La clave

para incrementar la satisfaccin de

mis clientes est en conocer la
informacin que ya dispongo de
ellos
Balanced ScoreCard








Quiero implementar en mi empresa un Balanced
ScoredCard.
Direccin debe recibir la
informacin precisa para
tomar decisiones.
Para manejar mi
empresa no necesito
tanta informacin sino
informacin ms
concisa


Cules son los pasos que he
de dar para conseguirlo?

1- Tengo inquietud por el tema, pero no sabra en que
beneficiara a mi empresa un proyecto de estas
caractersticas.
La visita de un consultor de Balanced
Scorecard que nos muestre una
perspectiva sobre las ventajas de la
implantacin de un proyecto de estas
caractersticas ser el mejor punto de
arranque para no tomar decisiones
errneas.
Introduccin
En este apartado se pretende dejar claro que Balanced Scorecard no es
ms que el ejercicio disciplinado de la direccin de la empresa a
travs del cual, se dejar constancia de la misin (fin que busca la
organizacin) que nos atae, objetivos que nos marcamos para
alcanzar dicha misin, acciones que pondremos en marcha para
conseguir dichos objetivos e indicadores que marcarn el buen hacer
de las acciones impulsadas para la consecucin de los objetivos que
nos llevarn al xito de la misin.
Primer paso: Cmo arrancar por el camino correcto?
Lo primero que debemos tener claro es en el punto del camino en que
nos encontramos. Analicemos nuestra posicin:




















2- Tengo claro que sera beneficioso, pero quisiera
profundizar ms en determinados aspectos antes de
decidirme, e incluso quisiera que mi equipo directivo
tuviese una primera visin del proyecto para apoyar mi
decisin en ellos.
La realizacin de un pequeo seminario
donde se expongan y se hagan
comprender los factores claves (visin
financiera, perspectiva del cliente,
mejora de procesos internos y
valores de futuro) del xito empresarial
de un proyecto de estas caractersticas,
sentarn una slida base para la































3- Quiero conocer la metodologa y herramientas
necesarias para implantar en mi organizacin un proyecto
de estas caractersticas.
La realizacin de un curso sobre
Balanced ScoredCard y la creacin de
un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)
se har imprescindible para que mi equipo
directivo adquiera los conocimientos y
conceptos fundamentales sobre la
metodologa a seguir, con el fin de
establecer en el seno de la organizacin
un conjunto de valores/indicadores que
nos harn llevar el pulso a la empresa de
manera eficaz y manejando solo la
informacin imprescindible de manera
centralizada.
4- Mi organizacin ya posee los conocimientos en
conceptos necesarios para beneficiarse de los resultados
de un Balanced Scorecard, Cmo puedo aliarme con la
tecnologa para implementar un Cuadro de Mando
Integral?
La visita de un Consultor Tecnolgico
ser imprescindible para analizar el estado
actual de la dispersin de la
informacin, dando una propuesta final
sobre la centralizacin de la misma y una
propuesta sobre la herramienta
informtica final que nos har gestionar
dicha informacin de una manera eficaz

La visita de un consultor de Balanced Scorecard que nos
muestre una perspectiva sobre las ventajas de la implantacin de
un proyecto de estas caractersticas ser el mejor punto de
arranque para no tomar decisiones errneas.
La realizacin de un pequeo seminario donde se expongan y se
hagan comprender los factores claves (visin financiera,
perspectiva del cliente, mejora de procesos internos y
valores de futuro) del xito empresarial de un proyecto de estas
caractersticas, sentarn una slida base para la aceptacin de
dicha metodologa.
Segundo paso: Arrancando por el camino correcto






El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa.
A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa
reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde
reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados
para esta perspectiva








La interpretacin y aceptacin de las diferentes perspectivas sobre las
que basaremos los objetivos y metas a alcanzar en el seno de la
organizacin, sern un punto de encuentro inicial importante entre la
metodologa del BSC y el equipo directivo de la organizacin:
Perspectiva Financiera
Perspectiva de clientes
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo










En dicho curso se acometer de manera exhaustiva un amplio estudio
sobre las cuatro fases necesarias para alcanzar con xito la
implantacin de un proyecto basado en la metodologa de BSC:
Definicin de la estrategia
Definicin de objetivos
Creacin de mapas estratgicos y metas
Comunicacin, Implantacin, Despliegue y Automatizacin








Un consultor tecnolgico ser pieza fundamental para la
creacin/eleccin de una herramienta informtica adecuada, que
genere y visualice la informacin necesaria, para que segn el estudio
de nuestro BSC ayude a nuestro equipo de directivos a llevar de
manera eficaz el pulso de la organizacin y a tomar decisiones

La realizacin de un curso sobre Balanced ScoredCard y la
creacin de un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) se har
imprescindible para que mi equipo directivo adquiera los
conocimientos y conceptos fundamentales sobre la metodologa a
seguir, con el fin de establecer en el seno de la organizacin un
conjunto de valores/indicadores que nos harn llevar el pulso a
la empresa de manera eficaz y manejando solo la informacin
imprescindible de manera centralizada.
La visita de un Consultor Tecnolgico ser imprescindible para
analizar el estado actual de la dispersin de la informacin,
dando una propuesta final sobre la centralizacin de la misma y
una propuesta sobre la herramienta informtica final que nos
har gestionar dicha informacin de una manera eficaz

Base de datos de
contabilidad
Base de datos de
Gestin
Base de datos de
Recursos
Humanos
Base de datos de
Marketing
Extractores
de la
informacin
Base de datos
unificada donde
se relaciona toda
la informacin
Sistema de Anlisis de
la informacin
almacenada
Presentacin
mediante informes
de la informacin
Esquema de la arquitectura tecnolgica:


Balanced Scorecard
Direccin a travs del cuadro de mando
integral
Qu es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.
El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado
de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los
procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de
clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para
esta perspectiva.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando

Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas, clave en la organizacin
1. Perspectiva financiera
En esta dimensin se responde a la pregunta: qu
debemos hacer para satisfacer las expectativas de
nuestros accionistas?

2. Perspectiva clientes
En esta dimensin se responde a la pregunta: qu
debemos hacer para satisfacer a las necesidades
de nuestros clientes?






3. Perspectiva de Procesos internos
En esta dimensin se responde a la pregunta: en
qu procesos debemos ser excelentes para
nuestras necesidades?


4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
En esta dimensin se responde a la
pregunta: qu aspectos son crticos para
poder mantener esa excelencia?




Perspectiva financiera. Respondiendo las expectativas del accionista
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan
desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se
plantea que la situacin financiera de la empresa no es ms que el efecto que se obtiene de
las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirn de
enfoque para el resto de los objetivos.
Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista,
con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficio, Retorno del
Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratgicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y
diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del
capital.
Algunos indicadores tpicos son:
Valor econmico agregado (EVA)
Retorno sobre capital empleado (ROCE)


Margen de operacin
Ingresos
Rotacin de activos
Retorno de la inversin (ROI)
Relacin Deuda/Patrimonio
Inversin como porcentaje de las ventas

Perspectiva de Clientes. Nuestra relacin con los clientes
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que
ms los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podra existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene
del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
La satisfaccin de clientes, estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o
empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: Calidad, precio, relaciones e imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia de valor del proveedor al cliente.
Algunos indicadores tpicos son:

Satisfaccin del cliente
Desviaciones en acuerdo de servicio
Quejas resueltas del total de quejas
Incorporacin y retencin de clientes



Perspectiva de procesos. Asegurando la excelencia de los procesos
Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfaccin de las
expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos
claves de la organizacin, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o
servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados
a cumplir la misin principal y los procesos de apoyo, establecindose los objetivos
especficos que garanticen dicha satisfaccin.
Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la
organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de
clientes y accionistas.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa.
Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas. Los
objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explicitas de
excelencia de los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de
accionistas, clientes y socios. La cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e
innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes
en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficacia de los procesos y hacer un uso adecuado
de los activos.
Algunos indicadores tpicos son:
Tiempo de ciclo del proceso
Coste unitario por actividad
Niveles de produccin
Coste de fallos
Costo de reparacin, desperdicios
Beneficios derivados de la mejora continua/reingeniera








Perspectiva de aprendizaje. Creando valor de futuro
Esta perspectiva es el verdadero motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro
de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para
desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr
que el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin tributen a las perspectivas anteriores.
Las competencias del personal, el uso de la tecnologa como generador de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la ptima toma de decisiones y la
creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio son los objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres
perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran
valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las
ventas, situacin que repercute favorablemente en la situacin financiera empresarial.

La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el
desarrollo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta
perspectiva dentro del Balance Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor de futuro.
Algunos indicadores son:
Brecha de competencias clave (Personal)
Desarrollo de competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado
Ciclo de toma de decisiones clave
Disponibilidad y uso de informacin estratgica
Progreso en sistemas de informacin estratgica
Satisfaccin personal
Clima organizacional







Cmo se desarrolla un Balanced Scorecard?
Un buen Balanced Scorecard debe contar con la historia de sus estrategias, es decir debe
reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es ms que una
lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el BSC es la representacin
de una estructura coherente de estrategia del negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
























Se puede acometer el desarrollo del BSC en cuatro fases:


1. La definicin de la estrategia
2. Los objetivos estratgicos
3. Mapas estratgicos y metas
4. Comunicacin, Implantacin, Despliegue y Automatizacin


1- La definicin de la estrategia
El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia como resultado de una
traduccin de la visin de la empresa en objetivos estratgicos del negocio u
organizacin, encadenados en un modelo causa-efecto. Esta fase se centra
justamente en la comprensin de los temas estratgicos de la organizacin,
vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Esta fase es la ms difcil de todo el proceso, porque por una parte, significa el
arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera
diferente a como estamos acostumbrados .para algunos, el reto exige ahondar
en algunos conceptos de ndole financiero, de relaciones con el cliente y de
aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratgico que conlleva el proceso de
transformacin en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como
metodologa de implantacin de estrategias y sistema de gerencia, implica
algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se
traduce en una necesidad de anlisis profundo y de dilogo continuo alrededor
de los aspectos estratgicos del negocio u organizacin, en le que pueden estar
confrontndose elementos culturales y prcticas gerenciales y operacionales.
2- Los objetivos estratgicos
El propsito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del
equipo ejecutivo, sobre los objetivos estratgicos de la empresa, adems de
completar los detalles referentes a la definicin de objetivos estratgicos y de
las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.







Las definiciones detalladas deben incluir:
Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo, lo que
se desea alcanzar a travs del mismo.
Medidas estratgicas: construccin del mapa de indicadores con
detalles de frmulas, intencin del los mismos, frecuencia de medicin,
fuentes de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer
las metas, responsables de definicin-logro y reporte de metas.

3- Mapas estratgicos y metas
Es fundamental en esta fase el establecimiento de las causas-efectos entre las
distintas estrategias. Es decir la construccin del mapa estratgico, donde se
establecen:
Vectores estratgicos: Un vector estratgico es un grupo de objetivos
interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de la
estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro
perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa efecto
lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector especfico. Las
perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre
estn presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de
cuatro perspectivas.
Probablemente surjan ajustes en la definicin de objetivos e
indicadores que deban ser negociados con el equipo ejecutivo. Para la
definicin de metas, habr que analizar las fuentes de metas, la
necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos
para actualizacin de metas.
Es posible que algunos objetivos estratgicos no estn apoyados por
los indicadores existentes, o que los indicadores no estn
completamente definidos. Para el desarrollo de estos se requiere:
Definir la intencin del indicador que soporte el objetivo
correspondiente
Identificar la frmula del indicador as como los supuestos
que apliquen a la misma
Desarrollar un plan para identificar la informacin requerida


4- Comunicacin, Implantacin, Automatizacin y Despliegue
Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como sistema de gerencia y
sistema de medicin del desempeo del negocio, este debe integrarse a la
agenda estratgica de la organizacin, es decir, ser la parte esencial del sistema
de gerencia. Actividades a realizar en esta fase: para lograr este objetivo, el
plan de implantacin debe considerar los siguientes elementos:



Una evaluacin del estado de diseo del BSC
Indicadores pendientes por definir o por completar
Cada indicador con su plan de diseo y recoleccin de datos para su
incorporacin definitiva a los informes