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Introduccin



La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la
informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad financiera
se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se
aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.
Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayora de las
empresas.

Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la
contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de
que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener
ambos propsitos. As mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen
amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar forma a las prcticas de la
contabilidad Gerencial en un gran nmero de empresas.

Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones
exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera
en el sentido que todos los sistemas contables utilizan trminos monetarios, y la
gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera.







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CONTABILIDAD GERENCIAL

La Contabilidad Gerencial o tambin llamada Contabilidad de Gestin es el proceso de
preparacin de informes con informacin financiera oportuna y precisa requerida por los
administradores de un negocio para tomar decisiones gerenciales da a da o al corto
plazo.
Adems La contabilidad Gerencial comprende el desarrollo e interpretacin de la
informacin contable (oportuna y confiable) para la toma de decisiones, planeamiento y
control. De otro lado ayudar a manejar y controlar las operaciones diarias del negocio.
La informacin es de carcter interna no se rige bajo normas de contabilidad.
A diferencia de la contabilidad Financiera que genera informes anuales a la contabilidad
gerencial produce informes mensuales o semanales.
Estos informes sueles mostrar la cantidad de dinero en efectivo disponible, los ingresos
generados por ventas, la cantidad de pedidos pendientes, el estado de las cuentas por
pagar y cuentas por cobrar, deudas, el inventario de materias primas y tambin puede
incluir grficos de tendencias y otras estadsticas. Todo lo anterior se conoce como
Contabilidad Gerencial.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos
ejecutivos de la empresa la informacin como herramienta necesaria para una correcta y
acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su
responsabilidad, como tambin controlar las responsabilidades del personal a su cargo en
logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma
oportuna.
Proveer al equipo gerencial informacin oportuna y confiable para: Planear, evaluar y
controlar las operaciones.
Asegurar los activos de la organizacin.
Promover a los administradores a llevar a cabo la planeacin a corto plazo
(tctica) como a largo plazo (estratgica)
Permite llevar a cabo el control administrativo como una excelente herramienta
de retroalimentacin de los diferentes responsables de las reas de una empresa.

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La direccin y supervisin de las actividades operativas.
La motivacin del personal por el cumplimiento de metas
La evaluacin del rendimiento de unidades operativas de lneas de producto.

La filosofa de la Contabilidad Gerencial, est constituida por cinco elementos bsicos
que a nuestro juicio seran:
a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa.
b) LA EFICACIA, que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos de la
empresa.
c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio
de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son
obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la
organizacin.
e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas
de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a
los gerentes de negocios la formulacin e implementacin de los planes y acciones
estratgicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se
ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organizacin.

CARACTERSTICAS

Quines son los usuarios de la contabilidad Gerencial?
Todos aquellos funcionarios de la empresa que dentro de sus funciones realicen
actividades de planeamiento, supervisin y evaluacin de desempeo.

Qu normas rigen la contabilidad Gerencial?
La Contabilidad Gerencial al estar orientada a atender las necesidades de informacin
del equipo gerencial utiliza informacin de diversas fuentes no rigindose
necesariamente por normas legales o PCGA.

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Qu reportes emite la contabilidad Gerencial?
Emite todo tipo de reportes: por ejemplo reportes enfocados a mostrar estimados
(actividades de planeamiento), a mostrar rendimientos o resultados (actividades de
control y evaluacin del desempeo).


PARA QUE SIRVE LA CONTABILIDAD GERENCIAL?
Para facilitar el proceso de control a travs de la elaboracin y confeccin del
presupuesto (proceso de planificacin) y del clculo y anlisis de las desviaciones
(proceso de evaluacin). Para ello es necesario conocer cul es el resultado de
cada una de los centros que componen la empresa. Mediante la formulacin de los
objetivos y la elaboracin de los presupuestos se seala cul es el
comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la organizacin y
se motiva para su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el anlisis de
desviaciones se evala si este comportamiento ha sido congruente con los
objetivos establecidos (control a posteriori).
Para proporcionar a la gerencia ayuda en la toma de decisiones y su utilidad es
ms bien para la administracin que para terceros.
Para dar informacin con respecto a el planeamiento y control de la gerencia.
Para que los altos ejecutivos de la empresa puedan tomar decisiones correctas y
acertadas para el cumplimento de metas.

REQUISITOS PARA LA CONTABILIDAD GERENCIAL

La contabilidad gerencial debe ser planeada y diseada en concordancia a las
caractersticas que posee la empresa y lgicamente en funcin de la estructura de
control. Esto implica la determinacin en cada uno de los aspectos fundamentales para
poder realizar dicho control empresarial. Un factor que muchos empresarios y gerentes
personales de diferentes empresas ignoran con respecto a la contabilidad gerencial es el
hecho de que, a la hora de llevar a cabo dicha actividad contable, la misma debe
presentar indicadores de gestin no financieros, independientemente de que sean
cuantitativos o cualitativos, para que de esta manera se puedan complementar aquellos

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indicadores financieros, permitiendo as un diseo mucho ms atractivo en cuanto a la
estructura de la direccin de la empresa. Es preciso que para lograrlo se definan las
unidades de medidas que sern empleadas para poder evaluar los objetivos iniciales de la
empresa y todas las situaciones futuras de la misma. La contabilidad gerencial aplicada
en la direccin, suele desarrollar todo lo anteriormente explicado, en funcin de la
identificacin de todas las variables que puedan resultar claves para la empresa, en
cuanto al conjunto de sus actividades. Una vez que las mismas hayan sido identificadas,
sern seleccionadas a nivel global, junto con el seguimiento que se le realizar a
indicadores financieros y no financieros, mediante un cuadro de mando confeccionado
por la contabilidad gerencial. Por ltimo queremos destacar que segn el nivel de
prioridad que se presente en cada uno de estos casos, la contabilidad gerencial sufrir
de una variacin de sus propias caractersticas.

ALGUNAS DE LAS MLTIPLES FUNCIONES QUE REALIZA EL GERENTE
COMERCIAL SON:
- Planifica: la planificacin es la base de la buena y correcta administracin del tiempo.
Sirve para organizar las acciones y tareas del equipo comercial.
Se alinea a la poltica dictada por el directorio y busca la mejor manera de alcanzar los
objetivos y metas planteados.
El gerente comercial, sabe cunto deben vender sus vendedores y en que tiempo tienen y
pueden hacerlo.
Conoce las maas y excusas que siempre ponen los vendedores, dado que l ha sido
vendedor. Ya recorri el camino y es difcil que lo engaen. La experiencia y sabidura
producto de los aos de trabajo, lo distinguen.
- Supervisa: conoce a la perfeccin las tareas que realizan da a da sus vendedores y
supervisa el trabajo del equipo. Organiza reuniones quincenales de ventas y corrige
desvos.
-Escucha: saber escuchar es parte de las claves de toda gestin comercial.

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El gerente comercial tiene que leer y descifrar los mensajes que recibe de los
vendedores. No siempre lo que se dice, es lo que se quiere decir. Puede haber errores de
comunicacin o malos entendidos y solo un experto en gerenciar, notar las diferencias.
Escuchar y luego hablar. El silencio es un buen aliado, al momento de interpretar una
comunicacin.
- Lidera: representa a sus vendedores, frente al directorio y los clientes. Respalda y
defiende las gestiones realizadas y acompaa al equipo en la ardua tarea de vender y
captar nuevos clientes. Es justo y busca ser imparcial. Tambin castiga y sabe sancionar
al que se desva del camino.
- Clasifica: para hacer eficiente el uso del tiempo y optimizar los resultados, el gerente
comercial debe clasificar en categoras a los clientes de la empresa.
La categorizacin, estar relacionada con las polticas de la organizacin y los objetivos.
Hay que saber medir el potencial e importancia de los clientes y separar el grupos de
mayor a menor.
En momentos crticos, la clasificacin ayudar a tomar decisiones y a dejar de lado, a
aquellos clientes que generan baja rentabilidad a la empresa.
- Fija Precios: el gerente comercial, es el responsable de la fijacin de precios y de
definir la poltica de descuentos y bonificaciones.
Autoriza a los vendedores, a hacer acuerdos puntuales.
- Gestiona la cobranza: en el afn de vender, los ejecutivos de cuenta, no miden y no
tienen en cuenta, la problemtica financiera.
Muchos clientes, pagan fuera de los plazos convenidos y esto genera problemas de
liquidez, que si no son observados por el gerente comercial, pueden complicar a la
organizacin en su conjunto.

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El gerente siempre debe estar al tanto de las cobranzas y su evolucin. Debe darle la
misma o mayor importancia que a las ventas.
Vender y cobrar en tiempo y forma, tiene que ser su prioridad.
Se recomienda designar a una persona exclusiva, para la gestin de las cobranzas.
La gestin consiste en llamar a los clientes en los das y horarios de consultas. Reclamar
y verificar que las facturas estn dentro del sistema de pagos. Verificar los montos a
pagar y los plazos que se negociaron al realizar la venta. Coordinar el envo del cadete o
servicio de motos, para que retire los pagos.
Por lo visto, la gestin de cobranzas lleva mucho tiempo y requiere organizacin interna
extrema.
- Capacita: el gerente comercial, ha desempeado la profesin de vendedor y conoce
todos los secretos de la misma.
Capacitar a los vendedores y transmitir la experiencia acumulada, va a redundar en
mejores resultados de ventas y permitir la formacin profesional del vendedor.
La capacitacin y el entrenamiento que puede brindar un buen gerente comercial, es
tanto o ms importante que la capacitacin formal que se obtiene en escuelas y
universidades.
Los libros de ventas, no siempre pueden reflejar los secretos de las ventas, dado que es
muy complejo definir en palabras los mismos.
La capacitacin requiere el contacto diario y cara a cara con el aprendiz.
- Selecciona personal: el gerente comercial, es el responsable de contratar y despedir
a los vendedores.
Necesita conocer de recursos humanos y de leyes laborales, para no cometer errores.

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Dentro de la seleccin de personal, la misma puede ser iniciada por el gerente comercial
o por una agencia de recursos humanos.
Si la inicia el gerente comercial, este realizar la lectura de los curriculum recibidos y
las primeras entrevistas con los seleccionados.
Una vez concluidas las mismas, derivar a los candidatos, a la selectora de personal
profesional, quin har los estudios psicolgicos.
Si la bsqueda la inicia la selectora de personal, la misma enviar a la empresa, una terna
de candidatos, para que el gerente comercial, elija a uno de ellos.
El proceso de seleccin de personal, es complejo y clave para el xito de toda
organizacin. Los recursos humanos hacen siempre la diferencia.
Al momento de la contratacin de un nuevo vendedor, tiene en cuenta algunos de los
siguientes puntos:
Formacin: la formacin formal, es la referida a los estudios oficiales cursados y
terminados. Segn el tipo de producto que la empresa comercializa, se tomarn
en cuenta los estudios tcnicos o humanistas.
La formacin informal, es la que el vendedor, recibi en sus otros empleos. En
muchas empresas se dictan seminarios de ventas y negocios, buscando
perfeccionar y mejorar las habilidades del equipo de ventas.
Trayectoria: Aos de experiencia laboral, empresas en las que trabaj y las
funciones que desempe con anterioridad. La trayectoria, marca un perfil
laboral y determina el rumbo del vendedor.
El historial, tambin se puede encontrar en artculos publicados en Internet. Si el
vendedor ha tenido una trayectoria destacada, es muy probable que su nombre
este en algn sitio de Internet o foro de discusin. El contenido difundido en
Internet, ser tenido en cuenta y formar opinin.
Cartera de clientes: conocer los nombres de las empresas con las que trabaj y
si tiene referencias o contactos en las mismas.

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Si el vendedor es un profesional avezado, es muy probable que tenga la
posibilidad de volver a atender a un cliente del pasado.
El cliente lo va a recordar con cario y respeto, dado que siempre se comport
correctamente y cumpli con lo pactado.
Es muy importante valorar la cartera de clientes y relaciones que tiene el
vendedor. La cartera de clientes, es su mayor capital.
El gerente pedir referencias y algunos contactos dentro de esa cartera y podr
verificar las palabras de su entrevistado.
Aspecto: La personalidad y la percepcin del lenguaje visual determina una
eleccin. Por ello, toda imagen vale ms que mil palabras y este famoso slogan, se
aplica tambin a los recursos humanos.
No basta con ser serio o profesional, tambin hay que aparentarlo.
El gerente comercial observar los siguientes puntos que marcan una personalidad:
Zapatos: el tipo de zapatos, calidad y limpieza de los mismos, hablan de una
persona.
Un vendedor profesional, debe saber esto y cuidar sus zapatos con la mayor
dedicacin posible.
Los zapatos lustrados y limpios, suman puntos a favor, al momento del contacto
visual.
Uas: el estado de las uas, si estn limpias, cortas o largas, siempre son
observadas por el buen entrevistador.
Cabello: el corte de pelo, el peinado y el estado general del cabello, tambin
habla de la personalidad.
El cabello largo, sucio y desprolijo, muestra una manera de vivir, que seguramente
se reflejar en la actividad comercial del vendedor.

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El cabello del vendedor, va a ir en concordancia con el producto que este
comercialice. El pelo largo y desprolijo, puede ser de utilidad para el vendedor de
motos, por ejemplo. No va a estar relacionado, con un vendedor de seguridad
electrnica para Bancos o Instituciones Financieras.
Barba y bigote: el aspecto de la barba y del bigote, tambin se toman en cuenta,
al momento de la seleccin.
La comunicacin visual entre los seres humanos, se facilita si no hay barreras.
Puntualidad: marca un aspecto importante de todo profesional. Ser puntual,
refleja compromiso y respeto por el tiempo del otro. Si el vendedor llega tarde a
las reuniones, va a perder la confianza del cliente y las gestiones de ventas, no
resultarn productivas.
Una persona impuntual, pierde credibilidad y generara desconfianza.
La puntualidad, tambin refleja el buen manejo de los tiempos. El buen
profesional de ventas, calcula y administra el tiempo, para sacar el mayor
provecho del mismo.
El tiempo es escaso en la sociedad moderna y hay muchas distracciones, que
desvan de los objetivos y no aportan a lograr mayor productividad.
El gerente comercial, sabe cmo administrar el tiempo propio y el de su equipo.
Puntualidad tambin es imagen.
El vendedor, es la imagen de la empresa, frente al cliente y la sociedad en su
conjunto.
Con la aparicin y difusin masiva de las redes sociales en Internet, todo profesional
debe cuidar la imagen. La lnea que divide lo laboral y lo privado, es cada vez ms
pequea. La difusin de fotos, videos, opiniones en Internet de un vendedor o cualquier
otro miembro de una organizacin, puede perjudicar a los objetivos del negocio.


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GERENTE FINANCIERO

Es una persona que debe buscar la excelencia de su rea de responsabilidad, utilizando una serie de
estrategias que ayudan a acrecentar los activos de una empresa, poniendo de manifiesto la capacidad
para aprender y seguir aprendiendo, para tener xito, producir resultados y sobre todo ganar dinero.
De igual forma, el gerente debe tener una gran amplitud mental, que le va a brindar la estabilidad para
actuar con objetivos frente a oportunidades y amenazas del mercado, poniendo de manifiesto la
capacidad captar oportunidades de negocios, persuadir clientes y enfrentar obstculos.

FINALIDAD

La Gerencia de Finanzas tiene como finalidad administrar los procesos contables y presupuestarios, as
como la actividad econmica financiera Empresarial, incluyendo la tesorera.


OBJETIVOS GENERALES

Investigar, buscar e identificar fuentes idneas de financiamiento para proyectos de
inversin.
Analizar la situacin econmica, financiera de la empresa y planificar su futuro.
Administrar los sistemas contables y presupuestarios de la empresa.
Asesorar a la Gerencia General y a las distintas reas en materia econmica financiera.
Administrar la Tesorera de la empresa.


ROL DEL GERENTE FINANCIERO

El gerente financiero de una empresa es primeramente un miembro del equipo de gerencia de la misma,
y como a tal le compete la maximizacin del patrimonio invertido de sus accionistas. La funcin propia
del administrador financiero, conducente siempre a coayudar en el propsito de maximizar el
patrimonio de los accionistas, puede analizarse dividindola en las actividades que realiza
repetitivamente y en aquellas que lo deben ocupar de tiempo en tiempo.

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Es este sentido, el gerente financiero es una persona que debe buscar la excelencia de su rea de
responsabilidad, utilizando las estrategias tendientes a acrecentar los activos de una empresa, poniendo
de manifiesto la capacidad para aprender y seguir aprendiendo, para tener xito, producir resultados y
sobre todo ganar dinero. De igual forma, el gerente debe tener una gran amplitud mental, que le va a
brindar la estabilidad para actuar con objetivos frente a oportunidades y amenazas del mercado,
poniendo de manifiesto la capacidad captar oportunidades de negocios, persuadir clientes y enfrentar
obstculos.
Asimismo, debe manejar los recursos de su sector lo ms eficaz y eficientemente posible, para cumplir
con la planeacin estratgica de la empresa, planificando a corto, mediano y largo plazo las inversiones
de la compaa. Adems, debe analizar los ndices econmicos y financieros para tener una visin clara
de la situacin de la empresa y aportar respuestas oportunas a la directiva de una empresa, sobre el
estado financiero de la empresa.
En el mismo orden de ideas, el gerente financiero deber tomar decisiones sobre las inversiones que
realiza la empresa, en qu invierte, cmo lo invierte y cunto invierte; armando un porfolio de
inversiones compuesto por papeles de acciones, bonos de deuda nacional y/o extranjera, fondos
comunes de inversin, plazos fijos, moneda extranjera, fideicomisos, compras y ventas a futuro, entre
otros.
Ahora bien, el gerente financiero en su rol debe ser un gran analista de los estados financieros de la
empresa, lo que le va a permitir emitir conclusiones veraces, de acuerdo al estado del balance general y
el estado de resultados sobre los movimientos en los indicadores que tenga la empresa en su ejercicio
econmico, para conocer la solidez de la compaa y el nivel de endeudamiento que pueda tener, as como
los activos si son reales o no.
No obstante, emite informe para el directorio, donde se expone la situacin financiera de la empresa,
los controles realizados en las inversiones, el aumento de los activos fijos para la produccin de bienes y
servicios, (dependiendo del tipo de empresa que corresponda); asimismo, tiene que dar explicaciones
siempre por las prdidas y por los supervits.
En resumen, el gerente financiero es el corazn de la empresa, ya que decide el tipo de poltica a utilizar
en cuanto a las inversiones, conservadora o arriesgada, y analiza todas las contingencias que pudieran
afectar a la compaa, elecciones, crisis econmicas de otros pases, devaluaciones, compras o ventas de
empresas importantes, deuda externa, comportamiento de los partidos polticos, entre otros.
Siendo tambin, responsable del grado de liquidez de la empresa para afrontar futuros compromisos
exigibles.

En buena parte el papel del gerente financiero es mantener un sano equilibrio entre liquidez y
rentabilidad. Una empresa ilquida, sin fondos suficientes, no opera bien, y una empresa con demasiada

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liquidez resulta muy costosa. Este es el dilema que debe manejar cada da el gerente financiero.
Afortunadamente, para alcanzar la liquidez existen maneras distintas de mantener efectivo en caja o
bancos, como son el contar con crditos de acceso inmediato, mantener cupos de sobregiro, contar con
activos fcilmente liquidables, etc. Una de las labores ms difcil del administrador financiero es saber
cmo manejar los sobrantes de tesorera.
El gerente financiero debe saber, as mismo, con que activos cuenta para proporcionar garantas a los
acreedores, manteniendo un inventario actualizado de acreencias, edificios, lotes, maquinaria, etc. que
en un momento dado dispone para dar en garanta. Otra preocupacin bien importante es la de cubrirse
apropiadamente contra los riesgos de la devaluacin, lo cual se logra contando activos directamente
valorizables con la devaluacin, que superen las deudas en moneda fuerte. El administrador financiero
debe ser adems consciente de que las decisiones financieras han de tener muy en cuenta factores no
financieros. Situaciones de mercado, jurdicas, laborales, de estrategia y, en fin de muchos tipos,
pueden hacer que el ptimo econmico diste del ptimo prctico. En el bagaje de conocimientos del
gerente financiero debe ocupar primersimo lugar su capacidad de planear flujos de fondos.
El flujo de fondos es la herramienta bsica de la administracin financiera, y hoy se cuenta, con el
recurso de las hojas electrnicas, que permiten realizar las proyecciones financieras con gran facilidad,
aadindoles incluso anlisis de sensibilidad. Los flujos de fondo son realmente una herramienta ms que
un fin. Con ellos se pretende calcular el valor presente neto de alguna inversin. Por eso el gerente
tambin debe tener criterio para definir la tasa de inters con la que se descontaran los flujos. El
administrador financiero debe, adems, dominar conceptualmente el influjo de la devaluacin y de la
inflacin sobre las proyecciones financieras.
El conocimiento constante de la situacin econmica del pas y de las tendencias de la economa mundial,
es otro deber incuestionable del gerente financiero. Debe ser un buen lector de periodicos y de
revistas especializadas. All aprender lo que est ocurriendo y la forma en que lo afecta. Sabr por
ejemplo si el dinero va a escasear y se dedicar a su busca, as no lo requiera de inmediato. Conocer lo
que el gobierno piensa en materia de aranceles, la disposicin de divisas, la tendencia de la tasa de
cambio. Si la empresa compra sus materias primas en otros pases, el gerente financiero debe estar
tambin al tanto de la evolucin de la paridad cambiaria y tomar las acciones pertinentes para cubrirse
de movimientos bruscos que puedan afectar el valor de sus suministros. El gerente financiero debe
liderar el estudio de situaciones nuevas, como puede ser el caso de un cambio en el esquema de
desarrollo de un pas.




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EL PAPEL DEL GERENTE FINANCIERO

El gerente financiero de una empresa es primeramente un miembro del equipo de
gerencia, y como a tal le compete la maximizacin del patrimonio invertido de sus
accionistas. En pases con mercados burstiles desarrollados, es el valor de la accin el
que mide la efectividad de la gerencia frente a los accionistas de la empresa.
La funcin propia del gerente financiero, conducente siempre a coadyuvar en el
propsito de maximizar el patrimonio de los accionistas. Usualmente las gerencias
financieras privan a las compaas de producir ms, y por ende de hacer ms ganancias,
por el solo hecho de no elevar el nivel de endeudamiento, o porque errneamente se le
mide a finanzas su desempeo con base en el costo financiero total.
Ms importante que saber preparar un presupuesto es conocer a fondo el negocio para
poderlo presupuestar de forma tal que refleje su realidad y sta debe ser, sin duda, la
primera misin de un gerente financiero
En buena parte el papel del gerente financiero es el mantener un sano equilibrio entre
liquidez y rentabilidad. Una empresa ilquida, sin fondos suficientes, no opera bien, y una
empresa con demasiada liquidez resulta muy costosa.
Dentro de las funciones corrientes de la gerencia financiera est tambin la de
distribuir los fondos entre las diversas reas de la empresa. La empresa puede bien ser
una corporacin (estar compuesta por varias empresas, cada una produciendo distintos
bienes o servicios) en cuyo caso hay que asignar fondos y dar prioridades
Otra funcin bsica repetitiva es estar siempre midiendo los resultados y compararlos
contra los presupuestos. Aqu hay que medir rentabilidad y liquidez. Si se cuenta con
varias lneas de produccin se les debe establecer su propio estado de prdidas y
ganancias, dndole mucha atencin a que los mrgenes de rentabilidad bruta se den de
mes a mes.
Es deber del gerente financiero conocer todas las tcnicas de "fondeo," entre las que se
incluyen, a ms del crdito ordinario, las aceptaciones bancarias, el "factoring; los
sobregiros negociados, y toda la prctica del manejo de caja o "cash management." Si la
empresa hace comercio exterior, importando y/o exportando, la apertura de cartas de
crdito, sus modificaciones, y las gestiones de reembolso y/o reintegro son tambin

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parte crucial de sus funciones rutinarias, as como la revisin de los cobros que los
intermediarios financieros le hagan por estos servicios.
Finalmente, otra funcin muy importante dentro de las de rutina es velar porque los
estados financieros estn a tiempo y sean confiables. Igualmente, el Estado exige la
presentacin peridica de innumerables formatos con informacin operativa y tributaria
cuya presentacin oportuna se debe supervisar. De la calidad de la informacin contable
depende lo confiables que sean los informes de la gerencia financiera y aunque de la
contabilidad se encargan otras personas, finanzas debe contar con buen grado de
control y de conocimientos sobre lo que en esa dependencia est ocurriendo. Los
controles, los mtodos y los procedimientos, as como los costos, deben ser tambin de
la incumbencia de la gerencia financiera, as estn asignados como funcin a la
contralora o a la revisora fiscal.
En cuanto a sus deberes espordicos, la gerencia financiera debe primeramente ser
actuante de primera lnea en la definicin de la misin global de la empresa, para lo cual
se podr utilizar, por ejemplo, la planeacin estratgica. Una vez adaptada la estrategia
debe la gerencia plasmarla en nmeros proyectando un flujo de fondos y unos
presupuestos. Para ello la herramienta ms eficaz es la hoja electrnica ya que facilita la
proyeccin y permite variar parmetros para medir sensibilidad y cuantificar el riesgo.
Segn Peter Drucker, la hoja electrnica es la mayor revolucin que la informtica ha
introducido en la gerencia y su utilizacin para proyectar flujos de fondos con anlisis de
sensibilidad es bien valiosa.
En los clculos de rentabilidad el gerente financiero debe cuidarse de no utilizar
criterios de anlisis equivocados.
En materia de endeudamiento, la gerencia debe definir cuantas para el largo y el corto
plazo, buscando financiar todo el activo fijo no cubierto por el patrimonio, y una parte
del circulante, con crditos de largo plazo, que en nuestro medio se asocian usualmente a
crditos de fomento. En las relaciones con los bancos el gerente financiero debe ser
consciente del negocio que cada uno de los intermediarios hace en su relacin con su
empresa, midindoles de vez en cuando su rentabilidad.
El gerente financiero debe saber, as mismo, con qu activos cuenta para proporcionar
garantas a los acreedores, manteniendo un inventario actualizado de acreencias,
edificios, lotes, maquinaria, etc. de que en un momento dado dispone para dar en
garanta.

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FUNCIONES

El gerente financiero debe tener muy en cuenta unas funciones principales en las que
debe concentrar todo su conocimiento en pro de la maximizacin del valor de la empresa
a su cargo y la recuperacin de la inversin y son:

Orientar la financiacin de operaciones al menor costo posible.
Orientar eficientemente los recursos financieros.
Optimizar el uso de los recursos financieros.
Mantener la liquidez necesaria para sufragar el gasto o la inversin del corto
plazo.
Dinamizar el bienestar social dentro del stake holder a que pertenece.
Disminuir el impacto ambiental que pueda generar el proceso productivo.
Anlisis de los aspectos financieros de todas las decisiones.
Anlisis de la cantidad de inversin necesaria para alcanzar las ventas esperadas,
decisiones que afectan al lado izquierdo del balance general (activos).
Ayudar a elaborar las decisiones especficas que se deban tomar y a elegir las
fuentes y formas alternativas de fondos para financiar dichas inversiones. Las
variables de decisin incluyen fondos internos vs. Externos, fondos provenientes
de deuda vs. Fondos aportados por los accionistas y financiamiento a largo plazo
vs. Corto plazo.
La forma de obtener los fondos y de proporcionar el financiamiento de los activos
que requiere la empresa para elaborar los productos cuyas ventas generarn
ingresos. Esta rea representa las decisiones de financiamiento o las decisiones
de estructura del capital de la empresa.
Anlisis de las cuentas especficas e individuales del balance general con el
objeto de obtener informacin valiosa de la posicin financiera dela compaa.
Anlisis Es de las cuentas individuales del estado de resultados: ingresos y
costos.
Control de costos con relacin al valor producido, principalmente con el objeto de
que la empresa pueda asignar a sus productos un precio competitivo y rentable.
Anlisis de los flujos de efectivo producidos en la operacin del negocio.
Proyectar, obtener y utilizar fondos para financiar las operaciones dela
organizacin y maximizar el valor de la misma.

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El gerente financiero interacta con las otras gerencias funcional es para que la
organizacin opere de manera eficiente, todas las decisiones de negocios que
tengan implicaciones financieras debern ser consideradas. Por ejemplo, las
decisiones de negocios de la gerencia general afectan al crecimiento de ventas y,
consecuentemente modifican los requerimientos de inversin, por lo tanto se
deben considerar sus efectos sobre la disponibilidad de fondos.
El gerente financiero vincula a la empresa con los mercados de dinero y capitales,
ya que en ellos es en donde se obtienen los fondos y en donde se negocian los
valores de la empresa, siempre con autorizacin previa del Gerente General.
Es el encargado de la elaboracin de presupuestos que muestren la situacin
econmica y financiera de la empresa, as como los resultados y beneficios a
alcanzarse en los perodos siguientes con un alto grado de probabilidad y certeza.
Negociacin con proveedores, para trminos de compras, descuentos especiales,
formas de pago y crditos. Encargado de los aspectos financieros de todas las
compras que se realizan en la empresa.
Negociacin con clientes, en temas relacionas con crdito y pago de proyectos

PARA QUE SIRVE EL GERENTE FINANCIERO

Dentro de las organizaciones el Gerente Financiero debe llevar a cabo los siguientes pasos para obtener
el xito y maximizacin de los recursos econmicos











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Planificacin: Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando
decisiones concretas sobre objetivos concretos.
Organizacin: Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y delos
recursos disponibles para obtener resultados.
Direccin: Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para
crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad
de la empresa.
Control: Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los
objetivos marcados.



Estos pasos son considerados en conjunto como el Proceso Administrativo de la organizacin, los cuales
interactan de manera entrelazada con los niveles de administracin, esto genera lo que se denomina la
dinmica organizacional, evidenciando que la planeacin se involucra en forma directa o indirecta dichos
procesos.


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RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA FINANCIERA

La unidad empresarial puede mostrar en sus estados financieros al momento de un corte
del ejercicio fiscal, un incremento de fondos que puede provenir de diversas fuentes
como son; los inversionistas que compran parte de la empresa (si emite acciones), los
acreedores que le otorgan crditos (bonos u otros papeles de valor de tipo crediticio) y
utilidades acumuladas en ejercicios fiscales anteriores (reserva legal y reserva
estatutaria).

El incremento de capital debe estar minuciosamente planeado y destinado a usos
especficos entre los cules pueden estar:

En activos fijos para facilitar la produccin de bienes y servicios.
En inventarios para garantizar la produccin y las ventas.
En cuentas por cobrar y valores negociables, que aseguren la liquidez necesaria
para posibles transacciones con descuentos por pago de contado.

La responsabilidad del gerente financiero se centra en:

Definir el recurso financiero a invertir a en unidad de negocios a su cargo.
Determinar eficientemente el capital que se invertir en los activos que se
requieren para el funcionamiento normal del negocio.
Determinar la cantidad apropiada de recursos financieros que se deben mantener
disponible para aprovechar, el mejor plazo y el costo de capital ms favorable.
Definir el nivel de pasivo que soporta la empresa y el monto que se requiere
apalancar para su normal funcionamiento.

En pocas anteriores, el gerente financiero se limitaba a determinar la cantidad
apropiada de recursos financieros que se deban adquirir en el mejor plazo y al costo
ms favorable pero hoy en da su influencia abarca toda la unidad estratgica de
negocios. Los factores externos que envuelven la organizacin tales como la competencia
creciente, la inflacin persistente, la explosin tecnolgica, la preocupacin nacional, los
problemas del medio ambiente, la sociedad, las regulaciones gubernamentales, las
operaciones internacionales, que de una u otra forma involucran las finanzas de
igual forma hacen que el gerente financiero est presente en la toma de decisiones en
cada afectada.


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Cuando un Gerente Financiero toma una decisin equivocada, ya sea que se asignen
recursos excesivos dejando saldos ociosos o costos de capital onerosos o que se asignen
recursos escasos que depriman la inversin y hacen lenta la produccin, de cualquiera de
estas formas se afecta la maximizacin de la riqueza de la empresa.


PERFIL DEL GERENTE FINANCIERO

1. Educacin formal necesaria:

Ttulo acadmico de Licenciado en Contabilidad y Finanzas, con estudios de
maestra o post grado en Administracin.
Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excel y Power
Point.
Experiencia laboral previa:
Un mnimo de cinco aos de experiencia a nivel de direccin o gerencia en el sector
pblico o privado.

2. Conocimientos necesarios:

Planeamiento Estratgico.
Polticas Pblicas.
Planeamiento de Sistemas.
Procesos de Administracin General.
Haber aprobado el curso de contabilidad gubernamental.
Conocimientos sobre leyes tributarias y fiscales.
Experiencia en la aplicacin de leyes financieras.
Experiencia en la aplicacin adquisiciones y contrataciones.
Conocimiento sobre uso de paquetes computacionales.
Manejo de la normativa generalmente aceptada con la naturaleza del puesto.
Conocimiento sobre integracin de equipos gerenciales y desarrollo organizacional.

3. Habilidades y destrezas:
Alta capacidad de anlisis y de sntesis.
Excelente comunicacin oral y escrita.

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Excelentes relaciones interpersonales.
Capacidad para desarrollar y orientar equipos de trabajo.
Poseer cualidades de liderazgo y motivacin.
Capacidad gerencial.
Capacidad de Negociacin.
Eficiente administracin del tiempo.
Fluidez en el idioma ingls.


CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD GERENCIAL

La Contabilidad Financiera, llamada tambin histrica porque est normada por
principios (PCGA: Principios Contables Generalmente Aceptados) procedimientos y
tcnicas que tienen por finalidad expresar a una fecha determinada la situacin
financiera y los resultados alcanzados por las operaciones realizadas, de manera
razonable. Dicha razonabilidad esta circunscrita a hechos reales o materializados a una
fecha determinada, por lo que no puede mostrar hechos proyectados y como
normalmente se trata de una gestin indeterminada en el tiempo, tiene que mostrar
cifras del negocio en marcha (Activos en existencias, Activos por cobrar, Activos por
usar, Pasivos por Pagar, Pasivos en custodia y patrimonio neto por administrar en sus
cambios). De all que la contabilidad Financiera adopta el principio de devengar o
reconocer a una fecha determinada los derechos por cobrar y las obligaciones por pagar
y los ingresos correspondientes al periodo percibidos y por percibir, y los costos y
gastos relacionados con dichos ingresos para que el resultado econmico de la gestin
sea el ms exacto posible. De esta manera, se trata de expresar razonablemente la
informacin contable para fines externos a la gestin (patrimonio de los dueos,
crditos de los bancos y de los acreedores, resultados como base imponible para los
tributos). Con el ajuste por inflacin, la Contabilidad Financiera, presenta de manera ms
razonable an, la situacin financiera y econmica de la empresa. Esa es su misin que la
cumple con sujecin a los PCGA, a la doctrina contable (partida doble) y constantemente
mejorada y actualizada por los cambios en los conceptos econmicos y financieros y
apoyada ahora, por los procesos computarizados e informatizados.

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La Contabilidad Gerencial, es el proceso metodolgico de elaborar la informacin
econmica y financiera para tomar decisiones relacionadas con el futuro de la gestin.
Inclusive se dice con fundamento, que las decisiones siempre se refieren a lo que va a
pasar. Esta misin de la Contabilidad Gerencial obliga a que esta informacin no est
sujeta a los principios contables generalmente aceptados, ya que se refiere a hechos
futuros y por tanto a cifras proyectadas. Su mbito de gestin es el interno o gerencial,
pues sirve de apoyo a la gestin (Planificacin y Control) y no para mostrar
externamente la situacin financiera y los resultados econmicos, que corresponde a la
Contabilidad Financiera. La contabilidad Gerencial, tampoco tiene periodos rgidos de
presentacin de la informacin, ya que su apoyo a la toma de decisiones es permanente,
oportuno y proyectado.

DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD
GERENCIAL
CONTABILIDAD FINANCIERA CONTABILIDAD GERENCIAL
Se sustenta en un sistema contable
que debe ser nico e integrado.
Se sustenta en un sistema contable
que debe ser nico e integrado.
Es parte del sistema de informacin
de la organizacin que permite el
desarrollado de las actividades y la
toma de decisiones.
Es parte del sistema de informacin
de la organizacin que permite el
desarrollo de las actividades y la toma
de decisiones.
Proporciona informacin de hechos
histricos y pasados.
Se enfoca hacia el futuro,
proyecciones, etc.
Se basa en normas que regulan el
accionar y de obligatoriedad general:
principio contables, dispositivos
legales, etc.
Se fundamenta en las normas propias
de la empresa y sus necesidades.
Es de aplicacin obligatoria en las
empresas.
No necesariamente es obligatoria.
Es peridica y continua. Es continua y oportuna.
Tiene como objetivo bsico la
seguridad, basndose en hechos
histricos.
Busca la eficiencia, utilizando las
proyecciones a una situacin futura.
Proporciona informacin global de la
empresa.
Identifica las reas como centro de
costos o de informacin.


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RIESGO COMERCIAL Y RIESGO FINANCIERO
El riesgo comercial tambin llamado riesgo de operacin es el que se asocia con las
operaciones diarias de la empresa. El riesgo financiero se crea por el empleo de valores
mobiliarios o ttulos de crdito (es decir prstamos y acciones preferentes).

El riesgo comercial
Representa el peligro de no obtener utilidades, esto es de perder, as como la
variabilidad en el rendimiento que se origina por las aplicaciones de fondos de la empresa

El riesgo financiero
Representa la oportunidad de Perder y la variabilidad en el rendimiento para los dueos
que se originan por las fuentes de fondos de la empresa

Nota: Las utilidades antes de intereses e impuestos pueden verse como la utilidad de
operacin de la empresa; o sea, la utilidad de la empresa antes de deducir los cargos
financieros y los impuestos.
El riesgo comercial se relaciona con las utilidades de operacin en tanto que el riesgo
financiero se relaciona con las utilidades netas disponibles para accionistas comunes.

En otras palabras:
Los dos componentes del riesgo comercial (Perder y variabilidad del rendimiento)
Propician el peligro de que la empresa fracase debido a la incapacidad de los activos de
la empresa para generar un nivel suficiente de utilidades.
Los dos componentes del riesgo financiero
Son el peligro de que la empresa fracase debido a la incapacidad de cubrir los pagos de
intereses y el capital de la deuda as como la variabilidad de las utilidades disponibles

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para los accionistas comunes, que se causa por los cargos financieros (intereses y
dividendos preferentes)
El riesgo financiero es la extensin en que varan las utilidades disponibles para los
accionistas comunes a
una tasa mayor que las utilidades antes de intereses e impuestos.
Si una empresa no utiliza prstamos o acciones preferentes NO TIENE RIESGO
FINANCIERO, por tanto su riesgo total de la empresa es igual al riesgo comercial...

Concluimos con una definicin muy poco tcnica pero muy clara que dice:
El riesgo es el peligro que tiene la empresa de no tener el dinero para pagar sus
cuentas cuando debe hacerlo...























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BIBLIOGRAFIA

QUEROL G. Carlos. Diario Gestin.- Fin de la contabilidad o una nueva 9/01/2000.
ROBERT N. ANTHONY. Contabilidad Gerencial, Buenos Aires. Edit. El Ateneo,
1999
FLORES SORIA, Jaime. Contabilidad Gerencial. Centro de Especializacin en
Contabilidad y Finanzas. Lima. 2003.


LINCOGRAFIA

http://html.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial.html
http://www.slideshare.net/gpaolaac/sesion-1-la-contabilidad-gerencial
http://www.gerencie.com/contabilidad-gerencial.html
http://www.cacvirtual.upla.edu.pe/distancia/as_cf.php/07/Contabilidad%20Gere
ncial%202010.pdf
http://www.javeriana.edu.co/fcea/cuadernos_contab/vol1_n_6/vol1_6_9.pdf
http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/fin/contabilidad-gerencial-en-la-
organizacion-empresarial.htm
http://www.oocities.org/eureka/plaza/6171/links/conta.html
http://www.chrassus.com/2011/06/contabilidad-gerencial.html
http://www.ecured.cu/index.php/Contabilidad_gerencial