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DELEGACION

por Juan Carlos Ayala


Entendemos a la delegacin como el proceso mediante el cual una persona que esta
facultada para disponer y/o efectuar acciones; cede, deriva, u otorga una o ms funciones
y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignndole la responsabilidad del
cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la
autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegacin pueda
efectuar las funciones dentro de los limites impuestos.
La delegacin es, probablemente, el proceso fundamental de la gestin de un
administrador y a su vez el ms complejo y difcil de llevar a cabo en forma efectiva.
!elegar proviene del latn delegare", y quiere decir # $ dar una persona a otra la
jurisdiccin que tiene por su dignidad u oficio, para que %aga sus veces o conferirle su
representacin". &ero delegar no es dar o entregar y olvidarse de la funcin derivada o
cedida. La delegacin no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la
correcta ejecucin de la tarea o funcin. La responsabilidad no se delega. Es decir que
aunque un jefe delegue en un colaborador una tarea y/o funcin, sigue siendo responsable
ante sus superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficiencia
establecido.
La delegacin como proceso para facilitar la gestin empresaria se remonta a los
principios de la %umanidad. En el captulo '())) de libro del E*odo figura el famoso pasaje
en el cual se relata esta e*periencia #" Moiss se sent a despachar las causas del pueblo,
el cual estaba alrededor de l desde la maana hasta la noche. Lo que fue observado por
su suegro que le dijo : o haces bien en eso. !on trabajo tan "mprobo te consumes, no
solamente t# sino tambin este pueblo que te rodea. $s empeo superior a tus fuer%as & no
podr's sobrevellevarlo t# solo. $scucha pues mis palabras.....(e t# medianero del pueblo
en las cosas pertenecientes a )ios present'ndole las s#plicas que se le hacen, enseando
al pueblo las ceremonias * los ritos del culto divino, * el camino que deben seguir * las
obras que deben practicar. +ara lo dem's escoge de todo el pueblo sujetos de confian%a *
con firme%a, amantes de la verdad * enemigos de la avaricia, * de ellos establece tribunos,
centuriones, * cabos de cincuenta personas * de die% & los cuales sean del pueblo
continuamente. , si ocurre alguna cosa grave, rem"tanla a ti, sentenciando ellos las de
menor importancia & * as" ser' para ti m's llevadera la carga partindola con otros.-
+i bien e*isten muc%as razones que %acen necesario efectuar un proceso de
delegacin, por ejemplo# complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo,
descentralizacin en la toma de decisiones, aumento de actividades, creacin de un nuevo
proyecto, funciones de mayor importancia, etc. ; del relato anterior surge la verdadera razn
de la delegacin # reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y
hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestin es# multiplicarse.
El proceso de delegacin recorre toda la organizacin. +u sentido es vertical
descendente, y va desde el nivel m*imo %asta los estamentos operativos. ,ambi-n se lo
denomina especializacin vertical. .omo ya dijimos una de las razones de la delegacin es el
crecimiento de la organizacin, cuando esto ocurre se presentan conjuntamente# la
especializacin %orizontal o departamentalizacin y la especializacin vertical o delegacin,
constituyendo ambas diferentes formas de divisin del trabajo.
La departamentalizacin es una divisin del trabajo en t-rminos de agrupamiento y
diferenciacin de las distintas tareas, y la delegacin es una divisin del trabajo en lo atinente
al grado de responsabilidad y autoridad.
CARACTERITICA DE LA DELEGACION
AIGNACION DE DE!ERE # cada vez que se delega un trabajo a un
subordinado se produce esta accin. El proceso puede tener diferentes formas. +e pueden
indicar los deberes de realizar una operacin, de analizar un estudio, o de ejecutar un
trabajo. .onforme a este enfoque, la delegacin es un proceso por el cual se asignan
actividades. !esde otro punto de vista, podemos ver a la delegacin como la cesin de una
funcin especfica que conlleva la obligacin del cumplimiento de un conjunto de
actividades.
A"TORIDAD # .onjuntamente con la asignacin de un deber se concede
autoridad. Esta es una condicin inevitable para que e*ista delegacin efectiva. La
transferencia de algunos derec%os, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de
ciertos lmites, es la caracterstica que distingue el proceso de delegacin de una directiva de
ejecucin de una actividad.
La cesin de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio
de la misma.
La cesin de la autoridad para la ejecucin y/o realizacin de una funcin por parte
del nivel superior comprende una serie de etapas que %acen al proceso de delegacin que se
desarrolla en este captulo, como ser # definicin de los objetivos, alcance de la delegacin,
lmites de los derec%os, comunicacin, etc.. / que tendr que ver con las caractersticas del
individuo que transfiere los derec%os. +obre este nos e*tenderemos en el ttulo # $Estilos de
!elegacin".
&ero, tambi-n, recordemos que se %a dic%o que la practica del ejercicio de la
autoridad no es sencilla. E*presamos que la autoridad es un elemento esencial pero no
debemos confundirla con el poder ilimitado con que gozar el delegado para la realizacin
de la funcin encomendada. +u alcance o discrecionalidad estar limitada por los derec%os
claramente establecidos por el nivel superior y/o por las polticas y normas de la
organizacin.
RE#ONA!ILIDAD # Esta es la tercera caracterstica de la delegacin y est
implcita en el proceso. &ero dado que 0muc%as veces0 la concesin de la autoridad no es
establecida claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda
especficamente delimitado.
La responsabilidad #ltima no se delega. El 1efe sigue siendo responsable por el
logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su 1efe, del cumplimiento de las
funciones asignadas. El principio e*presado en la locucin latina $respondeat superior"
indica que los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de
sus colaboradores.
2simismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe %acer recaer en el delegado
todo el peso de la compulsin por el desempe3o de sus deberes. / este 4ltimo debe
comprender que al aceptar la delegacin no est en libertad de %acer el trabajo a su
conveniencia o de no %acerlo. El compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de
obligaciones.
ETILO DE DELEGACION
Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacin. Este
proceso se puede dar de muc%as maneras y %ay que tener en cuenta diversos condicionantes,
como ser # la personalidad del delegante, la capacidad del delegado, las condiciones del
entorno, la cultura organizacional, etc.5. &odemos decir que e*isten cuatro grandes grupos
de estilos de delegacin #
D
E
L
E
G
A
C
I
O
N
A"TORIDAD
LA $"NCI%N & TAREA
RE#ONA!ILIDAD
EL 'O "#RE(O # son aquellas personas que confunden la delegacin con la
asignacin de tareas. &or lo tanto, solo dan directivas sobre %ec%os a ejecutar, con escasa
informacin sobre las causas y los efectos. Los lmites de discrecionalidad del delegado son
muy estrec%os. 6ay un control muy detallado y la responsabilidad del delegado es por la
realizacin de las tareas. +e genera una respuesta pasiva. 7o se permite sugerir y cuestionar.
EL 'O "#ER)IOR # +e da en aquellos casos en que el 1efe delega funciones
con un margen de autoridad estrec%o 8aunque con ms posibilidad de decisin que el estilo
anterior5. La comunicacin es brindada en forma parcial y secuencialmente. .asi siempre se
e*plican los efectos y no las causas. +i bien el control no es tan detallado, se controla
permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una
decisin el delegado debe consultar. +iempre se le dice que %ay que %acer y como %acerlo.
+e puede sugerir o cuestionar. 9enera reacciones conflictivas.
EL 'O CREO # es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que el
considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los
delegados estn en condiciones. !a informacin amplia sobre las causas y sus efectos.
Ejerce un control por resultados. E*plica los niveles de cumplimiento. 9enera un
crecimiento en sus colaboradores.
EL 'O DECARGO # +e da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de
las funciones $despac%an" a sus subordinados sin darles orientacin., La comunicacin es
nula. Ejerce el control por el $%ec%o consumado". :eacciones # conflictos permanentes.
CO("NICACI%N CONTROL CA#ACIDAD #ARA RE#ONA!ILIDAD
LA TO(A DE DEC* DEL DELEGADO
EL +'O,
"#RE(O
ECAA DETALLADO N"LA N"LA
EL +'O,
"#ER)IOR
#ARCIAL '
EC"ENCIAL
#ER(ANENTE ECAA ECAA
EL +'O,
CREO
A(#LIA DE GETION A(#LIA
CO(#ARTIDA
EL +'O,
DECARGO
N"LA -EC-O TOTAL TOTAL
#AO #ARA DELEGAR E$ECTI)A(ENTE
+in pretender ser esto un recetario de recomendaciones , a continuacin se e*ponen
pautas a tener en cuenta para alcanzar una delegacin efectiva.
;5 &redisposicin para delegar # &odemos decir que esta es una condicin $gen-tica",
de origen. +i no se posee esta predisposicin es in4til pretender realizar una
delegacin efectiva. !elegar es dar, es confiar en el otro. La confianza entre los
intervinientes en el proceso es fundamental. El directivo debe crear este espacio,
esto implica delegar bien y no estar luego permanentemente $vigilando" lo que
%ace el delegado.
<5 2sumir riesgos # &or la decisin propia y por las decisiones y acciones de las
personas en que se %a delegado. Esto tambi-n implica la capacidad de aceptar
errores.
=5 !eterminar que se va a delegar # 6ay que formular los objetivos esperados que se
pretende alcanzar con la delegacin. 7o se delega todo. 6ay que analizar bien
sobre que funcin y/o tarea se ceder la responsabilidad y la autoridad. +e delega #
las tareas repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo del
colaborador. 7o se delega # la responsabilidad final, la tarea de delegar, y las
tareas del manejo del personal.
;5 !eterminar a quien se va a delegar # Esta debe ser una eleccin muy cuidadosa.
>uc%as veces los errores en la ejecucin de las tareas y /o el incumplimiento de
cierta funcin se debe a la falta de motivacin de la persona, a la carencia en los
conocimientos necesarios, o a una mala predisposicin. &uede ocurrir que los
colaboradores se nieguen o resistan por falta de seguridad en la nueva funcin,
ausencia de un entrenamiento adecuado, o limitacin en los incentivos. +iempre
que se pueda %ay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta con los
colaboradores, definir los medios, acordar los lmites de responsabilidad y fijar las
pautas de control.
?5.omunicar # la tarea. +us especificaciones, lmites y alcances. / las razones porque
debe ser llevada a cabo.
La responsabilidad que implica 8la delegada y la retenida5, y
La autoridad 8las facultades delegadas y las retenidas5.
Los elementos disponibles 8materiales, financieros, %umanos5 del
delegado.
Estos tres elementos del proceso de delegacin deben ser ampliamente
conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen
relacin con la funcin y/o la tarea.
@5 .onceder la autoridad # 7o solo %ay que comunicar el grado de discrecionalidad
por la toma de decisiones sino que %ay conceder la facultad en todo sentido.
A5 2yudar # +e debe acompa3ar al delegado, estar atento 0principalmente0 en el inicio
de la tarea o funcin. +e le debe proveer de asistencia e informacin necesaria.
B5 Establecer un sistema de monitoreo # el proceso implica control de la delegacin.
No hay delegaci.n e/ecti0a sin control. El monitoreo puede %acerse de distintas
maneras # en forma personal 8p. ej. # con preguntas oportunas5, por medio de
reportes, por controles por e*cepcin, por muestreo, por informacin estadstica.
6ay que tratar que el sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que
no le transmita desconfianza por su labor.
C5 Evaluacin de la delegacin # El delegante debe revisar permanentemente como
se va desarrollando el proceso. .ul es el grado de cumplimiento de las funciones
encomendadas. +i %an desaparecido las tareas que se consideraron que deban ser
delegadas. +i el delegado registr un crecimiento en su gestin .
PREDISPOSICION
CONFIANZA
ASUMIR RIESGO
ESTABLECER
EL
OBJETIVO
QUE SE DELEGA
QUE NO SE DELEGA
PLAZOS
INFORMACION
CRITERIOS DE EVALUACION
DETERMINAR
A QUIEN SE DELEGA
CAPACIDAD
CONOCIMIENTO
MOTIVACION
COMUNICACION
RECURSOS
RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD
FUNCION
ACCION
INTERVENCION
AYUDA
RESPETO
EVALUACION
DAR CONFIANZA
TOLERAR ERRORES
FEED BACK
ORIENTACION
#OR 1"E NO E DELEGA E$ECTI)A(ENTE 2
;5 #OR (IEDO A #ERDER EL #ODER 3 Esta causa se origina en una caracterstica
personal 8 tendencia a la concentracin5 o se debe al temor a perder el puesto de trabajo.
<5 NECEIDAD DE ER )ITO # &uede ser provocada por una predisposicin intima
8narcisismo, ad%esin al lder5 o por falta de protagonismo en otras espacios 8familia,
amigos, etc.5
=5 #OR NO CON$IAR EN EL #ERONAL # esta dificultad puede estar causada por la
personalidad del que posee las facultades 8autoritarismo, paternalismo5 o por la falta de los
conocimientos necesarios de las personas a delegar.
D5 NO -A' TIE(#O #ARA CA#ACITAR # Esto se transforma en un circulo vicioso.
$7o %ay tiempo por las m4ltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito. .omo
no capacito no puedo delegar. / como no delego no puedo ceder las tareas de detalle. 2l
estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo."
?5 #RIORI4AR LO O#ERATI)O # +uele suceder cuando el directivo no sabe
desprenderse de su pasado profesional o t-cnico y atender su presente de conductor. &or
lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.
@5 EL DILE(A DE LA DELEGACION DE (IT4!ERG # +eg4n 6. >itzberrg los
directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal,
concreta, e instantnea conduce a que los arc%ivos de las decisiones queden en su
memoria. &or lo tanto ellos solos cuentan con la informacin necesaria para el trabajo.
)ICIO DE LA DELEGACION
E5TRE(A DELEGACION
En el dise3o de las estructuras organizacionales la utilizacin de la delegacin tiene
la clara intencin de construir unidades $administrables" dividiendo el trabajo seg4n el grado
de responsabilidad y autoridad ; y su razn 4ltima es la especializacin.
&ero es conveniente destacar que la delegacin %ace a la fragmentacin de la
organizacin. &or lo tanto el abuso del criterio de especializacin vertical convertir a la
organizacin en un conjunto de peque3os espacios sin visin de la totalidad y sin
responsabilidad final.
Esto 4ltimo se observa en aquellas organizaciones donde e*iste la responsabilidad
parcial y nos encontramos con la antiptica respuesta # $0/o soy responsable solo por este
trmite, luego lo paso a...".
DELEGACION IN)ERA
Este es el proceso por el cual el directivo se %ace cargo de la funcin y del
compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las caractersticas
personales de los sujetos intervinientes 8delegante y delegado5 imposibilitan una delegacin
efectiva.
La delegacin inversa o invertida se encuentra en ciertas organizaciones, donde
imperan algunos de estos rasgos culturales # falta de confianza en los colaboradores,
carencia de conocimientos sobre la funcin por parte del delegado, e*trema concentracin
del poder, o ausencia de compromiso del colaborador.
+e comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle $punto
final" a las tareas 8%asta en aquellas que corresponden al nivel operativo5, y que la
responsabilidad por su cumplimiento 0tambi-n0 recaer en -l. En este caso la responsabilidad
$sube".
7o debe confundirse con la avocacin 8del latn advocatio ; atraer o llamar a s
cualquier superior un negocio que est sometido a e*amen y decisin de un inferior5 que es
el proceso por el cual el directivo, ante una circunstancia 8razones de urgencia, ausencia del
colaborador, etc.5 toma a su cargo la realizacin de la funcin y la responsabilidad de su
cumplimiento.
REDELEGACION
Esta es la situacin cuando se producen $en cadena" una serie de delegaciones sin
generar valor alguno para la organizacin. +e asigna el mismo deber con id-ntica capacidad
para tomar decisiones y responsabilidad a diferentes personas que dependen unas a otras
jerrquicamente.
Este vicio no es igual a la e*trema delegacin. En la redelegacin se busca no
comprometerse en la funcin encomendada, y en la e*trema delegacin se intenta
profundizar la especializacin.
I(#ORTANCIA y "TILIDAD DE LA DELEGACION
+i bien %emos dic%o que el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que
un individuo no puede %acerlo todo por s solo, es oportuno resaltar los $beneficios
secundarios" de la efectiva realizacin de la delegacin.
(e6ora la comunicaci.n interna, dado que la consecuente y permanente cesin
de la autoridad para alcanzar un objetivo y su control peridico permite que todos
los individuos est-n perfectamente informados de los desafos y los logros.
Es la %erramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad de
realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad %acen al
crecimiento personal y profesional.
Re/uer7a el in0olucramiento de los integrantes de la organizacin al
cumplimiento de los objetivos.
Direcciona las decisiones a los individuos ms diestros y mejor dotados para
llevarlas a cabo.
2dems de permitir la e*tensin del campo de la ejecucin amplia el espectro del
control*
Es un formidable instrumento para administrar e/icientemente el tiempo, dado
que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que sElo el
directivo puede realizar.
CONIDERACIONE $INALE
!elegar es una decisin personal que requiere esencialmente una actitud de confianza %acia
las personas.
!elegar no es un acto, ni una funcin. Es un proceso que debe ser pacientemente dise3ado
para que cada persona conforme al puesto que ocupe est- en condiciones de tomar
decisiones y realizar las tareas para las que fue designada.
La cuestin de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva de la contingencia. Es
decir, e*aminando la organizacin, su cultura, la situacin concreta, y las funciones que
deben ser delegadas.
Las configuraciones organizacionales necesarias para cumplir con el doble propsito
de atender los fines sociales y la rentabilidad econmica requieren, adems de un dise3o
estructural, un cambio en el plano de las relaciones socio0polticas, denominadas de
$superestructura". Esta mutacin es necesaria para que la coe*istencia de una regulacin
central delegataria y una regulacin autogestionaria garantice la circulacin de la
informacin y la toma de decisiones en la posicin correcta.
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.6)2(E72,G, ). 0 $)ntroduccin a la ,eora 9eneral de la 2dministracin" 8edi. >c. 9raJ
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Empresas" 8edi. 2ddison0Kesley )b. ;CCD5
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62>&,G7, !. 0 $2dministracin" 8de. >c. 9raJ 6ill =a. edi.5
6E:>)!2 1. 2. 0 $,eora de la Estructura Grganizacional" 8edi. El .oloquio ;CA@5
LE7,, &. ; N2>G:2, (. y otros. 0 $!ireccin de Grganizaciones" 8edi. >acc%i ;CC=5
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+E::2, :. y L2+,)L2, E.0$:e0estructurando Empresas" 8edi. >acc%i ;CC?5
+GL272, :.H.0 $2dministracin de Grganizaciones" 8edi. )nterocenicas +. 2. ;CC=5
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