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NDICE
CAPTULO 01 .................................................................................... 2
A Redao em Concurso Pblico ............................................................................ 2
Ausncia de Prtica ......................................................................................................... 2
Palavras-chave em Concurso Pblico - Coeso, Progresso e Coerncia ............... 2
Coeso - o Que ? ............................................................................................................ 2
Progresso - como Realizar? ............................................................................................3
Dissertao - Como Assim? ..............................................................................................4
Estrutura do Texto Dissertativo .............................................................................. 4
Sentena Declarativa ........................................................................................................ 5
Interrogao ..................................................................................................................... 5
Relao Adversativa ......................................................................................................... 5
Referncia Histrica ......................................................................................................... 5
Palavra - chave.................................................................................................................. 5
Relao Causal - consecutiva ............................................................................................5
Causa e Consequncia ...................................................................................................... 5
Enumerao de Fatos ....................................................................................................... 5
Aluso Histrica ................................................................................................................ 6
O Pargrafo Dissertativo ................................................................................................... 6
O Tpico Frasal - Um Conceito Importantssimo ..............................................................6
A Justa Medida do Pargrafo ............................................................................................7
Entendendo a Temtica .................................................................................................... 7
Concluso do Texto .......................................................................................................... 7
O Texto Narrativo .................................................................................................... 7
Operadores do Texto Narrativo ........................................................................................8
A Carta Argumentativa ........................................................................................... 9
O Texto Descritivo .......................................................................................................... 12
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CAPTULO 01
A Redao em Concurso Pblico
Vamos comear nosso trabalho acabando com
alguns mitos que circundam a redao. Seja no
concurso pblico, seja no vestibular, sempre h algum
dizendo que possui dificuldades com a escrita.
Ausncia de Prtica
Esse o principal motivo para o desconforto em
relao produo de textos. No preciso ser talen-
toso ou um grande literato para se redigir um texto
digno de boa pontuao. Como qualquer outra coisa na
vida, a escrita uma simples soma de estudo e esforo.
Quero dizer que o bom escritor (para o mundo dos
concursos) no o mais criativo, nem o que detm o
melhor vocabulrio, mas sim o que mais pratica a orde-
nao das ideias no papel.
H quem negligencie a importncia da redao na
prova de concurso pblico. Deve-se entender a prova
de redao, no como um aliado, um instrumento a
mais para se conseguir o cargo desejado! Entenda que
a redao pode ser o fator decisivo para a aprovao,
portanto preciso ter confiana e trabalhar o texto!
Bem, chega de enrolao e vamos direto aos
assuntos a serem trabalhados. Vamos estudar os ele-
mentos necessrios para o estabelecimento de coeso
e coerncia, bem como os operadores (elementos
estruturais necessrios) do texto dissertativo. Nosso
programa tambm ir abranger os princpios da ar-
gumentao e compreenso das propostas. H muito
trabalho pela frente, porm o resultado ser palpvel!
Palavras-chave em Concurso
Pblico - Coeso,
Progresso e Coerncia
Coeso - o Que ?
Basicamente, a coeso diz respeito aos elementos
de amarrao de um texto. Quero dizer que h uma
necessidade muito grande de se conectar aquilo que
escrevemos. Para isso, os elementos de coeso so
imprescindveis. Eu vou mostrar um exemplo de texto
que no est coeso e um exemplo de texto coeso.
Ex.: 1 - O ser humano est no planeta h
milnios e no aprende a cuidar do planeta. O
problema do ser humano que muito am-
bicioso, s quer ficar rico e no pensa que o
planeta pode sofrer com a ambio dele.
Ex.: 2 - Parece que o ser humano no aprendeu a
cuidar do planeta, mesmo estando nele h muito
tempo. A ambio do homem, que o dirige
busca de sempre maior satisfao pessoal, pode
trazer prejuzos ao ambiente em que vive.
claro que voc percebeu a elegncia da reescritu-
ra do exemplo 1. O texto ficou mais fluido para a leitura,
mais agradvel e, evidentemente, mais compreensvel.
Isso ocorreu porque foram utilizados os mecanismos
de coeso para amarrar o que estava sendo escrito.
Assim ficou fcil para ler e compreender o que se estava
transmitindo.
Justamente por se tratar de um assunto pedrego-
so e no muito evidente para a maioria dos concur-
sandos, resolvi comear o contedo pelo tpico de
COESO. H, basicamente, trs maneiras de se estabe-
lecer conexo entre as ideias de um texto:
Por Anfora: a mais simples. Consiste em fazer
remisso a um termo ou ideia citada anteriormente
no texto. Os pronomes desempenham muito bem essa
funo.
Por Catfora: um recurso interessante. Consiste
em apontar para algo que ser dito posteriormente no
texto. Tambm h pronomes prprios para isso (os de-
monstrativos este, esta e isto, por exemplo).
Por Exfora: o mais arriscado. Consiste em fazer
meno a algo que no est no texto, pressupondo que
o leitor/corretor partilhe do conhecimento em questo.
Algumas Dicas para Estabelecer
Coeso Remissiva
Pronomes
Uma vez que eles esto a, use-os. Com esses
termos, voc consegue escapar da horrenda repetio
de palavras e expresses. Ficou difcil conectar senten-
as? Coloque um pronome que tudo se resolve. Vamos
ver alguns exemplos.
Ex.:A situao do pobre e do rico bem diferen-
te. Tem o pobre lutando para sobreviver e tem
o rico que luta para no se matar por no ter
nada o que fazer. (Feio demais, no acha?).
Reescrevendo:
Ex.: O pobre e o rico possuem situaes de vida
bem diferentes: enquanto aquele luta para so-
breviver, este luta para no se matar em virtude
do cio.
Tudo bem, voc pode falar que houve uma
floreada no texto. Na verdade, apenas arrumamos
a ordem das palavras, usamos termos que definiam
melhor o que devia ser dito e empregamos pronomes
demonstrativos para arrumar a relao de coeso.
Ex.: A violncia j se tornou uma caracterstica
da sociedade contempornea. A violncia in-
fluencia o comportamento das pessoas.
Reescrevendo:
Ex.: A violncia j se tornou uma caracterstica
da sociedade contempornea. Isso influencia o
comportamento das pessoas.
Voc pode ter achado muito simples. Definitiva-
mente ! Porm, nem todos os concursandos conse-
guem lembrar isso na hora de entregar a verso defi-
nitiva da redao. O melhor que voc pode fazer, em
suas horas vagas (se houver), tentar criar pequenas
tabelas com pronomes e suas utilizaes.
Sinnimos / perfrases:
Esse o recurso para o concursando esperto.
Quando estiver difcil parar de repetir um termo, use
um sinnimo, ou uma expresso que possa retom-
-lo. Vale estudar, para compreender melhor a dica, a
relao entre hipernimos e hipnimos.
Ex.: Osama Bin Laden foi capturado e acusado
de inmeros crimes. Tem-se certeza de que o
terrorista lder da Al-Qaeda foi o responsvel
pela maioria dos eventos transgressores.
Verbos vicrios:
So os verbos que retomam um segmento sem
repeti-lo. O concursando mais escolado em Portugus
sabe como o utilizar.
Ex.: O governo brasileiro precisa providenciar
uma reforma da previdncia, s no providen-
cia essa reforma porque muito trabalhoso.
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Reescrevendo:
Ex.: O governo brasileiro precisa providen-
ciar uma reforma da previdncia, s no o faz
porque muito trabalhoso.
Voc teve uma ideia bsica de como se pode esta-
belecer coeso no texto. Agora precisa treinar.
Progresso - como Realizar?
Bem, o assunto de progresso textual no muito
abordado, porque grande parte dos professores acha
que difcil fazer com que o aluno compreenda a
ideia de progresso dos argumentos de um texto. Na
verdade, a maneira como um texto est encadeado
permite compreender qual foi a estratgia de progres-
so utilizada pelo autor. Vamos demonstrar isso com
um exemplo.
Imagine que, ao ler o tema da redao, voc veja a
seguinte temtica.
Pena de morte no Brasil: uma soluo ou apenas
mais um problema administrativo
O assunto batido, porm muito simples de traba-
lhar. Em primeiro lugar, o texto vai pedir que voc se
posicione em relao ao tema, portanto no se pode
ficar em cima do muro, pois isso faz com que voc
perca nota. No se esquea de que estamos trabalhan-
do com um tema polmico e, por mais que voc queria
libertar o esprito assassino e soltar o pavor por
sobre o rprobos da sociedade, isso vai de encontro
noo de politicamente correto. mais seguro fazer
um texto simples do que apostar em ser esperto e
buscar uma inovao que s trar problemas.
Em segundo lugar, pegue uma folha de rascunho
e escreva todos os argumentos que voc considera
como cabveis para a construo de seu texto. Assim ,
possvel seleo daquilo que far o texto progredir.
Vamos construir o raciocnio:
Minha posio:
A pena de morte um problema!
Meus argumentos:
Viola a Declarao dos Direitos Humanos;
A Constituio Federal no permite;
S Deus pode tirar a vida de algum;
um retrocesso na evoluo do homem;
No h sistema judicial preparado o suficiente
para no cometer erros;
O Estado no pode ser um assassino;
O processo de aplicao da pena seria muito
moroso e burocrtico.
H muitas ideias, mas nem todas esto em conexo.
Ou seja, utilizar todos esses argumentos seria a chave
para sua nota ficar baixa. A questo simples: no
haveria tempo (linhas) para aprofundar todos esses
conhecimentos, portanto o seu texto ficaria raso, alm
do fato de ser quase impossvel encadear todos esses
argumentos em apenas uma linha de raciocnio. Em
virtude disso, necessrio escolher os argumentos que
sero utilizados. Para tanto, basta ver quais possuem
algum tipo de relao, depois escolher a ordem que
ser empregada no texto. Vejamos:
Meus argumentos
Viola a Declarao dos Direitos Humanos.
A Constituio Federal no permite.
S Deus pode tirar a vida de algum.
um retrocesso na evoluo do homem.
No h sistema judicial preparado o suficiente
para no cometer erros.
O Estado no pode ser um assassino.
O processo de aplicao da pena seria muito
moroso e burocrtico.
Ordem sugerida: Crescente (+ fraco para + forte)
O processo de aplicao da pena seria muito
moroso e burocrtico.
No h sistema judicial preparado o suficiente
para no cometer erros.
A Constituio Federal no permite.
Viola a Declarao dos Direitos Humanos.
Ordem sugerida: Decrescente (+ forte para + fraco)
O processo de aplicao da pena seria muito
moroso e burocrtico.
No h sistema judicial preparado o suficiente
para no cometer erros.
A Constituio Federal no permite.
Viola a Declarao dos Direitos Humanos.
Como voc conseguiu perceber, retiramos as
ideias que ficariam voando ao longo do texto. Seria
muito difcil ligar esses argumentos no corpo do texto;
deixe-os, portanto, de lado. Com aquilo que sobrou,
preencha o seu texto encadeando os argumentos do
mais forte para o mais fraco (escala decrescente), ou do
mais fraco para o mais forte (escala crescente). Assim, o
texto progride e fica claro!
Alguns elementos (palavras/expresses-chave) que
voc pode utilizar para dar progresso e conectar o seu
texto:
Para Comear o Desenvolvimento
Inicialmente.
Primeiramente.
Em primeiro lugar.
A priori.
Primariamente.
Em primeira anlise.
Em primeiro plano.
Antes de tudo.
Desde j.
Para Amarrar o Pargrafo.
Sequencialmente.
Posteriormente.
Em segundo lugar.
A posteriori.
Acresce que.
Em segunda anlise.
Em segundo plano.
Do mesmo modo.
Ainda por cima.
Para Finalizar o Texto
Finalmente.
Em concluso.
Assim.
Ento.
Portanto.
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Afinal.
Logo.
Em suma.
Use as ferramentas acima para garantir a progres-
so do seu texto.
Coerncia
Em poucas palavras: coerncia fazer sentido. o
texto ter noo! Veja bem, se algum disser eu digo que
estava nevando nas praias paulistas, ser bem incoe-
rente, porque nevar na praia, em condies normais,
literalmente impossvel. No caso do concurso pblico,
a incoerncia fica a cargo de se utilizar um argumen-
to que contradiga suas ideias principais subjacentes ao
texto. Ou seja, desdizer o que voc estava dizendo.
Entre outros aspectos, avalia-se a coerncia segundo
estes elementos:
a) Adequao ao tema.
b) Pertinncia do argumento.
c) Aprofundamento do texto.
d) No-contradio.
e) Fuga do senso-comum.
Dissertao - Como Assim?
O conceito de dissertao simples: informar algo
ou opinar sobre algo. Na verdade, quando algum
disserta sobre um assunto, busca expor conceitos ou
argumentos com base em alguma fundamentao, isso
quer dizer que possvel defender ou atacar pontos
de vista sobre algum assunto. Essa apenas uma das
possibilidades da dissertao, dentre as vrias facetas
que esse tipo de texto (extremamente cobrado em
concurso pblico) oferta a quem deseja escrever.
Seria descabido contar uma histria ou fazer um
relato se a proposta pede um texto que exige um po-
sicionamento, ou seja, um texto dissertativo. Alis, no
interesse do corretor saber se o candidato criativo,
mas sim saber se ele (candidato) tem condies de ar-
ticular ideias em uma sequncia lgica. No h estra-
tgias milagrosas para escrever uma dissertao, basta
compreender a estrutura e exercitar. Abaixo, eis algumas
especificaes acerca dos tipos de dissertao.
Tipos de Texto Dissertativo
Expositivo.
Argumentativo.
Misto.
O texto Expositivo
Conceitual.
Informacional.
Aspectos descritivos.
No exige posicionamento.
Ex.: Texto expositivo (CESPE):
Nas farmcias brasileiras, os comprimidos de
extrato de ginkgo vendidos s com receita mdica
competem com cpsulas de p modo e folhas, em em-
balagens expostas nas prateleiras ao alcance do consu-
midor. Muita gente relata efeitos benficos advindos
dessas frmulas alternativas. Mas seriam elas to
eficazes quanto os comprimidos vendidos com receita?
A resposta no.
Pesquisadores da UFSC fizeram testes para saber
quanto h de componentes do extrato EGb 761 nessas
cpsulas e nas folhas da planta. Concluso: para obter
a mesma quantidade de um nico comprimido de 120
mg, seriam necessrias 20 cpsulas de 200 mg de p
modo. Quanto ao ch, a eficcia depende da qualida-
de da matria-prima. Mas seria preciso ingerir grande
quantidade, j que os teores das substncias ativas no
ch caseiro so baixos, afirma a autora do trabalho e
pesquisadora da UFSC. Segundo ela, a proporo ideal
s obtida com os extratos secos padronizados.
Internet: www.saude.abril.com.br (com adaptaes)
Ex.: Texto argumentativo (CESPE):
O voto, direito duramente conquistado, deve ser
considerado um dever cvico, sem o exerccio do qual o
direito se descaracteriza ou se perde, afinal liberdade e
democracia so fins e no apenas meios. Quem vive em
uma comunidade poltica no pode estar desobrigado
de opinar sobre os rumos dela. Nada contra a desobe-
dincia civil, recurso legtimo para o protesto cidado,
que, no caso eleitoral, se pode expressar no voto nulo
(cuja tecla deveria constar na mquina utilizada para
votao). Com o voto facultativo, o direito de votar e
o de no votar ficam inscritos, em p de igualdade, no
corpo legal. Uma parte do eleitorado deixar voluntaria-
mente de opinar sobre a constituio do poder poltico.
O desinteresse pela poltica e a descrena no voto
so registrados como mera escolha, sequer como
desobedincia civil ou protesto. A consagrao da alie-
nao poltica como um direito legal interessa aos con-
servadores, reduz o peso da soberania popular e des-
constitui o sufrgio como universal.
Para o cidado ativo, que, alm de votar, se organiza
para garantir os direitos civis, polticos e sociais, o enfoque
inteiramente outro. O tempo e o trabalho dedicados ao
acompanhamento continuado da poltica no se apresen-
tam como restritivos da liberdade individual. Pelo contr-
rio, so obrigaes auto-assumidas no esforo de cons-
truo e aprofundamento da democracia e de viglia na
defesa das liberdades individuais e pblicas.
A ideia de que a democracia se constri nas lutas
do dia a dia se contrape, na essncia, ao modelo
liberal. O cidado escolado na disputa poltica sabe
que a liberdade de no ir votar uma armadilha. Para
que o sufrgio continue universal, para que todo poder
emane do povo e no, dos donos do poder econmico,
o voto, alm de ser um direito, deve conservar a sua
condio de dever cvico.
Lo Lince. Em defesa do voto obrigatrio. Internet: www.correioci-
dadania.com.br (com adaptaes)
Estrutura do Texto Dissertativo
Introduo (tema + argumentos).
Desenvolvimento (defesa dos argumentos).
Concluso (aquilo que se entende a partir
dos argumentos).
Introduo
Chance de a redao sair boa.
Estrutura.
Tema (linhas inicias).
Argumentos (apresentando a estratgia).
Prvia da concluso.
Proibies:
Iniciar com a mesma sentena do tema.
Iniciar com pronome demonstrativo.
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Fazer um enrolation para adentrar o tema.
Iniciar com a palavra atualmente.
O grande problema dos concursandos iniciar o
texto. Portanto, seguem algumas dicas aqui de como
introduzir sua prova descritiva. Vamos utilizar um tema
simples para introduzir todos os textos: sistema prisio-
nal brasileiro. Vamos l!
Sentena Declarativa
Trata-se de utilizar uma afirmao para introduzir o
texto. A partir da informao, desenvolvem-se as con-
sideraes.
Ex.: No h como negar que o sistema prisional
brasileiro precisa de uma sria reviso estrutural.
Interrogao
Nessa estratgia, basta introduzir o texto com uma
pergunta que servir de substrato para o desenvolvi-
mento do texto. Lembre-se de que a pergunta DEVE ser
respondida.
Ex.: H uma questo que reverbera na socieda-
de brasileira com relao segurana pblica:
deve haver uma reviso estrutural no sistema
prisional do pas?
Relao Adversativa
Nessa estratgia, eficaz construir uma relao de
oposio nas linhas iniciais para que sirva de motivao
construo do texto.
Ex.: Se, por um lado, verificam-se estabeleci-
mentos prisionais com estrutura adequada em
algumas regies do pas, por outro, visvel a
situao de decadncia e descaso com os presi-
dirios. Esse fato aponta para uma necessidade
de reviso estrutural do sistema prisional bra-
sileiro.
Referncia Histrica
Uma das tcnicas mais eficazes est nesse item.
Basta utilizar alguma aluso histrica para fundamen-
tar o texto.
Ex.: No de hoje que o sistema prisional brasi-
leiro apresenta problemas. No ano de (colocar
a data e o dado histrico).
Palavra - chave
Partindo de um conceito simples, pode-se desen-
volver todo o texto.
Ex.: Reviso estrutural completa. Esse termo
cada vez mais merecedor de ateno e reflexo
das autoridades brasileiras quando se fala
sobre o sistema prisional brasileiro. Seja por
isso... seja por aquilo.
Relao Causal - consecutiva
Basta enunciar a relao de causa e consequncia
com a qual se trabalhar ao longo do texto.
Ex.: A causa principal para a necessidade de
uma reviso estrutural no sistema prisional bra-
sileiro o descaso com a pessoa humana que
verificado nos presdios pelo pas.
Estratgias para o desenvolvimento do texto
O concursando que possui mais experincia e de-
senvoltura na escrita pode achar que estou falando
sobre assuntos ineficazes, ou que se trata, basicamen-
te, de formas para mecanizar a redao do aluno.
Logo, vamos trabalhar com estratgias para
encorpar sua redao, ou seja, para desenvolver o
seu texto com qualidade e solidez. preciso que voc
entenda o seguinte: seu desenvolvimento est intima-
mente atrelado sua introduo, pois, quando se parte
das sentenas introdutrias, encaminhar o desenvolvi-
mento fica muito mais fcil. Vamos abordar as estrat-
gias em questo!
Causa e Consequncia
Na presente estratgia, a ideia central selecionar a
temtica pensando nos argumentos a serem desenvolvi-
dos. A partir disso, comea-se a identificar as causas do
termo em questo, para que, ao longo dos pargrafos,
sejam identificadas as consequncias provenientes das
informaes iniciais. Isso tudo parece muito abstrato,
por isso, vamos tentar simplificar com exemplos.
Para o exemplo em questo, vamos partir da intro-
duo proposta anteriormente, feita na relao causal-
-consecutiva, s ento partiremos ao desenvolvimento.
Tema: Sistema prisional brasileiro.
Argumentos: Precisa de uma reforma estru-
tural porque existe descaso com a pessoa
humana.
Causas:
O descaso se mostra na falta de cuidado com a
estrutura fsica de alguns presdios.
H descaso tambm na ausncia de polticas de
reinsero social do apenado.
Consequncias:
Humilhao, baixa condio de sade e desen-
volvimento intelectual.
Ausncia de perspectiva de vida para o presi-
dirio aps sua sada da penitenciria, o que o
impele a continuar com a criminalidade.
Introduo:
A causa principal para a necessidade de uma
reviso estrutural no sistema prisional brasileiro o
descaso com a pessoa humana que verificado nos
presdios pelo pas.
Desenvolvimento:
1 pargrafo: O descaso em questo pode ser evi-
denciado na falta de cuidado com a estrutura fsica de
alguns presdios do Brasil que, sem capacidade para
suportar o enorme contingente de presidirios, acaba
sujeitando-os a um confinamento humilhante, com
baixssimas condies de sade e desenvolvimento in-
telectual. No de se estranhar que a violncia acabe
por ser um atrativo para o indivduo que se encontra
nesse contexto.
2 pargrafo: Como no bastasse a impossibilida-
de de haver vida digna dentro do presdio, a perspec-
tiva do lado de fora da carceragem no muito boa. A
ausncia de polticas de reinsero do apenado faz com
que ele seja, cada vez mais, impelido a voltar para a cri-
minalidade, uma vez que ela parece ser a nica forma
de atuao que o sistema social brasileiro da contem-
poraneidade parece lhe oferecer.
Voc percebe que no necessrio de muito para
construir todo o pargrafo? Isso aconteceu porque, na
composio de cada pargrafo, utilizamos as estrutu-
ras que j estavam separadas na seleo de argumen-
tos, fato que facilitou extremamente a composio do
texto. Se achar interessante, pode treinar essa ttica.
Enumerao de Fatos
Na estratgia em questo, pode-se partir de uma
constatao simples (o que faz par com a introdu-
o por meio da sentena declarativa), para que,
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posteriormente, os fatos selecionados sirvam para cor-
roborar com a sentena inicial.
Tema: Quais so as vantagens da utilizao da
tecnologia na educao em um contexto no qual
grande o nmero de analfabetos?
Argumento: h vantagens!
Fatos:
A tecnologia pode acelerar e facilitar o processo
de alfabetizao.
A capacitao dos profissionais pode ser
ampliada por meio dos avanos tecnolgicos.
Desenvolvimento do texto:
Introduo: No h como negar que a tecnolo-
gia, quando bem empregada, propicia avanos
tremendos. A situao ainda mais interessante
quando a unio dos avanos tecnolgicos se d
com a educao. Mesmo num contexto em que
o analfabetismo ainda uma realidade, como o
caso do Brasil, vislumbram-se perspectivas tang-
veis de melhora.
1 pargrafo: A primeira vantagem do provvel
binmio tecnologia-educao a possibilidade
da reduo do nmero de analfabetos efetivos
em todo o territrio nacional. A utilizao de soft-
wares que otimizem o processo de aquisio da
escrita e realizao da leitura pode surtir resulta-
dos positivos. Quer dizer, essa contribuio est
relacionada ao emprego dos computadores no
contexto educativo, o que pode, ainda, ser me-
lhorado, levando em considerao que o material
audiovisual (retroprojetores, rdios, aparelhos
de blu-ray etc.) propicia um contato mais ldico
do contedo para com os possveis estudantes.
2 pargrafo: Como se sabe, a capacitao do
profissional da educao primordial para que
o desenvolvimento do trabalho docente seja
eficiente. Logo, com o emprego dos recursos
tecnolgicos disponveis, a exemplo de aulas
online, cursos de ps-graduao a distncia, au-
diobooks (livros narrados para reduzir o tempo
de leitura de uma obra), acervos virtuais entre
outras ferramentas, a prtica do profissional da
educao, alm de ser facilitada, aprimorada.
Foram escritos apenas dois pargrafos. Claramente,
a inteno mostrar que h possibilidade de se desen-
volver um texto com tranquilidade. Voc pode, como
recurso metodolgico que vise ao aprimoramento de
sua redao, escrever mais pargrafos sequenciais, ou
mesmo reescrever os pargrafos que a esto. A ideia
nunca desanimar e testar todas as possibilidades.
Nos prximos itens, vamos lanar a ideia para voc
desenvolver.
Aluso Histrica
No desenvolvimento por aluso histrica, parte-se
da introduo em que se utiliza a mesma estratgia,
para estabelecer um tipo de genealogia da temtica
em questo. No se esquea de que os argumentos his-
tricos serviro para comprovar o que se defende no
texto, por isso, devem-se alinhavar muito bem os epi-
sdios selecionados.
Tenha certeza daquilo que voc afirma!
Eis uma possibilidade de introduo para que voc
pesquise e desenvolva seu texto.
Tema: combate s drogas no territrio brasileiro.
Sugesto de introduo para ser desenvolvida:
Em retrospecto situao do combate s drogas
no territrio brasileiro, alguns dados histricos revelam
uma estatstica importante.
Discurso autorizado (fala de especialista)
Utilizando o discurso autorizado, transmite-se a
impresso de maior consistncia argumentativa. A
dica aqui a seguinte: no copie trechos da proposta,
tampouco invente informaes, pensando que v dar
certo. O corretor sabe que, quando voc escreve pes-
quisas mostram, cientistas revelam, est, na realidade,
tentando convenc-lo de algo que nem voc tem certeza.
Agora, voc pode resumir essas tticas em uma
tabela e buscar a que mais fcil de desenvolve em sua
prtica de escrita.
O Pargrafo Dissertativo
o momento de analisarmos a estrutura do par-
grafo dissertativo, ou seja, como compor um pargrafo
claro e que possua qualidade. Primeiramente, preciso
entender que h limites impostos pela propriedade da
estrutura dissertativa, quer dizer que no se pode sim-
plesmente tentar inovar o que j tem sido um padro
de escrita h tantos anos. Ningum vai reinventar o
texto dissertativo, portanto fique atento s ideias prin-
cipais relacionadas ao princpio de construo do par-
grafo na dissertao.
O Tpico Frasal - Um Conceito
Importantssimo
Cada texto possui uma temtica especfica, claro,
com suas estratgias de desenvolvimento, seus argu-
mentos, suas posies ideolgicas etc. Porm, nem
sempre se dedica ateno suficiente compreenso
da estrutura interna de todos esses elementos que
compem a materialidade do texto, o que acaba por
permitir que uma lacuna se forme na compreenso que
o concursando possui de dissertao - quer seja argu-
mentativa, quer seja meramente expositiva.
Avaliando a construo dos pargrafos de um
texto com nuanas dissertativas, percebe-se que um
elemento primordial para o sucesso da argumentao
ou da exposio: o tpico frasal, slido e bem definido.
O que significa dizer isso? Simples: significa dizer que se
deve apresentar uma ideia ou conceito que ser o alvo
do pargrafo, sobre o que voc ir escrever, expondo
ou argumentando sobre.
O tpico frasal deve ser claro, curto e objetivo. Nunca
deixe seu pargrafo ficar confuso, ou apresentar mais
ideias do que o conveniente, entendendo que o conve-
niente inserir uma ideia de cada vez em cada possibi-
lidade de desenvolvimento. A exceo feita ao par-
grafo introdutrio, no qual se pode fazer um pequeno
resumo do propsito do texto. Desse modo, o texto
fica organizado e fcil de ler, indicadores de boa nota!
Uma vez estabelecido o tpico frasal, alm das pos-
sibilidades de quem j possui uma grande desenvoltura
na escrita, h trs bsicas estratgias: indicar a causa
do fato; dar uma explicao para o fato, ou realizar a
defesa daquilo que se disse. Portanto, aps escolher a
sentena a ser trabalhada no pargrafo, adote um dos
procedimentos erigidos (mencionados) anteriormen-
te, assim, evita-se que o pargrafo fuja da temtica
proposta.
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Lembre-se de que o tpico frasal possui algumas
exigncias:
01. Conciso;
02. Clareza;
03. Solidez;
04. Coerncia;
05. Objetividade;
06. Bom espao na margem;
07. Pontuao precisa.
Se quiser utilizar um exemplo comprobatrio em seu
pargrafo do desenvolvimento, fique vontade, porm
no se permita exagerar, inventar ou inserir itens que
no estejam relacionados temtica ou proposta!
A Justa Medida do Pargrafo
H uma considerao importante a ser feita com
relao extenso do pargrafo num texto dissertati-
vo. A justa medida, a medida urea para os pargra-
fos de desenvolvimento de sete linhas. Sim, se fizer
o clculo com relao ao nmero de linhas, perceber
que trs pargrafos com essa numerao somados in-
troduo e concluso fecham, com folga, a distribuio
perfeita das ideias no texto.
Isso significa que, se um pargrafo do seu texto
extrapolar o limite, como ocorre em algumas situa-
es, provavelmente, o peso de seus argumentos ser
afetado, ou seja, haver um problema de distribuio
das ideias do texto: algumas ficaro com menor apro-
fundamento; outras ficaro com aprofundamento
demasiado. O velho mestre Aristteles bem conhecia
que a justa medida - o equilbrio entre um atributo
em excesso ou em falta - o essencial para se atingir
qualquer objetivo.
Entendendo a Temtica
Quando o concursando l a prova discursiva e se
depara com a temtica proposta, acaba, em algumas
situaes, por no conseguir entender como deve
proceder escritura do texto. Bem, para que isso no
ocorra, vamos antecipar como costumam ser as tem-
ticas apresentadas em concursos pblicos.
Padro 1
Temtica direta e objetiva:
Nesse padro, deve-se observar a temtica, sempre
buscando conceitos-chave que faam remisso ao
contedo proposto. Desse modo, possvel ficar preso
ao tema.
Padro 2
Temtica direta e objetiva com posicionamento:
Nesse padro, alm de focalizar diretamente a
temtica, quer dizer, possuir objetividade no tratamen-
to do tema (no enrolar para entrar no assunto), ne-
cessrio tambm deixar clara sua posio com relao
ao tema. Lembrete: o posicionamento no deve ser
feito por meio da 1 pessoa do singular.
Padro 3
Temtica direta e objetiva com posicionamen-
to + subitens:
Nesse padro, a posio clara com relao temtica
deve ser acompanhada de uma focalizao direta nos
subitens. Sugiro que voc separe um pargrafo para cada
subitem pedido no texto, uma vez que, dessa forma, o
corretor percebe que houve distribuio equivalente
dos argumentos com relaes aos subitens.
Padro 4
Temtica direta e objetiva + subitens:
Nesse padro, no necessrio mostrar posio,
pois o texto expositivo, ento, no h com que se
preocupar em relao convencimento. Basta apostar
em uma progresso clara do texto.
Padro 5
Temtica indireta (subjetiva):
Nesse padro, a preocupao do concursando
conseguir abstrair o assunto da temtica, ou seja, o
histrico de leituras permite que o candidato consiga
interpretar a mensagem tratada e abordar com consis-
tncia o tema da redao.
Concluso do Texto
A concluso do texto possui, basicamente, trs
funes:
a) Retomar a ideia inicial, asseverando a posio de-
fendida, para um fechamento coerente da estrutu-
ra do texto.
b) Se a proposta pedir, a concluso serve para propor
solues para os problemas apresentados no texto.
c) Finalmente, criar um impacto no leitor. Um
cuidado, porm: no pense que usar chaves,
frases de efeito ou citaes que no foram traba-
lhadas no texto anteriormente possa fazer o seu
texto brilhar. O efeito ser contrrio!
Outras possibilidades de textos na redao
Dentre as inmeras possibilidades relacionadas a
gneros textuais para a as questes discursivas (prova
de redao), destaco, agora, algumas que, a despeito
da fora da dissertao, costumam receber alguma
ateno. So elas:
Narrativo:
a) Foco em sequenciar aes.
b) Carta argumentativa.
c) Foco em persuadir um interlocutor determinado.
d) Descrio.
e) Foco em apontar caractersticas.
f) Resumo.
Foco em extrair informaes essenciais de um texto.
Vamos buscar compreender as necessidades e ca-
ractersticas especiais de cada item acima mencionado.
O Texto Narrativo
Sucintamente, narrar significa sequenciar aes,
ou seja, encade-las de modo que progridam de forma
coerente e inteligvel para o leitor. claro que o texto
narrativo no o mais simples de ser escrito, a despeito
de utilizarmos estratgias narrativas em muitos
momentos do nosso dia. Contar uma estria carece
de uma srie de aspectos e elementos, os quais, jus-
tamente por serem intestinos narrao, no podem
ser esquecidos ou deixados de lado. Isto , o texto nar-
rativo possui elementos de progresso e operadores
textuais que nos permitem compreender o princpio de
encadeamento das situaes narradas. o que passa-
remos a estudar.
Elementos de progresso narrativa
Embora a teoria possa elencar outros elementos,
eis os mais relevantes para o concursando:
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o
a) Apresentao:
Tambm identificada como situao inicial o
momento em que ocorre a introduo de personagens,
preparao para a ao que ser abordada. H, nesse
momento, a possibilidade de se fazer a descrio do
local da ao. Para uma redao de concurso, no in-
teressante fazer uma apresentao muito extensa.
b) Conflito:
o problema da narrativa, ou seja, aquilo que
motiva a ao do texto.
c) N:
a complicao do problema inicial da narrativa.
Quer dizer, aquilo que motiva a tenso do texto a ficar
ainda maior.
d) Clmax:
o ponto alto da narrativa, o momento mximo da
estria. Para ficar mais claro, o clmax a ao final que
h de gerar o desfecho do texto.
e) Desfecho:
Tambm chamado de concluso ou resoluo,
consiste no encerramento da ao da narrativa, apre-
sentando um final fechado (claro, sabe-se o que
ocorre) ou aberto (obscuro, no se tem certeza do que
ocorreu). Para o concurso pblico, o candidato deve
preferir os finais fechados.
Operadores do Texto Narrativo
So operadores (termos que compem) do texto
narrativo:
a) Narrador: Quem conta.
c) Tempo: Quando ocorre.
e) Espao: Onde ocorre.
g) Personagens: Quem pratica as aes.
Comentrio Sobre Cada Operador
Narrador:
Para no nos delongarmos em um sem-nmero
de classificaes, vamos explicar o narrador
partindo da ideia de foco narrativo.
a) Autodiegtico:
o foco em que o narrador conta algo de que parti-
cipou como personagem principal, como protagonista.
Conta a prpria histria.
b) Homodiegtico:
o foco em que o narrador conta algo de que par-
ticipou, mas no como personagem principal, e sim
como um tipo de elemento secundrio ao.
c) Heterodiegtico:
foco em que o narrador conta algo de que no
participou, podendo conhecer todos os eventos ou
mesmo uma parte deles (aquilo que conta).
Tempo:
Esse o quando da narrativa.
a) Cronolgico:
o tempo marcado por uma sequncia lgica
de datas (dias, meses, anos). O tempo cronolgico
tambm pode ser dado em uma sequncia de horas ou
minutos.
b) Psicolgico:
o tempo sem marcao lgica, ou seja, as frontei-
ras que so determinadas na cronologia, desaparecem
nessa estratgia narrativa.
c) Da narrativa:
Apesar de no haver marcao temporal clara
nessa estratgia de composio, o leitor conhece que a
ao progride por meio da anlise dos tempos verbais
ou de palavras como: depois disso, de repente, ento,
posteriormente etc.
O concursando inteligente deve, sempre, optar
pelo tempo cronolgico, pois mais simples de ser
inserido.
Espao:
Esse o onde da narrativa.
a) Aberto:
No ocorre a ao em apenas um lugar, os perso-
nagens podem circular em vrios locais distintos. Isso
mais facilmente verificado em narrativas mais longas.
b) Fechado:
A ao narrada em apenas um cenrio, no h
troca de cenrios ou ambientes. Isso comum em nar-
rativas mais breves.
Personagens:
So os envolvidos na ao do texto. Utilizando
uma diviso simplista, temos:
a) Protagonista: o personagem principal da ao.
O heri ou com quem se passa a maior parte dos
eventos narrados.
b) Antagonista: no possui presena obrigatria.
definido como quem se ope ao protagonista da
ao.
c) Adjuvantes: tambm no possuem presena
obrigatria. So definidos como os secundrios,
aqueles que figuram ao que no so, necessaria-
mente, as principais.
salutar, em uma prova de concurso, no utilizar-
mos personagens em demasia. Os dilogos sero indis-
pensveis apenas quando a banca solicitar.
Exemplo de Texto Narrativo
Tudo bem filho, todo mundo faz isso
Johnny tinha seis anos de idade e estava em com-
panhia do pai quando este foi flagrado ao dirigir em
excesso de velocidade. O pai entregou ao guarda, junto
sua carteira de motorista, uma nota de vinte dlares.
Est tudo bem, filho, disse ele quando voltaram
estrada. Todo mundo faz isso!
Quando Johnny tinha oito anos, deixaram que assis-
tisse a uma reunio de famlia, dirigida pelo tio George,
a respeito das maneiras mais seguras de sonegar o
imposto de renda. Est tudo bem, garoto, disse o tio.
Todo mundo faz isso!
Aos nove anos, a me levou-o, pela primeira vez, ao
teatro. O bilheteiro no conseguia arranjar lugares at
que a me de Johnny lhe deu, por fora, cinco dlares.
Tudo bem, filho, disse ela. Todo mundo faz isso!
Aos dezesseis anos, Johnny arranjou seu primeiro
emprego. Nas frias de vero, trabalhou em um su-
permercado. Seu trabalho: pr os morangos maduros
demais no fundo das caixas e os bons em cima, para lu-
dibriar o fregus. Tudo bem, garoto, disse o gerente.
Todo mundo faz isso!
Quando Johnny tinha 19 anos, um dos colegas mais
adiantados lhe ofereceu, por cinquenta dlares, as
questes que iam cair na prova. Tudo bem garoto,
disse ele. Todo mundo faz isso!
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o
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Flagrado colando, Johnny foi expulso da sala e
voltou para casa com o rabo entre as pernas. Como
voc pde fazer isso com sua me e comigo?, disse o
pai. Voc nunca aprendeu estas coisas em casa!. Se
h uma coisa que o mundo adulto no pode tolerar
um garoto que cola nos exames...
http://pcdec.sites.uol.com.br/tudobemfilho.htm
A Carta Argumentativa
Vamos definir a carta como um texto que possui um
direcionamento especial - o destinatrio ou interlocu-
tor -, sendo que o tratamento utilizado no texto pode
ser impessoal ou pessoal, dependendo da finalidade
da carta. certo que h vrias estratgias de desenvol-
vimento para a carta (dissertativa-argumentativa, dis-
sertativa-expositiva, narrativa, descritiva etc.), porm,
para a nossa finalidade - o concurso pblico - vamos
estudar aquela que possui o princpio argumentativo.
Estruturando a carta
Os elementos essenciais para o gnero que
estamos estudando :
a) Local e Data: Colocados na primeira linha do texto.
b) Vocativo: a interpelao do destinatrio - seu nome.
c) Desenvolvimento: os pargrafos que compem o
desenvolvimento so utilizados para persuadir o
interlocutor da ideia defendida pelo remetente.
d) Fecho: a saudao final que encerra a carta.
Antes de progredir, vamos lembrar alguns itens muito
importantes.
A menos que a banca exija, voc no deve assinar a
carta;
Jamais utilize linguagem coloquial ou de baixo calo.
Jamais fazer abreviaes nas datas ou vocativos.
Jamais utilize expresses cristalizadas como: estou te
escrevendo, escrevo-te esta carta, venho por meio
desta, rogo-lhe tal missiva entre outras.
Busque um tratamento direto, ou seja, tente conver-
sar com o seu interlocutor.
Basicamente, a carta argumentativa uma disserta-
o direcionada a um destinatrio especfico.
Anlise da uma carta argumentativa
Veja esse exemplo, muito bem redigido, claro, por
Moacyr Scliar:
Uns amigos me falaram que os senhores esto para
destruir 45 mil pares de tnis falsificados com a marca
Nike e que, para esse fim, uma mquina especial j
teria at sido adquirida. A razo desta cartinha um
pedido. Um pedido muito urgente.
Antes de mais nada, devo dizer aos senhores que
nada tenho contra a destruio de tnis, ou de bonecas
Barbie, ou de qualquer coisa que tenha sido piratea-
da. Afinal, a marca dos senhores, e quem usa essa
marca indevidamente sabe que est correndo um risco.
Destruam, portanto. Com a mquina, sem a mquina,
destruam. Destruir um direito dos senhores. Mas, por
favor, reservem um par, um nico par desses tnis que
sero destrudos para este que vos escreve. Este pedido
motivado por duas razes: em primeiro lugar, sou um
grande admirador da marca Nike, mesmo falsificada.
Alis, estive olhando os tnis pirateados e devo confessar
que no vi grande diferena deles para os verdadeiros.
Em segundo lugar, e isto o mais importante, sou
pobre, pobre e ignorante. Quem est escrevendo esta
carta para mim um vizinho, homem bondoso. Ele vai
inclusive coloc-la no correio, porque eu no tenho
dinheiro para o selo. Nem dinheiro para selo, nem para
qualquer outra coisa: sou pobre como um rato. Mas a
pobreza no impede de sonhar, e eu sempre sonhei com
um tnis Nike. Os senhores no tm ideia de como isso
ser importante para mim. Meus amigos, por exemplo,
vo me olhar de outra maneira se eu aparecer de Nike.
Eu direi, naturalmente, que foi presente (no quero que
pensem que andei roubando), mas sei que a admirao
deles no diminuir: afinal, quem pode receber um Nike
de presente pode receber muitas outras coisas. Vero
que no sou o coitado que pareo.
Uma ltima ponderao: a mim no importa que o
tnis seja falsificado, que ele leve a marca Nike sem ser
Nike. Porque, vejam, tudo em minha vida assim. Moro
num barraco que no pode ser chamado de casa, mas,
para todos os efeitos, chamo-o de casa. Uso a camiseta
de uma universidade americana, com dizeres em ingls,
que no entendo, mas nunca estive nem sequer perto
da universidade - uma camiseta que encontrei no lixo.
E assim por diante.
Mandem-me, por favor, um tnis. Pode ser tamanho
grande, embora eu tenha p pequeno. No me desa-
gradaria nada fingir que tenho p grande. D pessoa
uma certa importncia. E depois, quanto maior o tnis,
mais visvel ele . E, como diz o meu vizinho aqui, visibi-
lidade tudo na vida.
(Moacyr Scliar, cronista da Folha de S. Paulo, 14/8/2000)
lgico que voc notou a ausncia de alguns ele-
mentos essenciais carta no texto acima. Isso ocorre
porque o texto em questo muito mais uma crnica
disfarada de carta argumentativa. Ele foi utilizado, no
entanto, para que voc pudesse perceber como esta-
belecer a argumentao em um texto que se pretende
para um leitor direto. Se voc leu com ateno, concluiu
que o escritor, por assim dizer, construiu uma argumen-
tao visando a convencer seu interlocutor da necessi-
dade de ele receber um tnis Nike.
No processo argumentativo de Scliar, h trs argu-
mentos separados por introduo clara: em primeiro
lugar; em segundo lugar e uma ltima pondera-
o. Isso facilita a leitura, no por outro motivo que
o autor do texto cronista da Folha. No, no preciso
s-lo para que seu texto merea boa nota. Basta dar
ateno estrutura e convencer o leitor de que seu
ponto de vista o correto. A interlocuo - lembrar a
todo instante que est falando diretamente com a
pessoa - muito importante nesse processo.
Resumo:
Resumir um texto nada mais do que selecionar
as principais ideias nele contidas e encade-las em
uma ordem lgica, a fim de que se possa restabelecer
o conceito original do texto resumido. Para que um
resumo seja feito a contento, importante que as in-
formaes originais sejam preservadas, quer seja por
meio de parfrase, quer seja por meio de cpia de
alguns trechos.
Tambm no pode ser esquecido o nome do autor,
bem como o ttulo do texto presentes no corpo do
resumo. Depois de realizada a introduo do resumo,
evidenciando os itens mencionados, deve-se observar
o tpico frasal de cada pargrafo, para que sejam resu-
midas as ideias presentes em CADA um deles.
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o
Existem algumas tcnicas interessantes na hora de
se fazer um resumo, vejamos:
Supresso de trecho:
Na tcnica em questo, objetiva-se localizar o tpico
frasal (ideia mais relevante), mant-lo e, posteriormen-
te, retirar as demais sentenas que no compem o prin-
cipal elemento do pargrafo ou da frase.
Ex.: Seu Lus era um caminhoneiro respeitvel,
sempre cumpria suas obrigaes com objetivi-
dade e tica.
Resumindo:
Ex.: Seu Lus era um caminhoneiro respeitvel,
sempre cumpria suas obrigaes com objetivi-
dade e tica.
Sntese do trecho por meio de generalizao:
consiste em utilizar um termo genrico para dispensar
termos que no so essenciais.
Ex.: Mariana comprou uma cala, um colete,
meias, blusa de l e um cachecol ontem.
Resumindo:
Ex.: Mariana comprou roupas ontem.
Transformao do trecho: por meio de uma cons-
truo que vise a abranger o significado de uma se-
quncia textual, constri-se um segmento que ocupa o
lugar de uma expresso maior.
Ex.: O homem comprou a maminha, temperou
e reservou. Depois de cortar a lenha seca,
amontoou-a em uma pilha. Acendeu o fsforo,
queimou a madeira e colocou a carne tempera-
da por sobre o fogo.
Resumindo:
Ex.: O homem fez um churrasco.
No resumo de texto narrativo, discurso direto e
indireto.
Discurso direto:
Jos diz:
Ex.: Penso em comprar um carro.
Tio fala:
Ex.: Morri por amor.
Discurso Indireto:
Ex.: Jos disse que pensava em comprar um
carro.
Ex.: Tio falou que morrera por amor.
Exerccio de resumo de um texto dissertativo
O monstrengo do IPI tem pai: Guido Mantega
H exatamente uma semana, economistas, em-
presrios e consumidores tm tentado, sem sucesso,
entender o decreto anunciado pelo governo que
aumenta em 428% a cobrana do Imposto sobre
Produtos Industrializados (IPI) dos automveis impor-
tados. A deciso provm, oficialmente, de um grupo
de estudo interministerial - composto pelas pastas do
Desenvolvimento, da Fazenda e de Cincia e Tecnologia
- que tentava, junto Associao Nacional dos Fabri-
cantes de Veculos Automotores (Anfavea), encontrar
uma maneira de tornar os automveis nacionais mais
competitivos. No entanto, por trs de um trabalho que
deveria ser tcnico, est a mo protecionista do eco-
nomista Guido Mantega, cujo ministrio nada tem a
ver com a poltica industrial do Brasil. Se seus sonhos
de se tornar o homem-forte do governo - e interferir
em todas as esferas - no foram realizados durante a
gesto anterior, o ministro agora consegue avanos ao
ser o principal autor do novo IPI.
O site de VEJA ouviu mais de uma dezena de fontes
ministeriais e do setor automotivo que no quiseram
ter seus nomes revelados devido complexidade do
assunto - e a um possvel temor de retaliao. Todas
proferiram uma informao em comum: o ministro
Mantega - que deveria se ocupar inteiramente da
funo de cuidar do supervit fiscal e ajudar o Banco
Central a combater a inflao - articulou praticamente
sozinho com as montadoras ditas nacionais a descabi-
da medida da ltima semana. Nem mesmo os ministros
Aloizio Mercadante e Fernando Pimentel, da Cincia e
Tecnologia e do Desenvolvimento, respectivamente,
tinham total conhecimento do assunto. Eles foram in-
timados de ltima hora a participar do anncio e nem
imaginavam que a elevao do IPI chegaria a tanto. O
Fernando Pimentel havia dito que, se viesse, o aumento
seria de um nmero razovel. E ele pareceu muito
sincero quando disse isso. J no momento do anncio,
ele estava branco, afirmou Jos Luiz Gandini, presi-
dente da Associao Brasileira das Empresas Importa-
doras de Veculos Automotores (Abeiva), em coletiva
imprensa no dia seguinte ao anncio.
Atropelo - O nmero que circulava nos corredores do
governo nas semanas que antecederam o decreto era de
que o acrscimo do IPI seria de 30% e no de 30 pontos
porcentuais. A deciso de adotar uma sada ou outra traz
consequncias muito dspares. Elevar uma alquota em
30% significa que o IPI de um carro popular flex passaria
de 7% para 9,1%. Contudo, ao lanar mo do ajuste de
30 p.p., esse mesmo IPI vai a 37%. A alta absurda da
carga tributria faz com que veculos que no cumprem
as regras de nacionalizao fixadas pelo governo fiquem
at 28% mais caros para o consumidor final. Chegaram
a esse nmero na etapa final de negociao, afirmou
uma fonte ligada Anfavea. Os ministros Mercadante
e Pimentel foram avisados em cima da hora, de acordo
com uma fonte ligada ao ministrio de Desenvolvimen-
to. Ele atropelou todo mundo. O que ele sempre quis
que a Fazenda fizesse poltica industrial, afirma.
Tambm na Anfavea, as discusses foram pouco
transparentes - tanto que executivos de montadoras
ligadas associao afirmaram VEJA que no foram
sequer consultados. A associao nega, argumentando
que, desde o incio do ano, h discusses com o governo
para tentar melhorar a competitividade da indstria
automobilstica nacional. Em coletiva, o presidente da
Anfavea, Cledorvino Belini, que tambm preside a Fiat,
negou que tenha havido lobby das grandes empresas
do setor. Segundo ele, a deciso foi motivada pelo
impacto negativo que a importao de veculos tem
causado na balana comercial.
Fosse essa a razo, o aumento do IPI nem assim
se justificaria. O dficit provocado pela importao de
peas e veculos, que chegou a 20 bilhes de dlares
no acumulado de janeiro a agosto, est bem prximo
do saldo negativo da balana comercial da indstria
qumica, que chegou a 18 bilhes de dlares no mesmo
perodo. J no caso dos eletroeletrnicos, esse nmero
de 14 bilhes de dlares at agosto, segundo dados
do Ministrio do Desenvolvimento. Neste ltimo caso,
inclusive, em vez de colocar barreiras aos importados, o
governo d at incentivos. Tanto que o Banco Nacional
de Desenvolvimento Social e Econmico (BNDES) ir
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d
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o
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1
ajudar a financiar a nova fbrica da taiwanesa Foxconn
no Brasil, a qual produzir os tablets da Apple apenas
com componentes importados. Por fim, a balana co-
mercial - que administrada pelo Ministrio de De-
senvolvimento - est fora da rea de competncia da
Fazenda. J a inflao que beira ao descontrole, apesar
de ser da alada do Banco Central, est bem mais
prxima de Mantega. Passam ao largo de seus projetos,
no entanto, medidas para baixar a elevada carga tri-
butria, que penaliza o empresrio que quer expandir
oferta no pas, ou mudar o perfil gastador do estado,
que tanto pressiona os preos.
Plano interrompido - Desde que as montadoras
asiticas, como Hyundai, Kia e JAC, comearam a ganhar
corpo no mercado nacional, o governo tem buscado
sadas para melhorar a competitividade daquelas j ins-
taladas no pas. Os debates entre a indstria e o Planalto
resultaram em um plano de estmulo competitividade
anunciado em 2010, que j previa, inclusive, um corte no
redutor de 40% do imposto de importao de autope-
as - beneficiando, assim, os fornecedores nacionais. Tal
plano foi anunciado pelo ento ministro, Miguel Jorge, e
por Guido Mantega. Neste ano, veio a Medida Provis-
ria n 540, que previa a reduo do IPI para montadoras
nacionais. preciso entender que o pas necessita de
um aumento de competitividade. Medidas protecionis-
tas geram resultados de curto prazo e no aumentam a
eficincia do setor, afirma o consultor e ex-secretrio de
Comrcio Exterior, Welber Barral.
Ocorre que o governo no quis abrir mo dos
tributos e utilizou o decreto da semana passada para
faturar em cima do contribuinte: limitou a concorrn-
cia; reduziu as opes do consumidor, sobretudo da
classe mdia; e deteriorou a imagem do pas junto a
investidores estrangeiros, mostrando sinais de ingern-
cia poltica e insegurana jurdica.
http://veja.abril.com.br/noticia/economia/o-monstrengo-do-ipi-
-tem-pai-guido-mantega (com adaptaes).
Essa introduo serve para voc perceber como
fazer o incio de um resumo.
Agora, aps ver os pontos em vermelho, os quais
foram marcados como itens a serem resumidos no
corpo do texto, voc pode exercitar a tcnica para re-
sumi-lo.
Introduo:
O texto publicado na revista Veja (verso online), in-
titulado o monstrengo do IPI tem pai: Guido Mantega
veicula uma matria acerca do aumento do Imposto sobre
Produtos Industrializados (IPI) dos automveis importa-
dos, associando a figura de Guido Mantega medida que
encarece alguns itens de grande consumo no pas.
01. Agora com voc! Leia e faa o seu resumo!
O monstrengo do IPI tem pai: Guido Mantega
H exatamente uma semana, economistas, em-
presrios e consumidores tm tentado, sem sucesso,
entender o decreto anunciado pelo governo que
aumenta em 428% a cobrana do Imposto sobre
Produtos Industrializados (IPI) dos automveis impor-
tados. A deciso provm, oficialmente, de um grupo
de estudo interministerial - composto pelas pastas do
Desenvolvimento, da Fazenda e de Cincia e Tecnologia
- que tentava, junto Associao Nacional dos Fabri-
cantes de Veculos Automotores (Anfavea), encontrar
uma maneira de tornar os automveis nacionais mais
competitivos. No entanto, por trs de um trabalho que
deveria ser tcnico, est a mo protecionista do eco-
nomista Guido Mantega, cujo ministrio nada tem a
ver com a poltica industrial do Brasil. Se seus sonhos
de se tornar o homem-forte do governo - e interferir
em todas as esferas - no foram realizados durante a
gesto anterior, o ministro agora consegue avanos ao
ser o principal autor do novo IPI.
O site de VEJA ouviu mais de uma dezena de fontes
ministeriais e do setor automotivo que no quiseram
ter seus nomes revelados devido complexidade do
assunto - e a um possvel temor de retaliao. Todas
proferiram uma informao em comum: o ministro
Mantega - que deveria se ocupar inteiramente da
funo de cuidar do supervit fiscal e ajudar o Banco
Central a combater a inflao - articulou praticamente
sozinho com as montadoras ditas nacionais a descabi-
da medida da ltima semana. Nem mesmo os ministros
Aloizio Mercadante e Fernando Pimentel, da Cincia e
Tecnologia e do Desenvolvimento, respectivamente,
tinham total conhecimento do assunto. Eles foram in-
timados de ltima hora a participar do anncio e nem
imaginavam que a elevao do IPI chegaria a tanto. O
Fernando Pimentel havia dito que, se viesse, o aumento
seria de um nmero razovel. E ele pareceu muito
sincero quando disse isso. J no momento do anncio,
ele estava branco, afirmou Jos Luiz Gandini, presi-
dente da Associao Brasileira das Empresas Importa-
doras de Veculos Automotores (Abeiva), em coletiva
imprensa no dia seguinte ao anncio.
Atropelo - O nmero que circulava nos corredores
do governo nas semanas que antecederam o decreto
era de que o acrscimo do IPI seria de 30% e no de
30 pontos porcentuais. A deciso de adotar uma sada
ou outra traz consequncias muito dspares. Elevar
uma alquota em 30% significa que o IPI de um carro
popular flex passaria de 7% para 9,1%. Contudo, ao
lanar mo do ajuste de 30 p.p., esse mesmo IPI vai
a 37%. A alta absurda da carga tributria faz com que
veculos que no cumprem as regras de nacionaliza-
o fixadas pelo governo fiquem at 28% mais caros
para o consumidor final. Chegaram a esse nmero na
etapa final de negociao, afirmou uma fonte ligada
Anfavea. Os ministros Mercadante e Pimentel foram
avisados em cima da hora, de acordo com uma fonte
ligada ao ministrio de Desenvolvimento. Ele atrope-
lou todo mundo. O que ele sempre quis que a Fazenda
fizesse poltica industrial, afirma.
Tambm na Anfavea, as discusses foram pouco
transparentes - tanto que executivos de montadoras
ligadas associao afirmaram VEJA que no foram
sequer consultados. A associao nega, argumentan-
do que, desde o incio do ano, h discusses com o
governo para tentar melhorar a competitividade da
indstria automobilstica nacional. Em coletiva, o pre-
sidente da Anfavea, Cledorvino Belini, que tambm
preside a Fiat, negou que tenha havido lobby das
grandes empresas do setor. Segundo ele, a deciso foi
motivada pelo impacto negativo que a importao de
veculos tem causado na balana comercial.
Fosse essa a razo, o aumento do IPI nem assim se
justificaria. O dficit provocado pela importao de
peas e veculos, que chegou a 20 bilhes de dlares
no acumulado de janeiro a agosto, est bem prximo
do saldo negativo da balana comercial da inds-
tria qumica, que chegou a 18 bilhes de dlares no
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mesmo perodo. J no caso dos eletroeletrnicos,
esse nmero de 14 bilhes de dlares at agosto,
segundo dados do Ministrio do Desenvolvimento.
Neste ltimo caso, inclusive, em vez de colocar barrei-
ras aos importados, o governo d at incentivos. Tanto
que o Banco Nacional de Desenvolvimento Social e Eco-
nmico (BNDES) ir ajudar a financiar a nova fbrica
da taiwanesa Foxconn no Brasil, a qual produzir os
tablets da Apple apenas com componentes importa-
dos. Por fim, a balana comercial - que administrada
pelo Ministrio de Desenvolvimento - est fora da rea
de competncia da Fazenda. J a inflao que beira ao
descontrole, apesar de ser da alada do Banco Central,
est bem mais prxima de Mantega. Passam ao largo
de seus projetos, no entanto, medidas para baixar a
elevada carga tributria, que penaliza o empresrio
que quer expandir oferta no pas, ou mudar o perfil
gastador do estado, que tanto pressiona os preos.
Plano interrompido - Desde que as montado-
ras asiticas, como Hyundai, Kia e JAC, comearam
a ganhar corpo no mercado nacional, o governo
tem buscado sadas para melhorar a competitivida-
de daquelas j instaladas no pas. Os debates entre
a indstria e o Planalto resultaram em um plano de
estmulo competitividade anunciado em 2010, que
j previa, inclusive, um corte no redutor de 40% do
imposto de importao de autopeas - beneficiando,
assim, os fornecedores nacionais. Tal plano foi anun-
ciado pelo ento ministro, Miguel Jorge, e por Guido
Mantega. Neste ano, veio a Medida Provisria n 540,
que previa a reduo do IPI para montadoras nacio-
nais. preciso entender que o pas necessita de um
aumento de competitividade. Medidas protecionistas
geram resultados de curto prazo e no aumentam a efi-
cincia do setor, afirma o consultor e ex-secretrio de
Comrcio Exterior, Welber Barral.
Ocorre que o governo no quis abrir mo dos
tributos e utilizou o decreto da semana passada para
faturar em cima do contribuinte: limitou a concorrn-
cia; reduziu as opes do consumidor, sobretudo da
classe mdia; e deteriorou a imagem do pas junto a
investidores estrangeiros, mostrando sinais de inge-
rncia poltica e insegurana jurdica.
http://veja.abril.com.br/noticia/economia/o-monstrengo-do-ipi-
-tem-pai-guido-mantega (com adaptaes).
O Texto Descritivo
Por meio da focalizao momentnea em algum
ser ou objeto (ou ainda em um lapso temporal),
possvel registrar caractersticas externas ou internas
daquilo que se objetiva descrever. Essa uma definio
bem chique de descrio. Na verdade, quero explicar
o seguinte: se voc precisa dizer como alguma coisa
, use o texto descritivo. No v pensando que no
pode haver descrio em outras sequncias textuais
(narrao, dissertao etc.), mas no podemos confun-
dir os conceitos.
Ao passo que o texto narrativo busca sequenciar
aes, o texto descritivo pode evidenciar particulari-
dades de momentos, bem como particularidades de
objetos seres etc., sem esquecer que o que vale para
o julgamento do gnero textual o critrio da predo-
minncia, ou seja, o seu texto deve possuir, predomi-
nantemente, as caractersticas descritivas, para ser um
texto descritivo.
Tipos de descrio:
a) Descrio de lugar, espao ou ambiente;
Interna ou externa;
b) Descrio de pessoa;
Fsica ou psicolgica
c) Descrio de objeto
Aspectos estruturais
01. Descrio objetiva (O que se v)
A focalizao, aqui, objetiva uma descrio impass-
vel, ou seja, sem mencionar os sentidos que se podem
despertar no autor quando observa aquilo que est es-
crevendo.
02. Descrio subjetiva (O que se sente)
A focalizao, aqui, objetiva uma descrio repleta
de sentimento, ou seja, quando o autor do texto
observa o que est descrevendo, emoes surgem e
passam a ser complemento dessa descrio.
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Referncias Bibliogrficas
FARACO, Carlos Alberto. Prtica de texto: lngua por-
tuguesa para estudantes universitrios. Petrpolis:
Vozes, 1992.
KOCH, I. G. V. Introduo lingustica textual. So Paulo:
Martins Fontes, 2004.
A coeso textual. 11 ed. So Paulo: Contexto,1999.
Manual de redao: Folha de S. Paulo. So Paulo: Publi-
folha, 2011.
O ESTADO DE SO PAULO. Manual de redao e estilo.
So Paulo: O Estado de S. Paulo, 1990.
SUQUARISI, Dad. Escrever melhor: guia para passar os
textos a limpo. So Paulo: Contexto, 2011.
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NDICE
CAPTULO 01 .................................................................................. 14
Lei n 11.419, de 19 de Dezembro de 2006. ......................................................... 14
Da Informatizao do Processo Judicial .........................................................................14
Da Comunicao Eletrnica dos Atos Processuais .........................................................14
Do Processo Eletrnico ................................................................................................... 15
Disposies Gerais e Finais .............................................................................................15
Resoluo 94 do Conselho Superior da Justia do Trabalho (CSJT) ...................... 16
Captulo I ........................................................................................................................ 16
Captulo II ....................................................................................................................... 21
Captulo III ...................................................................................................................... 22
Captulo IV ...................................................................................................................... 23
Medida Provisria N 2.200-2, de 24 de Agosto de 2001. .................................... 23
AC Raiz - Autoridade Certificadora Raiz..........................................................................24
AC - Autoridade Certificadora ........................................................................................24
AR - Autoridade de Registro ...........................................................................................24
Instituto Nacional de Tecnologia da Informao - ITI .....................................................24
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CAPTULO 01
Lei n 11.419, de 19 de
Dezembro de 2006.
Da Informatizao do Processo
Judicial
O uso de meio eletrnico para a tramitao de pro-
cessos judiciais, para a comunicao de atos e para a
transmisso de peas processuais ser admitido nos
termos da lei 11.419/06.
Aplica-se o disposto nesta Lei, indistintamente,
aos processos civil, penal e trabalhista, bem como
aos juizados especiais, em qualquer grau de jurisdi-
o (apesar de no regulado na lei, nada impede que
tambm isso tambm seja adotado em outros ramos
do Judicirio, como a Justia Eleitoral e a Militar).
Conceitos que a lei traz:
Meio eletrnico - qualquer forma de armaze-
namento ou trfego de documentos e arquivos
digitais;
Transmisso eletrnica - toda forma de comuni-
cao a distncia com a utilizao de redes de co-
municao, preferencialmente a rede mundial de
computadores;
Assinatura eletrnica - as seguintes formas de
identificao inequvoca do signatrio:
assinatura digital baseada em certificado digital
emitido por Autoridade Certificadora creden-
ciada, na forma de lei especfica;
mediante cadastro de usurio no Poder Judicirio,
conforme disciplinado pelos rgos respectivos.
O envio de peties, de recursos e a prtica de atos
processuais, em geral por meio eletrnico, sero admi-
tidos mediante uso de assinatura eletrnica, na forma
do art. 1 da lei 11.419, sendo obrigatrio o credencia-
mento prvio no Poder Judicirio, conforme disciplina-
do pelos rgos respectivos.
O credenciamento no Poder Judicirio ser realiza-
do mediante procedimento no qual esteja assegurada a
adequada identificao presencial do interessado.
Ao credenciado ser atribudo registro e meio de
acesso ao sistema, de modo a preservar o sigilo, a iden-
tificao e a autenticidade de suas comunicaes.
Os rgos do Poder Judicirio podero criar um
cadastro nico para o credenciamento previsto neste
artigo.
Consideram-se realizados os atos processuais por
meio eletrnico no dia e na hora do seu envio ao
sistema do Poder Judicirio, do que dever ser
fornecido protocolo eletrnico.
Quando a petio eletrnica for enviada para
atender a prazo processual, sero consideradas tem-
pestivas as transmitidas at as 24 (vinte e quatro)
horas do seu ltimo dia.
Da Comunicao Eletrnica dos
Atos Processuais
Os tribunais podero criar Dirio da Justia ele-
trnico, disponibilizado em stio da rede mundial de
computadores, para publicao de atos judiciais e ad-
ministrativos prprios e dos rgos a eles subordina-
dos, bem como comunicaes em geral.
O stio e o contedo das publicaes de que trata
este artigo devero ser assinados digitalmente com
base em certificado emitido por Autoridade Certifica-
dora credenciada na forma da lei especfica.
A publicao eletrnica na forma deste artigo
substitui qualquer outro meio e publicao oficial,
para quaisquer efeitos legais, exceo dos casos
que, por lei, exigem intimao ou vista pessoal.
Considera-se como data da publicao o primeiro
dia til seguinte ao da disponibilizao da informao
no Dirio da Justia eletrnico.
Os prazos processuais tero incio no primeiro dia til
que seguir ao considerado como data da publicao.
A criao do Dirio da Justia eletrnico dever ser
acompanhada de ampla divulgao, e o ato administra-
tivo correspondente ser publicado durante 30 (trinta)
dias no dirio oficial em uso.
As intimaes sero feitas por meio eletrnico em
portal prprio aos que se cadastrarem na forma do art.
2 desta Lei, dispensando-se a publicao no rgo
oficial, inclusive eletrnico.
Considerar-se- realizada a intimao no dia em
que o intimando efetivar a consulta eletrnica
ao teor da intimao, certificando-se, nos autos,
a sua realizao.
Caso essa consulta no seja feita em dia til, a in-
timao ser considerada realizada no primeiro
dia til seguinte.
Essa consulta deve ser feita em at 10 dias corridos
(contados da data do envio da intimao), sob
pena de considerar-se a intimao automatica-
mente realizada na data do trmino desse prazo.
Em carter informativo, poder ser efetivada
remessa de correspondncia eletrnica, comuni-
cando o envio da intimao e a abertura autom-
tica do prazo processual aos que manifestarem
interesse por esse servio.
Nos casos urgentes em que a intimao feita na
forma deste artigo possa causar prejuzo a quais-
quer das partes ou nos casos em que for eviden-
ciada qualquer tentativa de burla ao sistema,
o ato processual dever ser realizado por outro
meio que atinja a sua finalidade, conforme de-
terminado pelo juiz.
As intimaes feitas na forma deste artigo, IN-
CLUSIVE DA FAZENDA PBLICA, sero consideradas
pessoais para todos os efeitos legais.
Observadas as formas e as cautelas do art. 5 desta
Lei, as citaes, INCLUSIVE DA FAZENDA PBLICA, ex-
cetuadas as dos Direitos Processuais Criminal e Infra-
cional, podero ser feitas por meio eletrnico, desde
que a ntegra dos autos seja acessvel ao citando.
As cartas precatrias, rogatrias, de ordem e, de
um modo geral, todas as comunicaes oficiais que
transitem entre rgos do Poder Judicirio, bem como
entre os deste e os dos demais Poderes, sero feitas
preferentemente por meio eletrnico.
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Do Processo Eletrnico
Os rgos do Poder Judicirio podero desenvol-
ver sistemas eletrnicos de processamento de aes
judiciais por meio de autos, total ou parcialmente,
digitais, utilizando, preferencialmente, a rede mundial
de computadores e acesso por meio de redes internas
e externas.
Todos os atos processuais do processo eletrnico
sero assinados eletronicamente na forma estabeleci-
da nesta Lei.
No processo eletrnico, todas as citaes, intima-
es e notificaes, inclusive da Fazenda Pblica, sero
feitas por meio eletrnico, na forma desta Lei.
As citaes, intimaes, notificaes e remessas
que viabilizem o acesso ntegra do processo corres-
pondente sero consideradas vista pessoal do interes-
sado para todos os efeitos legais.
Quando, por motivo tcnico, for invivel o uso do
meio eletrnico para a realizao de citao, intimao ou
notificao, esses atos processuais podero ser praticados
segundo as regras ordinrias, digitalizando-se o docu-
mento fsico, que dever ser posteriormente destrudo.
A distribuio da petio inicial e a juntada da con-
testao, dos recursos e das peties em geral, todos
em formato digital, nos autos de processo eletrni-
co, podem ser feitas diretamente pelos advogados
pblicos e privados, sem a necessidade de interveno
do cartrio ou secretaria judicial, situao em que a
autuao dever dar-se de forma automtica, forne-
cendo-se recibo eletrnico de protocolo.
Quando o ato processual tiver que ser praticado
em determinado prazo, por meio de petio eletrni-
ca, sero considerados tempestivos os efetivados at
as 24 (vinte e quatro) horas do ltimo dia. Se Sistema
do Poder Judicirio se tornar indisponvel por motivo
tcnico, o prazo fica automaticamente prorrogado para
o primeiro dia til seguinte resoluo do problema.
Os rgos do Poder Judicirio devero manter equi-
pamentos de digitalizao e de acesso rede mundial
de computadores disposio dos interessados para
distribuio de peas processuais.
Os documentos produzidos eletronicamente e
juntados aos processos eletrnicos, com garantia da
origem e de seu signatrio, na forma estabelecida
nesta Lei, sero considerados originais para todos os
efeitos legais.
Os extratos digitais e os documentos digitalizados e
juntados aos autos pelos rgos da Justia e seus auxilia-
res, pelo Ministrio Pblico e seus auxiliares, pelas pro-
curadorias, pelas autoridades policiais, pelas reparties
pblicas em geral e por advogados pblicos e privados
tm a mesma fora probante dos originais, ressalvada
a alegao motivada e fundamentada de adulterao
antes ou durante o processo de digitalizao.
A arguio de falsidade do documento original ser
processada eletronicamente na forma da lei processual
em vigor.
Os originais dos documentos digitalizados devero
ser preservados pelo seu detentor at o trnsito em
julgado da sentena ou, quando admitida, at o final
do prazo para interposio de ao rescisria.
Os documentos cuja digitalizao seja tecnicamen-
te invivel devido ao grande volume ou por motivo de
ilegibilidade devero ser apresentados ao cartrio ou
secretaria no prazo de 10 (dez) dias contados do envio de
petio eletrnica comunicando o fato, e esses documen-
tos sero devolvidos parte aps o trnsito em julgado.
Os documentos digitalizados juntados em processo
eletrnico somente estaro disponveis para acesso por
meio da rede externa para suas respectivas partes pro-
cessuais e para o Ministrio Pblico, respeitado o disposto
em lei para as situaes de sigilo e de segredo de justia.
A conservao dos autos do processo poder ser
efetuada total ou parcialmente por meio eletrnico.
Os autos dos processos eletrnicos devero ser pro-
tegidos por meio de sistemas de segurana de acesso e
armazenados em meio que garanta a preservao e a
integridade dos dados, sendo dispensada a formao
de autos suplementares.
Os autos de processos eletrnicos que tiverem de
ser remetidos a outro juzo ou instncia superior que
no disponham de sistema compatvel devero ser im-
pressos em papel, autuados na forma dos arts. 166 a
168 da Lei n 5.869, de 11 de janeiro de 1973 - Cdigo
de Processo Civil, ainda que de natureza criminal ou
trabalhista, ou pertinentes a juizado especial.
Nesse caso, o escrivo ou o chefe de secretaria cer-
tificar os autores ou a origem dos documentos produ-
zidos nos autos, acrescentando, ressalvada a hiptese
de existir segredo de justia, a forma pela qual o banco
de dados poder ser acessado para aferir a autenticida-
de das peas e das respectivas assinaturas digitais.
Feita a autuao na forma estabelecida no 2
deste artigo, o processo seguir a tramitao legalmen-
te estabelecida para os processos fsicos.
A digitalizao de autos em mdia no digital, em
tramitao ou j arquivados, ser precedida de publi-
cao de editais de intimaes ou da intimao pessoal
das partes e de seus procuradores, para que, no prazo
preclusivo de 30 (trinta) dias, manifestem-se sobre o
desejo de manterem pessoalmente a guarda de algum
dos documentos originais.
O magistrado poder determinar que sejam reali-
zados, por meio eletrnico, a exibio e o envio de
dados e de documentos necessrios instruo do
processo.
Consideram-se cadastros pblicos, para esses
efeitos acima citados, dentre outros existentes ou que
venham a ser criados, ainda que mantidos por conces-
sionrias de servio pblico ou empresas privadas, os
que contenham informaes indispensveis ao exerc-
cio da funo judicante.
Esse acesso dar-se- por qualquer meio tecnolgi-
co disponvel, preferentemente o de menor custo, con-
siderada sua eficincia.
Disposies Gerais e Finais
Os sistemas a serem desenvolvidos pelos rgos
do Poder Judicirio devero usar, preferencialmente,
programas com cdigo aberto, acessveis ininterrup-
tamente por meio da rede mundial de computadores,
priorizando-se a sua padronizao.
Os sistemas devem buscar identificar os casos de
ocorrncia de preveno, litispendncia e coisa julgada.
Salvo impossibilidade que comprometa o acesso
justia, a parte dever informar, ao distribuir a petio
inicial de qualquer ao judicial, o nmero no cadastro
de pessoas fsicas ou jurdicas, conforme o caso,
perante a Secretaria da Receita Federal.
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Da mesma forma, as peas de acusao criminais
devero ser instrudas pelos membros do Ministrio
Pblico ou pelas autoridades policiais com os nmeros
de registros dos acusados no Instituto Nacional de
Identificao do Ministrio da Justia, se houver.
Os livros cartorrios e demais repositrios dos
rgos do Poder Judicirio podero ser gerados e arma-
zenados em meio totalmente eletrnico.
Os rgos do Poder Judicirio regulamentaro esta
Lei, no que couber, no mbito de suas respectivas com-
petncias.
Ficam convalidados os atos processuais praticados
por meio eletrnico at a data de publicao desta Lei,
desde que tenham atingido sua finalidade e no tenha
havido prejuzo para as partes.
Essa lei trouxe algumas alteraes no CPC:
Art. 38. Pargrafo nico. A procurao pode ser
assinada digitalmente com base em certfcado
emitdo por Autoridade Certfcadora credenciada,
na forma da lei especfca. (NR)
Art. 154. 2 Todos os atos e termos do processo
podem ser produzidos, transmitdos, armazenados e
assinados por meio eletrnico, na forma da lei. (NR)
Art. 164. Pargrafo nico. A assinatura dos juzes,
em todos os graus de jurisdio, pode ser feita eletro-
nicamente, na forma da lei. (NR)
Art. 169. 1 vedado usar abreviaturas.
2 Quando se tratar de processo total ou parcial-
mente eletrnico, os atos processuais pratcados na
presena do juiz podero ser produzidos e armaze-
nados de modo integralmente digital em arquivo ele-
trnico inviolvel, na forma da lei, mediante registro
em termo que ser assinado digitalmente pelo juiz e
pelo escrivo ou chefe de secretaria, bem como pelos
advogados das partes.
3 No caso do 2 deste artgo, eventuais contradi-
es na transcrio devero ser suscitadas oralmen-
te no momento da realizao do ato, sob pena de
precluso, devendo o juiz decidir de plano, registran-
do-se a alegao e a deciso no termo. (NR)
Art. 202. 3 A carta de ordem, carta precatria ou
carta rogatria pode ser expedida por meio eletrni-
co, situao em que a assinatura do juiz dever ser
eletrnica, na forma da lei. (NR)
Art. 221. IV - por meio eletrnico, conforme regulado
em lei prpria. (NR)
Art. 237. Pargrafo nico. As intmaes podem ser
feitas de forma eletrnica, conforme regulado em lei
prpria. (NR)
Art. 365. V - os extratos digitais de bancos de dados,
pblicos e privados, desde que atestado pelo seu
emitente, sob as penas da lei, que as informaes
conferem com o que consta na origem;
VI. as reprodues digitalizadas de qualquer
documento, pblico ou partcular, quando
juntados aos autos pelos rgos da Justa
e seus auxiliares, pelo Ministrio Pblico e
seus auxiliares, pelas procuradorias, pelas
repartes pblicas em geral e por advo-
gados pblicos ou privados, ressalvada a
alegao motvada e fundamentada de
adulterao antes ou durante o processo
de digitalizao.
1 Os originais dos documentos digitalizados, men-
cionados no inciso VI do caput deste artgo, devero
ser preservados pelo seu detentor at o fnal do prazo
para interposio de ao rescisria.
2 Tratando-se de cpia digital de ttulo executvo
extrajudicial ou outro documento relevante ins-
truo do processo, o juiz poder determinar o seu
depsito em cartrio ou secretaria. (NR)
Art. 399. 1 Recebidos os autos, o juiz mandar
extrair, no prazo mximo e improrrogvel de 30
(trinta) dias, certdes ou reprodues fotogrfcas
das peas indicadas pelas partes ou de ofcio; fndo
o prazo, devolver os autos reparto de origem.
2 As repartes pblicas podero fornecer
todos os documentos em meio eletrnico conforme
disposto em lei, certfcando, pelo mesmo meio, que
se trata de extrato fel do que consta em seu banco de
dados ou do documento digitalizado. (NR)
Art. 417. 1 O depoimento ser passado para
a verso datlogrfca quando houver recurso da
sentena ou noutros casos, quando o juiz o determi-
nar, de ofcio ou a requerimento da parte.
2 Tratando-se de processo eletrnico, observar-se-
- o disposto nos 2 e 3 do art. 169 desta Lei. (NR)
Art. 457. 4 Tratando-se de processo eletrnico,
observar-se- o disposto nos 2 e 3 do art. 169
desta Lei. (NR)
Art. 556. Pargrafo nico. Os votos, acrdos e
demais atos processuais podem ser registrados em
arquivo eletrnico inviolvel e assinados eletronica-
mente, na forma da lei, devendo ser impressos para
juntada aos autos do processo quando este no for
eletrnico. (NR)
01. A informatizao do processo judicial permite
que as citaes, intimaes e notificaes sejam
realizadas por meio eletrnico, salvo as relati-
vas fazenda pblica.
ERRADO. A lei 11.419/06 permite que as citaes,
intimaes e notificaes sejam realizadas por meio
eletrnico, inclusive da fazenda pblica, que poder
receber as comunicaes judiciais dessa forma.
Resoluo 94 do Conselho
Superior da Justia do
Trabalho (CSJT)
Levando em considerao as diretrizes contidas na Lei
n 11.419, de 19 de dezembro de 2006, que dispe sobre
a informatizao do processo judicial e as resolues e
metas traadas pelo CSJT, foi elaborada a resoluo 94.
Essa resoluo foi criada para instituir Instituir o
Sistema Processo Judicial Eletrnico da Justia do
Trabalho - PJe-JT - como sistema informatizado de
processo judicial na Justia do Trabalho e estabelecer os
parmetros para a sua implementao e funcionamento.
Captulo I
Do Processo Judicial Eletrnico da
Justia Do Trabalho
Disposies Gerais
A tramitao do processo judicial no mbito da
Justia do Trabalho, a prtica de atos processuais e a
sua representao por meio eletrnico, nos termos
da Lei 11.419, de 19 de dezembro de 2006, sero rea-
lizadas exclusivamente por intermdio do Sistema
Processo Judicial Eletrnico da Justia do Trabalho -
PJe-JT - regulamentado por esta Resoluo.
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A implantao do sistema mencionado no caput
deste artigo ocorrer de forma gradual, conforme
cronograma definido pela Presidncia do Conselho
Superior da Justia do Trabalho - CSJT.
Os Tribunais Regionais do Trabalho devero
planejar internamente a expanso da implantao
gradativa e encaminharo Presidncia do Conselho
Superior da Justia do Trabalho, at o final do ms
de outubro de cada ano, a proposta de cronogra-
ma a ser aprovada para vigorar no ano seguinte, at
que o sistema esteja em funcionamento em todas as
unidades judicirias da Regio.
O PJe-JT compreender o controle do sistema judicial
trabalhista nos seguintes aspectos:
I. O controle da tramitao do processo;
II. A padronizao de todos os dados e informaes
compreendidas pelo processo judicial;
III. A produo, o registro e a publicidade dos atos
processuais; e
IV. O fornecimento de dados essenciais gesto das
informaes necessrias aos diversos rgos de
superviso, controle e uso do sistema judicirio
trabalhista.
CONCEITOS (para fins dessa resoluo):
Assinatura Digital: assinatura em meio eletrni-
co, que permite aferir a origem e a integridade
do documento, baseada em certificado digital,
padro ICP-BRASIL, tipo A-3 ou A-4, emitido por
Autoridade Certificadora Credenciada, na forma
de lei especfica;
Autos Do Processo Eletrnico Ou Autos Digitais:
conjunto de documentos digitais correspondentes
a todos os atos, termos e informaes do processo;
Digitalizao: processo de converso de um do-
cumento originalmente confeccionado em papel
para o formato digital por meio de dispositivo
apropriado, como um scanner;
Documento Digital: documento codificado em
dgitos binrios, acessvel por meio de sistema
computacional;
Meio Eletrnico: qualquer forma de armazenamen-
to ou trfego de documentos e arquivos digitais;
Transmisso Eletrnica: toda forma de comuni-
cao a distncia com a utilizao de redes de co-
municao, preferencialmente a rede mundial de
computadores;
Usurios Internos: magistrados e servidores da
Justia do Trabalho, bem como outros a que se re-
conhecer acesso s funcionalidades internas do
sistema de processamento em meio eletrnico
(estagirios, prestadores de servio, etc.);
Usurios Externos: todos os demais usurios, in-
cludos partes, advogados, membros do Minist-
rio Pblico, peritos e leiloeiros.
Esses conceitos so bastante importantes para a
prova, cuidado para no confundi-los!
Os usurios tero acesso s funcionalidades do PJe-JT,
de acordo com o perfil que lhes for atribudo no sistema
e definidas em ato da Presidncia do CSJT, observada a
natureza de sua atuao na relao jurdico-processual.
A criao de novos perfis de usurios no sistema, in-
clusive pelos Tribunais Regionais do Trabalho, somente
poder ocorrer mediante prvia e expressa autoriza-
o da Presidncia do Conselho Superior da Justia do
Trabalho, ouvida a Gerncia Tcnica do PJe-JT.
Caber ao MAGISTRADO GESTOR DA UNIDADE JU-
DICIRIA definir os perfis dos servidores usurios nela
lotados.
A resoluo veda (probe) a designao, para o
estagirio, de perfil diverso daquele existente no
sistema, e tambm dispe que no poder atribuir
perfil de Diretor de Secretaria e Assessor a servidor
no ocupante do respectivo cargo.
As Presidncias do Conselho Superior da Justia do
Trabalho e dos Tribunais Regionais do Trabalho adotaro
as providncias necessrias para fornecer, pelo menos,
dois certificados digitais para cada magistrado, prefe-
rencialmente de autoridades certificadoras diferentes, e
pelo menos um para os demais usurios internos.
Os atos processuais tero registro, visualizao, tra-
mitao e controle exclusivamente em meio eletrni-
co e sero assinados digitalmente, contendo elemen-
tos que permitam identificar o usurio responsvel
pela sua prtica.
A cpia de documento extrada dos autos digitais
dever conter elementos que permitam verificar a sua
autenticidade no endereo referente consulta pblica
do PJe-JT, cujo acesso tambm ser disponibilizado nos
stios do Conselho Superior da Justia do Trabalho, do
Tribunal Superior do Trabalho e dos Tribunais Regionais
do Trabalho na Rede Mundial de Computadores.
O usurio responsvel pela exatido das informa-
es prestadas, quando de seu credenciamento, assim
como pela guarda, sigilo e utilizao da assinatura ele-
trnica, no sendo oponvel, em qualquer hiptese,
alegao de uso indevido, nos termos da Medida Provi-
sria n 2.200-2, de 24 de agosto de 2001.
Do Acesso ao Sistema
Para acesso ao PJe-JT, obrigatria a utilizao de
assinatura digital a que se refere o inciso I do artigo
3 da Resoluo (assinatura em meio eletrnico, que
permite aferir a origem e a integridade do documento,
baseada em certificado digital, padro ICP-BRASIL, tipo
A-3 ou A-4, emitido por Autoridade Certificadora Cre-
denciada, na forma de lei especfica).
No caso de ato urgente em que o usurio externo
no possua certificado digital para o peticionamento,
ou em se tratando da hiptese prevista no art. 791 da
CLT (partes postulando diretamente, sem a presena
de advogado), a prtica ser viabilizada por interm-
dio de servidor da unidade judiciria destinatria da
petio ou do setor responsvel pela reduo a termo e
digitalizao de peas processuais.
Ser possvel acesso ao sistema PJe-JT mediante
identificao de usurio (login) e senha, exclusivamen-
te para visualizao de autos, exceto nas hipteses de
sigilo ou segredo de justia (Art. 5 com redao dada
pela Resoluo CSJT n 128, de 30 de agosto de 2013).
Para o uso da assinatura digital, o credenciamento
dar-se- pela simples identificao do usurio por meio
de seu certificado digital e remessa do formulrio ele-
trnico, devidamente preenchido, disponibilizado no
portal de acesso ao PJe-JT.
Alteraes de dados cadastrais podero ser feitas
pelos usurios, a qualquer momento, na seo respec-
tiva do portal de acesso ao PJe-JT.
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O credenciamento implica a aceitao das normas
estabelecidas nesta Resoluo, assim como nas demais
normas que vierem a regulamentar o uso do processo
eletrnico no mbito dos Tribunais e a responsabilidade
do credenciado pelo uso indevido da assinatura digital.
O credenciamento de advogados na forma prevista
neste artigo no dispensa a juntada de mandato, para
fins do disposto no art. 37 do CPC.
O PJe-JT estar disponvel 24 horas por dia, ininter-
ruptamente, ressalvados os perodos de manuteno
do sistema.
As manutenes programadas do sistema sero
sempre informadas com antecedncia e realizadas,
preferencialmente, no perodo das 00h dos sbados
s 22h do domingo, ou no horrio entre 00h e 06h nos
demais dias da semana.
Considera-se INDISPONIBILIDADE dos sistemas de
tramitao eletrnica de processos a falta de oferta ao
pblico externo de qualquer um dos seguintes servios:
Consulta aos autos digitais.
Transmisso eletrnica de atos processuais.
Citaes, intimaes ou notificaes eletrnicas.
As falhas de transmisso de dados entre as estaes
de trabalho do pblico externo e a rede de comunica-
o pblica, assim como a impossibilidade tcnica que
decorra de falhas nos equipamentos ou programas dos
usurios, no caracterizam indisponibilidade.
de responsabilidade do usurio:
O acesso ao seu provedor da internet e a configu-
rao do computador utilizado nas transmisses
eletrnicas.
O acompanhamento do regular recebimento das
peties e documentos transmitidos eletronica-
mente.
A indisponibilidade ser:
Aferida pelos Tribunais Regionais do Trabalho e
registrada em relatrio de interrupes de fun-
cionamento.
Divulgada ao pblico na rede mundial de compu-
tadores nos endereos eletrnicos respectivos e
reproduzida pelo Conselho Superior da Justia do
Trabalho.
Esse relatrio dever conter, pelo menos, as se-
guintes informaes:
Data, hora e minuto de incio da indisponibilidade.
Data, hora e minuto de trmino da indisponi-
bilidade.
Servios que ficaram indisponveis.
Os prazos que se vencerem no dia da ocorrncia de
indisponibilidade de quaisquer dos servios acima re-
feridos sero automaticamente prorrogados para o dia
til seguinte retomada de funcionamento, quando:
A indisponibilidade for superior a 60 minutos, inin-
terruptos ou no, se ocorrida entre 06h00 e 23h00.
Ocorrer indisponibilidade entre 23h01 e 24h00.
As indisponibilidades ocorridas entre 00h00 e 06h00
dos dias de expediente forense e as ocorridas em feriados
e finais de semana, a qualquer hora, no produziro esse
efeito de prorrogar o vencimento do prazo.
Os prazos fixados em hora sero prorrogados na
mesma proporo das indisponibilidades ocorridas no
intervalo entre 06h00 e 23h00. Nesse caso, o reincio da
contagem do prazo em horas ocorrer a partir da plena
cincia das partes ou dos interessados quanto ao resta-
belecimento dos servios que estavam indisponveis.
A indisponibilidade previamente programada pro-
duzir as consequncias definidas pela autoridade que
a determinar e ser ostensivamente comunicada ao
pblico externo com, pelo menos, 48 (quarenta e oito)
horas de antecedncia.
Do Funcionamento do Sistema
O sistema receber arquivos com tamanho mximo
de 1,5 megabytes e apenas nos seguintes formatos:
I. ARQUIVOS DE TEXTO no formato PDF (portable
document format), com resoluo mxima de 300
dpi, formatao A4 e orientao tipo retrato.
II. ARQUIVOS DE UDIO no formato MPEG-1 ou
MP3 (Moving Picture Experts Group).
III. ARQUIVOS DE UDIO E VDEO (AV) no formato
MPEG-4 (Moving Picture Experts Group).
IV. ARQUIVOS DE IMAGEM no formato JPEG (Joint
Photographic Expertes Group), com resoluo
mxima de 300 dpi.
Partes ou terceiros interessados desassistidos de ad-
vogados podero apresentar peas processuais e docu-
mentos em papel, segundo as regras ordinrias, nos locais
competentes para o recebimento, cabendo Unidade Ju-
diciria digitaliz-los e inseri-los no processo.
Essa regra tambm pode ser estendida aos advo-
gados, em CASOS URGENTES, devidamente comprova-
dos, em que no for possvel a prtica de atos direta-
mente pelo sistema, ou em qualquer outra hiptese de
justo impedimento de acesso, a critrio do magistrado.
O sistema de armazenamento dos documentos
digitais dever conter funcionalidades que permitam
identificar o usurio que promover excluso, incluso
e alterao de dados, arquivos baixados, bem como o
momento de sua ocorrncia.
A EXCLUSO DE PEAS E DOCUMENTOS no sistema
atribuio tpica dos magistrados de primeiro e
segundo graus, sendo vedada a sua delegao ou atri-
buio de funcionalidade semelhante a servidores.
A parte ou o advogado poder juntar quantos
arquivos se fizerem necessrios ampla e integral
defesa de seus interesses, desde que cada um desses
arquivos observe o limite de tamanho mximo fixado
(limite de 1.5 MB).
O recebimento de arquivos nos formatos definidos
nos incisos II, III e IV (acima vistos) somente ocorrer
a partir da implantao da verso correspondente do
sistema, divulgada por meio de ato a ser posteriormen-
te editado.
Os documentos produzidos eletronicamente,
os extratos digitais e os documentos digitalizados e
juntados aos autos pelos rgos da Justia do Trabalho
e seus auxiliares, pelos membros do Ministrio Pblico,
pelas procuradorias e por advogados pblicos e
privados tm a mesma fora probante dos originais,
ressalvada a alegao motivada e fundamentada de
adulterao.
Incumbir parte zelar pela qualidade dos docu-
mentos juntados por qualquer meio, especialmente
quanto sua legibilidade, para o que se recomenda no
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utilizar papel reciclado, em virtude de dificultar a res-
pectiva visualizao posterior.
Os originais dos documentos digitalizados, acima
mencionados, devero ser preservados pelo seu
detentor at o trnsito em julgado da sentena ou,
quando admitida, at o final do prazo para propositura
de ao rescisria.
A arguio de falsidade do documento original ser
processada eletronicamente na forma da lei processual
em vigor.
Os documentos cuja digitalizao mostre-se tec-
nicamente invivel devido ao grande volume ou por
motivo de ilegibilidade devero ser apresentados em
secretaria no prazo de 10 (dez) dias contados do envio de
petio eletrnica comunicando o fato. Aps o trnsito
em julgado, os referidos documentos sero devolvidos,
incumbindo-se parte preserv-los at o final do prazo
para propositura de ao rescisria, quando admitida.
Excetuando-se esses documentos acima citados,
todos os demais documentos apresentados devero
ser retirados pelos interessados, no prazo de 30 dias,
para os efeitos do artigo 11, 3, da Lei n 11.419/2006.
Findo o prazo estabelecido no caput deste artigo, a
Unidade Judiciria correspondente poder inutilizar os
documentos mantidos sob sua guarda em meio impresso.
Os documentos que forem juntados eletronica-
mente em autos digitais e reputados manifestamente
impertinentes pelo Juzo tero sua visualizao tornada
indisponvel por expressa determinao judicial.
Os documentos digitalizados e anexados s
peties eletrnicas sero adequadamente classifi-
cados e organizados de forma a facilitar o exame dos
autos eletrnicos, podendo o juiz determinar a sua
reorganizao e classificao.
A falta de cumprimento dessa determinao
ensejar a excluso dos documentos do feito e, em
se tratando de petio inicial, ser observada a regra
prevista no art. 284 e pargrafo nico do CPC.
Os Tribunais Regionais do Trabalho mantero
instalados equipamentos disposio das partes,
dos advogados e dos interessados para consulta ao
contedo dos autos digitais e para o envio de peas
processuais e documentos em meio eletrnico.
Dos Atos Processuais
No processo eletrnico, todas as citaes, intima-
es e notificaes, INCLUSIVE DA FAZENDA PBLICA,
far-se-o por meio eletrnico.
As citaes, intimaes, notificaes e remessas
que viabilizem o acesso ntegra do processo corres-
pondente sero consideradas vista pessoal do interes-
sado para todos os efeitos legais.
Quando, por motivo tcnico, for invivel o uso do
meio eletrnico para a realizao de citao, intimao
ou notificao, esses atos processuais podero ser pra-
ticados segundo as regras ordinrias, digitalizando-se
o documento fsico, que permanecer na secretaria da
unidade judiciria at o trnsito em julgado da sentena
ou, quando admitida, at o final do prazo para propositu-
ra de ao rescisria, findo o qual ser destrudo, caso a
parte interessada, devidamente intimada, no o receber.
As intimaes endereadas aos advogados nos
mdulos de primeiro e segundo graus, cuja cincia no
exija vista pessoal, as incluses em pautas de rgo
julgador colegiado e a publicao de acrdos devero
ser feitas via Dirio Eletrnico da Justia do Trabalho,
hiptese em que a contagem dos prazos reger-se-
na forma prevista nos 3 e 4 do artigo 4 da Lei n
11.419/2006.
No instrumento de notificao ou citao, constar
indicao da forma de acesso ao inteiro teor da petio
inicial no endereo referente consulta pblica do
PJe-JT, cujo acesso tambm ser disponibilizado nos
stios do Conselho Superior da Justia do Trabalho e dos
Tribunais Regionais do Trabalho na Rede Mundial de
Computadores.
Para efeito da contagem do prazo de 10 (dez)
dias corridos de que trata o art. 5, 3, da Lei n
11.419/2006, sendo a intimao feita pelo sistema de
tramitao de processos:
O DIA INICIAL DA CONTAGEM o dia seguinte ao
da disponibilizao do ato de comunicao no
sistema, independentemente de esse dia ser, ou
no, de expediente no rgo comunicante;
O DIA DA CONSUMAO da intimao ou comu-
nicao o dcimo dia a partir do dia inicial, caso
seja de expediente judicirio, ou o primeiro dia
til seguinte, conforme previsto no art. 5, 2, da
Lei n 11.419/2006.
A intercorrncia de feriado, interrupo de expe-
diente ou suspenso de prazo entre o dia inicial e o
dia final do prazo para concluso da comunicao no
ter nenhum efeito sobre sua contagem, excetuada a
hiptese do inciso II.
O cadastramento do processo, a distribuio da
petio inicial e a juntada da contestao, dos recursos
e das peties em geral, todos em formato digital, nos
autos de processo eletrnico, devem ser feitos direta-
mente pelos advogados pblicos e privados, sem a ne-
cessidade de interveno da secretaria judicial, situao
em que a autuao ocorrer de forma automtica, for-
necendo-se o recibo eletrnico de protocolo.
A petio inicial conter, alm dos requisitos refe-
ridos no art. 840, 1, da CLT, a indicao do CPF ou
CNPJ da parte autora, conforme determinao do art.
15, caput, da Lei n 11.419/2006.
O sistema fornecer, imediatamente aps o envio
da petio inicial:
comprovao de recebimento;
informaes sobre o nmero atribudo ao
processo;
rgo Julgador para o qual foi distribuda a ao;
a data da audincia inicial (se for o caso) designa-
da automaticamente e da qual ser o autor ime-
diatamente intimado.
Os dados da autuao automtica sero conferidos
pela unidade judiciria, que proceder sua altera-
o em caso de desconformidade com os documentos
apresentados, e tudo ficar registrado no sistema.
Em se tratando de processos recebidos em autos
fsicos nas unidades judicirias que utilizam exclusiva-
mente o PJe-JT, o magistrado dever conceder prazo
razovel para que a parte que se encontre assistida por
advogado adote as providncias necessrias regular
tramitao do feito no meio eletrnico, inclusive o seu
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prvio credenciamento no sistema, caso ainda no haja
ocorrido, sob pena de extino do processo, sem reso-
luo do mrito, nos termos do art. 267, III, do CPC.
Essas providncias ficaro a cargo da Secretaria da
Vara do Trabalho, na hiptese de a parte encontrar-se
desassistida por advogado, na forma do art. 791 da CLT.
A distribuio em primeiro e segundo graus de juris-
dio ser necessariamente automtica e realizada pelo
sistema logo aps o protocolamento da petio inicial.
O sistema fornecer indicao de possvel preven-
o com processos j distribudos, com base nos pa-
rmetros definidos pelos Comits Gestores Nacionais
do PJe do Conselho Nacional de Justia e do Conselho
Superior da Justia do Trabalho, e o magistrado, sempre
que acolher tal indicativo, em deciso fundamentada,
determinar a redistribuio imediata dos autos para o
juzo tido por competente.
Em qualquer hiptese, no possvel a incluso de
funcionalidades no sistema para excluso de magistra-
dos de determinada distribuio em razo de alegao
prvia de impedimento e/ou suspeio.
Poder ser criada funcionalidade que indique a
ocorrncia de possvel suspeio/impedimento, sem
que tal alerta influencie ou afaste a livre distribuio do
feito. O magistrado, sempre que acolher tal indicativo,
proferir deciso fundamentada.
Os advogados devidamente credenciados devero
encaminhar eletronicamente as contestaes e docu-
mentos, com opo de sigilo, quando for o caso, at
antes da realizao da audincia, sem prescindir de sua
presena quele ato processual. Entretanto, fica facul-
tada a apresentao de defesa oral, pelo tempo de at
20 minutos, conforme o disposto no art. 847 da CLT.
A comprovao da entrega de expedientes por
oficiais de justia ser feita por certido circunstancia-
da acerca do cumprimento da diligncia, dispensando-
-se a juntada aos autos de contraf digitalizada e subs-
crita pelos destinatrios.
As atas e termos de audincia sero assinados di-
gitalmente apenas pelo juiz, assim como o documen-
to digital, no caso de audincias gravadas em udio e
vdeo, os quais passaro a integrar os autos digitais,
mediante registro em termo.
Nos tribunais, as atas de sesses, quando necess-
rias para registros passveis de publicidade, devero ser
lavradas pela secretaria e aprovadas pela Presidncia do
respectivo rgo colegiado, com envio posterior para
publicao no Dirio Eletrnico da Justia do Trabalho -
DEJT, sem obrigatoriedade de integrar os autos digitais
dos processos analisados na referida assentada.
Os atos processuais praticados por usurios
externos considerar-se-o realizados na data e no
horrio do seu recebimento no PJe-JT.
A postulao encaminhada considerar-se- tempes-
tiva (dentro do prazo) quando recebida, integralmente,
at as vinte e quatro horas do dia em que se encerra o
prazo processual, considerado o horrio da sede do res-
pectivo Tribunal em que se situa o rgo destinatrio.
A suspenso dos prazos processuais no impedir
o encaminhamento de peties e a movimentao
de processos eletrnicos, podendo a apreciao dos
pedidos decorrentes desses prazos ocorrer, a critrio
do juiz, aps o trmino do prazo de suspenso, ressal-
vados os casos de urgncia.
O sistema fornecer ao usurio externo recibo ele-
trnico da prtica do ato processual, contendo o nmero
do protocolo gerado pelo sistema, a data e o horrio da
prtica do ato, a identificao do processo, o nome do
remetente e/ou do usurio que assinou eletronicamen-
te o documento e, se houver, o assunto, o rgo desti-
natrio da petio e as particularidades de cada arquivo
eletrnico, conforme informados pelo remetente.
Ser de integral responsabilidade do remetente a
equivalncia entre os dados informados para o envio e
os constantes da petio remetida.
No sero considerados, para fins de tempestivi-
dade, o horrio inicial de conexo do usurio internet,
o horrio de acesso do usurio ao stio eletrnico do
Tribunal ou ao PJe-JT, tampouco os horrios registrados
pelos equipamentos do remetente.
A no obteno de acesso ao PJe-JT e eventual
defeito de transmisso ou recepo de dados no im-
putveis indisponibilidade ou impossibilidade tcnica
do sistema no serviro de escusa para o descumpri-
mento de prazo processual.
A partir da implantao do PJe na segunda instncia
das Regies da Justia do Trabalho, ser dispensada a
formao de autos suplementares em casos como de
agravos de instrumento, precatrios, agravos regimen-
tais e execuo provisria.
Caber ao relator solicitar a incluso do processo
em pauta, observado, no caso de aes rescisrias, o
interstcio mnimo de 15 (quinze) dias entre a data da
solicitao e a data da pauta de julgamento designada.
Observadas as hipteses de cabimento, de direito
a voto do relator, de competncia para julgamento e
direito sustentao oral definidas nos respectivos re-
gimentos internos dos Tribunais Regionais do Trabalho,
os agravos regimentais interpostos no mbito do PJe-JT
observaro o seguinte procedimento:
I. o agravo regimental ser interposto, no prazo de 8
(oito) dias, mediante petio incidental, sem a ne-
cessidade de preenchimento de dados cadastrais de
autuao e por meio da funcionalidade do editor de
texto disponvel na aba detalhes do processo;
II. o agravo ser submetido apreciao do de-
sembargador prolator do despacho ou deciso
agravada, no prazo de 48 (quarenta e oito) horas;
III. mantida a deciso, o agravo ser submetido, em
mesa, para julgamento pelo rgo do Tribunal
competente para o julgamento do pedido ou
recurso, na primeira sesso ordinria que se seguir
ao seu recebimento;
IV. caso vencido o desembargador prolator do
despacho ou deciso agravada, lavrar o acrdo o
magistrado que primeiro votou na tese vencedora,
o qual ser habilitado no sistema como redator
pelo secretrio da sesso;
V. no caso de provimento do agravo regimental in-
terposto na forma do art. 557, 1, do CPC, o jul-
gamento do recurso ter seguimento em outra
sesso, aps, se for o caso, manifestao do Minis-
trio Pblico do Trabalho.
Da Consulta e do Sigilo
A consulta ao inteiro teor dos documentos juntados
ao PJe-JT somente estar disponvel pela rede mundial
de computadores, nos termos da Lei 11.419/2006
e da Resoluo n 121, de 5 de outubro de 2010, do
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Conselho Nacional de Justia - CNJ, para as respectivas
partes processuais, advogados em geral, Ministrio
Pblico e para os magistrados, sem prejuzo da possibi-
lidade de visualizao nas Secretarias dos rgos Julga-
dores, exceo daqueles que tramitarem em sigilo ou
segredo de justia.
Para essa consulta, ser exigido o credenciamento
no sistema.
Do Uso Inadequado do Sistema
O uso inadequado do sistema que cause prejuzo
s partes ou atividade jurisdicional poder importar,
aps determinao da autoridade judiciria competen-
te, no BLOQUEIO PROVISRIO do cadastro do usurio,
relativamente ao processo em que se deu o evento, ou
mesmo ao sistema (dependendo da gravidade do fato),
SEM PREJUZO de outras medidas processuais e legais,
observadas as prerrogativas legais, no caso de magis-
trados, advogados e membros do Ministrio Pblico.
Do Planto
Observadas as regras definidas na Resoluo n 71
do Conselho Nacional de Justia e nos respectivos regi-
mentos internos dos Tribunais Regionais do Trabalho, a
designao do juiz ou desembargador plantonista ob-
servar o seguinte procedimento:
I. poder haver a designao de mais de um magis-
trado para atuar como plantonista, os quais tero
atuao no mbito de todos os rgos judicantes
de sua respectiva instncia dentro da Regio;
II. caber ao administrador do sistema cadastrar no
sistema datas, horrios e nomes dos magistrados
plantonistas;
III. a distribuio de processos conter funcionalidade
que permita ao advogado indicar se trata de matria
urgente a ser apreciada pelo magistrado plantonista;
IV. encerrado o perodo do planto, o processo ser
encaminhado ao gabinete do Desembargador
relator, originariamente designado, em se tratando
de planto no Tribunal.
Captulo II
Da Administrao do Sistema
Dos Comits Gestores
A administrao do PJe-JT caber ao Comit Gestor
Nacional e aos Comits Gestores Regionais, compostos
por usurios internos e externos do sistema.
Do Comit Gestor Nacional
O Comit Gestor Nacional supervisionar o ge-
renciamento, a especificao, o desenvolvimento,
a implantao, o suporte e a manuteno corretiva e
evolutiva do Processo Judicial Eletrnico da Justia do
Trabalho - PJe-JT.
So atribuies do Comit Gestor Nacional:
I. garantir a adequao do PJe-JT aos requisitos legais
e s necessidades da Justia do Trabalho;
II. definir as premissas e as estratgias utilizadas para
a especificao, desenvolvimento, testes, homolo-
gao, implantao e integridade de operao do
PJe-JT;
III. garantir a padronizao do PJe-JT nos rgos da
Justia do Trabalho;
IV. definir o escopo do sistema no que concerne s
particularidades da Justia do Trabalho;
V. promover a integrao com demais rgos e enti-
dades necessrios ao desenvolvimento e implan-
tao do PJe-JT;
VI. colaborar com as reas de Gesto de Pessoas dos
Tribunais Regionais do Trabalho e do Conselho
Superior da Justia do Trabalho para a capacitao
necessria dos servidores da Justia do Trabalho
nas competncias afetas a este projeto;
VII. interagir com as reas de comunicao social do
Conselho Superior da Justia do Trabalho e dos
Tribunais Regionais do Trabalho, dando cincia
a todos os magistrados, servidores e demais
usurios, de qualquer tema pertinente ao PJe-JT;
VIII. priorizar e deliberar sobre as necessidades de ma-
nuteno do sistema e encaminh-las s reas per-
tinentes;
IX. propor a criao de grupos de trabalho com o
objetivo de acompanhar iniciativas de desenvolvi-
mento de projetos similares ao PJe-JT, com vistas
sua avaliao e possvel aproveitamento.
As aes e as deliberaes decorrentes dos traba-
lhos do Comit sero submetidas aprovao da Presi-
dncia do Tribunal Superior do Trabalho e do Conselho
Superior da Justia do Trabalho.
Composio do Comit Gestor Nacional:
Um Ministro do Tribunal Superior do Trabalho,
integrante do Grupo de Negcio do TST;
Trs magistrados designados para compor o
Comit Gestor do desenvolvimento do sistema
de Processo Judicial Eletrnico - PJe, de que trata
a Portaria do Conselho Nacional de Justia - CNJ
n 65, de 22 de abril de 2010, com a redao dada
pela Portaria n 95, de 17 de maio de 2010;
Um magistrado indicado pelo Colgio de Presi-
dentes e Corregedores de Tribunais Regionais do
Trabalho - COLEPRECOR;
Um Secretrio ou Diretor de Tecnologia da Infor-
mao de Tribunal Regional do Trabalho designado
pela Presidncia do Tribunal Superior do Trabalho
e do Conselho Superior da Justia do Trabalho;
O Assessor-Chefe de Tecnologia da Informao
e das Comunicaes do Conselho Superior da
Justia do Trabalho;
O Secretrio de Tecnologia da Informao do
Tribunal Superior do Trabalho;
Um representante indicado pelo Presidente do
Conselho Federal da Ordem dos Advogados do
Brasil - OAB;
Um representante indicado pelo Procurador-Ge-
ral do Trabalho.
A Presidncia do CGPJe-JT caber ao Ministro do
Tribunal Superior do Trabalho e, nas suas ausncias ou
impedimentos, a um dos magistrados indicados no art.
34, inciso I-A, da resoluo (trs magistrados designa-
dos para compor o Comit Gestor do desenvolvimen-
to do sistema de Processo Judicial Eletrnico - PJe), a
ser designado pela Presidncia do Tribunal Superior do
Trabalho e do Conselho Superior da Justia do Trabalho.
Dos Comits Gestores Regionais
Compete aos Comits Gestores Regionais, no
mbito das respectivas reas de atuao:
administrar o sistema nos aspectos relaciona-
dos a sua estrutura, implementao e funciona-
mento, de acordo com as diretrizes fixadas pelo
Comit Gestor Nacional;
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avaliar a necessidade de promover a manuteno
corretiva e evolutiva;
organizar a estrutura de atendimento s
demandas de seus usurios internos e externos;
determinar a realizao de auditorias no sistema,
especialmente no que diz respeito integridade
das suas informaes e segurana;
garantir a integridade do sistema, no que diz
respeito sua taxonomia e classes processuais;
propor ao Comit Gestor Nacional alteraes
visando ao aprimoramento do sistema;
observar as normas expedidas pelo Conselho
Superior da Justia do Trabalho e pelo Comit
Gestor Nacional.
Cada Comit Gestor Regional ser composto, pelo
menos, por:
um Desembargador do Tribunal Regional do
Trabalho;
um Juiz do Trabalho, preferencialmente titular de
Vara do Trabalho;
dois servidores da rea judiciria, compreenden-
do cada grau de jurisdio;
um servidor da rea de tecnologia da informao
e comunicao;
um representante da Ordem dos Advogados do
Brasil, indicado pela Seo respectiva, ou pelo
Conselho Federal em caso de atuao em mais de
um Estado;
um representante do Ministrio Pblico do
Trabalho, indicado pela Procuradoria Regional do
Trabalho.
Os membros dos Comits Gestores Regionais sero
designados por ato da Presidncia do Tribunal Regional
do Trabalho, e sua coordenao ser exercida por um
Desembargador.
Os Presidentes dos Regionais encaminharo Pre-
sidncia do Conselho Superior da Justia do Trabalho
cpias dos atos de constituio de seus respectivos
Comits Regionais, informando, inclusive, sobre as
futuras alteraes em suas composies.
Do Administrador do Sistema
Compete ao Presidente do Tribunal designar ser-
vidores que exercero a funo de Administrador do
Sistema, no 1 e no 2 graus de jurisdio dos respecti-
vos Tribunais, observadas as seguintes regras:
01. sero designados, no mnimo, dois servidores da
rea de informtica para, com o apoio da rea de
infraestrutura, exercer as atividades relacionadas
configurao de novas verses disponibilizadas
pelo CSJT, atualizao de fluxos, parametrizao,
testes preliminares e correes no sistema;
02. sero designados, no mnimo, para o mdulo de 2
grau, dois servidores da rea judiciria com expe-
rincia de atuao em reas como a Presidncia,
Vice-Presidncia, Corregedoria, Vice-Corregedo-
ria, Gabinetes e Secretarias de rgos colegiados;
03. sero designados, no mnimo, para o mdulo de 1
grau, dois servidores da rea judiciria com expe-
rincia de atuao em reas como secretarias de
varas e gabinetes de juzes.
Da Equipe de Testes
Os Tribunais Regionais do Trabalho devero cons-
tituir equipe especfica de testes, composta por ser-
vidores da rea judiciria, para, com apoio da rea
de tecnologia da comunicao e informao, realizar
todos os testes e experimentos necessrios verifica-
o do pleno funcionamento das novas verses dispo-
nibilizadas pelo CSJT.
Os testes realizar-se-o em ambiente prprio, e
apenas depois de finalizados que o Tribunal Regional
dever migrar a sua verso atualizada para o ambiente
de produo.
Captulo III
Da Implantao
Os Tribunais Regionais do Trabalho devero formar
grupo de trabalho multidisciplinar responsvel pela
coordenao e pela execuo das aes de implanta-
o do PJe-JT, na forma prevista no art. 3, pargrafo
nico, do Ato Conjunto n 16/TST.CSJT.GP, de 19 de
agosto de 2011.
A implantao dever observar os padres de in-
fraestrutura definidos pelo Comit Gestor do PJe-JT,
ouvida a gerncia tcnica.
A implantao do PJe-JT poder ser feita:
A partir da fase de conhecimento, hiptese em
que implicar, para os processos novos, a supe-
rao dos atuais sistemas de gesto das informa-
es processuais mantidos pelos Tribunais;
A partir da fase de execuo, aps o trnsito em
julgado do ttulo e mediante autorizao da Presi-
dncia do Conselho Superior da Justia do Trabalho.
Caso seja feita a implantao a partir da fase de
execuo, devero ser cadastrados no Sistema PJe-JT
todos os processos que transitarem em julgado e que
tenham execues em autos nicos.
Para a implantao na fase de execuo, os Tribu-
nais devero apresentar Presidncia do Conselho
Superior da Justia do Trabalho plano detalhado de
ao, com a fixao das etapas e com o respectivo cro-
nograma de implantao na fase de conhecimento.
A partir da implantao do PJe-JT em unidade judi-
ciria, o recebimento de peties relativas aos proces-
sos que nele tramitam somente pode ocorrer no meio
eletrnico prprio do sistema, sendo vedada a utiliza-
o do e-DOC ou qualquer outro sistema de peticiona-
mento eletrnico.
Durante a fase de implantao, os Tribunais Regio-
nais do Trabalho podero estabelecer horrios diversos
daqueles previstos no art. 7 da Resoluo (horrios pre-
ferenciais para a manuteno programada), desde que
devidamente autorizados pela Presidncia do Conselho
Superior da Justia do Trabalho, bem como publicar no
Dirio Oficial Eletrnico os atos mencionados no art. 18
da resoluo (citaes, notificaes e intimaes).
Os Tribunais Regionais do Trabalho submetero
Presidncia do CSJT a ordem dos rgos julgadores de
primeiro e segundo graus nos quais ser implantado o
PJe-JT, alm da respectiva proposta de cronograma.
O ato dessa implantao prever a data de ingresso
no sistema de cada uma das classes processuais da
segunda instncia, o que dever ser concludo em, no
mximo, 90 (noventa) dias.
A implementao das verses atualizadas do
sistema ficar a cargo das equipes tcnicas de cada um
dos Tribunais Regionais do Trabalho e no prazo mximo
de 07 (sete) dias, a partir da liberao e sob a supervi-
so da gerncia tcnica do PJe-JT do CSJT.
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Nessa atividade, est includa a realizao de testes
por servidores designados pelos Tribunais Regionais do
Trabalho, os quais atuaro sob a superviso direta da
gerncia tcnica do PJe-JT.
Durante o perodo inicial de implantao, a
gerncia tcnica do PJe-JT poder promover a liberao
de verses, observada a seguinte periodicidade:
at dia 30 de abril de 2012, uma verso semanal;
de 1 de maio a 30 de junho de 2012, uma verso
quinzenal.
A partir do ms de julho de 2012, a atualizao das
verses do sistema obedecer s regras definidas pela
gerncia de configurao e observar cronograma a
cargo da gerncia tcnica do PJe-JT.
O desenvolvimento de novas funcionalidades no
PJe-JT e a correo de problemas identificados na sua
utilizao observaro as regras de Desenvolvimento de
Novas Funcionalidades no Sistema Processo Judicial
Eletrnico da Justia do Trabalho - PJe-JT, nos termos
de ato a ser expedido pelo Presidente do Conselho
Superior da Justia do Trabalho - CSJT.
Captulo IV
Das Disposies Finais e Transitrias
As intervenes que impliquem alteraes estru-
turais do sistema somente podero ser promovidas
quando autorizadas pela Presidncia do Conselho
Superior da Justia do Trabalho.
Os Tribunais Regionais do Trabalho mantero, no
mbito de suas atribuies, estruturas de atendimento
e suporte aos usurios do PJe-JT.
As cartas precatrias expedidas para as unidades
judicirias nas quais tenha sido implantado o PJe-JT
tramitaro tambm em meio eletrnico e, quando
da devoluo ao juzo deprecante, ser encaminhada
certido constando o seu cumprimento com a materia-
lizao apenas de peas essenciais compreenso dos
atos realizados.
vedada a criao de novas solues de informti-
ca para o processo judicial, bem como a realizao de
investimentos nos sistemas eventualmente existentes
nos tribunais e implantaes em unidades judicirias
de primeiro e segundo graus. Entretanto, essa
vedao no se aplica s manutenes necessrias ao
funcionamento dos sistemas j implantados.
Os Tribunais Regionais do Trabalho promovero
investimentos para a formao dos usurios internos,
com o objetivo de prepar-los para o aproveitamento
adequado do PJe-JT.
As Varas do Trabalho criadas por lei podero ser ins-
taladas sem a concomitante implantao do Processo
Judicial Eletrnico da Justia do Trabalho, respeitado
o princpio do juiz natural pelo quantitativo de rgos
com competncia territorial concorrente, mediante
autorizao da Presidncia do Conselho Superior da
Justia do Trabalho.
O Relatrio (em caso de indisponibilidade) ser dis-
ponibilizado pelos Tribunais Regionais do Trabalho no
prazo de 30 (trinta) dias, contado da publicao desta.
Os casos no disciplinados na Resoluo sero re-
solvidos pela Presidncia do Conselho Superior da
Justia do Trabalho.
A Resoluo entrou em vigor na data de sua publi-
cao (30 de agosto de 2013).
Medida Provisria N 2.200-2,
de 24 de Agosto de 2001.
Essa Medida Provisria instituiu a Infraestrutura de
Chaves Pblicas Brasileira - ICP-Brasil -, para garantir:
a autenticidade, a integridade e a validade
jurdica de documentos em forma eletrnica;
as aplicaes de suporte e as aplicaes habilita-
das que utilizem certificados digitais;
a realizao de transaes eletrnicas seguras.
A ICP-Brasil, cuja organizao ser definida em re-
gulamento, ser composta por:
uma autoridade gestora de polticas
uma cadeia de autoridades certificadoras:
Autoridade Certificadora Raiz - AC Raiz;
Autoridades Certificadoras AC;
Autoridades de Registro AR.
A funo de autoridade gestora de polticas ser
exercida pelo Comit Gestor da ICP-Brasil, VINCULA-
DO CASA CIVIL DA PRESIDNCIA DA REPBLICA e
composto por cinco representantes da sociedade civil,
integrantes de setores interessados, designados pelo
Presidente da Repblica, e um representante de cada
um dos seguintes rgos, indicados por seus titulares:
I. Ministrio da Justia;
II. Ministrio da Fazenda;
III. Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior;
IV. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto;
V. Ministrio da Cincia e Tecnologia;
VI. Casa Civil da Presidncia da Repblica; e
VII. Gabinete de Segurana Institucional da Presidn-
cia da Repblica.
A COORDENAO do Comit Gestor da ICP-Brasil
ser exercida pelo representante da Casa Civil da Presi-
dncia da Repblica.
Os representantes da sociedade civil sero designa-
dos para perodos de dois anos, permitida a reconduo.
A participao no Comit Gestor da ICP-Brasil de
relevante interesse pblico e no ser remunerada.
O Comit Gestor da ICP-Brasil ter uma Secretaria-
-Executiva, na forma do regulamento.
Compete ao Comit Gestor da ICP-Brasil:
Adotar as medidas necessrias e coordenar a im-
plantao e o funcionamento da ICP-Brasil;
Estabelecer a poltica, os critrios e as normas
tcnicas para o credenciamento das AC, das AR e
dos demais prestadores de servio de suporte ICP-
-Brasil, em todos os nveis da cadeia de certificao;
Estabelecer a poltica de certificao e as regras
operacionais da AC Raiz;
Homologar, auditar e fiscalizar a AC Raiz e os seus
prestadores de servio;
Estabelecer diretrizes e normas tcnicas para a
formulao de polticas de certificados e regras
operacionais das AC e das AR e definir nveis da
cadeia de certificao;
Aprovar polticas de certificados, prticas de cer-
tificao e regras operacionais, credenciar e au-
torizar o funcionamento das AC e das AR, bem
como autorizar a AC Raiz a emitir o correspon-
dente certificado;
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Identificar e avaliar as polticas de ICP externas,
negociar e aprovar acordos de certificao bilateral,
de certificao cruzada, regras de interoperabilida-
de e outras formas de cooperao internacional,
certificar, quando for o caso, sua compatibilidade
com a ICP-Brasil, observado o disposto em tratados,
acordos ou atos internacionais;
Atualizar, ajustar e revisar os procedimentos e as
prticas estabelecidas para a ICP-Brasil, garantir
sua compatibilidade e promover a atualizao
tecnolgica do sistema e a sua conformidade com
as polticas de segurana.
O Comit Gestor poder delegar atribuies AC Raiz.
AC Raiz - Autoridade Certificadora
Raiz
a primeira autoridade da cadeia de certificao
e a executora das Polticas de Certificados e normas
tcnicas e operacionais aprovadas pelo Comit Gestor
da ICP-Brasil
Competncia:
Emitir, expedir, distribuir, revogar e gerenciar os
certificados das AC de nvel imediatamente sub-
sequente ao seu;
Gerenciar a lista de certificados emitidos, revoga-
dos e vencidos;
Executar atividades de fiscalizao e auditoria
das AC e das AR e dos prestadores de servio ha-
bilitados na ICP (em conformidade com as diretri-
zes e normas tcnicas estabelecidas pelo Comit
Gestor da ICP-Brasil);
Exercer outras atribuies que lhe forem cometi-
das pela autoridade gestora de polticas.
vedado AC Raiz emitir certificados para o usurio final.
AC - Autoridade Certificadora
Compete s ACs (entidades credenciadas):
emitir certificados digitais vinculando pares de
chaves criptogrficas ao respectivo titular;
emitir, expedir, distribuir, revogar e gerenciar os
certificados;
colocar disposio dos usurios listas de certifi-
cados revogados e outras informaes pertinentes
e manter registro de suas operaes.
O par de chaves criptogrficas ser gerado sempre
pelo prprio titular e sua chave privada de assinatura
ser de seu exclusivo controle, uso e conhecimento.
AR - Autoridade de Registro
So entidades operacionalmente vinculadas de-
terminada AC, que tem por competncia:
identificar e cadastrar usurios na presena destes;
encaminhar solicitaes de certificados s ACs;
manter registros de suas operaes.
Observados os critrios a serem estabelecidos pelo
Comit Gestor da ICP-Brasil, podero ser credenciados
como AC e AR os rgos e as entidades pblicos e as
pessoas jurdicas de direito privado.
vedado a qualquer AC certificar nvel diverso do
imediatamente subsequente ao seu, exceto nos casos
de acordos de certificao lateral ou cruzada, previa-
mente aprovados pelo Comit Gestor da ICP-Brasil.
Consideram-se documentos pblicos ou particula-
res, para todos os fins legais, os documentos eletrni-
cos de que trata esta Medida Provisria.
As declaraes constantes dos documentos em
forma eletrnica produzidos com a utilizao de
processo de certificao disponibilizado pela ICP-Brasil
presumem-se verdadeiros em relao aos signatrios,
na forma do art. 131 da Lei no 3.071, de 1o de janeiro
de 1916 - Cdigo Civil.
O disposto nesta Medida Provisria no obsta a uti-
lizao de outro meio de comprovao da autoria e a
integridade de documentos em forma eletrnica, inclu-
sive os que utilizem certificados no emitidos pela ICP-
-Brasil, desde que admitido pelas partes como vlido
ou aceito pela pessoa a quem for oposto o documento.
A utilizao de documento eletrnico para fins tri-
butrios atender, ainda, ao disposto no art. 100 da Lei
no 5.172, de 25 de outubro de 1966 - Cdigo Tributrio
Nacional.
Instituto Nacional de Tecnologia
da Informao - ITI
O ITI uma autarquia federal (vinculado ao Mi-
nistrio da Cincia e Tecnologia), com sede e foro no
Distrito Federal.
O ITI a Autoridade Certificadora Raiz da Infraes-
trutura de Chaves Pblicas Brasileira.
No exerccio de suas atribuies, o ITI desempe-
nhar atividade de fiscalizao, podendo ainda aplicar
sanes e penalidades, na forma da lei.
Integraro a estrutura bsica do ITI uma Presidn-
cia, uma Diretoria de Tecnologia da Informao, uma
Diretoria de Infra-Estrutura de Chaves Pblicas e uma
Procuradoria-Geral.
A Diretoria de Tecnologia da Informao poder ser
estabelecida na cidade de Campinas, no Estado de So
Paulo.
Para a consecuo dos seus objetivos, o ITI poder,
na forma da lei, contratar servios de terceiros.
O Diretor-Presidente do ITI poder requisitar, para
ter exerccio exclusivo na Diretoria de Infraestrutura de
Chaves Pblicas, por perodo no superior a um ano,
servidores, civis ou militares, e empregados de rgos
e entidades integrantes da Administrao Pblica
Federal direta ou indireta, quaisquer que sejam as
funes a serem exercidas.
Aos requisitados nos termos deste artigo sero as-
segurados todos os direitos e vantagens a que faam jus
no rgo ou na entidade de origem, considerando-se
o perodo de requisio para todos os efeitos da vida
funcional, como efetivo exerccio no cargo, no posto, na
graduao ou no emprego que ocupe no rgo ou na
entidade de origem.
Fica o Poder Executivo autorizado a transferir para
o ITI:
I. os acervos tcnico e patrimonial, as obrigaes e
os direitos do Instituto Nacional de Tecnologia da
Informao do Ministrio da Cincia e Tecnologia;
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II. remanejar, transpor, transferir, ou utilizar, as
dotaes oramentrias aprovadas na Lei Ora-
mentria de 2001, consignadas ao Ministrio da
Cincia e Tecnologia, referentes s atribuies do
rgo ora transformado, mantida a mesma clas-
sificao oramentria, expressa por categoria
de programao em seu menor nvel, observado
o disposto no 2o do art. 3 da Lei no 9.995, de
25 de julho de 2000, assim como o respectivo de-
talhamento por esfera oramentria, grupos de
despesa, fontes de recursos, modalidades de apli-
cao e identificadores de uso.
Enquanto no for implantada a sua Procuradoria
Geral, o ITI ser representado em juzo pela Advocacia
Geral da Unio.
Ficam convalidados os atos praticados com base na
Medida Provisria no 2.200-1, de 27 de julho de 2001.
Esta Medida Provisria entrou em vigor na data de
sua publicao (24 de agosto de 2001).
01. A Lei n 11.419/2006 dispe sobre a informati-
zao do processo judicial. A esse respeito, IN-
CORRETO afirmar que:
a) no processo eletrnico, todas as citaes, intima-
es e notificaes, inclusive da Fazenda Pblica,
sero feitas por meio eletrnico, na forma da Lei
n 11.419/2006.
b) sero consideradas vista pessoal do interessado,
para todos os efeitos legais, as citaes, intima-
es, notificaes e remessas que viabilizem o
acesso ntegra do processo correspondente.
c) os documentos produzidos eletronicamente e
juntados aos processos eletrnicos com garantia
da origem e de seu signatrio, na forma estabe-
lecida na Lei n 11.419/2006, sero considerados
originais para todos os efeitos legais.
d) quando o ato processual tiver que ser praticado
em determinado prazo, por meio de petio ele-
trnica, sero considerados tempestivos os efeti-
vados at as dezoito horas do ltimo dia.
02. No processo eletrnico, quando o ato processual
tiver de ser praticado em determinado prazo, por
meio de petio eletrnica, ele ser considerado
tempestivo se for efetivado at as 24 horas do
ltimo dia do prazo.
Certo ( ) Errado ( )
03. De acordo com a Resoluo 94 do Conselho
Superior da Justia do Trabalho, considere:
I. O Sistema Processo Judicial Eletrnico da Justia
do Trabalho (PJe-JT) ter sua implantao nas
Varas e Tribunais Regionais do Trabalho de forma
integral e imediata.
II. A assinatura digital a converso de um docu-
mento originalmente confeccionado em papel
para o formato digital.
III. Os atos processuais tero registro, visualiza-
o, tramitao e controle exclusivamente em
meio eletrnico e sero assinados digitalmente,
contendo elementos que permitam identificar o
usurio responsvel pela sua prtica.
IV. acesso ao PJe-JT obrigatria a utilizao de as-
sinatura digital, admitidas algumas excees,
como no caso de atos urgentes ou de partes que
estejam reclamando diretamente sem o interm-
dio de advogado.
Est correto o que se afirma em:
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II e III.
d) I, II, III e IV.
e) III e IV.
04. De acordo com a Resoluo 94 do Conselho
Superior da Justia do Trabalho, assinale a alter-
nativa incorreta:
a) Considera-se indisponibilidade dos sistemas de
tramitao eletrnica de processos a falta de
oferta ao pblico externo o servio de consulta
aos autos digitais, transmisso eletrnica de atos
processuais ou citaes, intimaes ou notifica-
es eletrnicas.
b) As falhas de transmisso de dados entre as
estaes de trabalho do pblico externo e a rede
de comunicao pblica, assim como a impossibi-
lidade tcnica que decorra de falhas nos equipa-
mentos ou programas dos usurios, no caracte-
rizam indisponibilidade.
c) Os prazos que se vencerem no dia da ocorrncia de
indisponibilidade de quaisquer dos servios defini-
dos na resoluo sero automaticamente prorro-
gados para o dia til seguinte ao vencimento.
d) O sistema receber arquivos com tamanho
mximo de 1,5 megabytes e apenas nos formatos
definidos na resoluo 94 do CSJT.
e) Partes ou terceiros interessados desassistidos
de advogados podero apresentar peas proces-
suais e documentos em papel, segundo as regras
ordinrias, nos locais competentes para o recebi-
mento, cabendo Unidade Judiciria digitaliz-
-los e inseri-los no processo.
05. Nos termos da Resoluo 94 do Conselho Superior
da Justia do Trabalho,que regulamenta a lei
11.419/2006 - Processo Judicial Eletrnico - no
mbito da Justia do Trabalho, correto afirmar:
a) No processo eletrnico, todas as citaes, intima-
es e notificaes, salvo da Fazenda Pblica, far-
-se-o por meio eletrnico.
b) Os atos processuais sero praticados, transmiti-
dos, armazenados e assinados de forma eletr-
nica, no se admitindo, em nenhum caso, que as
citaes, intimaes e notificaes sejam feitas
por meio de documentos fsicos.
c) A distribuio em primeiro e segundo graus de
jurisdio ser feita pelo rgo distribuidor logo
aps o protocolamento da petio inicial por meio
eletrnico, na forma da resoluo 94 do CSJT.
d) As citaes, intimaes, notificaes e remessas
que viabilizem o acesso ntegra do processo cor-
respondente sero consideradas vista pessoal do
interessado para todos os efeitos legais.
e) A no obteno de acesso ao PJe-JT e eventual
defeito de transmisso ou recepo de dados no
imputveis indisponibilidade ou impossibilidade
tcnica do sistema, desde que devidamente justifi-
cados, podero servir de escusa para o descumpri-
mento de prazo processual, ensejando a prorroga-
o do mesmo, mediante despacho do Juiz.
06. De acordo com a Resoluo 94 do Conselho
Superior da Justia do Trabalho, considere os se-
guintes itens:
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I. Os Tribunais Regionais do Trabalho mantero, no
mbito de suas atribuies, estruturas de atendi-
mento e suporte aos usurios do PJe-JT.
II. Quem utilizar inadequadamente o sistema e
causar prejuzos s partes ou atividade juris-
dicional poder sofrer um bloqueio provisrio
do cadastro de usurio apenas em relao ao
processo em que se deu o evento.
III. Partes ou terceiros interessados desassistidos
de advogados podero apresentar peas proces-
suais e documentos em papel, segundo as regras
ordinrias, nos locais competentes para o recebi-
mento, cabendo Unidade Judiciria digitaliz-
-los e inseri-los no processo.
IV. Os documentos produzidos eletronicamente e os
que forem digitalizados no tm a mesma fora
probante dos originais, que devem ser juntados
ao processo no prazo designado pelo Juiz ou pelo
Presidente do Tribunal.
V. O sistema fornecer, imediatamente aps o
envio da petio inicial, juntamente com a com-
provao de recebimento, informaes sobre o
nmero atribudo ao processo, o rgo Julgador
para o qual foi distribuda a ao e, se for o caso,
a data da audincia inicial, designada automati-
camente e da qual ser o autor imediatamente
intimado.
Est correto o que se afirma em:
a) I, III e V.
b) I, II e III.
c) II, III e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e V.
07. O ICP-Brasil, infraestrutura de chaves pblicas
brasileiras, garante os requisitos necessrios para
a validade jurdica dos documentos eletrnicos.
Certo ( ) Errado ( )
08. organizao que distribui certificados digitais aos
usurios finais, mediante processo de identifica-
o estabelecido nas prticas definidas na Infraes-
trutura de Chaves Pblicas (ICP), d-se o nome de:
a) autoridade de registro.
b) fiscal de criptografia.
c) auditor digital.
d) digital manager.
e) gestor de autenticidade.
09. A Infraestrutura de Chaves Pblicas tem como
objetivo:
a) estabelecer requisitos para contratao de
servios de certificao digital.
b) estabelecer normas para remessa por meio ele-
trnico de documentos.
c) garantir a autenticidade, a integridade e a
validade jurdica de documentos em forma ele-
trnica.
d) garantir o pleno funcionamento do Governo Ele-
trnico.
e) definir padres de qualidade para as formas ele-
trnicas de interao.
10. O Comit Gestor da ICP - Brasil vinculado ao():
a) Ministrio da Justia.
b) Ministrio da Fazenda.
c) Ministrio da Cincia e Tecnologia.
d) Presidncia da Repblica.
e) Casa Civil da Presidncia da Repblica.
01 D 06 A
02 CERTO 07 CERTO
03 E 08 A
04 C 09 C
05 D 10 E
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NDICE
CAPTULO 01 .................................................................................. 28
Processo Administrativo ....................................................................................... 28
Funes da Administrao .............................................................................................28
Estrutura Organizacional ................................................................................................29
CAPTULO 02 .................................................................................. 34
A Administrao Pblica no Brasil ....................................................................... 34
Administrao Pblica Patrimonialista ...........................................................................34
Administrao Pblica Burocrtica .................................................................................35
Administrao Pblica Gerencial ....................................................................................35
Evoluo da Administrao Pblica no Brasil .................................................................36
Reformas Administrativas ..............................................................................................36
Princpios e Sistemas de Administrao Federal ............................................................37
A Organizao do Estado e da Administrao Pblica ....................................................38
Administrao Pblica Direta e Indireta .........................................................................38
O Governo Empreendedor .............................................................................................39
Governo Eletrnico ........................................................................................................ 39
GesPblica ...................................................................................................................... 40
CAPTULO 03 .................................................................................. 42
tica, Moral, Valores e Virtudes ............................................................................ 42
tica ................................................................................................................................ 42
Moral .............................................................................................................................. 43
Valores ........................................................................................................................... 43
Virtudes .......................................................................................................................... 44
CAPTULO 04 .................................................................................. 46
Noes de tica Empresarial e Profissional e a Gesto da tica nas Empresas
Pblicas e Privadas ............................................................................................... 46
Noes de tica Empresarial e Profissional ....................................................................46
Gesto da tica nas Empresas Pblicas e Privadas ........................................................47
CAPTULO 05 .................................................................................. 51
Gesto da Qualidade ............................................................................................ 51
Ferramentas da Qualidade ............................................................................................51
CAPTULO 06 .................................................................................. 54
Resoluo n 70, de 18 de Maro de 2009 ........................................................... 54
Captulo I ........................................................................................................................ 54
Captulo II ...................................................................................................................... 54
Captulo III ..................................................................................................................... 55
Captulo IV ..................................................................................................................... 55
Captulo V ....................................................................................................................... 55
Captulo VI ...................................................................................................................... 55
Resoluo n 49, de 18 de Dezembro de 2007. .................................................... 55
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CAPTULO 01
Processo Administrativo
Para entender melhor o sistema preciso entender
como funciona o processo administrativo na prtica,
pois ele um processo formado por quatro funes
bsicas da administrao, que so o planejamento, or-
ganizao, direo e controle, conforme sero aborda-
dos a seguir.
Funes da Administrao
Com o desenvolvimento de uma cincia da admi-
nistrao, ficou evidente a indagao Quais seriam
as funes dos administradores?. Sendo assim, em
meados dos anos 80, esse questionamento veio a ser
respondido por Henri Fayol, por meio da utilizao da
nomenclatura Funes da Administrao.
Modernamente as funes da administrao
so quatro: planejamento, organizao, direo e
controle, conforme abordados a seguir.
Planejamento
O planejamento define onde a organizao deseja
estar no futuro e como chegar l. Planejamento signi-
fica definir objetivos para o desempenho futuro da or-
ganizao e decidir sobre as tarefas e a utilizao dos
recursos necessrios para atingi-los. O planejamento
sempre parte de um projeto de gesto, um processo
de tomada de deciso. Porm, um tipo especial de
tomada de deciso por trs fatores:
Consiste em elaborar planos antes de agir. a
deciso antes da ao. delimitar o que fazer e
como fazer antes que seja necessria a ao.
Um sistema de decises: consecuo de um
estado futuro que envolver um conjunto de
decises. Decises manipuladas de uma s vez e
no podem estar divididas em subconjuntos in-
dependentes. Planejamento no um ato e sim
um processo.
Planejamento algo que visa produo de uma
ou mais perspectivas de estados futuros e dese-
jados.
O planejamento pode ser estratgico, ttico ou
operacional, conforme a seguir:
Planejamento Estratgico: o planejamento es-
tratgico consiste no processo decisrio analisa-
do dentro do quadro do contexto das polticas,
vises e misses empregadas pela empresa. Tem
por enfoque a forma de utilizao dos recursos
disponveis para atingir os objetivos propos-
tos dentro de uma estratgia que ir orientar e
nortear a forma como a empresa ser conduzi-
da. Consiste basicamente na elaborao de um
plano de aes altamente contextualizado com
os recursos da empresa e os objetivos propostos.
Determinar os resultados desejados faz parte do
processo de metas. Todos os recursos dispendi-
dos e investidos no projeto devem ter retornos
bem definidos pela organizao. um processo
de reflexo da organizao para quais rumos
deverem ser tomados.
Planejamento Ttico: o planejamento ttico por
sua vez consiste no processo de detalhar os meios
utilizados a implementao das metas dentro de
unidades funcionais. Outro fator e a determi-
nao de prazos. um processo vinculado com
a operacionalizao das metas. Planos tticos
envolvem programas (conjunto de atividades),
projetos (subconjunto de um programa), planos
de produtos (aprimoramento e reestruturao
para tornar o produto mais competitivo) e plano
de divises (marketing, produo).
Planejamento Operacional: consiste na forma-
lizao de planos e objetivos a serem desempe-
nhados e como devem ser executados. Trabalho
focado no presente e no em objetivos futuros.
o nvel mais baixo de gerncia. Dentro do planeja-
mento, pois trata da operacionalizao de tudo
que foi proposto. muito utilizado em planos e
projetos no nvel de execuo. essencialmen-
te constitudo por documentos escritos das me-
todologias de desenvolvimento e implantaes
estabelecidas. Os cronogramas e os oramentos
so as principais ferramentas de planejamento
operacional.
Organizao
O ato de organizar est relacionado ao planejamen-
to e, com isso, demonstra como a empresa pretende
estruturar os objetivos e funes propostas de modo
a cumprir com o proposto no planejamento. Organizar
significa distribuir tarefas, agrup-las em departamen-
tos e alocao de recursos, lidar com autoridade e res-
ponsabilidade, estabelecer eficcia do grupo e geren-
ciar funes de linha e de staff.
A seguir abordam-se os principais itens sobre a
organizao, que so a distribuio de tarefas e a
departamentalizao:
Distribuio de tarefas: o processo de distribui-
o de tarefas envolve o processo de determina-
o de nveis de especializao e qual a maneira
de melhor agrup-las. Para distribuirmos tarefas,
necessrio o trabalho de desenh-las. Desenhar
tarefas o processo de elencar quais os procedi-
mentos e operaes serem executados por de-
terminados setores e empregados e que funes
iro ser exercidas. O objetivo deste procedimento
a especializao de tarefas, que por sua vez, tem
origem na administrao cientifica de Frederick
W. Taylor. O principal ponto positivo na especia-
lizao de tarefas o controle e monitoramento,
por parte de gerentes e gestores, dos funcion-
rios e facilidade de desenvolver equipes.
O ponto negativo a queda da eficincia por fatores
como tdio e insatisfao por parte dos funcionrios
uma vez que, devido superespecializao, tarefas sim-
plificadas podem despender tempo demais no repasse
de trabalho de pessoa a pessoa. Dentro do processo de
especializao, h alternativa. Uma delas a rotao de
tarefas que consiste basicamente na rotao sistemti-
ca de funcionrios. Outras so a ampliao de tarefas
e o enriquecimento delas. A ampliao de tarefas
consiste em modificar a natureza da prpria tarefa por
meio da adio de novas atividades. O enriquecimento
de tarefas implica o aumento de atividades e mais liber-
dade de escolha de como realiz-la.
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Departamentalizao: depois que as tarefas foram
desenhadas, a parte seguinte do processo de orga-
nizao seu agrupamento em conjuntos lgicos.
Esse passo importante porque tarefas apropria-
damente agrupada tornam mais fcil coordenar e
integrar atividades e, portanto, realizar as metas
da organizao. O processo de agrupar tarefas de-
nomina-se departamentalizao. O principal fator
da departamentalizao a reunio de tarefas
por meio de diretrizes e bases. Este procedimento
tem como palavra-chave a lgica.
Apesar disso, h elementos fundamentais que
servem como critrios para a departamentaliza-
o, so eles:
A organizao funcional: deve-se pautar a diviso
em razo do objetivo das tarefas desempenhadas.
A organizao territorial: tambm conhecido
como critrio geogrfico. Envolve a distribuio
especializada de acordo com os locais em que se
encontram os grupos de atividades especficas.
A organizao por produto: diviso pautada na
responsabilidade e autoridade sobre um grupo
de operaes que se relaciona a um produto ou
a um servio.
A organizao por cliente: a diviso se projeta de
acordo com o tipo de cliente, considerando que
cada um possui necessidades distintas.
A organizao de projetos: uma diviso tem-
porria, visto que os projetos tambm o so.
Isso quer dizer que o setor direcionado para a
execuo de um projeto deve ficar responsvel
por ele at que o projeto seja finalizado.
Direo
A direo se constitui do processo de implantao
de tudo que foi planejado e organizado. Consiste no
terceiro fator dentro das funes administrativas. Se
vale da influencia para ativar e motivar as pessoas en-
volvidas para alcanar as metas da organizao. Direo
envolve fatores como relacionamento, influenciao,
liderana, comunicao dentre outros. Consiste em
direcionar todos os processos e membros da equipe e
relacionar as tarefas visando a empresa como um todo.
Controle
A essncia da funo de controle consiste em
regular o trabalho daqueles pelos quais um gerente
responsvel.
O ato de regular pode ser realizado de maneiras
diversas, tais como:
Estabelecimento de padres de desempenho
por antecipao.
Monitoramento, em tempo real, do desempe-
nho da organizao.
Avaliao do desempenho como um todo ao
final do processo.
O resultado dessa avaliao realimentado para o
sistema de planejamento. Por isso, importante consi-
derar essas funes bsicas como partes integrantes de
um processo recproco e repetitivo.
O controle permite identificar se a execuo est
adequada ao que foi planejado: quanto mais comple-
tos, definidos e coordenados forem os planos, tanto
mais simples ser o controle. Quanto mais complexo
o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de
tempo, tanto mais complexo ser o controle. preciso
que os sistemas de projeto definam seu prprio controle.
por meio desse processo que o administrador assegura
o caminho correto para a execuo dos planos.
Os elementos do processo de controle so os se-
guintes:
Processo de
planejamento
Processo de
execuo
Dados de
entrada para
controle
Processo de
controle
Ao
corretva ou
de reforo
Definio de padres de controle: so resultan-
tes do processo de planejamento.
Aquisio de informaes: conhecer o andamen-
to das atividades.
Comparao e ao corretiva: comparao reali-
zada para fomentar a correo da estratgia.
Recomeo do ciclo: a partir da tomada de decises,
possvel reiniciar o processo, corrigindo os erros.
preciso destacar que h aspectos comporta-
mentais dos sistemas de controle, dentre os
quais, podem-se destacar os seguintes:
Controle formal: exercido pela autoridade formal.
Controle social: exercido pela presso do grupo
social.
Controle tcnico: exercido pela presso do
prprio trabalho.
01. (CESPE) O controle tcnico exercido pelos
gerentes ou lderes, que utilizam o poder
racional legal do seu cargo para induzir ou inibir
algum comportamento.
ERRADO. O controle tcnico no exercido pelos
gerentes ou lderes. Esse o controle formal.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional o instrumento admi-
nistrativo resultante da identificao, anlise, ordena-
o e agrupamento das atividades e dos recursos das
empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de
alada e dos processos decisrios, visando ao alcance
dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das
empresas.
As atividades da empresa devem estar bem identi-
ficadas, isto , deve-se saber, exatamente, o que fazer
e na ordem certa, primeiro uma e depois outra. Os
recursos tambm devem estar conforme as atividades,
por exemplo, uma mquina deve estar no lugar certo
e as pessoas devem estar no lugar das atividades que
elas sabem executar. Estabelecer os nveis de alada
e dos processos decisrios significa que a as pessoas
s podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as
decises s podem ser tomadas dentro do seu campo
de ao. Uma empresa estabelece seus objetivos
e, para que eles sejam alcanados, necessrio um
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planejamento. As atividades da empresa devem seguir
o planejamento estabelecido. Se no for desta forma,
tudo vira uma grande confuso.
Estrutura Formal e Informal
A estrutura organizacional pode ser de dois tipos:
Estrutura Formal: aquela representada pelo or-
ganograma. Todas as relaes so formais. No se
pode descart-la e deixar funcionrios se relaciona-
rem quando eles no devem ter relaes diretas.
A estrutura organizacional representada grafi-
camente no organograma. Um organograma a re-
presentao grfica de determinados aspectos da es-
trutura organizacional. Estabelece a estrutura formal
de empresa (departamentos) num determinado
momento, conforme figura a seguir:
Organograma
Diretoria
Controle e
planejamento
Secretaria
executva
Gerncia
Ligstca Projetos Manuteno
Recursos
humanos
Estrutura Informal: o relacionamento entre as
partes fora do organograma, ou seja, as relaes
no esto previstas. A estrutura informal surge
naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facili-
tando o trabalho, mas pode, tambm, atrapalhar,
realizando procedimentos errados. Por exemplo,
um funcionrio recebeu um documento sem
carimbo. Se ele seguir a estrutura formal, o papel
deve retornar pelo mesmo caminho pelo qual
veio. Caso resolva ir buscar o carimbo diretamen-
te, ele est criando uma relao informal.
Tipos de Estruturas Organizacionais
Formais
As estruturas organizacionais formais podem ser
dos seguintes tipos:
Funcional - na estrutura funcional, as ativida-
des so agrupadas de acordo com as funes da
empresa. o mais utilizado pelas empresas, por
ser muito racional. A principal vantagem que
apresenta especializao nas reas tcnicas,
alm de melhorar os recursos nessas reas. A
principal desvantagem que pode ocorrer um
descumprimento de prazos e oramentos. Este
tipo de departamentalizao no tem condies
para uma perfeita homogeneidade das demais
atividades da empresa. Exemplo: Departamento
de Produo, Departamento Financeiro, Departa-
mento de Marketing etc.
Estrutura Funcional
Direitor
Geral
Gerncia de
Financeira
Gerncia de
Produo
Gerncia de
Marketng
Gerncia de
RH
Territorial (ou localizao geogrfica) - este tipo
de estrutura usado por empresas territorial-
mente espalhadas, ou seja, usada quando a
empresa dispersa no pas, como por exemplo:
regio norte, regio sul etc. Segue, na figura
abaixo, um exemplo da estrutura de departamen-
to de Trfico e Rodovias Estaduais:
Estrutura Territorial
Departamento de
Trco Rodovias
Estaduais
Regio
Leste
Regio
Central
Regio
Oeste
Base
01
Base
02
Base
03
Base
04
Base
11
Base
12
Base
21
Base
22
Base
23
Produtos (ou servios) - nesse tipo, as ativi-
dades so agrupadas feitas de acordo com as
atividades essenciais a cada um dos produtos
ou servios da empresa, ou seja, empregado
quando a empresa tem vrias linhas de produtos
ou servios como, por exemplo: txtil, farmacu-
tico, qumico etc. Essa estrutura muito usada
em empresas que tm produtos diferentes e que
representam um volume importante. A grande
vantagem o acompanhamento dos resultados
sobre o produto. Mas h desvantagens, pois pode
ocorrer duplicidade de tarefas, o que aumenta os
custos e benefcios.
Estrutura por Produtos
Diretoria
Geral
Gerncia
de produtos
txteis
Gerncia
de produtos
Pharma
Gerncia
de produtos
Agro
Clientes - nesse tipo as atividades so agrupadas
com base nas necessidades diversas e exclusivas
dos clientes da empresa. A vantagem que esse
modelo d condies para conhecer e dar melhor
tratamento ao cliente. A grande desvantagem
a troca de recursos, pois vrias vezes o atendi-
mento ao cliente sazonal, ou seja, peridico. Na
figura que segue em exemplo por cliente mostra
uma loja de departamentos:
Estrutura por tipo de Cliente
Administrao
geral
Setor
Masculino
Setor
Feminino
Setor
Infantl
Processos - nesta estrutura, as atividades so
agrupadas conforme as etapas de um processo.
Na indstria, por exemplo, h setores de corte,
montagem, estamparia etc. Considera-se pelo
modo como so executados os servios ou pro-
cessos para conseguir a meta ou objetivo espe-
cifico. muito usado em operaes industriais. A
vantagem que pode observar a maior especia-
lizao e rapidez tcnica. A desvantagem que
a viso que se tem da mo de obra limitada,
porque especializada.
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Estrutura por Processos
Administrao
central
Seo de
estoque
Seo de
catalogao
Seo de
embalagem
Seo de
preo
Matricial nessa estrutura, a equipe trabalha
para dois comandos simultaneamente. Ex.: em
uma fbrica, a equipe de manuteno recebe
ordens da gerncia de manuteno e tambm da
gerncia de produo. uma estrutura mista que
une funo, produto e projeto. Viola o princpio
de unidade de comando. uma organizao par-
ticipativa e flexvel.
A Estrutura Matricial um tipo especfico de estru-
tura organizacional que procura reunir as vantagens
das estruturas funcionais e das estruturas divisiona-
lizadas. Para isso, a par da diviso da organizao por
projetos, grupos de clientes ou unidades de produo,
so designados os chamados chefes de projeto, depen-
dentes de um diretor de chefes de projeto. Para cada
um dos projetos so tambm designados especialistas
provenientes das diversas reas funcionais, cada um
deles coordenado pelo chefe de projeto em que est
integrado e pelo responsvel da rea funcional a que
pertence (existindo, assim, duas linhas de comando).
Companhia
universal
Diverso
automo-
bilistica
Diviso
produtos
eletricos
Diviso
aeroespacial
Diviso
produtos
qumicos
Alocao de
recursos
Ligao em
mercado
Contabili-
dade controle
Pessoal e
segurana
Materiais Engenharia Produo
Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo
Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo
Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo
Projeto
A
Projeto
B
Projeto
C
Estrutura Matricial
Projetos - as atividades e as pessoas recebem
atribuies temporrias. O gerente de projeto
responsvel pela realizao de todo o projeto
ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o
pessoal designado para outros departamen-
tos ou outros projetos, ou seja, a alocao de
pessoas e recursos temporria e, quando acaba
um projeto, a equipe muda para outro. Ex.: uma
construtora tem vrias obras e, quando acaba
uma construo, os funcionrios e os equipa-
mentos vo para outra obra.
Estrutura por projetos
Diretora
de cobrana
Administrao
nanceira
Comercial Projetos
Projeto
01
Projeto
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Mista - mistura os vrios tipos de estruturas para
se adaptar realidade. Muitas empresas usam
esse tipo de departamentalizao, principalmen-
te as grandes empresas, pois apresenta vrias
tcnicas. o tipo mais usado, uma vez que se
adapta melhor realidade organizacional.
Estrutura Mista
Presidente
Diretor
Marketng
Diretor
Administratvo
Diretor
Tcnico
Comrcio Indstria RH Financeira Produto A Produto B
A principal vantagem da estrutura matricial a
grande orientao para os resultados, mantendo a
identificao por especialidade. Porm, como desvan-
tagem destacam-se a possibilidade de conflitos entre
os diversos comandos, obrigando a uma permanente
comunicao com os gestores de topo.
Organograma, Fluxograma e Crono-
grama
A seguir sero abordados os conceitos de organo-
grama, fluxograma e cronograma, os quais tambm so
muito importantes para a administrao:
Organograma
O organograma uma representao grfica da es-
trutura hierrquica da empresa. Pode ter vrias formas,
desde a mais comum, conhecida como organograma tra-
dicional, at formas bem pouco usuais, como uma flor.
Em um organograma tradicional o primeiro passo
determinar todas as funes e setores que sero apre-
sentadas no organograma, e definir suas posies hie-
rrquicas, como:
Presidente.
Diretores (Financeiro, Administrativo, Operacio-
nal, Comercial etc.).
Gerentes (Financeiro, Administrativo, Produo,
Vendas etc.).
Sees da Produo, Contabilidade, Departa-
mento. Financeiro, Departamento Jurdico etc.
Quanto maiores a responsabilidade e autonomia,
mais alta ser a posio ocupada pelo cargo ou setor.
Definidos os cargos e posies, preciso transferi-los
para retngulos distribudos verticalmente e ligados
por linhas que representaro a comunicao e hierar-
quia dos itens.
Sendo assim ao montar um organograma o pre-
sidente (1) ocupa o primeiro nvel. No segundo nvel,
sero colocados os diretores (2). Partindo do retngulo
do presidente, sair uma linha que ser dividida para se
ligar a todos os diretores; e, de cada diretor, sair uma
linha que se ligar aos gerentes (3) que respondem hie-
rarquicamente a ele. As funes de staff, que respondem
a um superior, mas no tm autoridade total sobre os
nveis abaixo, so colocadas em nveis intermedirios e
ligadas linha principal do superior correspondente. Por
exemplo, o RD responde direo, mas sua autoridade
limita-se aos assuntos da Qualidade, ou seja, quem ad-
ministra o pessoal cada gestor dentro de sua rea de
atuao. Segue abaixo um exemplo de organograma:
Organograma
Presidente
RD
Ger. Produto Ger. Comercial Ger. Financeiro
Engenharia Produo Vendas Contabilidade
O organograma pode ter diversos formatos e
diversas formas de disposio dos departamentos e
setores, de acordo com a atividade e necessidade de
cada empresa.
Fluxograma
Fluxograma a representao grfica que apre-
senta a sequncia de um trabalho de forma analtica,
caracterizando as operaes, os responsveis e/ou
unidades organizacionais envolvidos no processo.
O Fluxograma permite esquematizar e visualizar os
sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitan-
do seu entendimento geral por todos os envolvidos.
Por meio deles, o analista de sistemas, organizao
e mtodo pode representar os vrios fatores e as va-
riveis que ocorrem no sistema, circuitos de informa-
es relacionadas ao processo decisrio, bem como
unidades organizacionais envolvidas no processo.
Vantagens do Fluxograma:
Permite verificar como funcionam todos os com-
ponentes de um sistema.
Entendimento simples e objetivo.
Facilita a localizao das deficincias no sistema.
Aplica-se a qualquer sistema, desde o mais
simples at o mais complexo.
Facilita o entendimento nas mudanas feitas no
sistema.
Dentre os tipos de fluxograma, pode-se identifi-
car seguinte:
Vertical que tambm denominado folha de
anlise, folha de simplificao do trabalho, pois normal-
mente destinado representao de rotina simples
em seu processamento analtico em uma unidade or-
ganizacional. O nome Vertical aplicado em razo de
poder ser impresso como formulrio padro. O nome
Folha de Anlise deve-se rapidez de preenchimento,
pois os smbolos e convenes j se acham impressos.
Os smbolos utilizados no fluxograma tm por objetivo
evidenciar origem, processo e destino da informao
escrita e/ou verbal componente de um sistema admi-
nistrativo.
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3
3
Significados dos Smbolos
Smbolo Signicado Signicado Smbolo
Incio ou m
Operao
Transporte
Conector
Documento
Inspeo
Estoque
Espera
Deciso
Sentdo
Segue abaixo um exemplo de fluxograma bsico:
Incio
Preenche a
solicitao de
compra
Envia ao
supervisor do
departamento
O supervisor
analisa o
pedido
Precisa
compra
Solocita
oramento
Recebe o
oramento
Pode
aprovar
Envia o
oramento
ao gerente
D parecer
negatvo
da o feedback
ao solicitante
Fim
Retorna o
pedido ao
supervisor
D parecer
negatvo

possivel
1
1
Emite o
pedido de
compra
o Dpto. de
compras faz
a compra
Fim
s
s s
N
N
N
Cronograma
O cronograma a disposio grfica do tempo que
ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto, de
acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para
auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho,
permitindo de forma rpida a visualizao de seu anda-
mento. Segue abaixo um exemplos de Cronograma:
Cronograma
1. Apresentar o projeto ao CONSUN
2. Realizar reunies setoriais para divulgao do trabalho
3. Planejar e realizar os eventos pblicos
4. Divulgar os resultados dos eventos pblicos
5. Elaborar a proposta de reviso do Plano Insttucional
6. Divulgar a proposta do Plano Insttucional revisado
7. Aprovar o Plano Insttucional no CONSUN
8. Elaborar Planos Setoriais de Ao para 2013
9. Aprovar Planos Setoriais de Ao no CONSUN
Ms
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Atvidade
01. O grfico que corresponde representao dos
passos de um processo o:
a) Histograma.
b) Grfico de barras.
c) Fluxograma.
d) Diagrama de causa e efeito.
e) Grfico de controle.
RESPOSTA. C. Os passos de um processo correspon-
dem a um fluxo, ou seja, o fluxograma representa os
passos de um processo.
Existem vrios tipos de cronogramas, assim como
muitos tipos de fluxogramas e organogramas, porm
foram apresentados somente os modelos bsicos
para que haja um entendimento elementar a respeito
desses conceitos.
01. Para que o administrador exera o ato de contro-
lar com maior confiana, ele pode utilizar os in-
dicadores de desempenho para buscar informa-
es sobre o nmero, percentagem de aspectos
do desempenho, com o objetivo de comparar
esta medida com metas preestabelecidas. Sendo
assim, pode-se dizer que uma forma de monito-
rar um processo fazer a utilizao de indicado-
res de desempenho.
Certo ( ) Errado ( )
As quatro funes do administrador, no contexto da
Escola do Processo Administrativo, devem ser utiliza-
das na mesma sequncia determinada pelo ciclo admi-
nistrativo, para que sejam obtidas eficcia, eficincia e
efetividade na resoluo de um problema.
02. Considerando a evoluo dos modelos organiza-
cionais, a quarta funo da sequncia do ciclo ad-
ministrativo mais marcante no modelo:
a) Gerencial.
b) Burocrtico.
c) Governana.
d) Patrimonialista.
e) Empreendedor.
03. O gerente de projeto que realiza suas atividades
em uma estrutura matricial tem controle total
sobre sua equipe e seu nvel de autoridade
compatvel com suas responsabilidades.
Certo ( ) Errado ( )
04. Uma das finalidades do processo de controle
gerar elementos para dar retorno aos integrantes
da equipe. Esse retorno pode ser considerado o
processo de avaliar, informar ou corrigir o desem-
penho humano.
Certo ( ) Errado ( )
05. Para entender melhor o sistema preciso
entender como funciona o processo administrati-
vo na prtica, pois ele um processo formado por
quatro funes bsicas da administrao, que so
o planejamento, organizao, direo e controle.
Certo ( ) Errado ( )
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06. Em uma organizao, o ato de planejar implica
dedicao do setor administrativo e financeiro,
pois com base nas finanas que o gestor e os
demais colaboradores podem avaliar a situao
atual da empresa e seu futuro.
Certo ( ) Errado ( )
07. Planejar significa estabelecer padres de conduta
e alocar recursos para a realizao dos processos
de trabalho orientados aos objetivos de uma or-
ganizao.
Certo ( ) Errado ( )
08. Planejamento refere-se diretamente a compe-
tncia interpessoal e gesto de pessoas.
Certo ( ) Errado ( )
A administrao, essencial para a coordenao de ati-
vidades em uma entidade, tem como funes bsicas
o planejamento, a organizao, a direo e o controle.
Acerca desses assuntos, julgue o item seguinte.
09. Um dos principais objetivos do processo deci-
srio incrementar constantemente a base de
decises programadas das organizaes para
economizar tempo e energia intelectual e evitar
o desgaste de resolver problemas que j contam
com soluo definida.
Certo ( ) Errado ( )
10. (Cespe) Na etapa final do controle o desempe-
nho comparado com o padro estabelecido na
fase inicial , importante que sejam determi-
nados os limites pelos quais uma variao poder
ser considerada como normal ou desejvel.
Certo ( ) Errado ( )
01 CERTO 06 ERRADO
02 B 07 ERRADO
03 ERRADO 08 ERRADO
04 CERTO 09 CERTO
05 CERTO 10 ERRADO
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CAPTULO 02
A Administrao
Pblica no Brasil
O conceito de Administrao sofreu grandes
mudanas durante a evoluo das diferentes teorias (ou
escolas) que abordaram a Administrao no transcor-
rer do tempo (Administrao cientfica, Teoria Clssica,
Teoria da Burocracia, Teoria Estruturalista, Teoria das
Relaes Humanas, Teoria Contingencial, entre outras).
Mas, de uma maneira genrica, podemos conceituar
administrao como uma ao humana cooperati-
va, caracterizada por um alto grau de racionalidade
para realizar objetivos determinados. No vamos aqui
detalhar as teorias administrativas e seus respectivos
enfoques, porque no o propsito desta seo.
A tarefa da Administrao interpretar os objetivos
propostos pela organizao e transform-los em ao
organizacional por meio de planejamento, organizao,
direo e controle de todos os esforos, a fim de alcanar
os objetivos da maneira mais adequada situao.
J o conceito mais restrito de Administrao Pblica
deve ser considerado num determinado tempo e espao
para que possa haver preciso em sua delimitao. Isso
se explica porque a noo de pblico nunca tem preci-
samente o mesmo sentido em dois contextos culturais
diferentes (tempo e espao). Exemplificando esta am-
biguidade existente no conceito de pblico, podemos
mencionar a administrao dos servios telefnicos no
Brasil e no Chile. Houve poca no Brasil em que este
servio era prestado exclusivamente por empresas
de capital pblico. Ainda hoje no Chile o servio de
monoplio estatal; no Brasil, o servio prestado por
empresas privadas. Esse ponto isolado nos permite iden-
tificar como a abrangncia e a prpria noo do que seja
pblico ou no podem variar no tempo e no espao.
Segundo o ex-ministro Bresser Pereira, esta Admi-
nistrao pblica, cujas caractersticas e princpios, ora
passamos a estudar, evoluiu numa perspectiva histria
em razo de trs modelos bsicos: administrao
pblica patrimonialista, burocrtica e gerencial. Essas
trs formas se sucedem no tempo, mas nenhuma delas
foi totalmente abandonada, com heranas presentes
ainda nos dias de hoje.
Administrao Pblica Patrimonia-
lista
A importncia de se estudar o patrimonialismo
reside na necessidade de se compreender sua origem
e seus efeitos malficos na Administrao Pblica do
passado, para que possamos entender como, a seu
tempo, pde comprometer a finalidade bsica do Estado
de defender a coisa pblica, e para que possamos agir
sobre novas deficincias que se apresentem atualmente.
Herana da poca feudal, no patrimonialismo, a
administrao pblica atende aos interesses da classe
dominante, representando mero instrumento de usur-
pao de poder. O poder que emana do povo passa a
ser utilizado pelo governante para seu interesse. Um
dos efeitos do patrimonialismo que a corrupo e o
nepotismo so inerentes a esse tipo de Administrao.
Outros efeitos decorrem do fato de o patrimonialismo
comprometer a finalidade bsica do Estado de defender
a coisa pblica, porque as atividades pblicas deixam
de estar comprometidas com a melhor relao custo-
-benefcio para a sociedade. Dessa maneira, desloca-se
o foco de ateno da sociedade para as questes que
privilegiam a vontade de poucos.
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O Patrimonialismo a apropriao privada dos
bens pblicos. E quando se fala em bens pblicos, no
se trata apenas de bens materiais, mas do prprio
exerccio do poder. Na viso patrimonialista, o gover-
nante um senhor, como no tempo da colnia, em
que tudo possvel, e o Estado funciona como se fosse
sua propriedade particular.
A Administrao Patrimonialista gerava uma confuso
entre os cargos pblicos e o prprio grau de parentes-
co e afinidades entre os nobres e outros participantes
do governo, sendo, na verdade, uma continuidade do
modelo de administrao utilizado pelas monarquias at
o aparecimento da burocracia. Assim, na administrao
pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutis-
tas europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a
extenso do prprio poder do governante e os seus fun-
cionrios so considerados como membros da nobreza. O
patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do
soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupa-
es rendosas e de pouco trabalho). Por consequncia, a
corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de ad-
ministrao, que ainda persiste at os dias atuais.
Administrao Pblica Burocrtica
A evoluo da sociedade, da democracia e do
prprio Estado acarretaram a insatisfao popular com
a forma patrimonialista de administrao. Adminis-
trar o bem de todos para o interesse de poucos deixa
de ser aceitvel. A consequncia o surgimento de um
modelo de administrao pblica que pudesse eliminar
estas disfunes administrativas.
Neste contexto, a Administrao Pblica burocr-
tica surge, na poca do Estado Liberal, em conjunto
com o capitalismo e a democracia, pois era preciso
fazer algo contra a confuso entre os bens pblicos e os
privados e contra o nepotismo e a corrupo que eram
componentes que estavam sempre presentes na Admi-
nistrao Patrimonialista.
Constituem princpios orientadores do seu desenvol-
vimento, a profissionalizao, a ideia de carreira, a hie-
rarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em
sntese, o poder racional-legal, baseado na razo e na lei.
Essa Administrao Pblica Burocrtica, que veio
designar um mtodo de organizao racional e eficien-
te, surgiu na perspectiva de substituir a fora do poder
exercido por regimes autoritrios. O grande empenho
para a implantao da Administrao Pblica Burocrti-
ca se deve tentativa de controlar o contedo da ao
governamental, para evitar que os polticos agissem
contra os interesses coletivos da comunidade.
A tentativa de controlar tudo na administrao
pblica e de ditar o modo como as coisas deviam ser
feitas, regulando os procedimentos e controlando os
insumos, fez com que se passasse a ignorar resultados.
A administrao pblica burocrtica se concentra no
processo legalmente definido, em definir procedimen-
tos para todas as atividades, por exemplo, para contra-
tar pessoal, para comprar bens e servios.
Na burocrtica, o controle vem em primeiro plano
no se preocupando com a ineficincia promovida,
mas sim com a maneira de se evitarem a corrupo e
o nepotismo. Os controles administrativos com essa
finalidade mencionada so sempre a priori. Parte-se
de uma desconfiana prvia nos administradores
pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas.
Por isso, so sempre necessrios controles rgidos dos
processos, como por exemplo, na admisso de pessoal,
nas compras e no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do
Estado - transforma-se na prpria razo de ser do fun-
cionrio. Em consequncia, o Estado volta-se para si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que
servir sociedade.
A qualidade fundamental da administrao
pblica burocrtica a efetividade no controle dos
abusos; seu defeito, a ineficincia, a autorreferncia, a
incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados
vistos como clientes. Este defeito, entretanto, no se
revelou determinante na poca do surgimento da ad-
ministrao pblica burocrtica, porque os servios
do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se
a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os
contratos e a propriedade privada, to somente.
Administrao Pblica Gerencial
A administrao pblica gerencial apresenta-se
como soluo para estes problemas da burocracia.
Priorizam-se a eficincia da Administrao, o aumento
da qualidade dos servios e a reduo dos custos.
Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas orga-
nizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a go-
vernana do Estado, isto , a sua capacidade de geren-
ciar com efetividade e eficincia.
O cidado passa a ser visto de outra forma,
tornando se pea essencial para o correto desempe-
nho da atividade pblica, por ser considerado seu
principal beneficirio, o cliente dos servios presta-
dos pelo Estado. A administrao gerencial constitui
um avano, mas sem romper em definitivo com a ad-
ministrao burocrtica, uma vez que no nega todos
os seus mtodos e princpios.
Uma caracterstica forte desse tipo de administra-
o, uma maior participao da sociedade civil na pres-
tao de servios que no sejam exclusivos de Estado.
So as chamadas entidades paraestatais, que compem
o terceiro setor, composto por entidades da sociedade
civil de fins pblicos e no lucrativos, como as organi-
zaes sociais e as organizaes da sociedade civil de
interesse pblico (OSs e as OSCIPs), havendo, pois, uma
convivncia pacfica entre o primeiro setor, que o
Estado, e com o segundo setor, que o mercado.
Na administrao gerencial, a noo de interesse
pblico diferente da que existe no modelo burocrti-
co. A burocracia v o interesse pblico como o interes-
se do prprio Estado. A administrao pblica gerencial
nega essa viso, identificando esse interesse com o
dos cidados, passando os integrantes da sociedade a
serem vistos como clientes dos servios pblicos.
Atualmente, o modelo gerencial na Administra-
o Pblica vem cada vez mais se consolidando, com a
mudana de estruturas organizacionais, o estabelecimen-
to de metas a alcanar, a reduo da mquina estatal, a
descentralizao dos servios pblicos, a criao das
agncias reguladoras para zelar pela adequada prestao
dos servios etc. O novo modelo prope-se a promover o
aumento da qualidade e da eficincia dos servios ofereci-
dos pelo Poder Pblico aos seus clientes: os cidados.
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Algo que bastante cobrado o fato de a Admi-
nistrao Gerencial no abandonar todos os princpios
da burocracia. A administrao pblica gerencial cons-
titui um avano e, at certo ponto, um rompimento
com a administrao pblica burocrtica. Isto no sig-
nifica, entretanto, que negue todos os seus princpios.
Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est
apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibili-
zando, alguns dos seus princpios fundamentais, como
a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a exis-
tncia de um sistema estruturado e universal de remu-
nerao, as carreiras, a avaliao constante de desem-
penho, o treinamento sistemtico.
A diferena fundamental est na forma de controle,
que deixa de basear-se nos processos para concentrar-
-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao
da administrao pblica, que continua um princpio
fundamental. Assim, podemos afirmar que a adminis-
trao pblica gerencial, possui alguns pressupostos
bsicos para desenvolver a administrao, quais sejam:
Definio precisa dos objetivos que o administra-
dor pblico dever atingir em sua unidade.
Garantia de autonomia do administrador na
gesto dos recursos humanos, materiais e finan-
ceiros que lhe forem colocados disposio para
que possa atingir os objetivos contratados.
Controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Afirma-se que a administrao pblica deve ser
permevel maior participao dos agentes privados
e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a
nfase dos procedimentos (meios) para os resultados
(fins). a aplicao imediata do Princpio da Eficin-
cia, o qual foi exteriorizado no art. 37, caput da CF/88,
pela Emenda Constitucional de 1998.
Evoluo da Administrao Pblica
no Brasil
Esse um assunto muito cobrado pelas bancas,
pois exige um conhecimento histrico da administrao
pblica, bem como, a sensibilidade de aplicar esse en-
tendimento no atual sistema gerencial de administrao.
Ento, preciso compreender a cronologia do processo.
O modelo de administrao burocrtica emergiu
a partir dos anos 30, na era Vargas. Surge no quadro da
acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado
assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor
produtivo de bens e servios, fato esse, que perdura at
hoje. Na mesma linha e com o objetivo de realizar a mo-
dernizao administrativa, foi criado o Departamento Ad-
ministrativo do Servio Pblico DASP, em 1936.
Nos primrdios, a administrao pblica sofre a in-
fluncia da teoria da administrao cientfica de Taylor,
tendendo racionalizao mediante a simplificao,
padronizao e aquisio racional de materiais, reviso
de estruturas e aplicao de mtodos na definio de
procedimentos. No que diz respeito administrao
dos recursos humanos, o DASP representou a tentati-
va de profissionalizar a carreira pblica, baseando-se,
pois, no princpio do mrito profissional. Entretanto,
embora tenham sido valorizados instrumentos im-
portantes poca, tais como o instituto do concurso
pblico e do treinamento, no se chegou a adotar con-
sistentemente uma poltica de recursos humanos que
respondesse s necessidades do Estado.
Pensando nessa ideia de modernizao, ocorreu a
reforma de 1967 pelo Decreto-Lei 200, o que constitui
um marco na tentativa de superao da rigidez burocr-
tica, podendo ser considerada, inclusive, um primeiro
momento da administrao gerencial no Brasil. Entre-
tanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67 no
desencadearam mudanas no mbito da administrao
burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos
de eficincia e competncia na administrao indireta e
formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao
direta ou central. Essa tentativa de profissionalizao foi
interrompida no perodo militar, pela peculiaridade do
tipo centralizador de governana, tpico desse tipo de
governo que no desenvolveu carreiras de administrado-
res pblicos de alto nvel, preferindo, em vez disso, contra-
tar os escales superiores da administrao por meio das
empresas estatais. Essa fase perdurou por toda a adminis-
trao militar, at meados da dcada de 80.
Nessa mesma poca, registrou-se uma nova tenta-
tiva de reformar a burocracia e orient-la na direo da
administrao pblica gerencial, com a criao do Mi-
nistrio da Desburocratizao e do Programa Nacional
de Desburocratizao -PrND, cujos objetivos eram a
revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a
descentralizao da autoridade, a melhoria e simplifi-
cao dos processos administrativos e a promoo da
eficincia. Foi o incio da chamada abertura poltica,
feita pelo governo de Figueiredo (ltimo presidente da
era militar), uma espcie de preparao para a demo-
cracia, firmada principalmente aps a promulgao da
atual Constituio Federal, em 1988.
Aps o surgimento da CF/88, ocorre um retrocesso
burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior
debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um
surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao
estender para os servios do Estado e para as prprias
empresas estatais praticamente as mesmas regras bu-
rocrticas rgidas, ao passo que se inicia uma ingerncia
patrimonialista, com a concesso de vrios privilgios,
o que no se pode admitir com a administrao buro-
crtica. Nota-se a, uma terrvel incongruncia, pois
no momento em que se tenta iniciar uma administra-
o gerencial, aplicam-se, ao mesmo tempo, as duas
outras: a burocrtica, com a extrema formalizao, e a
patrimonialista, com a concesso de cargos e regalias
aos membros de partidos e colaboradores.
Dessa forma foi o incio do atual sistema governa-
mental brasileiro: com a mistura das formas anteriores
de administrao, permanecendo, mesmo que velada-
mente, at os dias atuais.
Reformas Administrativas
A partir de 1990, o Estado Brasileiro se v diante
da realidade do competitivismo internacional, eviden-
ciado pela rpida abertura aos capitais e comrcio in-
ternacionais, associada privatizao das empresas
estatais e reduo do peso do Estado na economia.
Comea a se redefinir o papel do Estado, que de um
modelo paternalista, empresarial e burocrtico deve,
urgentemente, assumir o papel de gestor.
notrio que uma nao s se faz por meio de um
esforo concentrado em produo, desenvolvimento eco-
nmico e investimento social. justamente a partir dessa
linha de raciocnio que o ento Governo Federal lanou,
a partir de 1995, uma ampla reforma na mquina estatal,
conhecido como Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado, o qual definiu objetivos e estabeleceu diretri-
zes para a reforma da administrao pblica brasileira.
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A reforma do Estado deve redefinir o seu papel,
que deixa de ser o de responsvel direto pelo desen-
volvimento econmico e social pela via da produo de
bens e servios, para ser o de promotor e regulador
desse desenvolvimento. Reformar o Estado significa
transferir para o setor privado as atividades que podem
ser controladas pelo mercado.
A Reforma do Aparelho do Estado, que teve incio
na dcada de 90, principalmente no governo FHC, que
iniciou a abertura do capital pblico, com as chamadas
PRIVATIZAES, ir refletir a mdio e a longo prazo no
pas. A reforma visava atingir os objetivos do neolibe-
ralismo; que, em linhas gerais, o estabelecimento do
Estado Mnimo, reduzido, em oposio ao Estado
inchado e paternalista, que mostra tendncias de
retorno, com a atual administrao federal.
A Constituio Federal brasileira, promulgada aps
duas dcadas de ditadura, trouxe muitas inovaes na
rea administrativa, mantendo, ainda, alguns ditames
do sistema burocrtico, remediado dez anos depois,
com a publicao da Emenda Constitucional n 19/
1998, a qual trouxe uma profunda reforma na Carta
Magna, pois abrangeu um grande nmero de dispositi-
vos constitucionais.
Alm disso, alterou profundamente as bases da Ad-
ministrao Pblica brasileira, desviando-se do modelo
social criado pelos constituintes de 1988 para um modelo
mais liberal, inspirado em esboos da administrao
privada. Buscava-se, enfim, a reestruturao da nao,
como a reduo da interferncia do Estado na economia,
a reduo do dficit pblico e a melhoria na qualidade e
eficincia dos servios pblicos e provveis alteraes nos
mecanismos de controle dos recursos pblicos.
Um ponto que vale destacar com relao Emenda
est na abertura para a elaborao de uma futura lei
que venha a disciplinar as formas de participao do
cidado na administrao pblica direta e indireta,
como regulamenta o 3 do artigo 37 da CF/88:
Art. 37- 3 - A lei disciplinar as formas de partci-
pao do usurio na administrao pblica direta e
indireta, regulando especialmente:
I. as reclamaes relatvas prestao dos
servios pblicos em geral, asseguradas a
manuteno de servios de atendimento
ao usurio e a avaliao peridica, externa
e interna, da qualidade dos servios;
II. o acesso dos usurios a registros administra-
tvos e a informaes sobre atos de governo,
observado o disposto no art. 5, X e XXXIII;
III. a disciplina da representao contra o exerc-
cio negligente ou abusivo de cargo, emprego
ou funo na administrao pblica.
Esse dispositivo prestigia o princpio da moralida-
de administrativa, determinando sua imprescindvel
observncia na prtica de qualquer ato pela Adminis-
trao Pblica e criando um instrumento de defesa
do cidado nos mesmos moldes do Cdigo de Defesa
do Consumidor, ou algo como uma Lei de Defesa do
Usurio dos Servios Pblicos.
Outro detalhe importante da Emenda Constitucional
a rgida observao do controle da despesa pblica com
pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados e dos Muni-
cpios, que no poder ser superior a limites fixados em
lei complementar. Estes limites foram fixados, posterior-
mente, pela Lei Complementar n 101, de 04/05/2000. A
Emenda trouxe, ainda, novidades no que diz respeito
remunerao de alguns servidores especficos, visando
evitar a ultrapassagem de teto constitucional:
Art. 37 - XI. a remunerao e o subsdio dos ocupantes
de cargos, funes e empregos pblicos da administra-
o direta, autrquica e fundacional, dos membros de
qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios, dos detentores de mandato
eletvo e dos demais agentes poltcos e os proventos,
penses ou outra espcie remuneratria, percebi-
dos cumulatvamente ou no, includas as vantagens
pessoais ou de qualquer outra natureza, no podero
exceder o subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do
Supremo Tribunal Federal.
J no artigo 39, 4 da Emenda, abriu-se o prece-
dente para uma forma de remunerao denominada
subsdio para os membros de poder, que ser uma nica
parcela, estando proibido qualquer adicional, abono,
prmio, verba de representao ou outra espcie de re-
munerao, sempre obedecendo ao disposto no artigo
37, incisos X e XI, sobre a fixao de teto:
A Emenda tambm incluiu um dispositivo na Carta
Magna que obriga os poderes Executivo, Legislati-
vo e Judicirio a publicar, anualmente, os valores do
subsdio e da remunerao dos cargos e empregos
pblicos. Assim, a sociedade tomar conhecimento
dos valores percebidos pelos detentores do Poder e
seus servidores pblicos. Existem outros postos que
merecem ser ressaltados nas inovaes trazidas pela
Emenda n 19/98, como as profundas alteraes no
chamado terceiro setor da Administrao Pblica,
criando figuras como as organizaes sociais, mas por
ora deixaremos este registro a ttulo de destaque.
Por fim, no se pode deixar de mencionar a nova
redao do caput do art. 37 da Constituio Federal,
que resume, de certa forma, o esprito da Reforma Ad-
ministrativa de 1998. Reza o presente artigo que:
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta
de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados e do
Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos prin-
cpios da legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e efcincia.
O princpio da eficincia, grafado no texto constitu-
cional, como princpio expresso, denota o carter pro-
fissional que a nova Administrao Pblica tem que ter.
Frisa-se que j existia tal princpio, porm, de forma im-
plcita e esquecida pelos administradores.
Princpios e Sistemas de Adminis-
trao Federal
Os Princpios Fundamentais da Administrao
Pblica Federal so os seguintes:
Planejamento: estudo e estabelecimento das dire-
trizes e metas que devero orientar a ao gover-
namental, por meio de um plano geral de governo,
programas globais, setoriais e regionais de durao
plurianual, do oramento, programa anual e da
programao financeira de desembolso.
Coordenao: harmonizar todas as atividades
da Administrao submetendo-as ao que foi pla-
nejado e poupando desperdcio. Na Administra-
o Federal, a coordenao da competncia da
Casa Civil da Presidncia da Repblica. O objetivo
propiciar solues integradas e em sincronia
com a poltica geral e setorial do Governo.
Descentralizao: objetivo descongestionar a
Administrao Federal por meio de:
Desconcentrao administrativa: repartio
de funo entre vrios rgos (despersona-
lizados) de uma mesma Administrao sem
quebrar a hierarquia.
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Delegao de execuo de servio: pode ser
particular ou pessoa administrativa, mediante
convnio ou consrcio.
Execuo indireta: mediante contratao de par-
ticulares, precedida de licitao, salvo nos casos
de dispensa por impossibilidade de competio.
Delegao de Competncia: as autoridades da
Administrao transferem atribuies decisrias
a seus subordinados, mediante ato prprio que
indique autoridade delegante, a delegada e o objeto
da delegao. Tem carter facultativo e transitrio,
apoiando-se em razes de oportunidade e conve-
nincia e na capacidade do delegado. S delegvel
a competncia para a prtica de atos e decises ad-
ministrativas. No podem ser delegados:
Atos de natureza poltica (sano e veto).
Poder de tributar.
Edio de atos de carter normativo.
Deciso de recursos administrativos.
Matrias de competncia exclusiva dos rgos
ou autoridade.
Controle: no mbito da Administrao direta,
preveem se:
Controle de execuo e normas especficas:
feito pela chefia competente.
Controle do atendimento das normas gerais re-
guladoras do exerccio das atividades auxiliares:
organizadas sob a forma de sistemas (pessoal,
auditoria) realizada pelos rgos prprios de
cada sistema.
Controle de aplicao dos dinheiros pblicos:
o prprio sistema de contabilidade e auditoria
realizado, em cada Ministrio, pela respectiva
Secretaria de Controle Interno.
A Organizao do Estado e da Ad-
ministrao Pblica
A organizao da Repblica Federativa do Brasil
est presente na Constituio Federal de 1988.
preciso que haja correta organizao para que os ob-
jetivos da Administrao Pblica sejam cumpridos. A
fim de facilitar a organizao dos Estados Brasileiros,
focalizou-se a diviso poltico-administrativa.
A organizao do estado formada pelo Poder Exe-
cutivo, Poder Judicirio e Poder Legislativo, partindo
a teoria da tripartio dos poderes. A administrao
pblica federal feita em trs nveis, cada um com sua
funo geral e especfica:
Nvel Federal - representada pela Unio, que
realiza a administrao pblica, ela formada por um
conjunto de pessoas jurdicas de direito pblico.
Nvel Estadual - os Estados e o Distrito Federal
realizam a administrao pblica.
Nvel Municipal - os Poderes Legislativo, Executivo
e Judicirio realizam a administrao pblica nos
municpios.
Administrao Pblica Direta e
Indireta
Na execuo dos servios pblicos, existe uma
diviso estrutural, que pode ser compreendida como ad-
ministrao pblica direta e indireta conforme a seguir:
Administrao Pblica Direta: coordenada pela
estrutura governamental, a qual exerce autorida-
de financeira, poltica e administrativa. Para o nvel
federal, fica a cargo do Presidente da Repblica
com a ajuda dos ministros. Para o nvel estadual o
Governador, auxiliado pelas Secretarias de Estado.
Para o nvel municipal, identificam-se o Prefeito e
as secretarias municipais como responsveis.
Administrao Pblica Indireta: ou em razo de
lei, h uma atribuio de funes da administra-
o direta para outras pessoas jurdicas. Nesse
caso, pode-se dizer que existe somente autonomia
administrativa e financeira, de modo que sempre
exista uma vinculao ao rgo de origem. Alguns
exemplos de administrao indireta so: autar-
quias, entidades paraestatais, fundaes, que so
institudas a fim de dar conta de servios pblicos
ou que possuam interesse dessa natureza.
Formas de Descentralizao Adminis-
trativa
Concesso: a delegao de sua prestao feita pelo
poder concedente mediante licitao na modalidade
concorrncia pessoa que demonstre capacidade
para seu desempenho, por sua conta e risco e por
prazo determinado. Essa a redao da Lei 8987/95.
Autorizao: autorizao diferente de licena,
porque a autorizao ato discricionrio, ao passo
que a licena vinculado. Na licena, o interessado
tem direito de obt-la, e pode exigi-la, desde que
preencha certos requisitos, por exemplo: licena
para dirigir veculo. A autorizao apresenta-se em
trs modalidades:
a) autorizao de uso: em que um particular au-
torizado a utilizar bem pblico de forma especial,
como na autorizao de uso de uma rua para reali-
zao de uma quermesse.
b) autorizao de atos privados controlados: em que
o particular no pode exercer certas atividades
sem autorizao do poder pblico, so atividades
exercidas por particulares, porm consideradas de
interesse pblico.
c) autorizao de servios pblicos: coloca-se ao
lado da concesso e da permisso de servios
pblicos, destina-se a servios muito simples, de
alcance limitado, ou a trabalhos de emergncia.
Permisso: a delegao, a ttulo precrio, mediante
licitao da prestao de servios pblicos feita pelo
poder concedente, a pessoa que demonstre capaci-
dade de desempenho por sua conta e risco.
Governabilidade, Governana e
Accountability
A seguir apresentam-se os conceitos de governabi-
lidade, governana e accountability:
Governana: a capacidade de o Estado imple-
mentar eficientemente as polticas pblicas. A Go-
vernana tem um sentido amplo, denotando articu-
lao entre Estado e sociedade. A governana pode
ser entendida como a outra face de um mesmo
processo, ou seja, como os aspectos adjetivos/ins-
trumentais da governabilidade. Em geral, entende-
-se a governana como a capacidade que um deter-
minado governo tem para formular e implementar
as suas polticas. A fonte da governana no so os
cidados ou a cidadania organizada em si mesma,
mas sim um prolongamento desta, ou seja, so os
prprios agentes pblicos ou servidores do Estado
que possibilitam a formulao/implementao
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correta das polticas pblicas e representam a face
deste diante da sociedade civil e do mercado, no
setor de prestao de servios diretos ao pblico.
Governabilidade: um conceito ligado ao exerccio
do poder, o direito, a legitimidade de represen-
tar os direitos do povo. A Governabilidade denota
um conjunto essencial de atributos de um governo a
fim de executar sua gesto. Governabilidade refere-
-se s prprias condies substantivas/materiais de
exerccio do poder e de legitimidade do Estado e
do seu governo derivadas da sua postura diante da
sociedade civil e do mercado. Pode ser concebida
como a autoridade poltica do Estado em si, enten-
dida como a capacidade que este tem para agregar
os mltiplos interesses dispersos pela sociedade e
apresentar-lhes um objetivo comum para curto,
mdio e longo prazos. A fonte ou origem principal
da governabilidade so os cidados e a cidadania
organizada, ou seja, a partir deles (e da sua capa-
cidade de articulao em partidos, associaes e
demais instituies representativas) que surgem e
se desenvolvem as condies citadas acima como
imperativas para a governabilidade plena.
Accountabillity (prestar contas): processo de
responsabilizao do servidor pblico perante a
sociedade. A Accountability relaciona-se ao princ-
pio da publicidade. A demanda por accountability
se origina da opacidade do poder, de um contexto
de informao imperfeita, e tem como eixo bsico
o princpio da publicizao. O exerccio da ac-
countability s tem sentido se remete ao espao
pblico, de forma a preservar as suas trs dimen-
ses: informao, justificao, punio.
a) Vertical - responsabilidade (fiscalizao) por parte
do cidado.
b) Horizontal - responsabilidade (fiscalizao) por
parte de outra instituio pblica. A Accounta-
bility horizontal requer a institucionalizao de
poderes para aplicao de sanes legais em atos
verificados como nocivos gesto pblica.
O Governo Empreendedor
A gesto pblica empreendedora baseada em
avaliaes contnuas da sociedade para ajustar suas es-
tratgias, planos e metas, bem como a sua ao imple-
mentadora, visando resultados que melhor respondam
s demandas dos cidados como clientes (MATIAS-PE-
REIRA, 2009, p. 161-162).
A seguir apresentam-se os princpios bsicos para
um governo empreendedor:
ser um governo catalisador;
ser um governo competitivo (sendo, para isso,
necessria a quebra de monoplios, a fim de
liberar as foras de mercado);
ser um governo inspirado em misses;
ser um governo orientado a resultados;
ser um governo voltado para os clientes (os cidados
que so compradores de servios pblicos);
ser um governo descentralizador;
ser um governo da comunidade;
ser um governo orientado para o mercado.
Alm disso, o governo deve primar pelo controle
primrio, entendido este, como o controle realizado
pelo prprio gestor, diferenciando-se, portanto, dos
controles interno e externo da Administrao.
Governo Eletrnico
De acordo com o site www.governoeletronico.gov.br:
Os impactos globais trazidos pelas tecnologias da
informao e comunicao, em especial, a Internet,
fizeram surgir uma nova sociedade de indivduos que,
cada vez mais conectados, produzem servios e se be-
neficiam do conhecimento e das milhares de informa-
es disponveis na rede.
No Brasil, a poltica de Governo Eletrnico segue
um conjunto de diretrizes que atuam em trs
frentes fundamentais:
Junto ao cidado;
Na melhoria da sua prpria gesto interna;
Na integrao com parceiros e fornecedores.
Diretrizes
As diretrizes gerais de implantao e operao do
Governo Eletrnico funcionam no mbito dos Comits
Tcnicos de Governo Eletrnico e servem de referncia
para estruturar as estratgias de interveno, sendo
adotadas como orientaes para todas as aes de
governo eletrnico, gesto do conhecimento e gesto
da TI em toda a Administrao Pblica Federal. Segue
abaixo as diretrizes gerais:
A prioridade do Governo Eletrnico a promoo
da cidadania:
A poltica de governo eletrnico do governo brasi-
leiro abandona a viso que vinha sendo adotada, que
apresentava o cidado-usurio antes de mais nada como
cliente dos servios pblicos, em uma perspectiva de
proviso de inspirao neoliberal. O deslocamento no
somente semntico. Significa que o governo eletr-
nico tem como referncia os direitos coletivos e uma
viso de cidadania que no se restringe somatria dos
direitos dos indivduos. Assim, forosamente incorpora a
promoo da participao e do controle social e a indis-
sociabilidade entre a prestao de servios e sua afirma-
o como direito dos indivduos e da sociedade.
A Incluso Digital indissocivel do Governo Ele-
trnico:
A Incluso digital deve ser tratada como um
elemento constituinte da poltica de governo eletrnico,
para que esta possa configurar-se como poltica univer-
sal. Esta viso funda-se no entendimento da incluso
digital como direito de cidadania e, portanto, objeto de
polticas pblicas para sua promoo. Entretanto, a arti-
culao poltica de governo eletrnico no pode levar
a uma viso instrumental da incluso digital. Esta deve
ser vista como estratgia para construo e afirmao
de novos direitos e consolidao de outros pela facilita-
o de acesso a eles. No se trata, portanto, de contar
com iniciativas de incluso digital somente como recurso
para ampliar a base de usurios (e, portanto, justificar
os investimentos em governo eletrnico), nem reduzida
a elemento de aumento da empregabilidade de indiv-
duos ou de formao de consumidores para novos tipos
ou canais de distribuio de bens e servios.
Alm disso, enquanto a incluso digital concentra-
-se apenas em indivduos, ela cria benefcios individuais
mas no transforma as prticas polticas. No possvel
falar de prticas polticas sem que se fale tambm da uti-
lizao da tecnologia da informao pelas organizaes
da sociedade civil em suas interaes com os governos, o
que evidencia o papel relevante da transformao dessas
mesmas organizaes pelo uso de recursos tecnolgicos.
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O Software Livre um recurso estratgico para a
implementao do Governo Eletrnico:
O software livre deve ser entendido como opo
tecnolgica do governo federal. Onde possvel, deve
ser promovida sua utilizao. Para tanto, deve-se
priorizar solues, programas e servios baseados
em software livre que promovam a otimizao de
recursos e investimentos em tecnologia da informa-
o. Entretanto, a opo pelo software livre no pode
ser entendida somente como motivada por aspectos
econmicos, mas pelas possibilidades que abre no
campo da produo e circulao de conhecimento, no
acesso a novas tecnologias e no estmulo ao desenvol-
vimento de software em ambientes colaborativos e
ao desenvolvimento de software nacional. A escolha
do software livre como opo prioritria onde cabvel,
encontra suporte tambm na preocupao em garantir
ao cidado o direito de acesso aos servios pblicos
sem obrig-lo a usar plataformas especficas.
A gesto do conhecimento um instrumento es-
tratgico de articulao e gesto das polticas
pblicas do Governo Eletrnico:
A Gesto do Conhecimento compreendida, no
mbito das polticas de governo eletrnico, como um
conjunto de processos sistematizados, articulados e inten-
cionais, capazes de assegurar a habilidade de criar, coletar,
organizar, transferir e compartilhar conhecimentos estra-
tgicos que podem servir para a tomada de decises, para
a gesto de polticas pblicas e para incluso do cidado
como produtor de conhecimento coletivo.
O Governo Eletrnico deve racionalizar o uso de
recursos:
O governo eletrnico no deve significar aumento
dos dispndios do governo federal na prestao de
servios e em tecnologia da informao. Ainda que seus
benefcios no possam ficar restritos a este aspecto,
inegvel que deve produzir reduo de custos unitrios
e racionalizao do uso de recursos. Grande parte das
iniciativas de governo eletrnico pode ser realizada
atravs do compartilhamento de recursos entre rgos
pblicos. Este compartilhamento pode se dar tanto no
desenvolvimento quanto na operao de solues, in-
clusive atravs do compartilhamento de equipamentos
e recursos humanos. Deve merecer destaque especial
o desenvolvimento compartilhado em ambiente cola-
borativo, envolvendo mltiplas organizaes.
O Governo Eletrnico deve contar com um arcabouo
integrado de polticas, sistemas, padres e normas:
O sucesso da poltica de governo eletrnico depende
da definio e publicao de polticas, padres, normas
e mtodos para sustentar as aes de implantao e
operao do Governo Eletrnico que cubram uma srie
de fatores crticos para o sucesso das iniciativas.
Integrao das aes de Governo Eletrnico com
outros nveis de governo e outros poderes:
A implantao do governo eletrnico no pode ser
vista como um conjunto de iniciativas de diferentes
atores governamentais que podem manter-se isoladas
entre si. Pela prpria natureza do governo eletrnico,
este no pode prescindir da integrao de aes e de
informaes. A natureza federativa do Estado brasilei-
ro e a diviso dos Poderes no pode significar obstcu-
lo para a integrao das aes de governo eletrnico.
Cabe ao Governo Federal um papel de destaque nesse
processo, garantindo um conjunto de polticas, padres
e iniciativas que garantam a integrao das aes dos
vrios nveis de governo e dos trs Poderes.
GesPblica
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocra-
tizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378
de 23 de fevereiro de 2005 e o resultado da evoluo
histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a
promoo da gesto pblica de excelncia, visando a con-
tribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados
ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas.
Visto como uma poltica pblica fundamentada em
um modelo de gesto especfico, o Programa tem como
principais caractersticas o fato de ser essencialmente
pblico - orientado ao cidado e respeitando os princ-
pios constitucionais da impessoalidade, da legalidade,
da moralidade, da publicidade e da eficincia -, de ser
contemporneo - alinhado ao estado-da-arte da gesto
-, de estar voltado para a disposio de resultados para
a sociedade - com impactos na melhoria da qualidade
de vida e na gerao do bem comum - e de ser federa-
tivo - com aplicao a toda a administrao pblica, em
todos os poderes e esferas do governo.
Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica (MEGP)
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica (MEGP) representa a principal referncia a ser
seguida pelas instituies pblicas que desejam apri-
morar constantemente seus nveis de gesto. Como
todo modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes
expressas em seus critrios de excelncia gerencial
(liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade,
informao e conhecimento, pessoas, processos e re-
sultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao
(como, por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o
Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia
de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao Ad-
ministrativa e o Instrumento de Avaliao da Gesto)
e prticas de gesto implantadas com sucesso. Para
que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem
a dinmica da sociedade brasileira e estejam em con-
formidade com as necessidades dos cidados, so fun-
damentais aes contnuas de inovao do modelo, de
sua comunicao e de garantia de sua sustentabilidade.
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009
como o Ano Nacional da Gesto Pblica, a estratgia do
Programa para cumprimento de sua misso foi ajustada
de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda
de gesto e a adeso das instituies aos princpios da
Carta de Braslia, documento elaborado em conjunto
pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD
(conselho nacional de secretrios de Estado da adminis-
trao) que contm um conjunto de orientaes para a
melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em especial,
foi criado um frum nacional permanente de discusso
do tema, foi lanado o Portal Nacional da Gesto Pblica
(www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho
que sustentam o GesPblica passaram a ser a articula-
o, o fomento e a mobilizao de redes de gesto, com
gerao de conhecimento em gesto pblica.
Sendo assim o modelo de Excelncia em Gesto
Pblica, de padro internacional, a representao de
um sistema de gesto que visa aumentar a eficincia,
a eficcia e a efetividade das aes executadas, para
levar as organizaes pblicas brasileiras a padres
elevados de desempenho e de qualidade em gesto.
(http://www.gespublica.gov.br)
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Princpios da Administrao Pblica
(caput do art. 37 da CF88)
Legalidade: caput do art. 37 e art. 5 Da CF: su-
bordinao do poder pblico previso legal. S
pode fazer o que a lei determina.
Impessoalidade: objetividade no atendimento do
interesse pblico, vedada a promoo pessoal de
agentes ou autoridades. No possvel prejudicar
ou favorecer determinadas pessoas (princpio da
finalidade).
Moralidade administrativa: art. 2 da Lei 9.784/99;
art. 37, 4 da CF: atuao segundo padres ticos
de probidade, decoro e boa-f.
Publicidade: art. 37, 1 da CF; art. 5, XXXII da
CF: dever ter carter educativo, informativo ou
de orientao social, no podendo constar nomes,
smbolos ou imagens que caracterizem promoo
pessoal de autoridades ou servidores pblicos.
Eficincia: EC 19/98 - Exige-se a apresentao de re-
sultados positivos para o servio pblico e satisfat-
rio atendimento das necessidades do administrado.
Razoabilidade: no cabe Administrao Pblica
decidir de maneira irracional, fora dos padres de
normalidade da sociedade.
Proporcionalidade: art. 2, nico, VI da Lei
9.784/99: adequao entre meios e fins, vedada a
imposio de obrigaes, restries e sanes em
medida superior quelas estritamente necessrias
ao atendimento do interesse pblico.
Motivao: a administrao Pblica tem que expor
seus motivos.
No decorrer da histria, houve uma evoluo da Ad-
ministrao Pblica passando por trs modelos bsicos:
a Administrao Pblica Patrimonialista; a Administrao
Pblica Burocrtica; e a Administrao Pblica Gerencial.
Nenhum dos modelos antecessores foi inteiramen-
te abandonado. Atualmente, predominam duas formas
de Administrao Pblica: a Burocrtica e a Gerencial. A
Administrao Pblica Burocrtica baseada no forma-
lismo e na nfase ao controle dos processos, tendo como
vantagens a segurana e a efetividade das decises.
A Administrao Pblica Gerencial caracterizada
pela eficincia dos servios prestados aos cidados. No
nosso sistema governamental, h quatro espcies de
Administrao Pblica:
Administrao Pblica Federal: representada pela
Unio, tem por finalidade o dever de administrar
os interesses.
Administrao Pblica do Distrito Federal: repre-
sentada pelo Distrito Federal, tem por finalidade
atender aos interesses da populao ali residente,
e ser responsvel pelo recebimento de representa-
es diplomticas ao Brasil quando em visita.
Administrao Pblica Estadual: promove todas
as iniciativas para satisfazer os interesses da po-
pulao de seu limite territorial geogrfico como
estado membro.
Administrao Pblica Municipal: zelar pelos inte-
resses da populao local dentro dos Limites terri-
toriais do municpio.
01. Segundo Meirelles (1985), administrar gerir
interesses segundo a lei, a moral e a finalidade
dos bens entregues guarda e conservao
alheias. Se os bens e interesses geridos so in-
dividuais, realiza-se a administrao privada;
se so coletivos, realiza-se a administrao
pblica. Neste contexto, assinale a opo que
no apresenta um dos princpios que norteiam a
Administrao Pblica.
a) Legalidade: presa aos mandamentos da lei,
deles no podendo se afastar, sob pena de inva-
lidade do ato.
b) Impessoalidade: qualquer atividade de gesto
pblica deve ser dirigida a todos os cidados,
sem determinao de pessoa ou discriminao
de qualquer natureza.
c) Finalidade: impe-se administrao pblica a
prtica de atos voltados para o interesse pblico.
d) Habilidade: por parte daqueles encarregados das
operaes, para dirigir e coordenar estas opera-
es a fim de que sejam cumpridos os planos.
e) Igualdade: todos os cidados so iguais perante
a lei e, portanto, perante a administrao
pblica.
RESPOSTA. D. Habilidade no princpio da admi-
nistrao pblica.
01. A administrao pblica burocrtica adota
sistemas de controle e gesto centrados em re-
sultados e no em procedimentos.
Certo ( ) Errado ( )
02. No sculo XX, aps o advento dos direitos
pblicos, isto , aqueles de que gozam todos os
cidados, fazendo que a propriedade do Estado
seja efetivamente pblica, a democracia e a ad-
ministrao pblica burocrtica concebidas
para proteger o patrimnio pblico precisa-
vam transformar-se: a primeira deveria ser mais
participativa ou mais direta, e a segunda, menos
burocrtica e mais gerencial.
Certo ( ) Errado ( )
03. A administrao pblica burocrtica substituiu a
administrao patrimonialista, na qual o Estado
era entendido como propriedade do rei e em
que no havia clara distino entre o patrimnio
pblico e o privado.
Certo ( ) Errado ( )
04. A qualidade fundamental da administrao
pblica patrimonialista a efetividade no
controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a
autorreferncia, a incapacidade de voltar-se para
o servio aos cidados vistos como clientes.
Certo ( ) Errado ( )
05. Dotar uma empresa ou rgo pblico de tudo o
que necessrio para seu funcionamento: como
matrias-primas, utenslios, capital e pessoas a
funo de Administrao definida por Fayol como
a funo de planejar.
Certo ( ) Errado ( )
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06. A administrao pblica gerencial autorreferen-
te, assim como a administrao pblica burocrti-
ca, visto que ambas reafirmam o poder do Estado
sobre o cidado.
Certo ( ) Errado ( )
07. A administrao pblica o conjunto das funes
necessrias oferta de servios pblicos em
geral; por isso, o funcionrio pblico detm o que
se conhece como poder discricionrio, que a li-
berdade de agir para resolver problemas que no
estejam explcitos na lei, mas se apresentam no
cotidiano dos servios pblicos.
Certo ( ) Errado ( )
08. A administrao pblica gerencial, que utiliza a
orientao para resultados, procura reconhecer
os usurios do servio pblico como clientes, ou
seja, como cidados que geram renda e divisas
para o pas.
Certo ( ) Errado ( )
09. Nos anos 90 do sculo XX, com a reforma geren-
cial do governo de Fernando Henrique Cardoso,
verificou - se, pela primeira vez, que os princpios
rgidos da administrao burocrtica eram um
empecilho para o desenvolvimento do Brasil.
Certo ( ) Errado ( )
10. No a legislao que determina as diferenas
entre os modelos de excelncia na gesto empre-
sarial e na gesto pblica e, sim, as caractersticas
essenciais das entidades do setor privado e do
setor pblico.
Certo ( ) Errado ( )
01 ERRADO 06 ERRADO
02 CERTO 07 ERRADO
03 CERTO 08 CERTO
04 ERRADO 09 CERTO
05 ERRADO 10 CERTO
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CAPTULO 03
tica, Moral, Valores e Virtudes
Neste captulo, em suma, vamos abordar a tica
aplicada ou conceitos referentes tica, moral, valores
e virtudes.
Os contedos mais relevantes que sero aborda-
dos ao longo deste captulo so os que dizem respeito a
noes, conceitos e caractersticas da tica e da moral.
tica
Origem e Definio
A palavra tica vem do grego ethos. Os romanos
traduziram o ethos grego para o latim mos, que quer
dizer costume, de onde vem a palavra moral.
Em outras palavras, assim como a palavra moral
vem do latim (mos, moris), a palavra tica vem do
grego (ethos) e ambas se referem a costumes, indi-
cando as regras do comportamento, as diretrizes de
conduta a serem seguidas.
Cotidianamente, no se faz distino entre tica e
moral, as duas palavras so usadas como sinnimos.
Mas os estudiosos da questo fazem distino entre
elas. Sendo assim, vejamos.
A palavra tica vem do grego ethos, que significa
modo de ser ou carter (ndole).
A tica a parte da filosofia que estuda a morali-
dade das aes humanas, isto , se so boas ou ms.
uma reflexo crtica sobre a moralidade.
Assim, a tica definida como a teoria ou a cincia
do comportamento moral, que busca explicar, com-
preender, justificar e criticar a moral ou as morais de
uma sociedade. A tica filosfica e cientfica. Compete
tica chegar, por meio de investigaes cientficas,
explicao de determinadas realidades sociais, ou seja,
ela investiga o sentido que o homem d a suas aes
para ser verdadeiramente feliz.
Enquanto a moral definida como o conjunto de
normas, princpios, preceitos, costumes, valores que
norteiam o comportamento do indivduo no seu grupo
social. A moral normativa.
A tica representa uma abordagem cientfica
sobre as constantes morais, ou seja, refere-se quele
conjunto de valores e costumes mais ou menos per-
manente no tempo e no espao. Em outras palavras,
a tica a cincia da moral, isto , de uma esfera do
comportamento humano. (VZQUEZ, 2011).
Mas a tica no puramente teoria um conjunto
de princpios e disposies voltados para a ao, histo-
ricamente produzidos, cujo objetivo balizar (limitar)
as aes humanas.
Em seu sentido mais amplo, a tica tem sido entendi-
da como a cincia da conduta humana perante o ser
e seus semelhantes. Portanto, neste sentido, a tica
envolve estudos de aprovao ou desaprovao da
ao dos homens; e a considerao de valor como
equivalente de uma medio do que real e volunta-
rioso no campo das aes virtuosas.
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Objeto e Objetivo da tica
A tica tem por objeto de estudo o estmulo que
guia a ao: os motivos, as causas, os princpios, as
mximas, as circunstncias; mas tambm analisa as
consequncias dessas aes.
A tica tem como objetivo fundamental levar a mo-
dificaes na moral, com aplicao universal, guiando
e orientando racionalmente e do melhor modo a vida
humana.
Assim, a tica tem por objeto o comportamen-
to humano no interior de cada sociedade, e o estudo
desse comportamento com o fim de estabelecer nveis
aceitveis que garantam a convivncia pacfica dentro
das sociedades e entre elas, constitui o objetivo da
tica. (LISBOA; MARTINS, 2011).
Campo da tica
Os problemas ticos, ao contrrio dos problemas
prtico-morais, so caracterizados por sua generalida-
de. (VZQUEZ, 2011).
A funo fundamental da tica a mesma de toda
teoria: explicar, esclarecer ou investigar uma determi-
nada realidade, elaborando os conceitos correspon-
dentes. (VZQUEZ, 2011).
No lhe cabe formular juzos de valor sobre a
prtica moral de outras sociedades, ou de outras
pocas, em nome de uma moral absoluta e universal,
mas deve antes explicar a razo de ser desta pluralida-
de e das mudanas de moral; isto , deve esclarecer o
fato de os homens terem recorrido a prticas morais
diferentes e at opostas. (VZQUEZ, 2011).
Conduta tica
Para que uma conduta possa ser considerada tica,
trs elementos essenciais devem ser ponderados:



Ao
(Ato moral)

Bom
=
tco
Circunstncias
(consequncias do ato)
Inteno
(nalidade)
Se um nico desses trs elementos no for bom, o
comportamento no tico. Assim, a ao (ato moral),
a inteno (finalidade), e as circunstncias e conse-
quncias do ato devem ser boas, corretas e certas.
Normas ticas e Lei
tica um conjunto de normas que regem a boa
conduta humana. As normas ticas so aquelas que
prescrevem como o homem deve agir.
A norma tica possui, como uma de suas caracte-
rsticas, a possibilidade de ser violada, ao contrrio da
norma legal (lei).
A tica no deve ser confundida com a lei, embora,
com certa frequncia, a lei tenha como base princ-
pios ticos. Ao contrrio da lei, nenhum indivduo pode
ser compelido, pelo Estado ou por outros indivduos, a
cumprir as normas ticas, nem sofrer qualquer sano
pela desobedincia a estas. Por outro lado, a lei pode ser
omissa quanto a questes abrangidas no escopo da tica.
Moral
Origem e Definio
A palavra moral vem do latim mos ou mores, que
significa costume ou costumes (VZQUEZ, 2011).
A noo de moral est diretamente relacionada
com os costumes de um grupo social.
A moral um conjunto de regras de conduta
adotadas pelos indivduos de um grupo social e tem
a finalidade de organizar as relaes interpessoais
segundo os valores do bem e do mal.
Em outras palavras, a moral a regulao dos
valores e comportamentos considerados legtimos por
uma determinada sociedade, um povo, uma religio,
uma certa tradio cultural etc.
Sendo assim, a moral mutvel e varia historica-
mente, de acordo com o desenvolvimento de cada so-
ciedade e, com ela, variam os seus princpios e as suas
normas. Ela norteia os valores ticos na Administrao
Pblica. (VZQUEZ, 2011).
A moral influenciada por vrios fatores, como
sociais e histricos. Sendo assim, h diferena entre os
conceitos morais de um grupo para outro.
Moral e tica
Moral e tica no devem ser confundidos. Enquanto a
moral normativa, a tica terica e busca explicar e
justificar os costumes de uma determinada sociedade.
A moral no cincia, mas objeto da cincia; e,
neste sentido, por ela estudada e investigada.
Enquanto a tica tem carter cientfico, a moral
tem carter prtico imediato, visto que parte inte-
grante da vida cotidiana das sociedades e dos indiv-
duos. A moral a aplicao da tica no cotidiano, a
prtica concreta.
A moral ocupa-se basicamente de questes sub-
jetivas, abstratas e de interesse particular do indiv-
duo e da sociedade, relacionando-se com valores ou
condutas sociais.
Diferenas Entre tica e Moral
TICA MORAL
Cientfica Prtica (objeto da cincia)
Geral Especfica
Objetiva Subjetiva
Permanente Temporal
Princpio Aspectos de condutas especficas
Regra Conduta de regra
Terica Normativa
Universal (absoluta) Cultural (relativa)
Valores
Noes e Conceito
O conceito de valor tem sido investigado e definido
em diferentes reas do conhecimento (filosofia, socio-
logia, cincias econmicas, marketing etc).
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Os valores so as normas, princpios ou padres
sociais aceitos ou mantidos por indivduos, classe ou so-
ciedade. Dizem respeito a princpios que merecem ser
buscados. O valor exprime uma relao entre as necessi-
dades do indivduo (respirar, comer, viver, posse, repro-
duzir, prazer, domnio, relacionar, comparar) e a capaci-
dade das coisas, objetos ou servios de satisfaz-las.
na apreciao desta relao que se explica a
existncia de uma hierarquia de valores, segundo a
urgncia/prioridade das necessidades e a capacidade
dos mesmos objetos para as satisfazerem, diferencia-
das no espao e no tempo.
Valores ticos
O complexo de normas ticas se alicera em
valores, normalmente designados valores do bom.
Valores ticos so indicadores da relevncia ou
do grau de atendimento aos princpios ticos. Por
exemplo, a dignidade da pessoa sugere e exige que se
valorize o respeito s pessoas. (ALONSO; LPEZ; CAS-
TRUCCI, 2010).
Valores esto tambm ligados aos princpios da
tica Social. Por exemplo, a primazia do bem comum
sugere valores como a solidariedade. (ALONSO;
LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Valores ticos s podem ser atribudos a pessoas,
pois elas so os nicos seres que agem com conheci-
mento de certo e errado, bem e mal, e com liberdade
para agir. (ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Algumas condutas podem ferir os valores ticos.
A prtica constante de respeito aos valores ticos
conduz as pessoas s virtudes morais. (ALONSO; LPEZ;
CASTRUCCI, 2010).
Virtudes
Origem e Definio
Virtude vem do latim virtus, que deriva de vir,
homem, varo (homem esforado, valoroso), e sig-
nifica uma qualidade prpria da natureza humana;
ainda, significa, de modo geral, praticar o bem usando
a liberdade com responsabilidade constantemente.
Virtudes so hbitos, adquiridos disciplinarmente,
que predispem as pessoas para agir bem. (ALONSO;
LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
As virtudes no so inatas, so adquiridas.
(ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Assim que os traos de carter do indivduo e com
eles as virtudes morais no se podem dar ou adquirir
fora do meio social.
Virtudes Cardeais (Principais)
Desde a Antiguidade grega at os tempos
modernos, o conceito de virtude como hbito de
fazer o bem no mudou muito, embora no se tenha
chegado a um acordo quanto ao nmero de virtudes
morais.
Chamam-se virtudes cardeais (principais), porque
sobre elas se constri a vida moral. (ALONSO; LPEZ;
CASTRUCCI, 2010).
So quatro as virtudes morais, principais ou prim-
rias, fundamentais: prudncia (hbito de decidir bem),
justia (dar a cada um o que seu), fortaleza (dispo-
sio da vontade que leva a no desistir do esforo
necessrio para fazer o bem ou resistir ao mal) e tem-
perana (dispe-nos a moderar a procura do prazer).
(ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
A principal a prudncia, pois fundamento das
outras. Sem prudncia no h justia, nem fortaleza,
nem temperana. (ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
So outras qualidades morais ou virtudes: a humil-
dade, a resignao (abdicao, renncia), a caridade,
a solidariedade, a ajuda mtua, o companheirismo,
a cooperao, a disciplina consciente etc. As velhas
virtudes, no entanto, no perderam sua significao
no mundo moral, como, por exemplo, a honestidade,
a sinceridade, a amizade, a simplicidade, a lealdade, a
modstia etc. (VZQUEZ, 2011).
Virtude e Vcio
O contrrio da virtude o vcio, que o mau hbito
adquirido. (ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Vcios so a imprudncia, a injustia, a covardia,
a intemperana e muitos outros que deles derivam.
(ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
01. Em seu sentido mais amplo, a tica tem sido
entendida como a cincia da conduta humana
perante o ser e seus semelhantes. Portanto,
neste sentido, a tica envolve:
a) Estudos de aprovao ou desaprovao da ao
dos homens.
b) A considerao de valor como equivalente de
uma medio do que real e voluntarioso no
campo das aes virtuosas.
c) Obrigao de ser humano como nico mal em
seu agir.
d) Realizao fundamental em situao especfica.
e) As alternativas A e B esto corretas.
RESPOSTA. E. A alternativa correta a e, que
afirma que as alternativas A e B esto corretas. A
tica, entendida como a cincia da conduta humana,
de fato, envolve estudos de aprovao ou desapro-
vao dessa conduta, e para esse mister leva em
conta o valor dessas condutas. Por outro lado, a tica
no envolve obrigao, j que as normas ticas no
podem ser impostas ao indivduo, da mesma forma
que no se trata de realizao em situao especfi-
ca, uma vez que a tica se baseia em princpios, ao
contrrio da moral, que faz referncia a aspectos de
conduta especfica.
Este tpico pode ser questionado em uma prova
a partir dos conceitos e caractersticas, ou mesmo
aspectos, da tica e da moral.
Acerca de tica no servio pblico, julgue o item a
seguir:
01. O relativismo cultural estabelece que todos os
seres humanos so, em si, padres pelos quais
suas aes devem ser julgadas em termos ticos
e morais.
Certo ( ) Errado ( )
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02. O primeiro nvel das questes ticas constitu-
do pelo indivduo. Esse nvel enfatiza como as
pessoas devem ser tratadas nas organizaes.
Certo ( ) Errado ( )
03. Quando as decises morais so baseadas nos
padres de equidade, justia e imparcialidade,
a tica pode diferenciar substantivamente as
pessoas em relao s suas caractersticas parti-
culares, mediante a explicitao clara de regras
de conduta.
Certo ( ) Errado ( )
04. Pode-se afirmar que a tica tem como objeto de
estudo:
a) O ato humano (voluntrio e livre) que o ato com
vontade racional, permeado por inteligncia e
reflexo prvia.
b) A distino entre o existir e o agir, solenemente.
c) A traduo dos costumes aceitos pela sociedade
emergente.
d) O conceito de moralidade dos povos segregados.
e) N.R.A.
05. Segundo Arruda (2011), a palavra tica tem
origem no grego thos, que significa carter.
Trata-se da parte da filosofa que estuda a mo-
ralidade das aes humanas. Marque a opo
que indica os trs elementos essenciais os quais
devero ser ponderados, para que uma conduta
possa ser considerada tica:
a) Ao, inteno e circunstncias.
b) Ao, coero e circunstncias.
c) Inteno, interesse pessoal e circunstncias.
d) Ao, interesse organizacional e circunstncias.
06. Assinale a alternativa que estabelece correta-
mente as caractersticas de moral.
a) A moral resulta do conjunto de leis, costumes e
tradies de uma sociedade e subordinada a
tica comportamental definida em regras consti-
tucionais.
b) Entende-se por moral, um conjunto de regras
consideradas vlidas para uma maioria absoluta,
que valem-se dela para impor conduta tica aos
demais cidados.
c) A moral mutvel e varia de acordo com o de-
senvolvimento de cada sociedade. Ela norteia os
valores ticos na Administrao Pblica.
d) A moral mais flexvel do que a lei, por variar de
indivduo para indivduo, e afeta diretamente a
prestao dos servios pblicos por criar condi-
es para uma tica flexvel no atendimento s
necessidades bsicas da populao.
e) A tica confunde-se com a moral como um dos
parmetros para a avaliao do grau de desen-
volvimento de determinada sociedade e, conse-
quente, padronizao da prestao dos servios
pblicos comunitrios.
07. Para que determinada conduta seja caracteriza-
da como tica ou corrupta, devem ser analisados
os aspectos valorativos, culturais e interpretati-
vos da ao humana na sociedade.
Certo ( ) Errado ( )
08. Avaliar a dimenso tica do ato verificar a
situao, os fins e os meios da ao de servidor
pblico.
Certo ( ) Errado ( )
09. A tica, enquanto filosofia da moral, constata o
relativismo cultural e o adota como pressupos-
to de anlise da conduta humana no contexto
pblico.
Certo ( ) Errado ( )
10. No contexto da ao pblica, tica e moral so
considerados termos sinnimos, visto que ambos
dizem respeito a um conjunto de normas, prin-
cpios, preceitos e valores que norteiam o com-
portamento de indivduos e grupos, na distino
entre o bem e o mal, o legal e o ilegal.
Certo ( ) Errado ( )
01 ERRADO 06 C
02 ERRADO 07 CERTO
03 CERTO 08 CERTO
04 A 09 ERRADO
05 A 10 ERRADO
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CAPTULO 04
Noes de tica Empresarial
e Profissional e a Gesto da
tica nas Empresas
Pblicas e Privadas
Noes de tica Empresarial e Pro-
fissional
Empresas e Organizaes
Na linguagem cotidiana, usa-se a expresso
empresa a partir de diferentes e imprprios signifi-
cados.
Empresa uma atividade econmica exercida pro-
fissionalmente pelo empresrio, para produo e cir-
culao de bens e servios.
A empresa, enquanto atividade, no se confunde
com o sujeito de direito que a explora (empresrio). Por
isso, no a empresa que fale (de falir) ou importa
mercadorias, mas o empresrio.
Tambm no se pode confundir a empresa com o
local em que a atividade desenvolvida, uma vez que
no a empresa que pega fogo ou reformada, mas o
estabelecimento comercial.
Da mesma forma, a expresso empresa no pode
ser confundida com sociedade. Assim, no se deve
dizer fulano e beltrano abriram uma empresa, mas
fulano e beltrano contrataram uma sociedade.
Assim, diz-se que, no sentido tcnico, empresa
sinnimo de empreendimento.
Segundo Maximiano (1992), organizao uma
combinao de esforos individuais que tem por finali-
dade realizar propsitos coletivos.
Por meio de uma organizao torna-se possvel
perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis
para uma pessoa.
So exemplos de organizaes, uma grande
empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou
o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola, que
se classificam desde micro-organizaes, a pequenas,
mdias, grandes e at mega-organizaes.
tica Empresarial
A tica empresarial refere-se tica nas empresas
e organizaes.
A tica empresarial est relacionada a reflexes ou
indagaes sobre costumes e morais, isto , qual a
moral vigente nas empresas ou organizaes.
Em outras palavras, a tica empresarial reflete
sobre as normas e valores efetivamente dominantes
em uma empresa ou organizao.
Em sentido amplo, a tica empresarial baseia-se na
ideia de um contrato social segundo o qual os membros
se comportam de maneira harmoniosa, levando em
conta os interesses dos outros.
Pode ser entendida como um valor da empresa ou
organizao, que assegura sua sobrevivncia, reputa-
o e, consequentemente, bons resultados.
As empresas necessitam que a conduta tica de seus
integrantes, bem como os valores e convices prim-
rias da empresa ou organizao se tornem parte de
sua cultura.
A tica empresarial exige transparncia, coerncia
e compromisso com a veracidade de qualquer informa-
o.
Atualmente, o comportamento tico por parte da
empresa esperado e exigido pela sociedade.
tica Profissional
Segundo Kraemer (2010), a tica profissional um
conjunto de princpios que regem a conduta funcional
e comportamental daqueles que compem determina-
da profisso.
A tica profissional no se ocupa somente do
estudo e normatizao das condutas do profissional
com seus clientes, mas tambm com o outro profis-
sional, objetivando a construo do bem-estar no
contexto scio-cultural, preservando a dignidade
humana.
Cada profisso, porm, exige de quem a exerce,
alm dos princpios ticos comuns a todos os homens,
a observncia de procedimento tico, de acordo com a
profisso.
As leis de cada profisso so elaboradas com o
objetivo de proteger os profissionais, a categoria e as
pessoas que dependem daquele profissional, mas h
muitos aspectos no previstos especificamente e que
fazem parte do comprometimento do profissional em
ser eticamente correto, ou seja, fazer a coisa certa.
O sigilo uma das qualidades consideradas de
maior importncia, seno a maior deles dentro de uma
profisso.
A tica profissional, hoje, atinge todas as profisses
regulamentadas atravs de estatutos e cdigos espe-
cficos.
Cdigo de tica
Noes
Cdigo de tica a relao organizada de proce-
dimentos permitidos e proibidos dentro de um corpo
social organizado. Um cdigo torna os princpios ticos
obrigatrios aos praticantes. (LISBOA; MARTINS, 2011).
H cdigos de tica de organismos pblicos e, da
mesma forma, de empresas privadas. So, portanto,
bastante numerosos e variados. (ALONSO; LPEZ; CAS-
TRUCCI, 2010).
O cdigo de tica varia de organizao para orga-
nizao, diferindo quanto ao contedo, extenso e
formato, podendo, no entanto, apresentar, por vezes,
contedos assemelhados. (LISBOA; MARTINS, 2011).
Quando se elabora um cdigo de tica, importan-
te fazer a devida distino entre questo tica e dilema
tico. Aquela lida com a formulao do problema, este
trata de sua soluo. (LISBOA; MARTINS, 2011).
A condio bsica para se ter um cdigo de tica
efetivo, no servio pblico ou em qualquer outro, a
existncia de uma liderana dentro da organizao,
que seja sua principal defensora e praticante. (LISBOA;
MARTINS, 2011).
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Essa nova relao de influncia, na qual o lder e o
seguidor exercem influncia mtua, justifica a impor-
tncia de o lder entender e praticar modelos de com-
portamento e valores ticos que estimulem seus segui-
dores.
As normas de um cdigo de tica visam ao bem-
-estar da sociedade de forma a assegurar a lisura
(honradez, boa-f) de procedimentos de seus membros
dentro e fora da instituio (finalidade).
Preceitos bsicos
Qualquer cdigo de tica deve conter preceitos
em, no mnimo, quatro reas:
Competncia
Integridade
Sigilo
Objetvidade
Esses preceitos versam sobre as obrigaes do
grupo organizado a que se refere o cdigo de tica.
Cdigo de tica Empresarial
Cdigo de tica empresarial um conjunto de
normas ticas ditadas pela autoridade empresarial,
que visam ao bem comum. Nesse cdigo, devido
tnue fronteira entre o tico e o jurdico, normas legais
so, frequentemente, repetidas. (ALONSO; LPEZ;
CASTRUCCI, 2010).
Em outras palavras, o cdigo de tica de uma
empresa um conjunto de princpios que visa estabe-
lecer um padro de comportamento entre os membros
dessa empresa e seus clientes, fundamentado em um
conceito de tica universal voltada para o desenvolvi-
mento individual e da empresa.
O cdigo de tica deve partir da realidade de cada
empresa, estabelecendo comportamentos corretos,
para bem diagnosticar e enfrentar a sua prpria pro-
blemtica tica. (ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Outrossim, o cdigo de tica deve especificar as
infraes e as sanes correspondentes, que so, ge-
ralmente, a advertncia reservada, a censura pblica, a
suspenso e a demisso. (ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI,
2010).
Alm disso, os cdigos de tica estabelecem
espcie de jurisdio administrativo-disciplinar
interna, que cabe Comisso de tica da empresa, in-
tegrada por pessoas da prpria corporao, de reputa-
o ilibada, mas tambm por pessoas estranhas cor-
porao. (ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Cdigo de tica Profissional
Um cdigo de tica profissional pode ser entendido
como uma relao das prticas de comportamento que
se espera sejam observadas no exerccio da profisso.
O objetivo central de um cdigo de tica profis-
sional a formao de conscincia sobre padres de
conduta em determinada profisso (LISBOA, MARTINS,
2011).
As profisses, em nosso pas, so organizadas
pelos Conselhos Regionais Profissionais. o caso do
Conselho Regional de Medicina (CRM), da Ordem dos
Advogados do Brasil (OAB) etc. Todos eles contam com
seus prprios cdigos de tica. (ALONSO; LPEZ; CAS-
TRUCCI, 2010).
Modernamente, a maioria das profisses tm
seu prprio cdigo de tica profissional - conjunto
de normas, de cumprimento obrigatrio, derivadas
da tica - frequentemente incorporados lei pblica,
caso em que os princpios ticos passam a ter fora de
lei. O seu no cumprimento pode resultar em sanes
executadas pela sociedade profissional, como censura
pblica e suspenso temporria ou definitiva do direito
de exercer a profisso.
Ainda, os profissionais, em sua maioria, que traba-
lham como empregados de empresas, ficam sujeitos a
dois cdigos de tica: o do Conselho Regional da sua
profisso e o da empresa. Tratam-se, em princpio, de
mbitos distintos; uma coisa a profisso com seus
deveres profissionais prprios, e outra a empresa em
que se trabalha; mas costumam ter regras em comum.
(ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Quando ocorre infrao simultnea a ambos os
cdigos (empresarial e profissional), competente
para julgar a comisso de tica que primeiro recebeu
a denncia. a chamada preveno. (ALONSO; LPEZ;
CASTRUCCI, 2010).
Independentemente dos procedimentos pelos
cdigos ticos, profissional ou empresarial, certamen-
te que os profissionais esto sujeitos ao Poder Judici-
rio, nos casos em que as infraes ticas graves so
tambm crimes sujeitos s leis penais. Porm, nada
impede a aplicao de sano pelo cdigo de tica in-
dependentemente do processo criminal. (ALONSO;
LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Gesto da tica nas Empresas P-
blicas e Privadas
A tica no esperada apenas das entidades
pblicas, mas de todas as organizaes que atendem
ao pblico, ou seja, tambm deve ser tica a atuao
das empresas privadas.
As empresas privadas no podem atuar apenas
com foco no lucro, mas devem atuar com honestida-
de, confiana e integridade, pois o que constri a
lealdade dos clientes.
Assim, tambm as empresas privadas podem
(devem) estabelecer cdigos de tica, que visto como
gesto de qualidade.
A tica nas Empresas Estimula a Qua-
lidade
Ficou demonstrado, por meio de pesquisas
(FERREL, 2001), que as empresas que tm a tica como
pano de fundo tiveram melhores resultados em vrios
aspectos, sendo os dois principais a melhoria de qua-
lidade com maior eficcia e a fidelizao de novos
clientes.
Portanto, no basta empresa ser tica s em
alguns aspectos, preciso que ela transpire tica em
todos os sentidos, de forma que possa ser percebida
pelo maior nmero possvel de pessoas.
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tica e Responsabilidade Social
Introduo
O comportamento tico da empresa ou organizao
a base da responsabilidade social, expressa nos princ-
pios e valores por ela adotados. No h que se falar em
responsabilidade social sem tica nos negcios.
A responsabilidade social empresarial diz respeito
maneira como as empresas realizam seus negcios:
os critrios que utilizam para a tomada de decises, os
valores que definem suas prioridades e os relaciona-
mentos com todos os pblicos com os quais interagem.
A responsabilidade social sempre preocupou
partidos polticos e governos. Porm, nas ltimas
dcadas, passou a preocupar empresas. Estas, num
primeiro momento, tomaram conscincia de que
deviam prestar ateno no s aos seus scios ou acio-
nistas, mas tambm s pessoas que com ela se relacio-
navam, como empregados, fornecedores e clientes.
Num segundo momento, conscientizaram-se de sua
responsabilidade para com a sociedade em geral.
(ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Scios ou
acionistas
Empregados
Fornecedores
Clientes
Sociedade
emgeral
A tica, em primeiro lugar, pessoal. Assim, para
que a empresa possa exercer sua responsabilidade
social, necessrio que a tica seja posta em prtica
dentro da administrao, e no interior de cada uma das
pessoas.
Pode-se concluir que o exerccio da responsabili-
dade social pela empresa est intrinsecamente ligado
tica pessoal de seus dirigentes e funcionrios.
(ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Responsabilidade Social da Empresa
A responsabilidade social pode ser definida como
um compromisso da empresa com relao humani-
dade em geral, e tambm uma forma de prestao de
contas do seu desempenho e do uso de recursos que
originalmente no lhe pertencem, mas pertencem
sociedade. (ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
Entende-se que o mencionado compromisso
deva traduzir-se pela destinao no s de recursos,
mas pela ateno de seus funcionrios a atividades
com fins sociais, em favor, a exemplo, da infncia aban-
donada, da alfabetizao, da sade, da escola, da as-
sistncia aos necessitados etc. (ALONSO; LPEZ; CAS-
TRUCCI, 2010).
Porm, no unnime a opinio dos economistas
sobre a responsabilidade social da empresa. H
duas vises:
Viso clssica ou econmica: defende que a
nica responsabilidade social da empresa e de
seus executivos a de maximizar o lucro para
seus acionistas.
Viso socioeconmica: defende que as empresas
no somente devem buscar o lucro, mas tambm
a proteo e a melhoria da qualidade de vida das
comunidades em que elas operam, e da socieda-
de em geral. (ALONSO; LPEZ; CASTRUCCI, 2010).
O conceito da responsabilidade social empresa-
rial est relacionado com a tica e a transparncia na
gesto dos negcios e deve refletir-se nas decises co-
tidianas que podem causar impactos na sociedade, no
meio ambiente e no futuro dos prprios negcios.
De um modo mais simples, podemos dizer que a
tica nos negcios ocorre quando as decises de inte-
resse de determinada empresa tambm respeitam o
direito, os valores e os interesses de todos aqueles que,
de uma forma ou de outra esto envolvidos.
Transparncia um conceito que muito tem a ver
com tica. A falta de transparncia na conduo dos
negcios pode prejudicar no s clientes e consumi-
dores, mas tambm a prpria empresa. Se ela sonega,
por exemplo, uma informao importante sobre seus
produtos e servios, pode ser responsabilizada, mais
tarde, por omisso.
A busca da gesto socialmente responsvel tem
exigido maior transparncia das instituies, sejam
pblicas, sejam privadas, nas relaes com seus forne-
cedores, funcionrios e clientes.
Tal atributo tem sido fundamental para a reputa-
o das organizaes, que devem explicitar sociedade
seus valores e a seu corpo funcional os padres ticos e
de conduta considerados adequados.
01. A viso social precisa estar incorporada nos
processos, produtos, servios e nos modelos de
gesto dos negcios. Leia as sentenas abaixo
sobre algumas definies que envolvem a Res-
ponsabilidade Social e assinale a alternativa in-
correta.
a) A Responsabilidade Social nas empresas limita-
-se sua relao com o bem-estar dos seus fun-
cionrios. Promoo de boa conduta, valores e
princpios.
b) Polticas e prticas socialmente responsveis
criam valor e exemplos que influenciam as co-
munidades.
c) RSE a forma de gesto que se define pela
relao tica e transparente da empresa com
todos os seus pblicos.
d) A Responsabilidade Social Empresarial deve im-
pulsionar o desenvolvimento sustentvel, pre-
servando recursos ambientais e culturais.
e) A RSE deve respeitar a diversidade e promover a
reduo da desigualdade social.
RESPOSTA. A. A Responsabilidade Social nas
empresas no se limita apenas a sua relao com o
bem-estar dos seus funcionrios, muito mais abran-
gente que isso, muito embora inclua sua relao com
o bem-estar dos seus funcionrios.
Quanto a possveis questionamentos acerca desse
tpico, ressaltamos os conceitos e noes de tica em-
presarial e profissional, assim como dos cdigos de tica,
alm de noes de responsabilidade tica das empresas,
especialmente a social.
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01. Analise os valores abaixo em funo da tica em-
presarial e profissional:
I. Confiana a aceitao da manifestao do
outro, por palavras ou gestos.
II. Disciplina a maneira pela qual os membros do
grupo aceitam e atendem s normas pr-estabe-
lecidas, necessrias ao bom atendimento dos ob-
jetivos sociais.
III. Honestidade o corolrio imediato da justia,
atributo ligado confiana, honra e, sobretudo,
decncia.
IV. Solidariedade o ato de estender a mo.
Esto corretas apenas as definies:
a) I, II e III
b) II, III e IV
c) I, II, III e IV
d) I, III e IV
e) II e IV
02. A tica profissional no se ocupa somente do
estudo e normatizao das condutas do pro-
fissional com seus clientes, mas tambm com o
outro profissional, objetivando a construo do
bem-estar no contexto scio-cultural, preservan-
do a dignidade humana. A tica profissional,
hoje, atinge todas as profisses regulamenta-
das atravs de estatutos e cdigos especficos.
Analise as afirmativas anteriores e identifique
abaixo a opo correta:
a) As duas esto incompletas.
b) As duas esto completas e corretas.
c) A primeira est incorreta e a segunda, correta.
d) A segunda est incorreta e a primeira, correta.
e) N.R.A.
03. Com relao tica, moral e s virtudes, bem
como s suas aplicaes no contexto de empresas
e organizaes pblicas, assinale a opo correta.
a) Uma cultura empresarial pode ser caracteriza-
da pela tica na medida em que seus valores, e
no as pessoas que integram a organizao ou os
produtos e servios por ela oferecidos socieda-
de, apresentam tal caracterstica.
b) Condutas ticas so aprendidas somente no
contexto familiar. Dessa forma, um sistema de
desenvolvimento, monitoramento e controle dos
ambientes interno e externo de uma organiza-
o ineficaz para detectar pontos que possam
causar uma conduta antitica.
c) Ao analisar a tica da virtude, pesquisas mostram
que as empresas que possuem culturas fracas
costumam prezar valores como fidelidade e
justia, enfatizando o bem-estar das pessoas
e o sentido de pertencer a algo, promovendo a
lealdade.
d) Pessoas so caracterizadas, entre outras coisas,
por suas virtudes e pelos seus vcios, sendo que
ambos pressupem valores que, se no forem
traduzidos em aes, perdem seu sentido.
e) A responsabilidade pelas condutas ticas das
empresas pblicas se restringe alta adminis-
trao e aos gerentes, pois eles so responsveis
pelas principais decises nas empresas.
04. O Cdigo de tica Profissional tem como funo
precpua:
a) Prescrever as punies.
b) Prescrever a conduta.
c) Definir as transgresses.
d) Preservar a moralidade e a conduta tica dos pro-
fissionais.
e) Assegurar as normas jurdicas em funo de pre-
ceitos morais.
05. As organizaes empresariais no Brasil ainda
no se convenceram que o comportamento
tico um caminho para o sucesso empresarial.
Com este pensamento, pode-se afirmar que as
chances de sobrevivncia de uma empresa :
a) Descumprir legislao trabalhista.
b) Poluir ambiente, troca de favores.
c) Busca de espao social e aperfeioamento tico.
d) Enganar o consumidor, trfico de influncias.
e) Sonegar impostos.
06. Dentre as situaes abaixo enumeradas, qual ca-
racteriza comportamento adequado, de acordo
com a tica empresarial e profissional?
a) O contador da empresa omitiu dados contbeis
para que o lucro da empresa fosse considerado
como o previsto pelo mercado financeiro.
b) O presidente de uma instituio financeira
recebeu da empresa com quem a instituio
mantm negcios implementados pagamentos
de viagens e de hospedagem em hotis luxuosos
no exterior.
c) O diretor-presidente da empresa YYY cobrava co-
misses de todas as empresas que firmavam con-
tratos com aquela que era por ele dirigida.
d) Os membros da diretoria de uma empresa, em
busca de lucro maior, procederam reorga-
nizao da empresa com corte de empregos
ocupados por empregados que no produziam
adequadamente.
e) Um dos gerentes da empresa WW contratou,
para prestar servios vultosos, uma empresa vin-
culada a parentes de sua esposa, sem cotao de
preos.
07. No que concerne ao tema tica profissional e em-
presarial, est correto afirmar:
a) A empresa necessita que a conduta tica de seus
integrantes, bem como os valores e convices
primrias da organizao se tornem parte de sua
cultura.
b) A tica empresarial o conjunto de princpios
que regem a conduta funcional de uma determi-
nada profisso.
c) O indivduo deve agir com respeito ao procedi-
mento tico de sua profisso, no sendo neces-
sria a observncia dos princpios ticos comuns
a todos os homens.
d) Execuo do trabalho no mais alto nvel de ren-
dimento, assiduidade e frequncia ao servio,
embora louvveis, no so exemplos de condutas
ticas no exerccio profissional.
e) A boa empresa atua apenas com foco no lucro,
no importando se oferece um ambiente moral-
mente gratificante.
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08. Sobre a tica empresarial incorreto afirmar:
a) A tica empresarial estaria relacionada a refle-
xes ou indagaes sobre costumes e morais,
isto , qual a moral vigente nas empresas.
b) A tica empresarial reflete sobre as normas
e valores efetivamente dominantes em uma
empresa.
c) Em sentido amplo, ela baseia-se na ideia de um
contrato social segundo o qual os membros se
comportam de maneira harmoniosa, levando em
conta os interesses dos outros.
d) Na tica empresarial podemos considerar como
desejveis todas as condies que uma empresa
possa criar para aumentar e no diminuir a vida
das pessoas em todas as suas dimenses. Isto
exigiria um etos empresarial que considera a ren-
tabilidade, vise o lado humanitrio, que diga sim
eficincia, mas inclua tambm a responsabili-
dade e o compromisso.
e) Atualmente, o comportamento tico por parte
da empresa esperado e exigido pela sociedade.
09. Referente a tica profissional, relaes sociais
incorreto afirmar:
a) As leis de cada profisso so elaboradas com o
objetivo de proteger os profissionais, a categoria
e as pessoas que dependem daquele profissional,
mas h muitos aspectos no previstos especifica-
mente e que fazem parte do comprometimento
do profissional em ser eticamente correto, ou
seja, fazer a coisa certa.
b) A conscincia de grupo tem surgido mais por in-
teresse de defesa do que por altrusmo, pois ga-
rantida a liberdade de trabalho, se no se regular
e tutelar a conduta, o individualismo pode trans-
formar a vida dos profissionais em reciprocidade
de agresso.
c) A tutela do trabalho processa-se pelo caminho
da exigncia de uma tica imposta atravs dos
conselhos profissionais. As normas devem ser
condizentes com as diversas formas de prestar o
servio de organizar o profissional para esse fim.
d) A conduta profissional, muitas vezes, pode tor-
nar-se agressiva e inconveniente e esta uma
das fortes razes pelas quais cdigos de tica
quase sempre buscam maior abrangncia. Assim,
ao nos referirmos classe, ao social, nos repor-
tamos apenas a situaes isoladas ou modelos
particulares.
e) O sigilo tambm uma das qualidades conside-
radas de maior importncia, seno o maior deles
dentro de uma profisso. O respeito aos segredos
das pessoas, deve ser desenvolvido na formao
de futuros profissionais, pois se trata de algo
muito importante. Uma informao sigilosa
algo que nos confiado e cuja preservao de
silncio obrigatria.
10. Um dirigente de organismo financeiro internacio-
nal privilegiou, em promoo na carreira, pessoa
com quem manteve relacionamento afetivo
por determinado perodo. luz das normas de
conduta tica, tal atitude:
a) corriqueira e depende da cultura de cada insti-
tuio, que define os comportamentos dos indi-
vduos segundo as relaes de poder.
b) inaceitvel nas empresas que editam cdigos
de tica, uma vez que discriminam sem utilizar
critrios objetivos, mas pessoais.
c) aceitvel, mesmo quando existe cdigo de
tica, porque os dirigentes das instituies finan-
ceiras so livres para promover quem queiram.
d) Seria aceitvel se o comit de promoo adotasse
os mesmos critrios para todas as relaes
afetivas dos dirigentes.
e) Realiza o principio da pessoalidade que deve ser
aplicado nas relaes empresariais.
01 C 06 D
02 B 07 A
03 D 08 D
04 D 09 D
05 C 10 B
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CAPTULO 05
Gesto da Qualidade
Qualidade o atendimento das exigncias do
cliente. A qualidade deve ter como objetivo as neces-
sidades do usurio, presentes e futuras. Ela representa
tambm a adequao finalidade ou ao uso, ou ainda a
conformidade com as exigncias.
A gesto da qualidade total (TQM - Total Quality Ma-
nagement) possui os seguintes objetivos (focos):
Aumentar a satisfao e qualidade dos clientes;
Aumentar a produtividade;
Reduzir os custos internos;
Melhorar a imagem e os processos de modo
contnuo;
Possibilitar acesso mais fcil a novos mercados.
Alm disso, a melhoria contnua um dos seus prin-
cipais objetivos fazer cada vez melhor o que j bem
feito. A filosofia da melhoria contnua deriva do kaizen
(do japons kai, que significa mudana e zen, que significa
bom). O kaizen uma filosofia de contnuo melhoramento
de todos os empregados da organizao, de maneira que
realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.
Ferramentas da Qualidade
O uso de ferramentas adequadas fundamental
para que o programa de qualidade consiga implemen-
tar todos os seus objetivos e alcanar a qualidade total.
A seguir sero abordadas algumas das principais ferra-
mentas da qualidade.
Ciclo PDCA
A partir do entendimento dos processos como estra-
tgicos para o sucesso na busca pelos objetivos organiza-
cionais, possvel evidenciar a inegvel proximidade da
Gesto de Processos com o ciclo de melhoria contnua
da Qualidade PDCA. As aes de gesto sobre o ciclo
de vida dos processos so praticamente espelhadas
nos conceitos de melhoria contnua destes a partir das
etapas do contnuo ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
esse ciclo tambm base para as aes de qualidade.
Ciclo PDCA - Problema (fato)
Sistemas
Org/rotnas
Projetos
Proced
Planos
Rever provesso
integralmente
APBS
OK!
Rever P
Cidado
Misso
Governo
O qu o
Gov. deve fazer
A P
C D
Controle
ou check
No
Solucionando
Sim
Problema No
Desenvolver o
governo e aes
extratgicas
Controle da qualidade
administratva in probless
Mtodo
O qu/como
Como fazer
Treinar todos
os funcionrios
Meta
Tendncia
Sim
Viso PDCA
O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) uma sequn-
cia de aes que podem ser utilizadas para controlar
algum processo. uma ferramenta administrativa que
auxilia na organizao de um projeto ou processo. Seu
nome deve-se abreviatura de verbos em ingls e tem
os seguintes significados dentro do ciclo:
Plan Planejar.
Do - Executar, fazer.
Check - Verificar, checar.
Act Agir.
Devido a essa grande utilidade e ao fato de ajudar a
evitar erros, o PDCA considerada uma ferramenta de
qualidade que pode ser utilizada em micro, pequena,
mdia ou grande empresa, empresa pblica ou privada,
e isso porque ele um mtodo rpido e eficaz na reso-
luo de problemas, que tem o objetivo de garantir que
todos os resultados possam ser controlados de forma
que a eficincia de cada um possa ser ainda melhor.
5W2H
Essa ferramenta vai determinar os passos para o
planejamento e tambm serve como um checklist de
determinadas atividades que precisam ser desenvol-
vidas com o mximo de clareza possvel por parte dos
colaboradores da empresa.
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido
por juntar as primeiras letras dos nomes (em ingls) das
diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo possvel
ver cada uma delas e o que elas representam:
What O que ser feito? (etapas)
Why Por que ser feito? (justificativa)
Where Onde ser feito? (local)
When Quando ser feito? (tempo)
Who Por quem ser feito? (responsabilidade)
How Como ser feito? (mtodo)
How much Quanto custar fazer? (custo)
5W2H
Antes de utilizar o 5W2H, preciso estabelecer
uma estratgia de ao para identificao e proposio
de solues de determinados problemas que queira
sanar. Para isso, pode-se utilizar o brainstorming.
Brainstorming
Brainstorming significa tempestade cerebral ou
tempestade de ideias. uma atividade que serve para
testar e explorar a capacidade criativa de indivduos ou
de um determinado grupo. formada pelos termos
ingleses brain (crebro) e storm tempestade).
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Os princpios para um brainstorming bem
sucedido so:
Atraso de julgamento.
Criatividade em quantidade e qualidade das ideias.
Ambiente encorajador e sem crticas.
Trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos
outros deve ser incentivado.
As quatro principais regras do brainstorming so:
Crticas so rejeitadas.
Criatividade bem-vinda.
Quantidade necessria.
Combinao e aperfeioamento.
O brainstorming pode ser feito estruturado ou
no estruturado:
No brainstorming estruturado os participantes
lanam ideias seguindo uma sequncia preesta-
belecida. Quando chega a sua vez, voc lana a
sua ideia. A vantagem desta forma que propicia
oportunidade iguais a todos os participantes,
gerando maior envolvimento.
No brainstorming no estruturado as ideias so
lanadas aleatoriamente, sem uma sequen-
cia pr-definida. Isso cria um ambiente mais
informal, porm com risco dos mais falantes do-
minarem a cena.
Brainwriting
uma variao do brainstorming, na qual as ideias
so escritas, trazendo ordem e calma ao processo.
Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia
da opinio de coordenadores e chefes, ou a dificul-
dade em verbalizar rapidamente as ideias. O tema
passado pelo coordenador. Cada participante escreve
at ideias em um papel e, ao fim de cinco minutos, os
participantes trocam os papis, em rodzio. O vizinho
recebe o papel e acrescenta mais trs ideias correla-
tas. O processo continua at que cada um receba o seu
papel de volta. A partir da, segue a mesma sequncia
do brainstorming.
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalida-
de explorar e indicar todas as causas possveis de uma
condio ou um problema especfico. O Diagrama
de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a
relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa
que podem contribuir para esse efeito. Tambm conhe-
cido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por
Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943,
onde foi utilizado para explicar para o grupo de enge-
nheiros da Kawasaki Steel Works como vrios fatores
podem ser ordenados e relacionados.
Diagrama de Ishikawa
Material
Meio
Ambiente
Mtodo Mo de obra Mquina
Objetvo
Causas Efeito
Folhas de Verificao
As folhas de verificao (checklist) so tabelas ou
planilhas simples usadas para facilita a coleta e anlise
de dados. O uso das folhas de verificao economiza
tempo, eliminando o trabalho de desenhar figuras ou
escrever nmeros repetitivos. So formulrios plane-
jados, nos quais os dados coletados so preenchidos
de forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens
a serem verificados, permitindo uma rpida percepo
da realidade e uma imediata interpretao da situao,
ajudando a diminuir erros e confuses.
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar
a importncia de todas as condies, a fim de: escolher
o ponto de partida para soluo do problema; identifi-
car a causa bsica do problema e monitorar o sucesso.
Vilfredo Pareto foi um economista italiano que des-
cobriu que a riqueza no era distribuda de maneira
uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do
povo detinha 80% da riqueza, criando uma condio de
distribuio desigual. Os Diagramas de Pareto podem
ser usados para identificar o problema mais importan-
te por meio do uso de diferentes critrios de medio,
como frequncia ou custo.
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto do nmero de atrasos em funo das causas
168,0
151,2
134,4
117,6
100,6
84,0
67,2
50,4
33,6
16,8
0,0
100,0%
90,0%
80,00%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0
Transito Filhos
Transporte
pblico
Clima
Perder
a hora
Emergncia
pessoal
Vale ressaltar que, alm dessas ferramentas,
existem muitas outras que a organizao pode usar
em seu programa de qualidade, visando melhoria
contnua de todos os seus processos e gesto.
01. Aps analisar diversas ferramentas da qualidade,
uma determinada empresa optou por uma ferra-
menta que possui as seguintes caractersticas: i)
liberao da criatividade; ii) ausncia de julga-
mento prvio; iii) registro das ideias; iv) capacida-
de de sntese; e v) ausncia de hierarquia durante
o processo. A ferramenta que possui as caracte-
rsticas apresentadas o diagrama de Pareto.
ERRADO. O Diagrama de Pareto tem como finalidade
mostrar a importncia de todas as condies, a fim de
escolher o ponto de partida para soluo do problema
e identificar a causa bsica do problema e monitorar o
sucesso. Entretanto a questo aborda diversas carac-
tersticas de outra ferramenta da qualidade chamada
do brainstorming.
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01. Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o moni-
toramento e a avaliao da periodicidade dos re-
sultados (chek), evoluindo para o planejamento
(plan), posteriormente, para a ao (act) e, final-
mente, para a execuo (do).
Certo ( ) Errado ( )
02. O 5W2H uma ferramenta de qualidade por meio
do qual podem ser levantadas as causas do atraso
no atendimento ao cidado de uma organizao
pblica, por exemplo.
Certo ( ) Errado ( )
03. A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado
ou associativo, que possam, por sua vez, estimu-
lar novas ideias com a finalidade de solucionar
problemas denominada brainstorming.
Certo ( ) Errado ( )
04. O diagrama Ishikawa uma ferramenta impor-
tante para o gestor no processo de tomada de
deciso, porque identifica, organiza e apresenta
de modo estruturado a causa do problema e seu
efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra,
materiais e mtodos de trabalho.
Certo ( ) Errado ( )
05. O diagrama de Pareto uma ferramenta utilizada
na gesto pela qualidade para mostrar a relao
entre um efeito e as possveis causas que podem
estar contribuindo para que ele ocorra.
Certo ( ) Errado ( )
06. O economista Vilfredo Pareto criou um princ-
pio que, originalmente, se aplicava anlise da
distribuio de renda e que, posteriormente, foi
adaptado realidade da administrao da quali-
dade, tornando-se uma ferramenta para a escola
de gesto. Esse princpio, denominado de princ-
pio de Pareto, pode ser empregado para definir
prioridades na correo de problemas e (ou)
defeitos, permitindo ao administrador perceber
que, em geral, 20% das causas ocasionam 80%
dos efeitos.
Certo ( ) Errado ( )
07. O grfico de barras que ordena as frequncias
das ocorrncias, da maior para a menor, possi-
bilitando a pre-ordenao dos problemas, a fim
de identificar problemas, permitir a fcil visuali-
zao e reconhecimento das causas, comparar a
situao anterior com a posterior ao aparecimen-
to do problema, identificar itens responsveis
por causar impactos e eliminar as causas desses
impactos, denomina-se
a) Diagrama de Ishikawa.
b) Grfico de controle.
c) Fluxograma.
d) Diagrama de Pareto.
e) Diagrama de causa e efeito.
08. O diagrama de Ishikawa recomendado para
avaliar os principais aspectos e recursos valiosos
que permitiro que os processos e projetos
possam ter sucesso quando colocados em prtica
nas organizaes.
Certo ( ) Errado ( )
09. O diagrama de Ishikawa permite a identificao
das causas que geram efeito negativo em um
processo.
Certo ( ) Errado ( )
10. O diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os
modelos estatsticos so instrumentos de gesto
utilizados pelo departamento de qualidade, que
deve ser o responsvel nico pelos programas de
qualidade da organizao
Certo ( ) Errado ( )
01 ERRADO 06 CERTO
02 ERRADO 07 D
03 CERTO 08 ERRADO
04 CERTO 09 CERTO
05 ERRADO 10 ERRADO
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CAPTULO 06
Resoluo n 70, de 18
de Maro de 2009
Dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica
no mbito do Poder Judicirio e d outras providncias
O Presidente Do Conselho Nacional De Justia, no
uso de suas atribuies constitucionais e regimentais, e:
Considerando competir ao Conselho Nacional de
Justia, como rgo de controle da atuao administrati-
va e financeira dos tribunais, a atribuio de coordenar o
planejamento e a gesto estratgica do Poder Judicirio;
Considerando a unicidade do Poder Judicirio, a
exigir a implementao de diretrizes nacionais para
nortear a atuao institucional de todos os seus rgos;
Considerando que os Presidentes dos tribunais
brasileiros, reunidos no I Encontro Nacional do Judici-
rio, deliberaram pela elaborao de Planejamento Es-
tratgico Nacional, a fim de aperfeioar e modernizar
os servios judiciais;
Considerando o trabalho realizado nos 12 (doze)
Encontros Regionais, consolidado no Plano Estratgico
apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judi-
cirio, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade
de Belo Horizonte - MG;
Considerando a aprovao, no II Encontro Nacional
do Judicirio, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento
para o ano de 2009;
Considerando a necessidade de se conferir maior
continuidade administrativa aos tribunais, indepen-
dentemente das alternncias de seus gestores;
Considerando determinar a Resoluo CNJ n. 49,
de 18 de dezembro de 2007, a criao de Ncleo de Es-
tatstica e Gesto Estratgica, unidade administrativa
competente para elaborar, implementar e gerir o pla-
nejamento estratgico de cada rgo da Justia.
RESOLVE:
Captulo I
Do Planejamento e da Gesto Estrat-
gica Disposies Gerais
Art. 1 Fica insttudo o Planejamento Estratgico do
Poder Judicirio, consolidado no Plano Estratgico
Nacional consoante do Anexo.
I. desta Resoluo, sintetzado nos seguintes
componentes:
I. Misso: realizar justa.
II. Viso: ser reconhecido pela Socieda-
de como instrumento efetvo de justa,
equidade e paz social.
III. Atributos de Valor Judicirio para a Socie-
dade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tca;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia.
IV. 15 (quinze) objetvos estratgicos, distri-
budos em 8 (oito)
Temas:
a) Efcincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judi-
ciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de
custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justa: Objetvo 3.
Facilitar o acesso Justa;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumpri-
mento das decises;
c) Responsabilidade Social: Objetvo 5.
Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integrao:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico
em todas as unidades do Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de ex-
perincias entre Tribunais nos planos nacional e
internacional;
e) Atuao Insttucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes
entre os Poderes, setores e instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais
por meio de atuao institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com
pblicos externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habi-
lidades e atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistra-
dos e servidores com a execuo da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada
s atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de
sistemas essenciais de tecnologia de informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios
necessrios execuo da estratgia;
Captulo II
Do Prazo e da Forma de Implantao
Art. 2 O Conselho Nacional de Justa e os tribunais
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Consttui-
o Federal elaboraro os seus respectvos planeja-
mentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico
Nacional, com abrangncia mnima de 5 (cinco) anos,
bem como os aprovaro nos seus rgos plenrios ou
especiais at 31 de dezembro de 2009.
1 - Os planejamentos estratgicos de que trata o
caput contero:
I. pelo menos um indicador de resultado para
cada objetvo estratgico;
II. metas de curto, mdio e longo prazos, as-
sociadas aos indicadores de resultado;
III. projetos e aes julgados sufcientes e ne-
cessrios para o atngimento das metas
fxadas.
2 - Os Tribunais que j disponham de planejamen-
to estratgicos devero adequ-los ao Plano Estrat-
gico Nacional, observadas as disposies e requisitos
do caput e do 1 deste artgo.
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3 - As propostas oramentrias dos tribunais
devem ser alinhadas aos seus respectvos planeja-
mentos estratgicos, de forma a garantr os recursos
necessrios sua execuo.
4 - Os tribunais garantro a partcipao efetva de
serventurios e de magistrados de primeiro e segundo
graus, indicados pelas respectvas entdades de classe,
na elaborao e na execuo de suas propostas ora-
mentrias e planejamentos estratgicos.
5 - O disposto no pargrafo anterior no se aplica
aos tribunais superiores, sem prejuzo da partcipa-
o efetva de ministros e serventurios na elabora-
o e na execuo de suas estratgias.
6 O Conselho Nacional de Justa adotar as pro-
vidncias necessrias para fornecer auxlio tcnico-
-cientfco aos tribunais na elaborao e na gesto da
estratgia.
Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais
ou unidade anloga coordenar ou assessorar a
elaborao, implementao e gesto do planeja-
mento estratgico, como tambm atuar nas reas
de gerenciamento de projetos, otmizao de proces-
sos de trabalho e acompanhamento de dados esta-
tstcos para gesto da informao.
1 - Os tribunais devero priorizar, inclusive nas
suas propostas oramentrias, a estruturao de
Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade anloga.
2 - O Conselho Nacional de Justa encaminhar
aos tribunais, por intermdio do Departamento de
Gesto Estratgica, sugesto de estruturao das
atvidades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
Captulo III
Do Banco e de Boas Prticas de Gesto
do Poder Judicirio
Art. 4 - O Conselho Nacional de Justa manter dis-
ponvel no seu Portal na Rede Mundial de Computa-
dores (internet) o Banco de Boas Prtcas de Gesto do
Poder Judicirio, a ser contnuamente atualizado, com o
intuito de promover a divulgao e o compartlhamento
de projetos e aes desenvolvidas pelos tribunais.
10 - Os projetos e aes do Banco de Boas Prtcas
de Gesto do Poder Judicirio sero subdivididos de
acordo com os temas da Estratgia Nacional, a fm
de facilitar a identfcao pelos tribunais interessa-
dos na sua utlizao.
2 - Os projetos e prtcas a serem includos no
Banco de Boas Prtcas de Gesto do Poder Judici-
rio devem ser encaminhados ao Departamento de
Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justa,
rgo responsvel pela sua gesto.
Captulo IV
Do Acompanhamento dos Resultados
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise
da Estratgia - RAE trimestrais para acompanhamen-
to dos resultados das metas fxadas, oportunidade
em que podero promover ajustes e outras medidas
necessrias melhoria do desempenho.
Captulo V
Dos Indicadores, Metas e Projetos
Nacionais
Art. 6 Sem prejuzo do planejamento estratgico
dos rgos do Poder Judicirio, o Conselho Nacional
de Justa coordenar a insttuio de indicadores
de resultados, metas, projetos e aes de mbito
nacional, comuns a todos os tribunais.
Pargrafo nico. As metas nacionais de nivelamento
para o ano de 2009 esto descritas no Anexo II desta
Resoluo.
Art. 6- A O Conselho Nacional de Justa coordena-
r a realizao de Encontros Anuais do Poder Judi-
cirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com
os seguintes objetvos, entre outros: (Includo pela
Emenda n 01, publicada em 20.04.10)
I. avaliar a Estratgia Nacional; (Includo
pela Emenda n 01, publicada em 20.04.10)
II. divulgar o desempenho dos tribunais no
cumprimento das aes, projetos e metas
nacionais no ano fndo; (Includo pela
Emenda n 01, publicada em 20.04.10)
III. defnir as novas aes, projetos e metas na-
cionais prioritrias. (Includo pela Emenda
n 01, publicada em 20.04.10)
1 - Os Encontros Anuais do Poder Judicirio
contaro com a partcipao dos presidentes e corre-
gedores dos tribunais e dos conselhos, como tambm
das associaes nacionais de magistrados, facultado
o convite a outras entdades e autoridades. (Includo
pela Emenda n 01, publicada em 20.04.10)
2 - O Encontro Anual poder ser precedido de
reunies preparatrias com representantes dos tribu-
nais e com as associaes nacionais de magistrados.
(Includo pela Emenda n 01, publicada em 20.04.10)
3 - As deliberaes dos Encontros Anuais,
mormente as aes, projetos e metas prioritrias es-
tabelecidas, sero comunicadas ao Plenrio do CNJ
e publicadas como Anexo desta Resoluo. (Includo
pela Emenda n 01, publicada em 20.04.10)
4 - Caber ao Conselho Nacional de Justa a
escolha da sede do Encontro Anual, observadas as
candidaturas dos tribunais interessados, privilegian-
do-se a alternncia entre as unidades federatvas.
(Includo pela Emenda n 01, publicada em 20.04.10)
5 - A organizao dos Encontros Anuais dar-se-
em parceria entre o Conselho Nacional de Justa e os
tribunais-sede. (Includo pela Emenda n 01, publica-
da em 20.04.10)
Captulo VI
Das Disposies Finais
Art. 7 Compete Presidncia do Conselho Nacional
de Justa, em conjunto com a Comisso de Estatstca
e Gesto Estratgica, assessorados pelo Departamento
de Gesto Estratgica, coordenar as atvidades de pla-
nejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio.
Pargrafo nico. A Presidncia do Conselho Nacional
de Justa insttuir e regulamentar Comit Gestor
Nacional para auxiliar as atvidades de planejamento
e gesto estratgica do Poder Judicirio, a ser coor-
denado pelo Presidente da Comisso de Estatstca e
Gesto Estratgica.
Art. 8 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua
publicao.
Ministro GILMAR MENDES
Este texto no substitui a publicao oficial.
Resoluo n 49, de 18
de Dezembro de 2007.
Dispe sobre a organizao de Ncleo de Estatsti-
ca e Gesto Estratgica nos rgos do Poder Judicirio
relacionados no Art. 92 incisos III ao VII da Constituio
da Repblica Federativa do Brasil.
A Presidente do Conselho Nacional de Justia, no
uso de suas atribuies constitucionais e regimentais,
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atenta s concluses apresentadas pela Comisso de
Estatstica e Gesto Estratgica decorrentes do Semin-
rio Justia em Nmeros em 2007 que congregou rgos
do Poder Judicirio nacional, e
Considerando que a funo de planejamento es-
tratgico do Poder Judicirio tambm atribuio do
Conselho Nacional de Justia;
Considerando que o Sistema de Estatstica do
Poder Judicirio, institudo pelo Conselho Nacional de
Justia, foi regulamentado pela Resoluo n. 15 de 20
de abril de 2006, e adotou os princpios da publicidade,
eficincia, transparncia, obrigatoriedade de informa-
o dos dados estatsticos, presuno de veracidade
dos dados estatsticos informados, atualizao perma-
nente e aprimoramento contnuo;
Considerando que o Sistema de Estatstica do Poder
Judicirio concentra e analisa os dados com a supervi-
so da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica e a
assessoria do Departamento de Pesquisas Judicirias;
Considerando que os dados enviados pelos rgos
do Poder Judicirio so obrigatoriamente encaminha-
dos ao Conselho Nacional de Justia e vinculam a Pre-
sidncia dos Tribunais (Resoluo n. 4 de 16 de agosto
2005 c/c Resoluo n. 15 de 20 de abril de 2006);
Considerando a necessidade de estabelecer
ncleos de estatstica e gesto estratgica que coor-
denados cooperem para o pleno funcionamento do
Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, o Conselho
Nacional de Justia, com base no art. 103-B 4o da
Constituio Federal;
RESOLVE:
Art. 1 Os rgos do Poder Judicirio relacionados no
art. 92 incisos III ao VII da Consttuio Federatva do
Brasil devem organizar em sua estrutura unidade ad-
ministratva competente para elaborao de estats-
tca e plano de gesto estratgica do Tribunal.
1 O ncleo de estatstca e gesto estratgica
ser composto preferencialmente por servidores
com formao em direito, economia, administrao,
cincia da informao, sendo indispensvel servidor
com formao em estatstca.
2 O ncleo de estatstca e gesto estratgica tem
carter permanente e deve auxiliar o Tribunal na racio-
nalizao do processo de modernizao insttucional.
Art. 2 O ncleo de estatstca e gesto estratgi-
ca, subordinado ao Presidente ou Corregedor do
Tribunal, deve subsidiar o processo decisrio dos ma-
gistrados conforme princpios estritamente profssio-
nais, cientfcos e tcos.
1 O ncleo de estatstca e gesto estratgica do
Tribunal, sob a superviso do Presidente ou Corre-
gedor do Tribunal, enviar dados para o Conselho
Nacional de Justa quando solicitados a fm de
instruir aes de poltca judiciria nacional.
2 Presumir-se-o verdadeiros os dados estatstcos
informados pelos ncleos de estatstca e gesto es-
tratgica dos Tribunais.
Art. 3 A Comisso de Estatstca e Gesto Estrat-
gica do Conselho Nacional de Justa supervisiona o
Sistema de Estatstca do Poder Judicirio.
Pargrafo nico. Compete Comisso de Estatstca
e Gesto Estratgica, assessorada pelo Departamen-
to de Pesquisas Judicirias, agregar dados estats-
tcos enviados pelos ncleos de estatstca e gesto
estratgica dos Tribunais.
Art. 4 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua
publicao.
Ministra Ellen Gracie
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