control.
Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los
esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.
Definicin Sinttica.-Es la recoleccin sistemtica de datos.
Control sobre resultados.
Todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo esperado, pero
tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha
visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar superaron o se apartaron de lo
que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados.
Definicin Terry.
Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es, evaluar el desempeo y si es
necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga a ayudar de
acuerdo con los planes.
El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones. La
importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que
ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inafectada y ser causa de
desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente
que el propsito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las
actividades planeadas.
Cierra el ciclo de la organizacin, de hecho, los controles son a la vez medios de revisin
que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin,
de la direccin, la interaccin es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
5.2 Principios de control.
De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las operaciones de control,
de las funciones de control. La funcin es de carcter administrativo y es respuesta al
principio de delegacin, esta no se podra dar sin el control, cuanta mayor delegacin se

85
necesite s requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carcter tcnico por
lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones.
Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de alguna
manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos
estndares.
De carcter medial del control.- De esto se deduce tambin espontneamente una regla:
un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se justifica ante los beneficios
que del se esperan.
Principio de excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se
concentran en los casos en los que no se logra lo previsto mas bien que en los resultados
que se obtuvieron como se haba planeado.
5.3 Proceso de control.
Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:
Averiguar qu es lo que s est haciendo, comprobar resultados con lo esperado, lo que
conduce a desaprobar los resultados en este ltimo caso, debe agregarse la aplicacin de
las medidas necesarias.
El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:
MEDICIN DEL DESEMPEO.- En el proceso de control, el primer paso es medir el
desempeo principal con la consideracin de los problemas de la medicin. Expresando
con brevedad, la medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad
bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos
empricos que pueden o no ser confiables. La medicin se requiere una unidad de medida
y una cuenta de cuantas veces a entidad est bajo consideracin.
En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de
logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras
distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo
total da un valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay
muchos resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos;
por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El

86
desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y compras
eficientes son unos pocos intangibles de ms importancia.
La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de
algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder al
segundo paso en el proceso de control.
COMPARACIN DEL DESEMPEO CON EL ESTNDAR.- El paso dos del proceso de
control es comparar el desempeo con el estndar, en realidad esto mide el desempeo.
Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se necesitan
criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una
gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente
pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo de algunas actividades, en
tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave. Los gerentes
encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo
mejor de su habilidad.
A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til. Tambin,
deben buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de l,
que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para
el tema es til. Adems, la indicacin de puntos controlables, a diferencia de los no
controlables, debe incluirse. En la mayora de los casos, este paso del control de comparar
el desempeo con el estndar debe hacerse
Tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control
y ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo general resulta en
perdidas.
El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo es igual o
se aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la concentracin en las
excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general l numero de partidas o
elementos que tienen variaciones de importancia es pequeo comparado con el control se
facilita concentrndose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado
o estndar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los
esfuerzos de control estn dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se

87
conforman de manera adecuada con el estndar o base de control. Son solo los casos
excepcionales los que requieren de accin remediadora.
CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES.- Este es el tercer y ltimo paso en el proceso
de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones estn
ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica
e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o
excesivas excepcionales.
La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeo real. Como se
indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como, por ejemplo, un
cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de comprobar la precisin de las
partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificacin
organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivacin, la
reimplantacin del objetivo en la mente de los empleado o la revisin de una poltica y su
aplicacin puede ser todo lo que se necesite.
Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada por
una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es
uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende
a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para
emprender las acciones necesarias para llegar a un desempea satisfactorio, es
responsabilidad de uno hacer cualquier correccin que pueda ser necesaria; en resumen,
alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido.
La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ltimo paso en el
proceso de control implica ms que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la
verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia.
En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperacin. Adems, se obtiene una
actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.
5.4 Tcnicas de control.
Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto
que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situacin

88
financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la produccin.
Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y
percepciones.
Aun cuando las herramientas de control varan en gran medida en su diseo y en lo que
pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los
estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas
correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que s est
midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden
brindar a la administracin la informacin necesaria para mantener el curso de actuacin
de la empresa.
ESTADOS FINANCIEROS.- La medicin y el control de las actividades de una empresa
por lo general se logran en parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder
llevar a cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la
forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los siguientes: el
estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo.
ESTADO DE RESULTADOS.- El estado de resultados mide el xito que se alcanza al
obtener una utilidad, por lo general durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo,
en muchas organizaciones se presentan estados de resultados mensuales.
El estado de resultados est formado por tres partes. Uno el ingreso que la compaa ha
obtenido durante el anterior periodo, as como el costo de los artculos vendidos, Dos. Los
gastos incurridos por la empresa durante el periodo. La utilidad que es derivada de las
operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una
prdida neta.
El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la
empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparacin de
las utilidades, ventas y gastos a travs de varios periodos, la administracin podr
determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa.
BALANCE GENERAL.- El balance general refleja la posicin financiera de una empresa
en una fecha determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres decisiones bsicas

89
comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital
contable.
Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son aquellos
que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un
periodo de un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas
por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando tpicamente a la
empresa beneficios a travs de un periodo ms largo. Los terrenos, edificios y el equipo
son ejemplo de activos fijos.
Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al
igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los
pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar.
El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido
ms cualquier utilidad retenida.
Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de que se
liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuacin contable ser
activos - pasivos = capital contable.
ESTADO DE FLUJO EFECTIVO.- Medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un
negocio resulta ser la funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis de flujo
de efectivo, la administracin podr predecir de una forma ms precisa las necesidades
futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administracin de efectivo.
En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrn hacer arreglos para adquirir
mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administracin podr evitar
que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar
podr ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia
para la empresa.
ANLISIS DE RAZONES.- Los estados financieros son determinantes para conocer
diversos aspectos de la situacin financiera de una empresa. Estos estados son de inters
no solo para el cuerpo de administracin de la empresa, sino tambin para los posibles

90
inversionistas y acreedores quienes estn considerando ya sea dar crdito a la empresa o
colocar dinero en ella.
Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los
acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el anlisis de razones, los cuales
descansan en informacin tpicamente localizada dentro del estado de resultados y
balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas
relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y
comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado.
El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el actual ao.
Los resultados del presente ao se podran comparar con los periodos anteriores de
manera que se puedan detectar las tendencias. Adems, se podrn hacer comparaciones
con otras empresas de la industria o con los promedios para la industria en conjunto.
Una vez que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas
y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa.
Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de razones para
poder fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se estn moviendo en una direccin
o sentido negativo.
PRESUPUESTOS.- Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en
trminos monetarios. Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el de
ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administracin, presupuesto de
inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo.
Algunos presupuesto se pueden expresar en trminos distintos al monetario, como sera el
presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilizacin
de maquinaria de una empresa manufacturera.
Sistema de Control Logstico.
Utilizando un sistema de control logstico, la administracin determina el efecto de los
cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Si existiera una accin
especfica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deber rechazarse como
perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podr significar que intentos bien intencionados

91
de reducir costos en una reas de actividad (Como es el control de inventarios), podrn
ser o no ser los mejores para el bien del sistema global.
Cada accin que se tome deber contemplarse desde el punto de vista de lo que sea
mejor para el sistema mayor.

92
Bibliografa:

Programas (2010) visto el 14 de junio de 2014 a las 4:36 pm desde:
http://www.eumed.net/rev/cccss/21/jlmc2.html
Presupuestos (2008) visto el 14 de junio de 2014 a las 4:49 pm desde:
http://activaciencias.tripod.com/presupuestos.htm
Procedimientos (2012) visto el 14 de junio de 2014 a las 4:59 pm desde:
http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica_ult
ima_actualizacion/Polilibro/Unidad%20I/Tema1_3.htm
Procedimientos y Pronsticos visto el 14 de junio de 2014 a las 5:12 pm desde:
http://adminitracionyplaneaciondionicio.blogspot.mx/2010/04/procedimientos-y-
pronosticos.html
Tcnicas cuantitativas y cualitativas visto el 14 de junio de 2014 a las 5:21pm
desde:https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad4mecanicadelproces
oadministrativo/4-1-planeacion/4-1-3-tecnicas-cuantitativas-y-cualitativas-de-planeacion
Tcnicas de Planeacin (2012) visto el 14 de junio de 2014 a las 6:33 pm desde:
http://www.inafed.gob.mx/work/models/inafed/Resource/330/1/images/herramientas_y_tec
nicas_de_la_planeacion.pdf

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