TECHOS VERDES

(Tomado de diario Gestin del 18JUL13, Construccin

moderna; modificado para efectos educativos).
Las reas verdes y los jardines ya no son
exclusividades de los primeros pisos. La corriente
de techos verdes viene cobrando cada vez mayor
presencia en la ciudades del mundo. En los ltimos
aos, algunas municipalidades, han tomado la
iniciativa de promover el desarrollo de jardines en
los techos de los inmuebles, con la finalidad de
contribuir con incrementar las reas verdes de sus
ciudades. De esa manera, Lima se va poniendo al
ritmo ecolgico de las ciudades ms importantes
del mundo.
El portal mexicano azoteasverdes.com destaca que el tipo de espacio representa un
medio trmico para los inmuebles y de forma masiva contribuyen a mejorar el clima de
las grandes urbes. En invierno ayudan a retardar la prdida de calor que se genera
dentro del inmueble por las actividades propias del mismo y de su ocupacin, mientras
que en el verano la presencia de la vegetacin evita que los rayos solares calienten de
forma directa el techo del inmueble, logrando as mantener ms fresco su interior. De
esta forma beneficia la salud de los habitantes, regula la temperatura ambiental,
reduce el calentamiento de las ciudades, contribuye a atenuar el ruido urbano gracias
a su condicin de aislante acstico natural entre otras ventajas.
Es por ello que en el 2008, Jos Candelario, un emprendedor paisajista se inicia un
negocio en Lima, ofreciendo techos verdes en edificios nuevos con plantas
ornamentales que compraba a los agricultores del valle de Lurn; su objetivo era
convertir a Lima la gris, en una ciudad con abundantes zonas verdes que ofrezcan los
beneficios descritos en el prrafo anterior. Sin embargo sus clientes eran pocos.
En los aos 2010 al 2012 se dio el boom inmobiliario, la ciudad comenz a crecer
con edificios de vivienda para la pujante clase media limea, en los cuales las familias
ya no contaban con casas de grandes jardines, sino con departamentos muy cmodos
de hasta 250m
2
, pero con poco o casi ninguna rea verde. Es all cuando Jos
Candelario comienza a publicitar sus servicios de techos verdes con variadas plantas
decorativas de calidad para esos edificios. Techos Verdes SRL, es el nombre que
Jos Candelario, le pone a su empresa y tiene un rpido crecimiento. Los agricultores
de Lurn le ofrecen plantas de buena calidad pero no la variedad que l requera. Por
esa causa, Jos Candelario compra un terreno en el mismo valle para experimentar
injertos que le dieran flores espectaculares e innovadoras para sus obras y de esa
forma diferenciarse de sus rivales comerciales.
En el 2013 las nuevas edificaciones ralentizaron su crecimiento por lo cual Techos
Verdes SRL, opt por entrar al negocio de mantenimiento de los jardines que antes
haba creado, y as compensar las reduccin de la demanda por azoteas verdes que
le demandaban los edificios nuevos. Tambin comenz a ofrecer sus servicios a
edificios antiguos, los cuales acondicionaba para hacer posible que sus terrazas se
convirtieran en techos verdes, favorecido por la regulacin de algunas municipalidades
que promovan el cuidado del ambiente.
En el prrafo siguiente se muestran las matrices incompletas MADE y MADI y sus
respectivas de impacto cruzado.





1. Completa la matriz MADE y su respectiva matriz de impacto cruzado (2 puntos)





2. Completa la matriz MADI (1 punto)










3. Identifica la ventaja competitiva de la Techos Verdes SRL (1 punto)
Cultivan sus propias flores especiales (mayor MADI)
4. Determine sus factores clave de xito (2 puntos)
Cultivan sus propias flores especiales (mayor MADI)
Al menos 6 Municipalidades norman expansin de techos verdes en edificios.
(mayor MADE)
5. Determine sus posibles factores de fracaso (2 puntos)
81% de Peruanos cree no es momento para comprar casas (menor MADE)
Falta de liquidez para seguir invirtiendo (Menor MADI)
6. En un plano cartesiano, identifica los dos ejes valorados y ubica el cuadrante
estratgico en el que se encuentra Techos Verdes SRL. (2 puntos)

7. Elabora dos recomendaciones sustentadas para Techos Verdes SRL (2 puntos).
a. Recomendacin 1: Buscar un socio capitalista para incursionar en nuevos
mercados o diversificar sus servicios hacia el cuidado de parques, florerias, etc.
Sustento: Hay un relativo crecimiento del mercado y preocupacin de las
personas por mejorar su calidad de vida, lo que brinda nuevas oportunidades de
negocio que no puede aprovechar por no tener la liquidez suficiente
b. Recomendacin 2: Proveer a los municipios de flores y plantas ornamentales
Sustento: El crecimiento econmico del pas y por lo tanto de los impuestos ha
dado a las municipalidades, mayores ingresos y una mayor disposicin
presupuestal para el cuidado de jardines, parques y lugares pblicos. Para ello
requieren ser abastecidos de almcigos y plantas lo que crea una oportunidad
de negocios que puede aprovechar Techos verdes SRL.















8. Identifica y sustenta la estrategia competitiva o genrica que est aplicando Techos
Verdes SRL (1 punto)
a. Tipo de estrategia: diferenciacin
b. Sustento: porque tiene sus propias flores que son distintas a las que suelen
usar sus competidores

9. Identifica y sustenta 2 estrategias corporativas o genrica que est aplicando
Techos Verdes SRL (2 punto)
a. Tipo de estrategia: integracin vertical hacia atrs
Sustento: Porque ha puesto su propio vivero de flores en Lurn y eso le ha
permitido diferenciarse por la calidad y exclusividad de sus flores de sus rivales
comerciales
b. Tipo de estrategia: Diversificacin de productos
Sustento: La ralentizacin del crecimiento de nuevos servicios de instalacin de
jardines en los techos ha sido compensado con el servicio de mantenimiento
de los jardines instalados previamente.


MECAPAN
1. Ricardo es un tcnico que luego de trabajar 6 aos en una importante fbrica de mquinas
de panificacin, tom la decisin de independizarse. Con unos pocos ahorros logr
comprarse dos mquinas que le permitieron hacer los procesos bsicos de la fabricacin y
las piezas faltantes las adquira o mandaba a fabricar. l se encargaba de todas las labores
para sacar adelante su pequeo negocio.
2. Como era muy aplicado y responsable, en pocos meses tena pedidos que superaban su
capacidad de produccin. Por ello decidi tomar un prstamo bancario y con las ganancias
obtenidas compr las mquinas necesarias, se mud a un local ms grande y contrat a 3
ayudantes. Estos ayudantes se encargaban de las labores bsicas incluyendo el transporte
de los productos y las cobranzas. Ricardo les indicaba lo que tenan que hacer y controlaba
su trabajo. Los 3 ayudantes tambin se ponan de acuerdo entre si en algunas labores
bsicas como limpieza, seguridad, avances de sus trabajos etc. Ricardo comenz a
efectuar labores de planificacin de largo plazo.
3. Con el paso de los aos, el negocio sigui creciendo. En algn momento Ricardo ya no se
daba tiempo para coordinar el trabajo de sus 15 empleados y simultneamente relacionarse
con clientes y proveedores. Resolvi entonces contratar supervisores y capacitar a sus
empleados para que ellos tomen las decisiones operativas. Las mejoras obtenidas no
fueron suficientes, por lo que Ricardo decide contratar a un ingeniero a fin de que haga
estudios de tiempos y mtodos de trabajo que ayuden a distribuir mejor las tareas en
planta. Ya que sus costos fijos aumentaron, contrat a un contador para medir los costos
por lote de produccin. Con esas medidas las cosas mejoraron y el negocio sigui
creciendo.
4. Un momento importante para la empresa de Ricardo fue cuando contrat a un ingeniero
especialista en desarrollo de nuevos productos; el resultado fue tan bueno que pronto ya
era un equipo de 5 personas dedicadas a la innovacin.
5. Luego de algunos aos la empresa de Ricardo tena 180 trabajadores estables, gerentes de
rea, supervisores, etc. Ya no era una pyme sino una mediana empresa con alta
tecnologa. Las labores diarias de Ricardo, estaban enfocadas a revisar los resultados
generales y en adecuar su organizacin para su expansin a nivel internacional. Para esta
labor contaba con un directorio con los que se reuna cada 15 das.
6. A su retiro, dej la empresa a sus 5 hijos los cuales no se ponan de acuerdo en la
administracin, habiendo construido cada uno de ellos pequeos reinos en cada
departamento de la empresa. La organizacin entr en una situacin de crisis por la
existencia de muchos poderes con fines incompatibles entre si.
Identificar en cada prrafo las partes de la organizacin (aplicando el enfoque de Minztberg) y
los mecanismos de coordinacin que explcitamente se mencionan (5 puntos)
Fase Partes existentes Mecanismos de coordinacin
1
Al no haber organizacin
(solo trabaja Ricardo) no hay
partes.
Al no haber organizacin no hay coordinacin.
2
Ncleo operativo: Los tres
ayudantes contratados.
pice estratgico
Adaptacin mutua: Cuando los 3 ayudantes
coordinan entre si.
Supervisin directa: Cuando Ricardo supervisa
a los 3 ayudantes.
3
Lnea media: Los
supervisores contratados.
Apoyo: El contador.
Tecno-estructura: El
ingeniero que estudia
tiempos y procesos.
Supervisin directa: De los supervisores a los
obreros.
Normalizacin de procesos: Cuando los
ingenieros de procesos definen la forma de
fabricar.
Normalizacin de resultados: Cuando el
contador entrega los costos reales y se
compara con los costos estndares.
Normalizacin de las habilidades: Cuando se
capacita a los trabajadores
4
Apoyo: El ingeniero se dedica
al diseo de nuevos
productos.
Normalizacin de resultados: Cuando entrega el
prototipo al ingeniero de planta.
Normalizacin de habilidades: Son especialistas
en varias reas (produccin, mercado, finanzas,

etc.)
Adaptacin mutua: Al interior del equipo de
diseo.
5
pice estratgico: El
directorio
Normalizacin de resultados: Cuando Ricardo
compara los resultados con los objetivos.
Adaptacin mutua: En las reuniones de
directorio.
6
Lnea media: Los encargados
de produccin y
comercializacin.
Apoyo: Los encargados de
las dems reas.
pices estratgicos: Cada
hijo al frente de su rea.
No se aplica ningn mtodo de coordinacin
exitoso.