4.3.1. NEGOCIACIN.

La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven

conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o
colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se
contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de
conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas
las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve
como defensor de una de las partes procura generalmente obtener los
resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador
procura determinar el resultado mnimo que la otra parte !o las partes" quiere
aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. #na
negociacin $acertada$ en esta rea se produce cuando el negociador puede
obtener todos o la maora de los resultados que su parte desea, pero sin
conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.
La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al
estilo de dure%a de los negociadores que persiguen conseguir tanto como
puedan para su parte. En los a&os '(, los practicantes los investigadores
comen%aron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de
forma que las dos partes quedaran satisfec)as al )aber obtenido beneficios.
Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. *ui%s el ms conocido
fue articulado por en el libro Getting to YES de +oger ,is)er, -illiam #r
.ruce /atton, de 0arvard. Este enfoque, llamado Negociacin de Principled,
tambi1n se llama a veces de obtencin de mutuos beneficios. El enfoque de
ganancias mutuas se )a aplicado con eficacia en situaciones
medioambientales !v1ase a Loren%o Suss2ind" as como en las relaciones de
trabajo en las que las partes !p.ej. gerencia un sindicato" enmarcan la
negociacin como va de solucin de problemas.
#na )erramienta que se est usando en ms de 3( pases del mundo para
generar soluciones ganar4ganar en una negociacin, es la creada por el Dr. E.
5oldratt llamada La 6ube.
Definitivamente el prepararse bien antes de una negociacin es imprescindible,
as como estar seguros de lo que se va a negociar nunca perder el enfoque.
7omo se da una negociacin
1. Generalidades
El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la
interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solucin que satisfaga sus intereses en juego. #sted debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento en 1l, el negociador debera
saber cules son sus )abilidades, sus debilidades fortale%as, con el fin de
poder apoar o ser apoado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta ra%n, es la tendencia actual, pero ello aumenta
la complejidad del proceso, a que cada integrante deber asumir distintos
roles debern fijarse pautas organi%acionales o grupales. 8dems, existe el
elemento incertidumbre que participa en este proceso, a que la informacin
que las partes tienen es generalmente limitada. 8simismo, en una negociacin
estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada
parte enfrenta el proceso , por esto 9ltimo, los aspectos 1ticos morales
tendrn tambi1n su accin en la misma. La normatividad vigente, 44 a sea que
existan normas pertinentes o que )aa ausencia de ellas,44 tambi1n es un
elemento que es necesario tener en cuenta en una negociacin determinada.
En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que )aamos
tenido que desempe&ar el rol de negociadores para que podamos concluir que
la complejidad de este proceso constitue una de sus caractersticas ms
relevantes que, en definitiva, determina que no )a instancia de negociacin
que sea igual a otra , por ende, que toda instancia de negociacin es 9nica.
:oluntad o b9squeda de acuerdo;
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan
divergencias que, en ve% de evadir el problema o llegar a una confrontacin,
se entregan a la b9squeda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.
Este resultado substancial no simplemente formal de la negociacin, puede
asumir cuatro formas principales;
a" 7ompromiso simple; es la solucin mnima. 6adie obtiene la satisfaccin
total de sus objetivos.
b" 7oncesiones mutuas; Solucin superior al compromiso. .9squeda de
equilibrio en la maora de los puntos en la negociacin. +equiere creatividad
por parte de los negociadores.
c" 8djudicaciones de contrapartidas; Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociacin.
d" 7reacin de nuevas alternativas; El antiguo problema se transforma en uno
ms adecuado para ofrecer una solucin.
2. Las fuerzas dinmicas de la negociacin
<onas de 6egociacin
El concepto de %onas de negociacin significa que cada negociador tiene
intereses fundamentales, %onas extremas e intransigentes, reserva de topes
imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales
abandonar la negociacin u optar por la confrontacin.
En el terreno prctico, poder comprender )acer comprender lo que es
negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores,
divergencia voluntad de acuerdo, que )emos anali%ado como elementos de la
estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica.
#n modelo que anali%a la dinmica de la negociacin destaca tres elementos;
los intereses !apuestas", los poderes las relaciones entre los negociadores,
las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja
la aplicacin de las estrategias.
El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est se&alado por fases
est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenmeno
dinmico.
Los intereses !apuestas".
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes
de la negociacin. 8plicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos
que;
a" La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la
negociacin que no se desea perder.
b" El premio; lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con
su apuesta.
c" El rendimiento; la relacin entre la postura o apuesta el premio.
8 su ve%, las apuestas pueden ser;
=nstrumentales; corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las
apuestas.
Son inmediatas.
Fundamentales: Son de largo pla%o, no van a ser un resultado en el evento
inmediato, representan la relacin que cada parte establece entre lo que ella
compromete en la negociacin la incidencia a mediano largo pla%o de la
misma.
PODERE.
El poder se )a definido como $la posibilidad de ciertos individuos o grupos para
influir sobre otros individuos o grupos$ !7ro%ier ,riedberg" o como $el
conjunto de medios materiales e inmateriales que 8 movili%a en su relacin con
. para obtener que los t1rminos de intercambio sean favorables a su proecto$.
Sin embargo, la definicin de -eber resulta ms convincente en el sentido de
que el poder es la capacidad de un individuo de )acer que otra persona realice
una determinada accin, que no )abra accedido de no mediar la influencia del
primero.
Las fuentes de poder son m9ltiples. Su origen se puede encontrar en;
a" ,uentes institucionales, como la le la jerarqua, las que distribuen el
poder entre las personas.
b" La fuer%a, la capacidad de coaccin, la presin la coercin. Los grupos,
dotados de poder por la le o por la accin como los sindicatos.
c" El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicolgico !$carisma$", de un influjo funcional !competencia, experiencia", as
como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo,
para demostrar persuadir.
d" El poder remunerativo, es decir, las personas reali%an determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construe un mueble
para su cliente, porque 1ste le pagar un determinado precio.
!. "i#os De $egociacin
La 6egociacin es una actividad mu diferenciada.
Sus diferentes elementos; actores, divergencia, b9squeda de acuerdo,
intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir
formas distintas, responder a variadas prioridades combinarse e interactuar
seg9n m9ltiples modalidades. #na tipologa que tiene gran aceptacin entre los
estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa
distributiva.
$egociacin %ntegrati&a.
En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas una alta cooperacin. Est orientada )acia el respeto de
las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria
considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la
calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a
la modificacin de los objetivos particulares de las respectivas prioridades,
para orientarlos )acia objetivos de inter1s com9n.
Las ra%ones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes;
>.4 Se apoa tiende a desarrollar un clima de confian%a, de reciprocidad de
credibilidad mutua.
3.4 8l disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura
una maor estabilidad a la solucin negociada.
?.4 Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociacin tanto de $proectos$ como de $puntos a resolver$ o
de $recursos$ a otorgar.
@.4 :alori%a la creatividad, la b9squeda de opciones constructivas dinmicas,
la movili%acin de ideas de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir
a la otra parte de trabajar juntos.
A.4 En un plano ms general, ella es susceptible se transforma en un modo
cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender
completar los modelos tradicionales de $autoridad$ de $acuerdo$.
La $egociacin distri'uti&a
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una d1bil cooperacin e
incluso, en algunos casos extremos, 1sta no existe. Se da importancia, ms
bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios
comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de
que go%an las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los
negociadores. Los juegos $a suma cero$ )an sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos
puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de
orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, a
que en la realidad, la maora de las negociaciones son ms bien $mixtas$.
7orresponden a una me%cla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
caractersticas integrativas distributivas.
( P)O DE *$) $EGO+%)+%,$
Paso 1: +onocerse
6egociar es como cualquier otra situacin social con propsitos comerciales.
,unciona mejor cuando las partes se dan tiempo para conocerse. +esulta 9til
evaluar a las personas que participan en las negociaciones antes que 1stas
comiencen. Los antecedentes individuales nos dan una gua excelente sobre el
nivel de importancia que tiene cada cosa para cada uno, el nivel de
experiencia en el tema. 7onforme se inicie el proceso, usted deber observar,
escuc)ar aprender. #na regla de oro es que el inicio sea amistoso tranquilo,
pero que conserve su carcter comercial.
Pas 2: E-#resar .etas / O'0eti&os:
La negociacin surge despu1s de una declaracin general de las metas
objetivos de las partes interesadas. Bal ve% en este momento no surjan temas
especficos porque las partes interesadas solo estn empe%ando a explorar las
necesidades de la otra. La persona que )abla primero de los asuntos a tratar.
La persona que )ace la declaracin inicial debe entonces esperar que la otra
parte le d1 un feedbac2 para enterarse de si tienen metas objetivos similares.
Si )a diferencias, este es el momento de enterarse de su existencia.
/or lo general, es buena idea que las afirmaciones iniciales sean positivas
agradables. 6o es el momento para ser )ostiles o estar a la defensiva.
6ecesita una atmsfera de cooperacin confian%a mutua.
Pas !: %nicio del Proceso de $egociacin
8lgunas negociaciones son complejas tienen muc)os asuntos vinculados.
Ctras tal ve% solo tengan algunos. 8simismo, la complejidad de los temas
individuales para discutir puede variar muc)o. 6adie puede predecir la
direccin que tomaran las negociaciones a menos que ambas partes )aan
expuesto estos puntos. /uede )aber necesidades ocultas que no )aa
expuesto ninguna de las partes, pero estas surgirn conforme transcurran las
negociaciones.
#n negociador )bil estudiar cuidadosamente los temas antes que empiecen
las negociaciones para determinar dnde )a ventajas en lo que se refiere a
deslindar o combinar los puntos a discutir.
#na ve% que los negociadores )an revisado los puntos a discutir, deben
empe%ar a tratarlos uno por uno, las opiniones varan respecto de si se debe
empe%ar por un tema mu importante o por uno de menor importancia. 8lgunos
piensan que se debe iniciar la negociacin con un tema sin importancia que
tenga el potencial de una fcil solucin, a que esto establecer un ambiente
favorable para otros acuerdos. Ctros consideran que empe%ar por un tema
importante es lo mejor porque si no se le resuelve en forma satisfactoria, los
otros perdern importancia.
Pas 1: E-#resiones de Desacuerdo / +onflicto
#na ve% definidos los temas a discutir, es probable que )aa desacuerdo
conflicto. Esto es natural se debe espera. Los buenos negociadores nunca
tratan de evitar esta fase porque se dan cuenta de que en este proceso de dar
recibir es donde se )acen los buenos tratos. El desacuerdo el conflicto,
manejados en forma adecuada, reunirn con el tiempo a los negociadores. Si
se les maneja en forma inadecuada, aumentarn las diferencias. El conflicto
denota diferentes puntos de vista saca a relucir los verdaderos deseos
necesidades de los negociadores.
8l presentar los asuntos, la maor parte de los negociadores explicar lo que
quiere. Le corresponde al otro negociador saber lo que el quiere, o con que se
conformar. /ocos negociadores obtendrn todo lo que quieren, incluso en una
negociacin con 1xito. Los buenos negociadores se esfor%arn por obtener
tanto como puedan, aunque entendern que tal ve% sea necesario ceder
modificar las metas.
Este enfrentamiento puede producir tensin. /or lo tanto, resulta importante
recordar que la solucin de los conflictos en estas circunstancias no es una
prueba de poder sino una oportunidad de revelar lo que la gente necesita. Si se
le entiende bien, esto debe conducir )acia posibles reas de acuerdo o reas
dnde ceder,
Paso 2: Ree&aluacin / +oncesin
/or lo general, en cierto momento de la negociacin una de las partes se
despla%ar )acia las concesiones. Las oraciones que pueden reflejar esto
muc)as veces empie%an de la siguiente manera; DSupongamos queE, cuando
empie%an oraciones como esta, el otro negociador debe escuc)ar con muc)a
atencin para detectar si se est ofreciendo un intento de concesin. Se deber
responder con igual cuidado. #n intento demasiado precipitado de lograr algo
podra )acer que la otra parte se retirara porque el ambiente tal ve% no pare%ca
propicio para dar recibir.
Pas (: )cuerdo de Princi#io o )rreglo
7uando se llegue a un acuerdo, ser necesario confirmarlo. Es necesario
decidir cmo se lograr el arreglo final, especialmente si se necesita una
aprobacin adicional. 7asi siempre esto significa poner por escrito los t1rminos
acordados. Si es posible, se debe )acer esto mientras las partes estn juntas,
de manera que puedan estar de acuerdo con el lenguaje que usarn. Esto
reducir mas adelante el peligro de un malentendido.
7omo el acuerdo es el objetivo 9ltimo de cualquier negociacin, es importante
determinar el nivel de autoridad de la parte con la que est negociando al
principio.