KAISEN

Que es kaisen?
- El trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos
ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para
mejorar.
- Entonces, puede decirse que Kaizen significa cambio para mejorar, Y se lo
interpreta como mejoramiento continuo
Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un grupo de tcnicas y herramientas
para mejorar la calidad y productividad de los procesos empresariales a travs de la
estandarizacin y mejora continua, la disciplina en el trabajo y la eliminacin de los
desperdicios (Muda por su trmino en japons); Hasta llegar a ser simplemente visto
como una pieza ms, de estrategias de gestin como la Administracin de la Calidad
Total (TQM) o el Sistema de Produccin Toyota (TPS).







Desde otra ptica, se ve al Kaizen como una filosofa de vida en la que se pueden
abarcar los mbitos personales, familiares, sociales y por supuesto la vertiente del
trabajo.
Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador del entorno con los valores de
cada individuo, como un espritu individual de Cooperacin y Mejora que
rpidamente se despliega generando un impacto positivo en la sociedad.








KANBAN.
Concepto.
El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin
en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa
"tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada
uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como entre
distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su
implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de
materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar
la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de
produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa,
sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo.
Como Funciona?
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la
seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se
produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la
demanda y que el kanban es la seal que el cliente indica para que un nuevo producto
deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el
producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que
entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado
pequeo como para reducir las existencias.


Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban
histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo,
otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte
tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el
suministro de una unidad en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de
mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de
produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover
mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se destacan las reas
con problemas.








5S.
Concepto.
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que
en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa
ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:


Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.


Que son las 5s?
1.Clasificacin (seiri): separar innecesarios.
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible
reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y
deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la
idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar
una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar
otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y
prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de
almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son
movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el
puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.


2.Orden (seiton): situar necesarios.
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar
para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el
espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, first out, en espaol 'primero en
entrar, primero en salir'), utilizada en teora de colas para definir que el primer
elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento ser aqul que
entr primero.
3.Limpieza (seiso): suprimir suciedad.
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil
limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal
funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen


4.Estandarizacion(seiketsu): sealizar anomalas.
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente
de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas
siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de
zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.
5.Mantenimiento de la disciplina(Shitsuke): seguir mejorando.
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si
esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos,
se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una
comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del
personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.









SMED.
En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die:
cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea
de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera
durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de
herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de
una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a
mquina parada,
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o
pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de
produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas.
Ajustes Internos y Externos.
Esta es la primera etapa, y se considera una fase preliminar. En los ajustes
tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse
en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones
reales de la mquina con respecto a las polticas de LPM y LCDLL. Una buena
aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema
ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser
analizadas en presencia de los mismos operarios. En un cambio de produccin, deben
definirse las operaciones a realizar:
la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo;
la limpieza y el orden del puesto de trabajo;
la verificacin de la materia prima y de los productos qumicos;
la correcta regulacin del equipo;
el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricacin;
la realizacin y la prueba;
la aprobacin y liberacin para la produccin.

Separacin de los ajustes Internos y Externos.
Es la segunda etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes
internos y externos.
Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la mquina est parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la mquina est operando.
Transformacin de ajustes internos en externos.
Es la tercera etapa del mtodo.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparacin
de sopletes, ajuste de color, medicin de viscosidad, verificacin de cantidad de
producto, envo de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en
mquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor
en s, como es el regular uno o varias mariposas sistemticamente, para esto podemos
acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.
Es fundamental aqu realizar un detallado listado cronolgico de las operaciones que
se realizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las
operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para determinar
cules pueden moverse y/o simplificarse.
Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste.
Es la cuarta etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes.
La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los
ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio.
Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior del mencionado.
Para determinar el logro del mtodo debemos comparar los tiempos previos a la
reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de
prctica. todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningn
tipo de problemticas en la produccin.



POKA YOKE.
Qu es poka yoke?
Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es una tcnica
de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Por
ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al
revs.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-
yoke en japons), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y
procesos y la calidad del producto final. De esta manera, se previenen accidentes de
cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de 1960,
por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de
Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka-yokes, no fue hasta su
introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos
en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal
premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la
recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua
slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla,
ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos
pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar
la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador
cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban
todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el
trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la
bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban
montones de muelles.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las
que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso
o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.



Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y
en funcin del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
Situacin actual del Poka-Yoke:
Como sistema completo es poco comn en comparacin del resto de otras teoras de
mejora continua, sobre todo en empresas occidentales. En su pas de origen, Japn, es
una metodologa infaltable para las empresas. Ha evolucionado desde su aparicin
hacindose ms adaptable a distintos mbitos y reas de la organizacin. Pero ha
mantenido su exigencia con respecto a la eficacia de los mtodos que utiliza. Los
administradores utilizan sus mtodos para el logro de la calidad organizacional. Hoy en
da, si es muy comn ver dispositivos a prueba de error en actividades cotidianas no
solo dentro de una empresa de produccin o de servicio, sino en la vida comn de las
personas. Los sencillos mtodos Poka-Yoke son una ventaja para todos los usuarios
logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas. Tambin aparecen en
numerosos artefactos tecnolgicos y en software siendo una garanta para los
fabricantes que los consumidores utilicen correctamente su producto. Este sistema se
ha visto influida por el xito de otras teoras de calidad lo que se complementa con
herramientas para que la empresa en la que opera logre sus objetivos cumpliendo con
la satisfaccin del cliente.