La Funcionalizacin de la Organizacin.

Reglas y Tcnicas
Reglas sobre la Divisin de Funciones
La divisin en el primer nivel jerrquico, es casi siempre funcional. Para llevar a
cabo dicha divisin del modo ms adecuado, se debe partir de la consideracin de
los objetivos y planes aprobados. La divisin de la actividad general (cuyos lmites
y caractersticas sealan los planes) para fijar las funciones primarias, y la
subdivisin de stas en otras de menor amplitud, debe de realizarse del modo ms
lgico, y en la forma que ms favorezca la eficiencia.

Existen innumerables reglas para realizar esta divisin de funciones, presentamos
aqu un conjunto de reglas que se consideran quizs como las ms prcticas para
conseguir la divisin de las funciones y la departamentalizacin respectiva,
propuestas por Terry en su obra Principios de Administracin.

1ra regla: teniendo en cuenta los planes y objetivos, debe hacerse, ante
todo, una lista escrita de todas las funciones que para la empresa se
considere deben establecerse en el primer nivel jerrquico.
Debe ser lo ms amplia posible, no importando que pueda existir cierta
superposicin, total o parcial. Deben colocarse aun aquellas funciones de
las que tengamos duda de que si corresponden a ese nivel jerrquico o a
los inmediatos inferiores. Todo esto, para que no vaya a ser olvidada
ninguna funcin importante.
2da regla: deben definirse en forma ms sencilla, o precisarse al menos,
cada una de las funciones listadas. De esto podr resultar que se
encuentren dos o ms idnticas, de forma que eliminaremos.


Alguna de ellas dejando la que creamos conveniente, as como tambin se
encuentren algunas superposiciones parciales, las cuales podemos combinarlas o,
hacemos funciones distintas de ellas. Ya por terminado este paso, nos deben
quedar solo aquellas funciones que deban existir y que, hasta donde sea posible,
sean completamente distintas, obviando las personas a las que se les va a
asignar.
3ra regla: para cada una de las funciones del primer nivel se procede de
manera igual, hasta que establezcamos todas las funciones para el
segundo nivel jerrquico en cada departamento o divisin.
4ta regla: se repite el mismo procedimiento hasta alcanzar los ltimos
niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las
funciones que se desean analizar.
5ta regla: cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las
funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al
nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de las personas que
podemos disponer.
6ta regla: la forma de consignar esta departamentalizacin concreta suele
ser doble, unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin
sealando a cada persona las diversas funciones que le correspondan y
que debe asumir. Otros aconsejan que se conserve la carta de
organizacin estructurada con las funciones que deben existir, separadas
en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo de
colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona
que se encargue de ella.

Puede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres: produccin,
ventas y finanzas: de hecho en unas empresas, las unidades de produccin se
ven ms claramente, mientras que en una empresa comercial las de ventas
tendrn mayor amplitud o importancia, y en una institucin bancaria las financieras
o de control podrn ser las ms claramente especificadas. A estas tres funciones,
en la mayora de las empresas modernas, se aade la funcin personal.

Unidades de Organizacin

Se forman, como ya lo explicamos, agrupando las funciones en cada lnea bsica,
de acuerdo con tres criterios prcticos principales:

a. El trabajo que se debe hacer
b. Las personas concretas de que se puede disponer
c. Lugares en que dicho trabajo se debe realizar

La divisin en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional, en los
siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios. Los ms usuales son:

a. Por producto, dividir una fabrica en secciones
b. Por territorio, como cuando se divide a los vendedores por zonas
c. Por comprador, separando las tiendas por departamento
d. Por proceso, dividir una planta en secciones de almacenes o procesos
e. Por nmero, asignar un determinado nmero de artculos, secciones o
departamentos a una persona en especial

Es muy frecuente que se sigan criterios de divisin diversos en la misma lnea,
segn los distintos niveles, con base en estos criterios de divisin de funciones y
actividades, se forman las unidades de organizacin dentro de cada lnea de
mando y responsabilidad.

Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas,
quizs la ms general es la que se considera del siguiente modo:

a. Divisin, en el primer nivel jerrquico
b. Departamento, en el segundo
c. Seccin, en el tercero
d. Grupo y subgrupos, en el cuarto
e. Unidad y subunidades, en el quinto

El orden, y aun las denominaciones, cambian de empresa en empresa. La ms
usual es la denominacin de departamentos que se divide en secciones.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN

Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la
autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las
cartas o grficas de organizacin, y se complementan con los anlisis de Puestos.

* Organizacin Lineal o Militar

Es aquella que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transfieren
ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada
individuo no tiene sino slo un jefe para todos los aspectos, ni recibe rdenes,
consiguientemente, ms que de l, y a l solo reporta. No es correcto definir la
organizacin lineal como aquella en que la autoridad y responsabilidad se
transmiten en lnea o lnea recta, pues esto ocurre siempre sino ms bien: por una
sola lnea, o ntegramente para cada persona o grupo.

Ventajas:

Es muy sencillo y claro
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad
Se facilita la rapidez de la accin
Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad,
ya que para sus subordinados es el nico que la posee
Es ms fcil y til en la pequea empresa
Desventajas:
Se carece casi totalmente delos beneficios de la especializacin
Se carece de flexibilidad en los casos de crecimientos de la empresa
Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar
Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de
propiedad de su puesto
Los jefes estn siempre recargados de detalles
La organizacin descansa en hombres, y al perderse uno de estos se
producen ciertos trastornos
Organizacin Funcional o de Taylor
Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, observando que en la
organizacin lineal no se da la especializacin, haca notar que un mayordomo
deba tener conocimiento en ocho campos:
1. Tomar tiempos y determinar costos
2. Hacer tarjetas de instruccin.
3. Establecer itinerarios de trabajo
4. Vigilar la disciplina del taller
5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
6. Dar adiestramiento
7. Llevar control de la calidad
8. Cuidar del mantenimiento y reparacin

Como el sealaba, un mayordomo con estas capacidades sera un jefe de rango
superior. Para proveer el remedio de esta situacin propuso que el trabajo del
mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad, y que
cada uno tuviera autoridad en su campo y sobre la totalidad del personal.
En la actualidad esto se realiza ms bien que en el nivel de los mayordomos, en
los altos niveles de la administracin.
Ventajas:
Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y por lo
mismo, mayor eficiencia
Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y dificultad en varios
elementos ms simples.
Posibilidades de rpida adaptacin en casos de cambios de procesos
Desventajas:
Es difcil definir y diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada jefe en
los aspectos que son comunes a varios
Se da con mucha frecuencia la duplicidad de mandos
Surgen fugas de responsabilidad
Se reduce la iniciativa para acciones comunes
Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos
Suele a veces darse la sobreexposicin de sistemas, un departamento suele
predominar sobre los dems
Organizacin Lineal y de Staff (Lineal y de Estados Mayores)
Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos
sistemas anteriores.
a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad
ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin.
b) pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio de tcnicos, o
cuerpos de ellos, especializados para cada funcin.
Es el sistema ms seguido en la actualidad, sobre todo por las grandes
organizaciones. Todo el secreto de su xito, parece depender que se precise lo
que significa asesoramiento y servicio.
Un Staff asesora cuando:
a) Investiga permanentemente que puede mejorarse o innovarse.
b) Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto.
c) Sugiere los planos concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su
plena aprobacin.
d) Obtiene la aceptacin y colaboracin de los jefes de lnea a base de
convencimiento
e) Instruye para la implantacin de los nuevos sistemas, y ayuda a
establecerlos.
f) Resuelve cualquier duda o problema que se puedan presentar en su
operacin, sobre todo al principio.
g) Revisa permanentemente los resultados, para estar siempre en
condiciones de hacer otra vez sugerencias de mejoras.
Ejemplo: para un departamento de ventas, un Staff ser el encargado de
investigacin de mercados, de la publicidad, etc., para toda una empresa un
encargado de personal.
Un Staff sirve cuando:
a. Realiza las tareas a nombre de los jefes de lnea.
b. Lleva a cabo ciertas funciones en representacin de los jefes de lnea.
Los servicios que un funcionario o departamento Staff realizan a nombre y en
representacin de los jefes de lnea se fundan ordinariamente en algunas de las
siguientes razones:
a. Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especfica que requiere
la eficiencia del servicio que ellos deberan realizar
b. Los jefes de lnea aun suponiendo que tengan o puedan tener dichos
conocimientos, no tienen tiempo de realizar esas funciones por si mismos
c. Por razones de uniformidad en su aplicacin, conviene encomendar este
servicio a una persona con elementos para coordinar los diversos aspectos
Lo ms importante en este aspecto de servicios es que el jefe Staff haga notar
constantemente que no obra con autoridad propia sino delegada, que lo hace a
nombre y en representacin de la lnea. De esta forma asume la responsabilidad
de conseguir en el mayor grado posible la autorizacin de los jefes de lnea.
Desventajas:
1. Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y Staff.
2. Los jefes de lnea tratan de nulificar a los Staff, considerndolos como
intrusos y tericos.
3. Los funcionarios Staff por su parte, consideran como incompetentes a los
jefes lineales y, salvo que tengan personalidad nada consiguen.
4. Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

Organizacin de proyectos
Organigramas

Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad
en los llamados organigramas, conocidos como cartas o grficas de organizacin.
Consiste en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por
un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representndose, por la unin de
los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Para qu sirven los organigramas:
Revelan:
1. La divisin de funciones
2. Los niveles jerrquicos
3. Las lneas de autoridad y responsabilidad
4. Los canales formales de la comunicacin.
5. La naturaleza lineal o Staff del departamento
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o seccin
Requisitos del organigrama:
a) Deben ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan
un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que tiende a producir
mayores confusiones
b) No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, ya
que estos representan la estructura del cuerpo administrativo
c) Deben contener nombre de funciones y no de personas. Cuando se desea
colocarlos es conveniente saber que el nombre del puesto tiene que ir en
letra de mayor tamao que la de la del nombre de quien lo va a ocupar.
d) No pueden representar un nmero muy grande de elementos de
organizacin ordinarios.

Clases de Organigramas
Organigramas Verticales: cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligado a aquel por lneas que representan la
comunicacin de responsabilidad y autoridad. Se coloca al margen en la altura
correspondiente, la clase de nivel administrativo. Alta administracin,
administracin intermedia, administracin inferior.
Ventajas:
Ser las ms usadas y por lo mismo fcilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, por lo que se requerira
hacer organigramas ms alargado. Esto lo podemos solucionar haciendo
una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y Staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o
seccin, una carta suplementaria, colocando a los subordinados de un jefe,
cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y
responsabilidad que corre a uno de los dos lados.
Organigramas Horizontales: representan los mismos elementos de los
anteriores y en la misma forma, solo que comenzando el nivel mximo jerrquico a
la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente a la derecha.
Ventajas:
Siguen la forma normal en la que acostumbramos leer
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal

Desventajas:
Son poco usuales en nuestra prctica, y muchas veces, aun pudiendo
hacerse un solo organigrama para toda la organizacin, resultan los
nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo mismo, poco claros.

Organigramas Circulares: estn formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad mxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos cntricos, cada uno de los cuales constituyen un nivel de organizacin. En
cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos y, se les liga con lneas
que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
Eliminan, o al menos disminuyen la idea del status ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resulta algo confuso y difcil leer, ya que no permite colocar con facilidad
niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigrama Escalar
Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos
niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Pueden
usarse para mayor claridad distintos tipos de letra. Son poco usados todava, y
aunque resultan muy sencillos, carecen a nuestro juicio de la fuerza objetiva de
aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo
adecuadamente.

Los niveles jerrquicos: sus reglas
Crecimiento horizontal y vertical
Cuando al aumentar las funciones un jefe nombre nuevos auxiliares pero sieguen
dependiendo de directamente de el a esto se le llama crecimiento horizontal por el
contrario cuando un jefe considera que ya son muchas las personas a supervisar
se coloca bajo la supervisin inmediata a uno o dos de los dems a esto se le
llama crecimiento horizontal

Limitaciones del crecimiento vertical: este dificulta la rapidez y eficacia de la
comunicacin

Limitaciones de crecimiento horizontal: este aumenta lo que se llama amplitud de
control lo que organiza recargo de trabajo para el jefe que tiene que mantener la
eficiencia del proceso