UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO

ESCUELA DE POST GRADO

DISEO APLICATIVO DE UN MODELO PROSPECTIVO
GENERADOR DE ESCENARIOS ESTRATEGICOS EN LA
DIMENSION DE GESTION INSTITUCIONAL DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE
HUANUCO AL HORIZONTE DEL AO 2023



TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE DOCTOR EN GESTIN EMPRESARIAL

AUTOR: Mg. Marco Villavicencio Cabrera
ASESOR: Dr. Jorge Imche Mitma
Director de la Escuela de Postgrado de la
Facultad de Ingeniera Industrial de la UNMSM

HUANUCO - PERU 2013

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DEDICATORIA


A J ehov el nico Dios verdadero, quien demostr en mi ser que J esucristo es el
Camino y la verdad y la Vida; J uan 14: 6
A la memoria de mis Padres que con su ejemplo y humildad siempre me inculcaron
esfuerzo, trabajo y honradez.
A mi querida esposa Carmen y mis hijos Mirko , J onathan , Tanhu y Looana , porque
siempre me alentaron a seguir adelante.
A mi familia ausente y presente , por su apoyo invalorable.
A toda la familia Valdizana por su constante muestras de solidaridad y afecto.

Con eterna gratitud.

Marco Villavicencio Cabrera





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AGRADECIMIENTO

Al Dr. Vctor Cuadros Ojeda, que en su condicin de Rector de la UNHEVAL me incentivo
a iniciar el presente Estudio Prospectivo, motivo de la presente Tesis.
Al Dr. Guillermo Bocangel Weyder , que en su condicin de Docente en el Doctorado de
Gestin Empresarial me enrumbo en la seleccin , desarrollo y culminacin del tema
de investigacin en Tesis Doctoral.
A mi amigo el Dr. J orge Imche Mitma, por su invalorable aporte acadmico aplicativo
en su condicin de Asesor de mi trabajo de investigacin.
Al Ing. J immy Daza por su acertado apoyo en la elaboracin tcnica y metodolgica
de la presente Tesis Doctoral.
A la Srta. ngela Figueroa por su incondicional apoyo en la redaccin del informe
final de la Tesis.
A todos mis amigos y colegas del Doctorado en Gestin Empresarial de la Escuela de
Postgrado de la UNHEVAL.

Muchas Gracias a todos.

Marco Villavicencio Cabrera




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R E S U M E N
El presente trabajo de investigacin pretende contestar a la
siguiente pregunta que siempre se plantea en el quehacer universitario
Cmo deberan formularse los siguientes Planes de una Institucin,
aparte de criterios no institucionales y a partir de estrategias viables a
largo plazo, generadas a travs de escenarios futuribles y deseables ?
A manera de respuesta a la interrogante planteada se propone
entonces un MODELO PROSPECTIVO que permita evaluar posibles
imgenes del futuro y decidir sobre aquellas a la cual se apostara toda
accin estratgica de carcter institucional , incluyendo el compromiso
de recursos humanos , tecnolgicos y financieros .- Par tal efecto , la
aplicacin de las herramientas de anlisis del modelo prospectivo
estratgico desarrolladas por Michel Godet , si permiten explorar futuros
mltiples para optimizar toma de decisiones comprometidas con el
futuro , ms aun si en el presente se interacta en un escenario de
riesgo , incertidumbre y complejidad.
El aporte del presente trabajo de investigacin a nivel de su
metodologa aplicativa y su arribo a conclusiones viables , es muy
importante en su posible validacin en otras universidades que
cuenten con las mismas caractersticas y problemtica que la
Universidad Nacional Hermilio Valdizn de Hunuco , en la cual se
desarroll el estudio prospectivo para la generacin de escenarios
estratgicos futuribles ; como una alternativa autentica a la tradicional
forma de elaborar estudios estratgicos a largo plazo.
E L A U T O R

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SUMMARY




















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7


INTRODUCCION
Uno de los problemas que se perciben dentro de una Universidad es
la formulacin y elaboracin de planes estratgicos que buscan orientar
su futuro, como herramientas clave para el desarrollo de sus proyectos y
actividades ; sin embargo, una vez finalizado el periodo de duracin de un
Plan Estratgico queda una interrogante Cmo deberan formularse los
siguientes Planes de la institucin, independientemente de criterios no
institucionales y a partir de estrategias viables a largo plazo, generadas
a travs de escenarios futuribles y deseables ?
En el presente trabajo de investigacin a manera de respuesta a la
interrogante planteada se propone entonces un MODELO
PROSPECTIVO, que permita evaluar posibles imgenes del futuro y
decidir sobre aquellas a la cual se apostara toda accin estratgica de
carcter institucional .- La aplicacin de las herramientas de anlisis del
modelo prospectivo estratgico desarrolladas por Michel Godet , permiten
explorar futuros mltiples para optimizar toma de decisiones
comprometidas con el futuro , ms aun si en el presente se interacta
en un escenario de incertidumbre y complejidad.
Finalmente, se expone y sustenta un aporte metodolgico a
manera de un modelo prospectivo generador de variables estratgicas a
largo plazo, con la finalidad de optimizar los recursos a comprometerse en
condiciones confiables y viables en la Universidad Nacional Hermilio Valdizn
de Hunuco con horizonte al ao 2023.

EL AUTOR

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I N D I C E

CAPITULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION

1.1.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA.
1.2.- FORMULACION DEL PROBLEMA.
1.2.1.- Problema General.
1.2.2.- Problemas Especficos.
1.3.- OBJETIVO GENERAL y ESPECIFICOS.
1.4.- HIPOTESIS.
1.5.- VARIABLES.
1.6.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA.
1.7.- VIABILIDAD.
1.8.- LIMITACIONES.

CAPITULO II : MARCO TEORICO

2.1.-ANTECEDENTES.
2.2.- BASES TEORICAS.
2.3.- DEFINICIONES CONCEPTUALES.
2.4.- BASES EPISTEMICAS.

CAPITULO III : MARCO METODOLOGICO

3.1.- TIPO DE INVESTIGACION.
3.2.- DISEO y ESQUEMA DE INVESTIGACION.
3.3.- POBLACION y MUESTRA.
3.4.- INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.
3.5.- TECNICAS DE RECOJO, PROCESAMIENTO Y PRESENTACION DE DATOS.

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CAPITULO IV : RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.1.- RESULTADOS DEL TRABAJO DE LA INVESTIGACION
4.2.- CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS.
4.3.- PRUEBA DE HIPOTESIS.

CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS

5.1.- CONTRASTACION DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
5.2.- CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS GENERAL
5.3.- APORTE CIENTIFICO DE LA INVESTIGACION.

CONCLUSIONES.

SUGERENCIAS.

BIBLIOGRAFIA.

SECCION ANEXOS








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CAPITULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
En la Universidad Nacional Hermilio Valdizn de Hunuco
(UNHEVAL) no existe una metodologa determinada y validada a manera de
un modelo prospectivo para generar planes estratgicos a largo plazo en un
contexto futurible , ms aun si estos se tienen que formular en base a su
dimensin de Gestin Institucional alineado al modelo de Acreditacin de
CONEAU-PERU .- Por lo anterior, es necesario e impostergable sentar una
base slida fundamentada a largo plazo, para determinar cules deberan ser
las estrategias a implementarse cada cinco aos hasta el ao 2023 y as
contribuir en el logro de una gestin eficiente y eficaz en los aspectos de:
planeamiento , direccin , organizacin y posicionamiento de la UNHEVAL.
Adems actualmente existe una limitacin en cuanto a eleccin de
escenarios futuribles viables que se presentan como resultado de trabajos
prospectivos, y para ello se requiere implantar un MODELO PROSPECTIVO
que permita desarrollar diferentes mtodos con soportes informticos ,que al
final permitan generar un escenario futurible a manera de incubadora de
estrategias viables , a desarrollarse en los prximos planes estratgicos en lo
concerniente a la dimensin de gestin institucional de la UNHEVAL.
El grado de dificultad para tomar decisiones de alguna forma se
correlaciona con el grado de incertidumbre de los escenarios o eventos, en tal
sentido, la metodologa prospectiva nos va a permitir atenuar el nivel de

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incertidumbre, considerando un anlisis holstico para responder al problema
planteado.
La UNHEVAL no posee una decisin institucional concertada de
crecimiento orientado a transformar las ventajas comparativas en competitivas,
es as que se necesitan estrategias de ruptura para alcanzarla. Pero tambin
no se podr lograr desarrollar estrategias satisfactorias si no se visualizan
metas institucionales viables a nivel de gestin institucional a largo plazo.
Debido a la creciente importancia de la Planificacin Estratgica a largo
plazo, es pertinente contar con un MODELO PROSPECTIVO a manera de un
diseo metodolgico que permita establecer y formular escenarios futuribles
deseables, que es el motivo del presente trabajo de investigacin.- Mediante
mtodos aplicativos con software de aproximacin probabilstica , es viable
maximizar la confiabilidad de generar escenarios futuribles; es decir, es posible
crear un modelo del sistema real en un breve periodo de tiempo y con mnimo
costo y riesgo, con el que se pueden comprobar los efectos de diferentes
decisiones relativas a manera de hiptesis planteadas para as generar
escenarios futuribles estratgicos de la Institucin centrado en la Dimensin
de Gestin Institucional alineado al Modelo CONEAU PERU.

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
P
G
: La inexistencia de un MODELO PROSPECTIVO a manera de
mtodos desarrollados y validados dentro de un proceso de Planeacin
Estratgica de la UNHEVAL a largo plazo, no permite generar
escenarios estratgicos deseables a nivel de la dimensin gestin
institucional de la UNHEVAL, lo cual limita un real planeamiento y

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concretizacin de objetivos y acciones estratgicos adecuados en los
prximos 10 aos?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS
PE
1:
Gestin Institucional intuitiva basada en criterios propios de las
Autoridades para el direccionamiento de la UNHEVAL y no basado en un
estudio metodolgico prospectivo generador de escenarios
estratgicos a largo plazo.
PE
2:
Planes Estratgicos Institucionales no cohesionados a una
metodologa generadora de variables estratgicas viables a largo
plazo en la gestin institucional de la UNHEVAL, que limitan el
cumplimiento de acciones estratgicas en sus componentes ejecutivos de
direccin, organizacin, monitoreo y posicionamiento institucional.
PE
3
: Inexistencia de un Alineamiento Institucional concertado a largo
plazo que mediante un estudio prospectivo, se lideren y desarrollen
objetivos institucionales con actores comprometidos en estrategias
convergentes como medios viables para alcanzar metas de impacto en
la gestin institucional al ao 2023.
PE
4
: Falta de una metodologa clara y aceptable dentro de un modelo
prospectivo como criterio base para la generacin de escenarios
estratgicos deseables en los diferentes niveles de decisin en la
gestin institucional de la UNHEVAL a largo plazo.




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1.3. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECFICOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
OG: Disear un MODELO PROSPECTIVO para generar escenarios
estratgicos futuribles y viables en la dimensin de Gestin Institucional
de la UNHEVAL, al ao 2023.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
OE
1
: Implantar un Modelo Prospectivo para desarrollar una
metodologa viable en la generacin de escenarios estratgicos
viables dentro de un proceso de planeacin estratgica de la dimensin
de gestin institucional al ao 2023,
OE
2
: en Seleccionar y determinar las variables estratgicas claves a
situarse el escenario meta deseable en los prximos 10 aos, para as
determinar las futuras acciones estratgicas orientadoras de la gestin
institucional en sus diversos componentes ejecutivos.
OE
3
: Identificar y determinar los principales actores y objetivos
estratgicos concordantes en sus niveles de convergencia y
compatibilidad, como responsables de dirigir el proceso de planeamiento
estratgico en la dimensin de gestin institucional en los prximos 10
aos.
OE
4
:Seleccionar y caracterizar el escenario meta deseable, que
permitan generar estrategias futuribles y viables de gestin institucional
a largo plazo.


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1.4. HIPOTESIS
H1.-El diseo de un MODELO PROSPECTIVO permitir generar
escenarios estratgicos futuribles en la gestin institucional de la
Universidad Nacional Hermilio Valdizn de Hunuco al ao 2023.
H2.- Mediante el mtodo estructural MICMAC del MODELO
PROSPECTIVO se podr seleccionar y determinar las variables
estratgicas claves a situarse en el escenario meta deseable en los
prximos 10 aos,
H3.- Mediante el mtodo estructural MACTOR del MODELO
PROSPECTIVO se podr Identificar y determinar los principales
actores y objetivos estratgicos concordantes en sus niveles de
convergencia y compatibilidad, como responsables de dirigir el proceso
de planeamiento estratgico en la dimensin de gestin institucional en
los prximos 10 aos.
H4.- Mediante el mtodo estructural SMIC se determinara el
escenario meta deseable, que permita generar estrategias futuribles y
viables de gestin institucional a largo plazo.







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1.5. VARIABLES
1.5.1. VARIABLE DEPENDIENTE:
Generacin de escenarios estratgicos futuribles en la gestin
institucional de la UNHEVAL al ao 2023.
1.5.2. VARIABLE INDEPENDIENTE:
Diseo aplicativo de un MODELO PROSPECTIVO
1.5.3. VARIABLE INTERVINIENTE
La Universidad Nacional Hermilio Valdizn de Hunuco (UNHEVAL)

1.6. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
En realidad, la complejidad del mundo actual exige explorar el
futuro a partir de diversas teoras cuyos enfoques, incluso contradictorios,
analizan una amplia gama de fenmenos y generan las bases para actuar
en el presente y producir cambios profundos para el futuro. El diseo de
indicadores sociales, la evaluacin tecnolgica, la investigacin sobre ciclos
largos, la simulacin sobre procesos de cambio, la planeacin urbana, la
innovacin curricular, la durabilidad de nuevos materiales, los valores
emergentes, entre otros; son slo algunos ejemplos que ilustran la
importancia de estudios prospectivos y muestran un desarrollo no slo
vertical sino horizontal. Esto se extiende desde lo cuantitativo hasta lo
cualitativo participativo, desde los trabajos ubicados en estudios altamente
acadmicos y cientficos hasta aquellos centrados en problemas crticos
cuyo objetivo es vislumbrar soluciones nuevas, visiones del mundo y modos

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alternativos de organizacin y convivencia, as como una nueva valoracin
del mundo.
En el centro del enfoque prospectivo se encuentra la necesidad de
construir un proyecto de largo alcance que defina una ruptura respecto a lo
que, hasta finales de la dcada pasada, defini a la planeacin: nicamente
como un ejercicio programtico y de corto alcance, que no resolvi la crisis
permanente de los elementos estructurales de todo el sistema de educacin
superior.
Es importante sealar, que de acuerdo con Martin e Irvine (1991), la
Planeacin Prospectiva es un proceso por medio del cual se alcanza la
plena comprensin de las fuerzas que estn configurando el futuro de largo
plazo, y que deben ser tomadas en cuenta en la formulacin de planes y
polticas; incluyen instrumentos cualitativos y cuantitativos para formular
indicadores y mecanismos de monitoreo respecto a las tendencias, y que su
mayor importancia se da cuando se analizan las implicaciones polticas de
los cambios propuestos. El Diseo de Escenarios en el mbito de los planes
estratgicos invita a reunirnos con las oportunidades y demandas del
futuro; en s no definen el contenido de las polticas, pero ayudan a que
stas sean ms precisas, flexibles y con mayor fortaleza para alcanzar su
implantacin en el momento cuando las circunstancias estn cambiando.
Debido a lo anteriormente planteado y considerando que el Plan
Estratgico es una gua de gestin para la UNHEVAL como Institucin, No
sera IMPORTANTE contar con un Documento Matriz a largo plazo a manera
de un semillero de variables claves, que direccione y genere la formulacin de
estrategias viables como base metodolgica para la elaboracin de los

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siguientes Planes Estratgicos focalizados en Gestin Institucional? En
efecto, lo que se precisa en este trabajo de investigacin es una orientacin de
hacia dnde ira la organizacin en el largo plazo, qu futuro se desea
construir, para evitar as el libre albedro en la elaboracin de este documento
importantsimo, lo cual muchas veces puede degenerar en visiones inconexas,
en cambio de rumbo bruscos hacia un futuro incierto.
Esta orientacin no debe reemplazar de ninguna manera a la opinin de
los actores involucrados en el desarrollo de la institucin estudiada sino que
debe orientar la opinin de estas personas y a la vez debe ser flexible en el
caso que la situacin lo requiera.
De lo dicho anteriormente, se puede llegar a una relacin tipo Escalera
Prospectiva en donde cada peldao representa un plan estratgico y cada vez
que ste se realiza completamente se sube una grada ms hasta llegar al piso
final el cual est representado por el escenario estratgico prospectivo que, a
fin de cuentas, es el piso deseable al cual la institucin anhela llegar.
El presente trabajo de investigacin se realiza porque existe la
necesidad de considerar metodologas alternativas para obtener, organizar,
formular y evaluar variables causales estratgicas con cierto grado de
incertidumbre en el presente y futuro, presentndose como metodologa
apropiada la Prospectiva.
Respondiendo a los retos del siglo XXI, la UNHEVAL debe
proponerse en romper el paradigma de la inmediatez en la construccin de sus
planes de desarrollo y trabajar por la transformacin de la institucin a
travs de un nuevo mecanismo de planificacin que conlleve a repensar
y planificar desde un carcter proactivo, con mirada visionaria, que permita
trazar planes a largo plazo, estableciendo un modelo de organizacin,

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administracin y gestin al servicio de la calidad acadmica acorde con la
realidad de la institucin y su zona de influencia.
La pregunta es, Cmo abordar este reto que cambiara el futuro
de la UNHEVAL? .- Es claro entonces, que se necesita un estudio
objetivo, centrado con una visin holstica de la realidad, pero tambin con
una visin prospectiva que permita a los actores involucrados participar en la
construccin del futuro deseado.
La aplicacin del mtodo prospectivo en la gestin de las instituciones
universitarias, obedece a la necesidad de visualizar con mayor claridad el
futuro de la universidad en un mundo lleno de incertidumbres y posedo por la
crisis en muchos caso. As la reflexin prospectiva y la voluntad estratgica
se constituyen en la mejor herramienta para superar las limitaciones y
contradicciones del corto plazo.
El presente trabajo se justifica por cuanto pretende:
Maximizar las ganancias ventajosas de un planeamiento
estratgico a partir de las decisiones institucionales tomadas de
antemano para un futuro deseable y factible.
Generar variables estratgicas a partir de la construccin de un
escenario futurible, para desarrollar los futuros planes de desarrollo
de la UNHEVAL, priorizando su aplicacin en la dimensin de
gestin Institucional alineado al Modelo de Acreditacin Institucional
CONEAU - PERU.
Brindar seales de aviso que alertan sobre la toma o no de
decisiones previstas en un escenario futurista.
Minimizar perdidas asociadas a sucesos externos incontrolados a
largo plazo.

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Establecer y monitorear una velocidad de progreso institucional
adecuado, impidiendo que se demanden velocidades imposibles
de conseguir.

1.7. VIABILIDAD
La viabilidad del presente Modelo prospectivo a travs de sus diferentes
mtodos computarizados dentro de algoritmos predeterminados de desarrollo y
evaluacin dentro de un proceso de generacin de variables estratgicas a
largo plazo, se podra validar como un aplicativo en la gestin institucional de
las Universidades del Centro del Per asociadas en CRI CENTRO, por
cuanto estas Universidades presentan similar problemtica y perspectivas de
desarrollo sostenible; y tambin en ellas se estara priorizando el
mejoramiento de la gestin Estratgica con fines de acreditacin institucional
alineado al Modelo de CONEAU-PERU, dentro de los estndares establecidos
en su dimensin 1: Gestin Institucional.
Un modelo prospectivo tiene un enfoque sistmico con variables de
entrada, variables de proceso y variables de salida, tambin parmetros y
constantes de control a nivel de su diferentes mtodos de software; en este
sentido es que el modelo que se expone y aplica en el presente trabajo de
investigacin se puede VALIDAR a nivel de otras universidades, por cuanto
los mtodos estructurales computarizados que se emplean ( MICMAC,
MACTOR y el SMIC ) tienen aplicacin estandarizada; con las condicionantes
propias de cada institucin universitaria en lo referente a la identificacin y
clasificacin de variables estratgicas, seleccin de actores y creacin de
escenarios futuribles, por cuanto ello depende de los diagnsticos e hiptesis
probabilsticas propias y planteadas por cada Universidad.

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1.8. LIMITACIONES.
A continuacin se listan las posibles limitaciones en el desarrollo y
concretizacin del presente trabajo de investigacin:
a) El compromiso y participacin de la Alta Direccin, Unidades Acadmicas y
Administrativas de la UNEHVAL en las diversas etapas y fases de la
metodologa e implantacin del presente Modelo.
b) Disponibilidad y veracidad en el llenado de las encuestas y consulta de
entrevistas a manera de opinin de expertos.
c) Posible desconocimiento del proceso prospectivo por parte de los actores
y expertos, en la identificacin y ponderacin de los factores claves de cambio
d) Interpretaciones complejas de los diversos planos, histogramas y
relaciones funcionales de los resultados analticos como resultado del uso
de diversos software, durante el desarrollo e implantacin del modelo
prospectivo.
e) La aplicabilidad del trabajo de investigacin presente se focaliza solamente
en la Dimensin de Gestin Institucional segn el modelo de CONEAU
PERU, es decir en aquella dimensin que cobertura los componentes de:
planificacin, direccin, organizacin, control y posicionamiento de la
Universidad.
f) El grado de dificultad hallado en la participacin de expertos en temas de
prospectivas, en lo referente al llenado de matrices y formulacin de hiptesis
correspondientes a los diversos mtodos aplicativos en el presente trabajo de
investigacin.



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CAPTULO II
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES.
Los estudios prospectivos a nivel de promotores nacen en la Escuela
Francesa de Prospectiva a finales de la dcada de los 60, con las reflexiones
realizadas por una serie de brillantes pensadores y filsofos que comenzaron a
interesarse sobre el destino, el futuro y el azar en nuestras vidas y en las
organizaciones.
Entre las figuras ms reconocidas se puede citar a Gastn Berger,
Bertrand de Jouvenel, Pierre Mass y JermeMonod.- Lastimosamente, y como
bien lo seala el propio Michel Godet, jams buscaron incorporar sus ideas al
campo acadmico o a formar nuevos discpulos detrs de ellos; sin embargo
todos ellos constituyen los grandes referentes en cuanto a pensamiento
prospectivo se refiere.
Habra que esperar el final de la dcada de los 80 para que Michel Godet
se convierta en profesor titular de la Ctedra de Prospectiva Industrial creada
bajo su iniciativa y para que comiencen a generarse proyectos de consultora
para empresas como Renault, EDF, AXA, Lafarge, entre otras. Paralelamente
toma fuerza la revista Futuribles, que comienza a dar cursos de capacitacin
generando poco a poco un mayor inters en esta disciplina intelectual de la
ciencia. Otra gran figura que prevaleci en dicha dcada fue Jacques Lesourne.
Despus de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos
sobre los territorios, las empresas y las grandes apuestas que tienen las
sociedades modernas, se puede decir que se ha llegado a una constatacin

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bien conocida y, por tanto, generalmente ignorada: Son siempre los hombres y
las organizaciones los que crean la diferencia. As, cuando una institucin se
encuentra en dificultades, no sirve para nada buscar un chivo expiatorio en la
tecnologa o en la competencia que adems, como se sabe, muchas veces
viene con un carcter fuertemente desleal.
A NIVEL LOCAL
No se tiene conocimiento de trabajos de investigacin terminados que
contemplen estudios prospectivos para generar escenarios futuribles
estratgicos en la gestin de una Universidad u otra organizacin.
A NIVEL NACIONAL e INTERNACIONAL
Actualmente se tiene conocimiento de los siguientes trabajos de
estudios prospectivos:
o Prospectiva Estratgica al sector textil en San Juan de
Lurigancho; Dr. IMCHE MITMA Jorge , 2009
o Prospectiva Estratgica del Clster de muebles de Villa el
Salvador ; Dr. IMCHE MITMA Jorge , 2006
o Planeacin Prospectiva de la Facultad de Economa de la
Universidad de Colima ; Tesis Doctoral - 2003
o Aplicacin de la Prospectiva en la Universidad del Cauca ;
Tesis Doctoral 2002
o Modelo de Simulacin Prospectiva de la demanda de servicios
de salud en entidad promotora de salud colombiana, Tesis
Doctoral 2008.
- Los estudios del PLAN PERU 2040 a nivel de estudios
prospectivos, tuvieron como objetivo identificar los escenarios

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futuribles, las mega tendencias y plasmar los primeros lineamientos
y rutas para el desarrollo sostenible y competitivo del Per,
plasmado en el Manual metodolgico y Manual de Prospectiva
Estratgica.- La metodologa prospectiva y los conocimientos vertidos
en esta investigacin ayudan a definir con claridad los pasos para
lograr metas planteadas en proyectos referentes a la construccin
del futuro , y con preferencia en las Universidades del Pas.
- La Planeacin Prospectiva en educacin superior en Mxico ha sido
una tendencia presente en las instituciones universitarias desde hace
poco ms de dos dcadas. Por ejemplo, Taborga elabor en 1980
una metodologa de Planeacin Prospectiva Universitaria basada en
el paradigma de W. Sachs, R. Ackoff y de H. Obcecan, compuesta
por 10 etapas progresivas que iniciaban con la captacin de la
realidad y concluan con la evaluacin y seguimiento de los planes y
proyectos que sintetizaban el futuro elegido por la universidad.
-Tambin en la UNAM, Milln (2003), ha aplicado con xito el
Mtodo de Conferencia de Bsqueda, basado en el modelo de
Planeacin Estratgica de EMery.-. Sus objetivos son generar
nuevas estrategias de crecimiento; innovaciones o renovaciones;
visiones conjuntas hacia un trabajo ms participativo y humano;
nuevas formas cooperativas en la toma de decisiones.






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2.2. BASES TERICAS
2.2.1. BASE TERICA
PARTE I : ESTUDIOS PROSPECTIVOS
ENFOQUE N 01: PLANIFICACION, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA

La problemtica de una empresa la constituye el futuro que
Tendr si continuara comportndose como hasta ahora
Rusell Ackoff

La participacin en el proceso de crear futuros, compromete al
ser humano con las decisiones que diariamente toma, ya sea en su
dimensin personal, familiar, social o de trabajo.
Estas decisiones debern reflejar una voluntad compartida que
determinen acciones concretas para hacer frente a las situaciones
complejas y cambiantes que se viven actualmente: un entorno
globalizado, incierto, en donde cada vez es menor el grado de control
que se tienen sobre las variables, ya sean internas o del entorno que
caracterizan la situacin actual, y que afectan el desempeo
organizacional. Ante estos nuevos retos, se requiere de una mayor
habilidad y desarrollo metodolgico de competencias a nivel directivo.
En este sentido, la participacin se hace fundamental para lograr
una comprensin y anlisis ms integral de la situacin, que enriquecida
por diversos puntos de vista, permite plantear diversas alternativas
posibles de solucin. - En el enfoque tradicional de la planeacin
estratgica se hablara de la definicin de las acciones para alcanzar la
visin de la organizacin, en consideracin a los resultados alcanzados y
a las estrategias por implementar. Sin embargo, en este contexto

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muchas de las instituciones son aun todava muy vulnerables, puesto
que en ocasiones no cuentan con la estructura directiva capaz de hacer
frente a estos nuevos retos y el alcance de sus decisiones queda corto
frente a los retos y riesgos que asumen. Como comenta Ackoff (2003),
[] muchas de las soluciones son para problemas que ya no existen, o
por lo menos ya no existen ahora de la forma en que fueron planteados.
La prospectiva como instrumento de planeacin cumple
fundamentalmente funciones exploratorias y anticipativas y
ocasionalmente cumple una funcin normativa. En este sentido, su
objetivo es anticiparse a los problemas posibles, a travs de la
elaboracin de imgenes de futuro, que permiten visualizar y
comprender las repercusiones de una decisin presente sobre un futuro
cercano.
Bajo este enfoque se sientan bases para la comprensin del fenmeno
de estudio bajo el pensamiento sistmico. En este sentido, comenta
Godet (2000), [] la complejidad de los problemas y la necesidad de
plantearlos colectivamente imponen el recurso a mtodos que sean tan
rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las
soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos.
Partiendo de una conceptualizacin del futuro, as como lo referente al
tema de estrategia y prospectiva, se desarrolla las herramientas para el
anlisis prospectivo estratgico, indicando su metodologa.





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Estrategia
Estrategia:
Son lneas genricas de accin que conjugan empeo y recursos
para obtener objetivos amplios en la organizacin.

Las estrategias son lneas genricas de accin que conjugan empeo y
recursos para obtener objetivos amplios en la organizacin. Su propsito
es determinar y transmitir a travs de un sistema de objetivos y polticas
mayores, una imagen acerca de qu tipo de institucin se desea
proyectar, indicando la direccin por seguir. No tratan de describir con
exactitud cmo ha de lograr la institucin sus objetivos, puesto que sta
es la tarea de un nmero adecuado de programas de sustentacin
mayores y menores (tcticas y operaciones).











En un enfoque tradicional de estrategia, se considera como punto de
partida el anlisis de la situacin actual, donde se identifican las
oportunidades y retos que la organizacin tiene; de igual manera se
analizan sus fortalezas y reas de mejora. Posterior, se define el

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camino hacia donde se desea llegar, estableciendo la factibilidad
de nuevos servicios y negociaciones; se define as, la posicin
estratgica futura de la organizacin dando respuesta a la pregunta, A
dnde deberamos llegar? y de esta forma se define se concretiza la
visin, misin, objetivos y estrategias organizacionales. De ah se
desprenden los planes y proyectos por desarrollar y se realiza la
implantacin y posterior, el seguimiento a las acciones emprendidas y
evaluacin de los resultados obtenidos.

La prospectiva
El futuro es como una torre o atalaya que se sita ms
All del presente para observar a distancia la realidad y actuar mejor sobre ella.
Merello

La prospectiva es una disciplina con visin global,
sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no
slo por los datos del pasado sino fundamentalmente, teniendo en
cuenta la evolucin futura de las variables como factores de cambio, as
como el comportamiento de los actores implicados, de manera que
reduce la incertidumbre y genera alternativas de futuro. Plantea que no
slo es factible conocer inteligentemente el futuro, sino que es tambin
posible concebir futuros alternos y seleccionar de ellos el ms viable
para construirlo estratgicamente.
Aporta elementos de reflexin ya que considera aspectos
diversos de la complejidad del entorno y de los componentes de una
problemtica, considerando slo a los aspectos cuantitativos, sino por el
contrario, considera un anlisis detallado de los aspectos cualitativos, su
interrelacin y grado de influencia y dependencia. Se convierte por tanto,

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en una herramienta til para el proceso de toma de decisiones
institucionales, que con una visin sistmica
1
.
La prospectiva busca atraer y concentrar la atencin sobre
el porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente. En
este sentido:
No pretende predecir el futuro, sino conocer los futuribles,
haciendo conjeturas del tipo: qu pasara si... qu vamos hacer
si pasa... qu queremos que pase.
Se construye el futuro a travs de un proceso sistmico y
participativo, con una visin a largo plazo que enfoca decisiones
actuales y moviliza a la accin.
Busca medir las consecuencias, crear imgenes posibles
(escenarios) y evaluar alternativas para encontrar: oportunidades,
brechas e incluso anti futuros que prevenir.
Se trata de tentativas sistemticas; presupone la aceptacin de
una disciplina metodolgica y una voluntad de continuidad
ordenada en el tiempo.
Est proyectada y referida al largo plazo; no se est hablando de
prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que puede
ocurrir dentro de unos meses.
Es, por tanto, una herramienta para el tomador de decisiones, quien
debe elegir de manera adecuada, entre una serie de opciones, en
funcin a los objetivos y valores definidos en la organizacin. Promueve
una fuerte sensibilidad hacia el futuro y considera adems de las

1
En el enfoque de pensamiento sistmico se identifica primero el sistema o problemtica de estudio, la
situacin actual que rodea a la organizacin y de su entorno con todas sus implicaciones, Ackoff.

30


alternativas posibles, las consecuencias probables de un determinado
curso de accin.

Anlisis prospectivo estratgico. Modelo de Michel Godet
Para Godet (2000), [] los conceptos de prospectiva,
estrategia, planificacin estn en la prctica ntimamente ligados, cada
uno de ellos lleva al otro y se entremezclan, de hecho hablamos de
planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica.
Comenta que cada uno de estos conceptos representa un referente de
definiciones, de problemas y mtodos donde la especificidad de cada
uno de ellos es tan evidente. Con la caja de herramientas de GODET se
busca crear un lenguaje comn y multiplicar la fuerza del pensamiento
colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos. Por tanto,
agrega, [] que el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia deba
encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera
movilizacin de la inteligencia colectiva a travs de la apropiacin (por
todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta debajo de
la jerarqua).
La caja de herramientas de la prospectiva es una metodologa
que tiene por objeto proponer las orientaciones y las acciones
estrategias apoyndose en las competencias de la institucin en funcin
de los escenarios de su entorno .- Define un escenario como un conjunto
formado por la descripcin de una situacin futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de una situacin actual a otra
futura.
De acuerdo con su planteamiento a continuacin se presenta de manera

31


esquemtica el alcance tanto de la parte estratgica como prospectiva,
para con base en ello, posteriormente presentar un modelo integrador:










El anlisis parte de analizar la problemtica expuesta y delimitar el
sistema por estudiar. Luego se identifican las variables estratgicas de
la institucin y de su entorno con ayuda del anlisis estructural (mtodo
MICMAC); se analiza la dinmica institucional desde la participacin de
los actores a travs del mtodo MACTOR. Para reducir la incertidumbre
se utiliza las entrevistas y encuesta a expertos y finalmente descubrir los
escenarios de entorno ms probables (mtodo SMIC).
Anlisis Estratgico









Anlisis descriptivo del
Entorno del Sistema
(Diagnstico de partida y
problemtica)

Mtodos de elaboracin
de escenarios
mtodo SMIC
Anlisis Estructural
Delimitacin del sistema y
bsqueda de variables
clave , mtodo MICMAC

Anlisis del Juego
de Actores
Mtodo ACTOR

ESCENARIOS

Escenarios de la
Fase Prospectiva

Clasificacin y Seleccin de
las Acciones Estratgicas

Diagnstico Externo e
Interno
FODA

Eleccin de las
Opciones Estratgicas

PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO


32





Anlisis integrador
En la prctica, se ha ido desarrollando un modelo integrador que
pretende llevar un hilo conductor a travs del anlisis prospectivo, hasta
el planteamiento de las estrategias. Permite, tras un ejercicio de
aplicacin, comprender el alcance y la complejidad del modelo.
Su elaboracin parte de un enfoque sistmico y una visin holstica, que
toma como punto de partida el definir la situacin de anlisis o
problemtica de estudio y realizar de esta manera, un acercamiento a la
realidad. Cabe sealar que el ejercicio debe ser participativo y
buscando conformar un grupo multidisciplinario.
Modelo Integrador de la Prospectiva Estratgica
















33


Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificacin estn en la
prctica ntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se
entremezclan.
Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones,
de problemas y mtodos donde la especificidad de cada uno de ellos es
tan evidente. Cmo reencontrarlos?
Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el
contrario no ha borrado la confusin entre gneros y conceptos que
utilizan ambas; a pesar de que los conceptos estn muchsimo ms
prximos de lo que se admite generalmente. As pues, la definicin
de la planificacin propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un futuro
deseado as como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en
absoluto de la definicin que se propone para la prospectiva.
La decisin estratgica ser segn Jacques Lesourne "poner en tela
de juicio la organizacin en lo referente a su existencia, sus misiones, el
rea de sus actividades principales". Segn esta definicin, se entiende
que en cualquier organizacin se podrn desarrollar reflexiones
prospectivas que no revistan ningn carcter estratgico
En conclusin, si la prospectiva y la estrategia estn ntimamente
relacionadas, permanecen diferenciados y distintos y es conveniente
separarlos:
1) El tiempo de la anticipacin, es decir de la prospectiva de los
cambios posibles y deseables,
2) El tiempo de la preparacin de la accin: es decir, la
elaboracin y la evaluacin de los escenarios y opciones
estratgicas posibles para prepararse a los cambios esperados.

34


ENFOQUE 2: PROSPECTIVA y LOS ESCENARIOS

Toda forma de prediccin es una impostura. El futuro no
est escrito sino que queda por hacer. El futuro es mltiple,
indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles.

Despus de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios
prospectivos sobre las instituciones, las empresas y las grandes
apuestas que tienen las sociedades modernas, se puede decir que se
ha llegado a una constatacin bien conocida y, por tanto, generalmente
ignorada: Son siempre los hombres y las organizaciones los que crean
la diferencia. As, cuando una institucin se encuentra en dificultades,
es intil escudarse en la tecnologa o en la competencia.
La prospectiva estratgica pone la anticipacin al servicio de la
accin, difundindose en las organizaciones y las administraciones.
Los aos 80 y 90 han estado marcados por el desarrollo de la
planificacin estratgica por escenarios.- La sntesis efectuada se
presenta bajo la forma de una metodologa integrada de planificacin
estratgica por escenarios.
El objetivo de esta metodologa es proponer las orientaciones y las
acciones estratgicas apoyndonos en las competencias de la institucin
en funcin de los escenarios de su entorno general.
La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura
revoluciona el presente e interpela a la estrategia. Por su parte, la
estrategia cuestiona sobre las opciones posibles y los riesgos de
irreversibilidad y se refiere desde los aos 80 a los escenarios de la
prospectiva como testimonian en especial los trabajos de Michael

35


Porter (1986).
Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una
situacin futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de
una situacin original a otra futura. Las hiptesis de un escenario deben
cumplir simultneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia,
verosimilitud, importancia y transparencia.

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes,
conducen a futuros verosmiles
Anticipacin o normativos: construidos a partir de imgenes
alternativas del futuro, podrn ser deseables o por el contrario
rechazables. Son concebidos de forma retro proyectiva.

PARTE II.- LA PLANEACION PROSPECTIVA ESTRATEGICA EN
LAS UNIVERSIDADES.
La Planeacin Prospectiva en las universidades pblicas impulsa
su potencial evolutivo porque intenta influir en el diseo de futuras
trayectorias en un contexto de profunda incertidumbre, con visiones
realistas que consideran el impacto de las crisis financieras y la
transformacin de las polticas educativas nacionales .- Por su estructura,
no intenta predecir cmo va a ser el futuro, sino cmo podra ser si se
realizaran cambios sustanciales en las polticas, las estructuras
organizativas, los modelos acadmicos-administrativos y los esquemas de
vinculacin con todos los sectores de la sociedad.

36


Los planes prospectivos parten del reconocimiento de que la
planeacin de largo plazo es necesaria para el desarrollo de
instituciones, dada la magnitud de los impactos anticipados de la ciencia,
la tecnologa, los nuevos conocimientos y nuevos modelos de gestin
institucional.- En esencia son modelos heursticos que permiten una
cabal comprensin de la naturaleza y del papel que deben jugar los
diferentes elementos identificados como grmenes de cambio, de sus
trayectorias probables y de sus interrelaciones.
El enfoque prospectivo genera informacin para formular
diagnsticos y sistemas de evaluacin permanente con escenarios
mltiples.- La metodologa es fundamentalmente participativa y
sistemtica. (Didriksson y cols. 1997). Puede resumirse en el
siguiente esquema como adaptable a las Universidades:
























37


La Planeacin Prospectiva pone de manifiesto los posibles
peligros del futuro, al mismo tiempo que permite que los distintos
actores determinen las posibilidades reales de construccin de
proyectos alternativos. Ello implica que el futuro que ser construido
sea realizable, no slo deseable. En este caso, la informacin es una
estructura que no se reduce a datos aislados: exige la construccin
de condiciones en espacio y tiempo definidos.
Orientar la accin partiendo del futuro no significa especular
sobre l: la prospeccin significa actuar desde el presente para
asegurar el futuro. Los ejercicios de planeacin prospectiva en
UNIVERSIDADES se inician con el anlisis de su papel en un marco
ms general que explicite el modelo de sociedad que se pretende
alcanzar. Esto exige el balance profundo acerca del impacto que la
generacin de conocimiento cientfico, la innovacin tecnolgica y de
gestin tienen en la actualidad.- La planeacin, desde un enfoque
prospectivo, tiene como eje la construccin de estrategias de largo
alcance que consideren la naturaleza de las instituciones de
educacin superior donde el universo de cambio tiene
particularidades institucionales casi nicas en la sociedad. La
prospectiva y la formulacin de estrategias deben centrarse en la
construccin de consensos, dentro de visiones holsticas y de
articulacin de sus componentes fundamentales, (Didriksson y cols.,
1997).
En este sentido plantear un modelo prospectivo
universitario innovador como el caso del presente trabajo de
investigacin, deber asumir un carcter estratgico que permita

38


incorporar tanto el anlisis de tendencias histricas como la
configuracin de escenarios futuros basados en la formulacin de
polticas tendientes a impulsar la gestin universitaria bajo un nuevo
modelo de planeacin, organizacin, direccin e imagen
institucional.
Al mantener presentes y bajo control posibles riesgos, la
Planeacin Prospectiva Universitaria permitir dinamizar acciones de
largo alcance que aseguren un mejor acercamiento a la elevacin de
su calidad, dentro de un contexto inaplazable de acreditacin
institucional segn el modelo CONEAU del Per.

Prospectiva y Planificacin
Los estudios de futuro, en tantos dispositivos de previsin, mantienen una
ntima relacin con el planeamiento y con el desarrollo de polticas
pblicas, organizacionales e institucionales. En ocasiones, la prospectiva
aparece como el primer insumo necesario para disear orientaciones
y desplegar actividades y acciones.
El auge de la planificacin a partir de la dcada del 30 del siglo
pasado (tanto en el Estado como en las empresas), tena como
denominador comn la creencia en la evolucin lineal, normativa y
centralizada. El resultado de esta visin implic un planeamiento
tecnocrtico aislado de los actores sociales y ajeno a cualquier dinmica
diferente a la lineal y tendencial: el "futuro" de quienes planificaban era
simplemente la proyeccin del presente, con el agregado de un mayor o
menor desarrollo y/o crecimiento y bajo la forma de recetas copiadas de
la experiencia. As, la planificacin normativa se sustent en

39


procedimientos, en "recetas" tcnicas y de gestin supuestamente
aplicables en cualquier organizacin.
Los imponderables y la incertidumbre no aparecan como problemas o
elementos a tener en cuenta en el diseo de los proyectos y las
planificaciones. La crisis del Estado benefactor, acompaado del
crecimiento de la incertidumbre oblig a repensar los "grandes planes"
con lo que se acostumbraba a modelar el futuro.- Los cambios en el
concepto de planificacin implican un pensamiento estratgico basado en
la existencia de muchos futuros posibles y en la certeza de que la
dinmica y la incertidumbre rodean las acciones sociales, polticas y
econmicas. La superacin del modelo planificador normativo exige
planteamientos sobre futuros posibles donde orientar los proyectos.
En este sentido la planificacin estratgica se articula con la
prospectiva al asumir los futuros como posibilidades y no como certezas,
como resultados de articulaciones entre voluntades e incertidumbres en
un escenario estocstico.
De alguna manera, la relacin que se establece entre la construccin de
escenarios y planificacin supone:
La delimitacin de los posibles factores de cambio y de las
tendencias que tienden a la regularidad, es decir: implica detectar
qu actores, instituciones o tendencias sociales, econmicas o
polticas aparecen como factores capaces, por ejemplo, para
reorientar los planes operativos y las trayectorias institucionales a
nivel de gestin de una Universidad, y al mismo tiempo para detener
los cambios o para reproducir lo existente.

40


Proyectar escenarios alternativos considerando las herramientas
necesarias para adecuarse a cada uno de ellos y no slo conjeturar
escenarios devenidos de la compleja trama de tendencias
caractersticas del entorno.
Estrategias para lograr el escenario "apuesta" en el marco de una
planificacin. Esta etapa implicara puntualizar las orientaciones que
debieran instrumentarse para dirigirse hacia determinado futuro
posible. Implicara detectar las tendencias y adecuar las
planificaciones o disearlas tomando en cuenta los cambios
La Planificacin y los Escenarios en el futuro
Los escenarios constituyen elementos centrales en todo proceso
de planificacin. A su vez, la planificacin puede ser abordada bajo dos
enfoques: descriptivo y normativo. Cuando se planifica de acuerdo con el
enfoque descriptivo el objetivo es explorar el futuro con el propsito de
visualizar todas las posibles situaciones que puedan presentarse,
siempre bajo la condicin de que el futuro es incierto.
En este contexto el proceso planificador emplea escenarios descriptivos
(tambin llamados exploratorios) para disear un plan de accin o
estrategia que sea coherente con los posibles escenarios futuros. Por ello,
a este proceso planificador tambin se lo denomina planificacin
estratgica. La planificacin normativa, a su vez, es un proceso cuyo
fundamento consiste en visualizar el futuro deseado y orientar todos los
recursos y esfuerzos hacia l. As, mientras en la planificacin estratgica
los escenarios constituyen una oferta de diferentes situaciones que

41


pueden presentarse en el futuro, en la planificacin normativa los
escenarios son el objetivo que se debe alcanzar.
El mtodo, que fue popularizado por la obra de Michel Godet en Francia,
consiste en organizar la informacin sobre distintas posibilidades de
futuro en visiones o imgenes de futuro, cuya probabilidad de
realizacin sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible y
explorar los medios que conducen a l.
De acuerdo con Godet, los objetivos del mtodo de escenarios son:
Descubrir cules son los puntos de estudio prioritarios (las variables
clave) vinculando, mediante un anlisis explicativo global lo ms
exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema
estudiado;
Identificar los actores fundamentales, sus estrategias, y los medios
de que disponen para realizar sus proyectos.
Describir, bajo la forma de escenarios, la evolucin del sistema
estudiado tomando en consideracin las evoluciones ms probables
de las variables clave y a partir de juegos de hiptesis sobre el
comportamiento de los actores.






42


2.3. DEFINICIONES CONCEPTUALES
TERMINOLOGA DEL ANLISIS ESTRUCTURAL PROSPECTIVO
Anlisis estructural:
Este mtodo nace influido por la corriente del estructural-funcionalista. Es,
adems, una herramienta para la reflexin colectiva, que nos brinda la
posibilidad de describir un sistema mediante una matriz que relaciona
todos sus elementos constitutivos, denominados variables, desde una
perspectiva tanto diacrnica como sincrnica. Este anlisis se efecta por
un colectivo de actores, expertos y/o decisores en torno a un tpico
determinado.
2

La utilidad fundamental del Anlisis estructural es promover la reflexin
colectiva sobre los aspectos contra-intuitivos de un sistema. Sin embargo,
sus resultados no deben siempre ser tomados tal cual, pues nunca habr
una lectura oficial, debido a que en su aplicacin media la subjetividad
del grupo que ha realizado la conjetura. De lo anterior, se desprende
tambin su principal limitante: su carcter subjetivo que va desde la
identificacin de las variables, as como las relaciones que producen entre
ellas.
3

Capacidad:

2
GODET, Michel, MONTI, Rgine, MEUNIER, Francis y ROUBELAT, Fabrice. La caja de
herramientas de la prospectiva estratgica, LIPS-Prospektiker, Zarautz (Espaa)-Pars, 2000,
pgs. 74 y ss.
3
GIL-BOLVAR, Fabio Alberto. Diseo metodolgico del Estudio prospectivo al ao 2020 sobre
la alfabetizacin para el desarrollo en los pases del Convenio Andrs Bello, rea de Ciencia y
Tecnologa, Convenio Andrs Bello, Bogot, D.C., 2007, pg. 45.

43


Este concepto en el entorno de la planificacin prospectiva, se refiere a la
fuerza de todos los atributos y recursos de una organizacin o sistema
que pueden dirigirse positivamente hacia una determinada gestin.
Dependencia:
En el mbito del Mtodo de Anlisis Estructural, alude a la influencia que
sobre una variable ejercen las dems que conforman la estructura, en
virtud de sus condiciones y caractersticas que la hacen vulnerable o dbil
frente a stas.
DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas):
El DOFA (en ingls SWOT) es una herramienta generalmente utilizada
como mtodo de diagnstico tanto en la planeacin prospectiva como en
la planeacin estratgica. Su objetivo es el de establecer un anlisis de
vulnerabilidad para determinar el desempeo de una organizacin, un
territorio o un sistema determinado. A travs de ella se examina la
interaccin del objeto analizado con sus aspectos particulares, as como
con los aspectos del entorno.
4
En algunos pases se conoce con otras
denominaciones como FODA o DAFO.
Estructura
Levi-Strauss, la concibe como una realidad que es estudiada como un
sistema, cuyos elementos guardan relaciones de

4
GIL-BOLVAR, Fabio Alberto. Diseo metodolgico del Estudio prospectivo al ao 2020 sobre la alfabetizacin para
el desarrollo en los pases del Convenio Andrs Bello, rea de Ciencia y Tecnologa, Convenio Andrs Bello,
Bogot, D.C., 2007, pg. 44.

44


interdependencia.
5
Tambin se asume como una pauta de
organizacin: las unidades (roles, colectividades) y sus relaciones
(normas y valores) se disponen segn predomine en la organizacin no
de los tres principios estructurales: segmentacin, especificacin y
diferenciacin.
6

Evolucin
Conjunto de transformaciones que se orientan en una misma direccin.
sta se da a travs de visualizacin u ocurrencia de eventos.
Factores de cambio
Son todos aquellos fenmenos que van a permitir la mutacin de una
determinada estructura o sistema susceptible de ser analizada. stos
pueden ser endgenos, cuando se dan al interior del sistema, y,
exgenos, cuando ocurren fuera del sistema. Las principales categoras
son: tendencias, temores, rupturas y grmenes de futuro.
7

Factores de cambio claves
Son aquellos agentes, tanto endgenos como exgenos, que influyen de
forma determinante y estratgica sobre el comportamiento de la
estructura de anlisis determinada.
Futuro

5
LEVI-STRAUSS, Claude. Les structures lmentaires de la parent, Mouton, 1949; Anthropologie Structurale,
Libraire Plon, Pars, 1958. Versin en espaol: Antropologa estructural, EUDEBA, Buenos Aires, 1968, pg. 13.
6
GINER, Salvador, LAMO DE ESPINOSA, Emilio y TORRES, Cristbal. Diccionario de sociologa, Alianza, Madrid,
1998, pgs. 688-689.
7
MOJICA SASTOQUE, Francisco Jos. Consideraciones tericas del modelo prospectivo, ICFES-ICETEX, Bogot,
D.C, 1992 (mimeo).

45


Trmino que escuetamente alude al tiempo que an no ha acontecido y
por ello es que ste se visualiza como un espacio de incertidumbre o
como un espacio de construccin social, de tal manera que hablar de
futuro es hablar de deseos, posibilidades y, sobre todo, de creatividad.
8

Es el principal smbolo con el que los seres humanos ordenamos el
presente y le concedemos un sentido al pasado. Es lo que podramos
llamar espritu en el hombre; aquello lo empuja a no contentarse con lo
que ha conquistado y a mirar lo que an no ha logrado. Se puede decir
que el hombre comienza a serlo cuando comienza a pensar en el tiempo,
en la historia y en el futuro,
9

Influencia
Capacidad para imponer una determinada lnea de actuacin o
comportamiento a los dems. Esta influencia no slo est ligada al poder
fctico sino tambin puede estar vinculada al prestigio o carisma de un
actor social.
Matriz relacional
Cuadro de doble entrada, dispuesto en filas y columnas, que permite
relacionar entre s todas las variables de la estructura, con base en la
indagacin de sus motricidad y dependencia.
Motricidad

8
GIL-BOLVAR, Fabio Alberto. Inteligencia cientfica, tecnolgica y regional. En: VARIOS AUTORES. Manual del
participante. Diplomado en gestin del Conocimiento, COLCIENCIAS-Universidad de La Sabana, Bogot, D.C., pg.
670.
9
BARBIERI MASINI, Eleonora. La previsione Umana e Sociale, Editirice Universit Gregoriana, Roma, 1986.
Versin consultada en castellano: La previsin humana y social, Centro de Estudios Prospectivos de la Fundacin
Javier Barros Sierra-Fondo de Cultura Econmica, Mxico, D.F., 1993, pg. 10.

46


Se refiere a la capacidad de influencia que tiene una variable sobre las
dems, en virtud de sus condiciones y caractersticas.
Prospectiva
De primera intencin se podra decir que la prospectiva es una forma de
indagacin sobre el futuro con el propsito de influir sobre l.
10
Segn su
mayor difusor e impulsor en los aos cincuenta, Gaston Berger, es ante
todo una actitud de visualizar el futuro y actuar en el presente: es una
manera de centrarse y concentrarse en el futuro imaginndolo
plenamente acabado en lugar de sacar deducciones del presente.
11
En
tanto que para Michel Godet, su mximo desarrollador, es la consciencia
de un futuro que es al mismo tiempo determinista y libre, que se padece
pasivamente pero que se desea fuertemente,
12
pero tambin es una
reflexin para iluminar la accin del presente con la luz de los futuros
posibles.
13

Proyecto

10
GIL-BOLVAR, Fabio Alberto. Inteligencia cientfica, tecnolgica y regional. En: VARIOS AUTORES. Manual del
participante. Diplomado en gestin del Conocimiento, COLCIENCIAS-Universidad de La Sabana, Bogot, D.C., pg.
674.
11
BERGER, Gaston. Phnomnologie du temps et prospective, PUF, Pars, 1964, pg. 4.
12
GODET, Michel. The crisis in forecasting and the emergence of prospective approach.Unitar, Pergamon Policy
Studies, Oxford, Nueva York, 1979, pg. 3.
13
GODET, Michel. De l'anticipation l'action. Manuel de prospective et de stratgie, Dunod, Pars, 1991. Versin
espaola consultada: De la anticipacin a la accin, Manual de prospectiva y estrategia, Marcombo, Barcelona,
1993, pg. 3.

47


Es un medio de accin con el que se espera solucionar o dar respuesta a
una problemtica o necesidad estratgica, presente o futura.
14

Sistema
Un sistema es cualquier conjunto de partes relacionadas entre s,
objetos, cosas y organismos. Frecuentemente, se considera que un
sistema tiene un propsito o es funcional, es decir, que existe para cumplir
cierta meta o fin.
15

Temores
Son fenmenos que aluden a las disfunciones que presentan una
organizacin, conglomerado o sistema a analizar.
16

Tendencias
Son fenmenos crecientes o decrecientes, verificables histricamente.
Tambin correspondes a series temporales de datos, que al ser
analizados y extrapolados nos posibilitan su proyeccin al futuro.
Variables claves
En el mbito del anlisis estructural, son aquellos fenmenos que ejercen,
tanto en el presente como en el futuro, un mayor protagonismo al interior

14
GIL-BOLVAR, Fabio Alberto. Prospectiva estratgica I: desde el presente se forja el futuro, Universidad Nacional
Abierta y a Distancia, Bogot, D.C., 2001, pg. 207.
15
ABERCROMBIE, Nicholas, HILL, Stephen y TURNER, Bryan. Diccionario de Sociologa, Ctedra, Madrid, 1986,
pg. 214.
16
GIL-BOLVAR, Fabio Alberto. Prospectiva estratgica I: pg. 207.

48


de una determinada estructura. Aqu se incluyen tanto las variables
determinantes como las estratgicas.
17

Variables determinantes
Son aquellas que se caracterizan por tener una alta modicidad (grado de
influencia de una variable sobre las dems) y una baja dependencia
(grado en que una variable es influida por las dems). Son las que ejercen
un mayor protagonismo al interior de la estructura analizada.
Variables estratgicas
stas corresponden a los fenmenos que poseen una alta motricidad y
una alta dependencia. Se les denomina tambin variables en conflicto, por
lo que los actores del sistema analizado pueden ejercer una mayor
gobernabilidad en sus evoluciones a futuro.
Variables desarticuladas
Aluden a las variables que tienen un desempeo autnomo al interior de
la estructura y, por tanto, tienen una baja motricidad y una baja
dependencia.
Variables de resultado
stas comprenden las variables que sintetizan o caracterizan el
comportamiento actual de la problemtica analizada.
GESTIN

17
GODET, Michel, pgs. 75 y ss.; y MOJICA SASTOQUE, Francisco Jos. La prospectiva. Tcnicas para
visualizar el futuro, Legis, Bogot, D.C., pg. 54.

49


La capacidad de poseer una empresa para lograr, con mucha rapidez,
importantes resultados operativos que coloquen en posicin de alcanzar
el xito tanto a corto como a medio y largo plazo, en otras palabras
representa la clave para la empresa cubre las funciones de planificar,
organizar, dirigir, y controlar los niveles de alta direccin, mandos
intermedios y mandos operativos esto sumados los departamentos de
produccin, marketing, contabilidad.18.
GESTION INSTITUCIONAL
La capacidad de poseer una empresa para lograr, con mucha rapidez,
importantes resultados operativos que coloquen en posicin de alcanzar
el xito tanto a corto como a medio y largo plazo, en otras palabras
representa la clave para la empresa cubre las funciones de planificar,
organizar, dirigir, y controlar los niveles de alta direccin, mandos
intermedios y mandos operativos19.
PLAN
Es una intencin o un proyecto. Se trata de un modelo sistemtico que se
elabora antes de realizar una accin, con el objetivo de dirigirla y
encauzarla. En este sentido, un plan tambin es un escrito que precisa los
detalles necesarios para realizar una obra.
ESTRATEGIA

18
Introduccin a la Gestin (Management), Enrique de miguel Fernndez, Editorial Universidad
Politecica de Valencia, editorial de la UPV, 2005
19
Introduccin a la Gestin (Management), Enrique de miguel Fernndez, Editorial Universidad
Politecica de Valencia, editorial de la UPV, 2005

50


La estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos,
polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo
coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los
recursos de una organizacin de forma singular y viable basada en sus
capacidades y carencias internas relativas, en la anticipacin a los
cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios
inteligentes Quinn. J.B.
PLAN ESTRATGICO
Es un proceso sistemtico que proporciona ventajas notables para
cualquier organizacin empresarial; obliga a la direccin de la empresa a
pensar, de forma sistemtica, en el futuro, identificando los cambios y
desarrollos que se pueden esperar, adems aumenta la predisposicin y
preparacin de la empresa a los cambios mejorando as la coordinacin
de las actividades.
El plan estratgico minimiza la respuesta no racional a los eventos
inesperados (anticipacin) y reduce los conflictos sobre destino y los
objetivos de la empresa sumando la mejora de la comunicacin.
20

ESTRATEGIA PROSPECTIVA
Los estudios de futuro, en tantos dispositivos de previsin, mantienen una
ntima relacin con el planeamiento y con el desarrollo de polticas
pblicas, organizacionales e institucionales. En ocasiones, la prospectiva
aparece como el primer insumo necesario para disear orientaciones y
desplegar actividades y acciones. Las conjeturas de futuros facilitan la

20
Elaboracin del plan estratgico y su implementacin a travs del cuadro de mando integral, Daniel
Martnez Pedros, 2005

51


reduccin de las incertidumbres y al mismo tiempo otorga fundamentos
racionales para "apostar" por alguna forma de porvenir.
Los cambios en el concepto de planificacin implican un pensamiento
estratgico basado en la existencia de muchos futuros posibles y en la
certeza de que la dinmica y la incertidumbre rodean las acciones
sociales, polticas y econmicas. Es este el marco a travs del cual la
prospectiva se vincula estrechamente con la planificacin: en la
articulacin entre previsin y voluntad de construccin de futuros.
PROCESO
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados
21
.
Adems se define como secuencia ordenada de actividades repetitivas
cuyo producto tiene valor intrnseco para su usuario o cliente
22

MODELO
Un modelo es un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o
reproducirlo. En las acciones morales y en las obras de ingenio, un
modelo es un ejemplar que se debe seguir e imitar por su perfeccin.
(Segn RAE)
SISTEMA
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los

21
Segn ISO 9000
22
Gestin por Procesos, Jos Antonio Prez Fernandez de Velasco, Editorial ESIC, 2010, Espaa

52


lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
Sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah
se deducen dos conceptos
23

ESCENARIO PROSPECTIVO
Los escenarios

Pero, qu es un escenario?
Los Escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales
de un futuro probable, o, segn su autor, Herman Kahn, los escenarios
son secuencias hipotticas de eventos articulados con el designio de
concentrar la atencin en procesos causales y en rompimientos
factibles. Son la manifestacin ms general del mtodo de la
prospectiva; tanto, que a veces se confunde prospectiva con
escenario, y viceversa.







23
Teora General de Sistemas, Ludwig Von Bertalanffy, Fondo de Cultura Economica 2006, Mexico

53



2.4. BASES EPISTEMICAS
Tradicionalmente, los estudios del futuro en el mundo han tenido dos
enfoques: Uno que se denomina determinista porque hace predominar la
fuerza de los hechos y se atreve a predecir su comportamiento en un
horizonte de tiempo.- Otro , que se designa como voluntarista porque se
apoyan en las decisiones que toman las personas para construir un
futuro.
La primera de ellas conocida como la escuela FORESCASTING
conduce a pronosticar lo que podra suceder y , la segunda conocida
como PROSPECTIVA ESTRATEGICA tiene como propsito hacer que
ocurra en el futuro la situacin que ms se desea mediante la
configuracin de diversas imgenes del futuro posible.
La prospectiva estratgica se le ha atribuido a Gaston Berger ,
quien lo define o lo concibe como una actitud del espritu de visualizar el
futuro y actuar en el presente ; y en palabras del francs Michel Godet
como una reflexin para iluminar la accin del presente con la luz de
los futuros posibles .- Los citados autores tambin conciben a la
Prospectiva como una herramienta de construccin social del futuro que
muestra y permite la generacin de una cultura anticipatoria , es as
como todo proceso , la prospectiva demanda la participacin de todos los
actores que tienen que ver con una determinada realidad y dimensin
organizacional que exige cambios en el futuro ; sin desconocer sus
anhelos , capacidades y experiencias.


54


Para Yehezkel DROR, los estudios prospectivos tienen tres fundamentos
operacionales:
a.- Algo debe ser conocido al respecto.
b.- Algo se puede saber acerca del futuro
c.- Representa un marco preferencial para construir conocimiento deseado
respecto al futuro.
Esos tres fundamentos no son suficientes para considerar a la Prospectiva
como una Ciencia, pero s para justificarla como Disciplina Acadmica. Sin
embargo, esos fundamentos deben ser apoyados por los siguientes
supuestos viables:
1. El futuro debe ser conocido como una meta o valor por s mismo.
2. El conocimiento del futuro debe ser til para alcanzar otras metas.
3. El pasado puede servir como fundamento para predecir el futuro,
con base en cierta estabilidad de fenmenos relevantes.
4. Las capacidades especiales permiten predicciones independientes
del pasado.
5. La mente humana es capaz de reconocer directa o indirectamente la
estabilidad y con base en ello predecir.
6. Los estudios prospectivos comparten caractersticas y rasgos
comunes que son nicos.
Considerando estos supuestos, es importante enfatizar lo siguiente:
a) El pasado es importante para la concepcin del futuro porque sin
continuidad en la dimensin el tiempo, los estudios del futuro no son
posibles. El conocimiento est basado en el pasado y puede servir,
por consiguiente, para mostrar el futuro, visto como proceso histrico.
As, la dependencia respecto del pasado es obvia en los mtodos y

55


modelos de prediccin simple o complejos, as como en la intuicin y
los estudios de las escuelas utpicas dependen del pasado.
b) El uso del pre conocimiento no es acertado en los estudios
prospectivos porque contradice los supuestos fundamentales de
todas las ciencias y de la mayora de los sistemas filosficos
respecto al tiempo, el cosmos y la naturaleza de la vida humana.
c) Cuando los estudios prospectivos se ocupan de modelar el
futuro afectan sensitivamente emociones, valores e intereses. Por ello
es necesario separar o distinguir entre los estudios prospectivos
(sostenindolo intelectualmente), y las emociones los intereses y los
valores (sostenindolo psicolgicamente), mediante mtodos que
permitan un marco estructural adecuado.
d) En trminos estratgicos es mejor considerar al futuro como proceso y
no como meta, porque la prospectiva no concibe el futuro
como realidad nica, sino como realidad mltiple y cambiante;
considerando que existen futuribles o futuros posibles.

En contraposicin al pensamiento aristotlico y enfoque
cartesiano, en el que todo ya est hecho, y en los que se ha basado la
planificacin tradicional, la prospectiva se alimenta de la incertidumbre,
donde la verdad est por buscar y que hay muchas posibilidades.
La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a travs del nmero
de escenarios que se reparten el campo de lo probable. En principio este
nmero es ms elevado en funcin de que la incertidumbre sea mayor; pero
solo en principio porque es necesario tener en cuenta la diferencia del
contenido entre los escenarios: los ms probables pueden ser muy prximos o

56


muy contrastados.- Por eso, en la Prospectiva hay un componente de
incertidumbre primordial, que es diferente de procesos sociales repetitivos.
La realidad social no puede ser ms explicada por modelos totalmente
analticos o cartesianos, la simulacin estratgica asume en ese contexto
un relevancia destacada y las estrategias est condicionada por la
incertidumbre, ms o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la
naturaleza, ms o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios,
son los ms probables.
La parte integral de la metodologa propuesta, es la permanente
reflexin acerca del papel que la universidad jugar en un entorno
caracterizado por la presencia de nuevas estructuras; nuevas formas de
organizacin; nuevas fronteras, nuevos valores, nuevas demandas para la
sobrevivencia como es la generacin de proyectos sustentables y la
obligatoriedad de usar de manera equilibrada los recursos.- De ah que toda
dependencia universitaria deba contar con un equipo multidisciplinario de
asesores, integrados en unidades de anlisis de cursos de accin poltica, que
diseen escenarios alternativos, evalen el impacto de las decisiones tomadas,
recomienden cambios necesarios en las rutas, coordinen el seguimiento de los
indicadores y promuevan la apropiacin crtica de los fines planteados en los
planes de desarrollo institucional.






57


CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

3.1. TIPO DE INVESTIGACION
La presente investigacin es de tipo NO EXPERIMENTAL por cuanto al no
presentar manipulacin intencional de variables independientes, se basa en la
aplicacin del mtodo prospectivo que por su naturaleza no produce
resultados medibles inmediatamente; por el contrario , requiere de un estudio
mixto ( cualitativo y cuantitativo) de los potenciales conductores y tendencias
que lleve a identificar los escenarios futuribles , a partir de los cuales se
podr dar respuesta adecuada a las interrogantes planteadas en la presente
investigacin.
Asimismo por el MODELO PROSPECTIVO que se desarrolla con un
enfoque sistmico, se considera que es:
1.- Una investigacin Descriptiva por cuanto la metodologa desarrollada
se describe con algoritmos secuenciales de realizacin de cada proceso
prospectivo que comprende: La identificacin de variables estratgicas, la
convergencia o divergencia de los actores con los objetivos estratgicos de la
universidad y la generacin del escenario futurible que permiten desplegar
estrategias viables a largo plazo.
2.- Una investigacin Explicativa por cuanto los resultados obtenidos en
cada proceso mencionado a travs de un mtodo con soporte de software
especfico, requiere la explicacin e interpretacin adecuada por cuanto ,
siendo un proceso estocstico con entorno probabilstico no est exento de

58


errores de precisin, ms aun si en la generacin de escenarios futuribles se
explicitan probabilidades de ocurrencia en las hiptesis planteadas.

3.2. ESQUEMA y DISEO DE LA INVESTIGACION.
3.2.1. ESQUEMA DE LA INVESTIGACION
El esquema del proceso de prospectiva est organizado segn actividades a
desarrollar en cada una de las FASES descritas en el siguiente flujo grama
conceptual:










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MODELO DE SIMULACIN PROSPECTIVA DE LA GESTIN ESTRATGICA DE LA UNHEVAL AL AO 2032
F
A
S
E

I
:

G
e
s
t
i

n

d
e
l

P
r
o
y
e
c
t
o
F
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x
p
e
r
i
m
e
n
t
a
c
i

n

P
r
o
s
p
e
c
t
i
v
a
Descripcin de la Fase
Evaluacin de los objetivos
estratgicos (MULTIPOL)
Comisin especial Responsable del Proyecto Prospectivo
No
si
Desarrollar
Diagnostico del
Entorno
Relacin de Factores
Internos y externos
Desarrollar
Diagnostico Interno
institucional
Resolucin
Determinar los
Agentes
Levantar las
Observaciones
Plan del Proyecto
Anlisis de
datos
Observaciones
Anlisis de
datos
Conformar
comisin especial
Formato de
Encuestas
Encuestar y
Entrevistar
Formato de
Encuestas
Encuestar y
Entrevistar
Elaborar Plan
de Proyecto
Anlisis de
Escenarios (SMIC)
Establecer el
Sistema del
problema a plantear
Anlisis de Juego
de Actores
(MACTOR)
Formato de
Encuestas
Informe de probables
escenarios en el
Futuro
Formulacin de
Hiptesis
Desarrollar el
Anlisis Estructural
(MICMAC)
Encuestar y
Entrevistar
Anlisis de
datos
Inicio
A
F
A
S
E

I
I
:

D
i
a
g
n
o
s
t
i
c
o

Se inicia con la elaboracin del
plan de proyecto doctoral que
oriente y direccione el trabajo de
forma integral para la
consecucin de los resultados
planteados
Se desarrolla el diagnostico de la
UNHEVAL para la idenficacin de
los factores claves de cambio
como tambien los participantes
(Actores y Expertos) que
contribuiran al desarrollo del
proyecto
En esta etapa se da comienzo con
el desarrollo y aplicacin de los
mtodos prospectivos a partir de
encuestas a expertos y actores
con la finalidad de explicitar las
variables iniciales.
Cada uno de los metodos se
desarrola de forma secuencia
dando inicio con: MICMAC (para
la identificacin de los factores
claves de cambio), seguido el
MACTOR (Convergencia y
divergencia de Actores y
Objetivos), y finalmente el SMIC
(Analisis de escenarios) el
resultado de estos contribuira a
la evaluacin de los escenarios
usado en la etapa 04 con el
desarollo de la simulacin.












60



MODELO DE SIMULACIN PROSPECTIVA DE GESTIN ESTRATGICA DE LA UNHEVAL AL AO 2032
F
A
S
E

I
V
:

S
i
m
u
l
a
c
i

n
F
A
S
E

V
:

P
r
o
p
u
e
s
t
a
Descripcin de la Fase Encargado del Proyecto Prospectivo
No
Si
Elaborar Propuesta para Toma de Decisiones para planes
estratgicos futuribles
Propuesta optima para toma de decisiones de
Gestin UNHEVAL PEI 2012-2016
Incrementar Valor a
Parmetros Iniciales
de DATOS
Posee Estabilidad
(anlisis de producto
de matrices)?
Identificar
escenario
meta
interpretacin estadstica de
diseo de experimentos en
los escenarios simulados
Resultados de simulacin
en experimentacin
prospectiva con DATOS
de anlisis combinatorio
Simular experimentacin
Prospectiva(diseo de
experimento en los modelos)
A
Final
Se desarrolla el proceso de la
simulacin a partir de los
resultados obtenidos en la etapa
anterior tomando los datos
inciales y verificando a partir de
la manipulacin de estas
(cantidad de actores tomados y
Cantidad de variables
intervinientes) a travs del
anlisis combinatorio que
abarcar todas las posibilidades
existentes y que contribuir en la
seleccin del escenario meta con
una confiabilidad del 95%
Se plantear acciones
estratgicas optimas acorde al
escenario meta identificado para
los proximos planes estratgicos
institucionales hasta el ao 2032,










61


3.2.2. DISEO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION
La presente investigacin tiene un diseo prospectivo no experimental
que se caracteriza por lo siguiente:
No se cuenta con datos post test de la realidad, porque sus
resultados no se evaluaran de inmediato.
No se cuenta con un grupo de Control ni Experimental
DIAGRAMA
M1 O1 O5
M 2 O2 X O6
M3 O3 X O7
M 4 O4 O8
Datos reales Datos simulados por prospectiva
Dnde:
M : Muestra de expertos (docentes, autoridades)
X : Aplicacin del mtodo prospectivo (modelo independiente)
O : Observaciones de los indicadores seleccionados en el
proceso mediante : calificaciones de motricidad e influencia de las
variables claves, ponderaciones cuantitativos en el grado de
convergencia /divergencia de los actores con los objetivos estratgicos y
la ponderacin probabilstica de las hiptesis planteadas en la
generacin de escenarios futuribles

62



La Prospectiva, como disciplina cientfica, tiene un MODELO que es
caracterstico del pensamiento cientfico y su contenido incluye no slo las
acciones y las operaciones dirigidas al logro de un fin determinado, sino
tambin la planificacin y sistematizacin adecuada de estos.
En el presente trabajo de investigacin la metodologa a seguir se
entiende como un conjunto de mtodos que se siguen en una
investigacin cientfica con una lnea metodolgica normativa, la cual
trabaja en la construccin de escenarios futuribles.
El modelo prospectivo presente tiene como base de diseo
aplicativo los siguientes METODOS con sus respectivas fases:

1. METODO MIC- MAC, (Matriz de impactos cruzados)
Las diferentes fases del mtodo son los siguientes:

Fase 1: Listado de las variables.- Consiste en enumerar el conjunto de variables
que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las
externas) en el curso de esta fase conviene ser lo ms exhaustivo posible y no excluir a
priori ninguna pista de investigacin.
Fase 2: Descripcin de relaciones entre las variables.- El anlisis
estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz
de relaciones directas. Lo efecta un grupo de personas, que hayan participado
previamente en el listado de variables y en su definicin, y son los que rellenan la matriz
del anlisis estructural.- El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se
plantean las cuestiones siguientes: existe una relacin de influencia directa entre la
variable i y la variable j? si es que no, se anota 0, en el caso contrario, se pregunta si
esta relacin de influencia directa es, dbil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

63


Fase 3: Identificacin de las variables clave con el MICMAC.- Consiste
en la identificacin de variables estratgicas, es decir, esenciales a la evolucin del
sistema en estudio, en primer lugar mediante una clasificacin directa (de realizacin
fcil), y posteriormente por una clasificacin indirecta llamada MICMAC ( matrices de
impactos cruzados Multiplicacin Aplicada para una Clasificacin). Esta clasificacin
indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de la matriz.
2. METODO MACTOR.- (Matriz de Alianzas y conflictos: Tcticas,
Objetivos).- La estrategia y anlisis del juego de actores se realiza
mediante las siguientes fases:
Fase 1: Construir el cuadro "estrategias de los actores.- La
construccin de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables
estratgica surgidas del anlisis estructural anterior: el juego de estos actores "motores"
es lo que explica la evolucin de las variables controladas.
Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados.-
El choque de los actores, en funcin de sus finalidades, proyectos y medios de accin a
ellos asociados, permite revelar un cierto nmero de retos estratgicos sobre los que los
actores tienen objetivos convergentes o divergentes.
Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos
(matriz de posiciones).- Se debate en esta etapa una representacin matricial
Actores x Objetivos la actitud actual de cada actor en relacin a cada objetivo indicando
su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0).
Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos
(matriz de posiciones evaluadas)
Los grficos construidos anteriormente son bastante elementales porque no tienen en
cuenta ms que el nmero de convergencias y divergencias de los objetivos entre
actores. Para comparar el modelo de la realidad, conviene tener en cuenta igualmente la

64


jerarquizacin de los objetivos para cada actor. Se evala as la intensidad del
posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala especfica.
Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.- Se construye
una matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratgico de
actores valorando los medios de accin de cada actor. Las relaciones de fuerza son
calculadas por el programa MACTOR teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de
accin directos e indirectos.
Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de
convergencias y de divergencias entre actores.- Decir que un actor pesa
dos veces ms que otro en la relacin de fuerza global, es dar implcitamente un doble
peso a su implicacin sobre los objetivos que le interesan. El objeto de esta etapa
consiste justamente en integrar la relacin de fuerza de cada actor con la intensidad de
su posicionamiento en relacin a los objetivos.
3. METODO SMIC.- (Sistema y Matrices de Impactos Cruzados)
Implica construir escenarios hipotticos a partir de unos supuestos
previos. Proponer las orientaciones y acciones estratgicas, apoyndose
en las competencias de las organizaciones en funcin de los escenarios
de su entorno general y de competencia. Parte de disear un nmero de
escenarios contextuales, describiendo los posibles estados sociales
futuros, despus, se desarrolla un conjunto de estrategias posibles, y
posteriormente se analiza mediante simulacin estocstica el impacto de
los contextos previstos sobre las estrategias consideradas y viceversa.
Dicha secuencia es repetida hasta que la estrategia ha adquirido el grado
de sofisticacin que la gestin requiere, con el fin de determinar la
robustez de cada estrategia en un contexto cambiante y
probabilstico; comprende el desarrollo de las siguientes fases:

65


FASE 01. Construir la Base: Consiste en construir un conjunto de presentaciones
del estado actual del sistema constituido por las organizaciones y su entorno.
- Delimitar el sistema y su entorno
- Delimitar las variables esenciales
- Analizar la estrategia de actores
FASE 02. Sealizar el campo de los posibles futuros y reducir la
incertidumbre: Una vez identificadas las variables clave y una vez analizado los
juegos de actores, se pueden preparar los futuros posibles a travs de una lista de
hiptesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario,
su ruptura.
FASE 03. Elaborar los escenarios: Describir la situacin actual y las imgenes
finales.












66


3.3. POBLACION y MUESTRA
3.3.1. POBLACION
Por la naturaleza del estudio, la poblacin lo integran los
representantes de la UNHEVAL involucrados en las tres dimensiones
del Modelo CONEAU-PERU, es decir la siguiente denominacin:
a) La Alta Direccin: Rector, Vicerrector administrativo, Vicerrector
Acadmico; Direcciones Universitarias dependientes del Rectorado
(DIMENSION 01: GESTION INSTITUCIONAL)
b) Las Unidades Acadmicas: Decanos de las 13 facultades de la
UNHEVAL, Estudiantes pertenecientes al tercio estudiantil (DIMENSION
02: DESARROLLO INSTITUCIONAL)
c) Las Unidades Administrativas: Directores de las 12 Unidades
Administrativas de la UNHEVAL (DIMENSION 03: GESTION DE
SERVICIOS DE APOYO)
3.3.2. MUESTRA
Por la naturaleza del estudio se trabaja con una muestra finita y no
aleatoria, formada solamente por los actores de la Dimensin 1 de
gestin institucional, que comprende :
Alta Direccin de la Universidad nacional Hermilio Valdizn
conformado por el Rector, Vicerrector acadmico y administrativo.
Director de la Oficina de Calidad Universitaria.
Director de la Oficina de Planificacin y Presupuesto.

67


Director de la Oficina de Informtica.
Director de la Oficina de Relaciones Publicas.
Director de la oficina de Cooperacin Tcnica Internacional.

SELECCIN Y DENOMINACION DE ACTORES Y EXPERTOS

Para el desarrollo del estudio prospectivo se ha considerado seleccionar
un conjunto de actores que se encuentran inmersos en la situacin
problema y que cumplen un rol dentro de las unidades funcionales de la
GESTION INSTITUCIONAL y son los Directivos de la Rectora ,
Vicerrectoras Acadmica y Administrativa respectivamente ;as como
los Directores Universitarios que tienen dependencia funcional y
administrativa con el Rectorado.- Por otra parte los expertos
seleccionados son Docentes Universitarios con reconocida trayectoria
en direccionamiento estratgico en el entorno acadmico y en la
prctica de gestin directiva en cargos relevantes a nivel del Gobierno
Regional , municipal , ONG y otros ; lo cual garantiza la validez de
sus propuestas innovadoras a nivel de calificacin de las diferentes
matrices y cuadros de hiptesis en la construccin de los mtodos
prospectivos del presente trabajo de investigacin.







68


ACTORES y EXPERTOS NOMINADOS PARA EJECUCION DEL
MODELO PROSPECTIVO


NOMBRE CARGO
ABREVIA
TURA
Ing. Marco
Villavicencio
Cabrera
Director de Planificacin y
Presupuesto
DirPlaPto
MG. Walter
Meneses Jara
Docente de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Turismo
DoFCAT2
DR. Guillermo
Bocangel
Weydert
Decano de la Facultad de Ingeniera
Industrial y de Sistemas
DeFIIS
MG. Fermn
Montesinos
Chvez
Docente de la Facultad de Ingeniera
Industrial y de Sistemas
DoFIIS1
MG. Nerida
Pastrana Daz
Docente de la Facultad de Ingeniera
Industrial y de Sistemas
DoFIIS2
DR. Hermilio
Trujillo
Martnez
Director General de Administracin DirGenAd
DR. Pedro
Villavicencio
Guardia
Vicerrector Acadmico ViceAcad
DR. Vctor
Cuadros Ojeda
Rector - UNHEVAL Rector
DR. Nicforo
Bustamante
Paulino
Director De Calidad Institucional DirCalInst
DR. Arnulfo
Ortega Mallqui
Vicerrector Administrativo Viceadmi.


3.4. INSTRUMENTOS
3.4.1. ELEMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
La recoleccin de datos se efectivizo a travs de entrevistas y
encuestas con la finalidad de levantar y evaluar la informacin relevante
que se requiere en cada uno de las etapas prospectivas ; tanto en la
identificacin de los factores claves de cambio y los objetivos
estratgicos, para su posterior evaluacin en documentos matrices que

69


son insumos de los mtodos MICMAC , MACTOR y SMIC que
conforman el software soporte del modelo prospectivo en estudio.
ENTREVISTAS
El suscrito del presente trabajo de investigacin, en la actualidad es
director de la oficina de Planificacin y Presupuesto de la UNHEVAL ,
en esa condicin ha propiciado y monitoreado diferentes talleres y
reuniones de trabajo con los diferentes funcionarios y directivos de todas
las unidades acadmicas y administrativas de la universidad en estudio ;
fruto de ello es la elaboracin del Plan Estratgico Institucional 2012
2016 que comprende entre otros rubros de contenido programtico
la formulacin de la matriz FODA ( anexo UNO : Diagnostico de la
UNHEVAL ) , lo cual ha permitido extraer los principales factores de
cambio o variables claves a utilizarse como insumo de entrada en el
mtodo MICMAC para as determinar las variables estratgicas del
modelo prospectivo en estudio.-
Este mismo documento de gestin permiti seleccionar los objetivos
estratgicos a utilizarse en la matriz de confrontacin del mtodo
MACTOR y as determinar los niveles de convergencia y divergencia de
los actores con los mismos objetivos estratgicos institucionales que
se muestran en el anexo DOS de la Tesis .- Cabe mencionar que
para el presente trabajo de investigacin solamente se ha
considerado a manera de extraccin del diagnstico de la
UNHEVAL , las variables claves y objetivos estratgicos
correspondientes a la DIMENSION 1 de Gestin Institucional.


70


ENCUESTAS
Las encuestas que se han presentado a los actores y expertos , se
han elaborado en forma de MATRICES de doble entrada ; las cuales al
emplear el mtodo MICMAC se trata de calificar por escala de
puntuaciones el grado de influencia y dependencia de las distintas
variables claves extradas de la matriz FODA mencionada
anteriormente , para que luego de su aplicacin estructural se
transformen en VARIABLES ESTRATEGICAS y posteriormente por
medio del mtodo SMIC ( cuadros de probabilidades llenados por los
actores y/expertos ) generar los escenarios futuribles que van a
permitir acciones estratgicas viables a largo plazo en la dimensin
de gestin institucional de la UNHEVAL.













71


3.5. TECNICAS DE RECOJO, PROCESAMIENTO Y
PRESENTACION DE DATOS.
El proceso para la toma, procesamiento y presentacin de datos necesarios
para la ejecucin de los mtodos prospectivos se detalla en el siguiente flujo
grama secuencial:

TECNICA DE RECOJO, PROCESAMIENTO Y PRESENTACIN DE LOS DATOS
Descripcin Encargado de Simulacin Prospetiva
Inicio
Encuestas
rellenadas por los
expertos
Encuestas
rellenados por los
actores
Procesamiento de
los datos en el
software MICMAC
Procesamiento de
los datos en el
software MACTOR
Informe de los Resultados
del nivel de Motricidad y
dependencia de las
variables claves
Informe de Resultados del
nivel de divergencias y
convergencias entre actores
y objetivos
Procesamiento de
la Informacin al
SMIC
Informe de los Resultados
de los escenarios probables
identificados
Evaluacin de los
resultados de los
Software con los
expertos
Final
Desarrollo de Talleres de
Concientizacin
Encuestar y Entrevistar a
Expertos y Actores
Elaboracin de formatos
para las encuestas y
Entrevistas
El proceso de recojo se
desarrollar a travs de
las encuestas, y se
inicia con la ejecucin
de los talleres
informativos a los
expertos (Comisin
especial) y actores(alta
direccin, unidades
acadmicas y
administrativas);
en la cual se dar a
conocer el Objetivo del
proyecto, la
importancia y forma de
su participacin en
cada una de las etapas,
y posteriormente segn
el cronograma se har
la visitas a los
intervinientes
correspondientes a
travs de encuestas y
entrevistas.
Una ves culminado las
encuestas estas sern
sistematizadas en los
software (MICMAC,
MACTOR y SMIC) cuyo
producto final sera un
informe de resultados
de los escenarios
probables
identificados.




72























































a b c d e
a x 0 1

b

x 2

2

c

x

d 1

x

e 2

x



= Motricidad (Y)
(Que tanto la variable mueve a las
dems)
La sumatoria de cada
elemento indica la influencia
del elemento sobre el
sistema.
= Dependencia (X)
(Que tanto la variable depende de las dems)
La sumatoria de cada uno de los elementos indica
la influencia del sistema en el elemento.
PROCEDIMIENTO GRAFICO ANALITICO para el RECOJO,
PROCESAMIENTO Y PRESENTACION DE LOS DATOS: USO DE LOS
METODOS PROSPECTIVOS
I. Anlisis estructural de las variables claves para determinar las
Variables Estratgicas : Uso del mtodo MICMAC
Anlisis Estructural









Se procede a analizar la relacin entre las variables que componen el
sistema, ponderando esa relacin en funcin a dos aspectos, grado
de motricidad y dependencia que existe entre las variables. Esta
ponderacin se realiza de acuerdo con una calificacin donde se
califica: si el grado de influencia es nulo, bajo, medio o alto, utilizando
una escala que apropiada. Con el resultado se procede a elaborar la
Matriz de Impactos Cruzados.




73







El anlisis se realiza en base a dos aspectos que son la motricidad y
dependencia entre variables, las cuales son calificadas y de la
sumatoria se obtiene un indicador de anlisis y de ubicacin de la
variable en el cuadrante, dando como resultado el que una variable
pueda ser de poder, autnoma, de conflicto o de salida segn su
grado de influencia y dependencia.
La motricidad es el porcentaje de influencia de cada variable, indica
la fuerza que tiene cada una sobre las dems.- La dependencia nos
est indicando el grado o el porcentaje de subordinacin de cada
variable respecto a las otras.







Situacin Denominacin
de Godet
Descripcin de las variables
AUTONOMIA
I
Excluidas
No influyen significativamente sobre las otras ni son
influidas por ellas, dado que tienen poca motricidad y
poca dependencia.
PODER
II
De Entrada
Tienen la ms alta motricidad y la ms baja
dependencia.
Estas variables son en consecuencia las ms importantes
de la problemtica porque influyen sobre la mayora y
dependen poco de ellas.
CONFLICTO
III
De Enlace
Tienen alta motricidad y alta dependencia. Estas variables
muy influyentes son altamente vulnerables, influyen sobre
las restantes pero a la vez son incluidas por ellas.
SALIDA
IV
Resultado
Son producto de las anteriores, tienen
baja motricidad pero alta dependencia.

74


Matriz de Impacto Cruzado
Es la representacin del sistema en un plano cartesiano que identifica
la interrelacin de las variables.











Matriz de Impacto Cruzado


Poder

Estas variables son las ms importantes
porque influyen a la mayora y dependen
poco de ellas. Son muy fuertes y poco
vulnerables por lo que cualquier
modificacin que ocurra en ellas tendr
repercusiones en todo el sistema.
Conflicto

Estas variables muy influyentes son
tambin altamente vulnerables,
influyen sobre las restantes pero a su
vez son influidas por ellas. Por esta
razn estn en conflicto. Son
importantes porque cualquier variacin
que suceda en ellas tendr efectos en
la zona de salida y en ellas mismas.
Autnomas

Variables que no influyen
significativamente sobre las otras ni son
influidas por ellas, por esta razn tienen
poca motricidad y poca dependencia.

Salida

Son aquellas que son producto
(resultado) de las anteriores, tienen
baja motricidad pero alta
dependencia.




Motricidad

75




En el siguiente ejemplo y a manera de ilustracin, se puede apreciar el
seguimiento a su aplicacin, donde partiendo de anlisis estructural se elabora la
matriz de impacto cruzado.


V1 V2 V3 V4 V5 V6
Sumatoria
(Y)
Motricidad
%
V1 2 0 1 2 2 7 23.3
V2 2 1 2 2 2 9 30.0
V3 0 0 0 2 1 3 10.0
V4 2 0 1 2 1 6 20.0
V5 2 0 0 1 2 5 16.7
V6 0 0 0 0 0 0 0.0
Sumatoria
(x)
Dependencia
6 2 2 4 8 8 30

% 20 6.7 6.7 13.3 26.7 26.7 100%



El resultado se puede expresar en la siguiente tabla a manera de presentacin de
datos resultantes:

Matriz de Impacto Cruzado

Y %
Mot
X %
Dep
Motricidad Dependencia Ubicacin
V1 7 23.3 6 20.0 Motriz DEPENDIENTE CONFLICTO
V2 9 30.0 2 6.7 Motriz INDEPENDIENTE PODER
V3 3 10.0 2 6.7 No Motriz INDEPENDIENTE AUTNOMA
V4 6 20.0 4 13.3 Motriz INDEPENDIENTE PODER
V5 5 16.7 8 26.7 Motriz DEPENDIENTE CONFLICTO
V6 0 0.0 8 26.7 No Motriz DEPENDIENTE SALIDA




Para determinar la ubicacin, una vez determinado el porcentaje de motricidad y
dependencia, se obtiene un coeficiente de clasificacin:


Coeficiente = 100% / nmero de variables
= 100/6 0 16.6%


S el porcentaje de motricidad de la variable es superior al coeficiente, en el caso,
16.6%, es motriz, si est por debajo se de- clara no motriz; igual aplica a
dependencia.

76


De acuerdo con lo anterior, son las variables nmero 2 y 4 (de poder) y la 1 y 5
(de conflicto) aquellas por considerar en la decisin estratgica, dado su impacto
en el sistema de cualquier cambio o mejora que realicemos a cada una de ellas.

II. Anlisis de las relaciones de fuerza y convergencia de los actores
con los objetivos estratgicos: Uso del mtodo MACTOR


Mtodo MACTOR o Juego de Actores






























El mtodo de anlisis de juego de actores, MACTOR busca
valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus
convergencias y divergencias con respecto a un cierto nmero de
posturas y de objetivos asociados, y as facilitar a un actor una
ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su poltica de
alianzas y de conflictos.

Mecnica de aplicacin:

1. Definir, quines son los actores involucrados en la problemtica de
estudio.
Dependencia
Dominantes De Enlace
Autnomos
Determinados
Influencia
Y

77


2. Identificar los desafos estratgicos y los objetivos de cada actor,
reconociendo sus respectivas afinidades y discrepancias (Matriz de
Posiciones).
3. Evaluar las relaciones de poder en consideracin a la posicin de cada
actor frente a los objetivos y estrategias definidas. (Convergencia y
Divergencia).
4. Elaborar la matriz de influencia directa acorde a la relacin entre actores
(Influencia y dependencia).

Matriz de Actores y Objetivos (MAO)

Es una relacin entre los actores, as como la identificacin por parte de cada
uno de estos, de sus posibles opciones, es decir, las alianzas y conflictos que
pueden presentarse con los dems acto- res, tomando como punto de partida
objetivos de cada uno de ellos.
En consideracin a la situacin o problemtica de estudio se detallan los actores
participantes y se enlistan, definiendo en cada uno sus objetivos institucionales.
Posterior se realiza un anlisis sobre el grado de identificacin de cada actor con
los objetivos definidos.
Esta informacin ser de utilidad cuando se ubique a cada actor segn su
grado de influencia, y se determine su posicin ya sea de dominio, enlace,
autnomo o dominado. Lo cual permite comprender, que tanto es factible lograr
un objetivo segn el actor que lo proponga y la ubicacin de este en el plano
de influencia y dependencia.
La calificacin por utilizar puede variar en escala, sin embargo se califica el grado
de acuerdo, desacuerdo o neutralidad del actor hacia el objetivo.
Considerando el resultado y anlisis anterior, es factible identificar los posibles
acuerdos en cuanto a los objetivos mencionados y elaborar con ello la
aplicacin de la matriz de convergencias y otra de divergencias, en donde se
marca el grado de participacin de cada actor hacia el objetivo, siendo a favor,
opuesto o indiferente. Dicho resultado puede representarse tambin de forma
esquemtica, obtenindose una especie de red que muestre estos grados
sealados; a manera de ilustracin practica:

78






ACT. 1 ACT. 2 ACT. 3 ACT. 4
ACT. 1 +

0 - +
ACT. 2 0 - + 0
ACT. 3 - 0 - +
ACT. 4 0 - 0 +



ACT. 1 ACT. 2 ACT. 3 ACT. 4
ACT. 1 0 + + +
ACT. 2 - + + +
ACT. 3 + - - -
ACT. 4 + 0 0 0






Matriz de Influencia Directa (MAD)

Esta matriz muestra el grado de influencia y dependencia que existe entre los
actores claves y permite identificar el grado de poder que el actor tiene con respecto
a la problemtica o situacin de estudio. Se califica de manera similar al mtodo
empleado en el anlisis estructural y se representa en un plano cartesiano que
muestra la ubicacin de cada actor en un cuadrante, sea este dominante, de enlace,
autnomo o dominado.-Se consideran las relaciones de poder y se califica
considerando:

ACT. 1 ACT. 2 ACT. 3 ACT. 4 ACT. 5 INFLUENC
IA
ACT. 1 X 0 3 2 1 6
ACT. 2 3 X 2 1 1 7
ACT. 3 1 1 X 0 3 5
ACT. 4 0 0 1 X 2 3
ACT. 5 1 1 2 2 X 6
DEPEN
DENCIA
5 2 8 5 7 27






Matriz de las posiciones de actores por objetivos
OBJ. 1 OBJ. 2 OBJ. 3 OBJ. 4
ACT. 1
ACT. 2
ACT. 3
ACT. 4
ACT. 5
Alto grado de
acuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
Neutralidad
+2
+1
-1
0


79







Plano de Influencia y Dependencia



































DIVERGENCIAS
CONVERGENCIAS
+ a favor. - opuesto. 0 diferente.
Dominantes De Enlace
Autnomos
Determinados
Dependencia
X
Influencia
Y
80

80


III. Determinacin de escenarios Futuribles con Impactos cruzados
probabilsticos : uso del METODO SMIC
El Mtodo de impactos cruzados, mediante el Sistema Matricial de
Impactos Cruzados (SMIC), evala los cambios en la probabilidad de
ocurrencia simultnea de una categora dada de eventos, con lo cual es
posible generar una jerarquizacin de imgenes y de escenarios.
La aplicacin del mtodo se inicia con una lista de eventos o hiptesis y
sus probabilidades asociadas. La hiptesis bsica del mtodo es
que las probabilidades individuales dan cuenta de las interacciones pero
slo de manera incompleta. El tomar en cuenta las interdependencias
permite trasladarse de un sistema inicial de probabilidades no
procesadas a un conjunto de probabilidades netas. El mtodo contina
con un anlisis de sensibilidad de los acontecimientos relacionados con
el sistema que se analiza y luego prosigue con la construccin de
escenarios.
El SMIC, es un mtodo computarizado que consiste en entrevistar un
panel de expertos o tomar un promedio de calificaciones de los expertos
de la manera ms racional y objetiva posible. El mtodo SMIC, a partir
de la informacin que proporcionan los expertos, permiten escoger entre
dos o ms imgenes de futuro posibles (ESCENARIOS)
El mtodo SMIC, permite, a partir de informaciones o calificaciones,
facilitada por los expertos, elegir entre escenarios posibles que merecen
ser estudiadas particularmente, teniendo en cuenta su probabilidad de
realizacin. A travs de un cuestionario( presencial o por correo
electrnico ) se solicita informe a los expertos para que de manera
81

81


individual o grupal expliciten , sobre la probabilidad simple (Pi) de
ocurrencia de las Hiptesis (variables seleccionadas) en un horizonte de
20 aos.- Tambin se consulta a los expertos sobre las probabilidades
condicionales tomadas a dos P(i/j) o probabilidades de i si j se realiza,
y P(i)/-J) o probabilidad de i si J no se realiza..
Luego, se ordenan los escenarios de mayor a menor probabilidad de
ocurrencia, con lo cual se conforma el ncleo tendencial a travs
de los futuribles que poseen una mayor probabilidad de
ocurrencia en el horizonte de tiempo.
Con base en los resultados del SMIC, se selecciona el Escenario
Apuesta, considerando las probabilidades de las hiptesis y de los
escenarios seleccionados previamente en el ncleo tendencial.
























82

82


CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

4.1.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN MEDIANTE EL
DESARROLLO DE LAS FASES DEL MODELO PROSPECTIVO
4.1.1 ANLISIS ESTRUCTURAL (MICMAC)
El anlisis estructural para determinar las Variables Estratgicas,
mediante el mtodo MICMAC, ha cubierto las siguientes etapas:
1) Listado de variables claves en gestin institucional.
2) Establecimiento de las relaciones en la matriz de anlisis estructural.
3) Jerarquizacin y clasificacin de las variables estratgicas.

1) LISTADO DE VARIABLES CLAVES EN GESTION INSTITUCIONAL.

COD VARIABLES DESCRIPCIN / PERSPECTIVA FUTURA
V1 IMAGEN INSTITUCIONAL
El desarrollo de una positiva imagen institucional
comprende la concretizacin de su posicionamiento
competitivo en su zona de influencia.- La UNHEVAL apertura
un conjunto de acciones comunicativa para expresar su
identidad y mostrar una positiva reputacin pblica.
V2
CULTURA DE
EVALUACIN Y MEJORA
CONTINA
Es la accin de estimar, apreciar, calcular o sealar el valor
de algo. Mejora continua se refiere al hecho de que nada
puede considerarse como algo terminado o mejorado en
forma definitiva. La UNHEVAL comprometida en un proceso
de cambio, desarrollo integral y con posibilidades de
mejorar.
V3
INFRAESTRUCTURA Y
EQUIPAMIENTO
Caractersticas y condiciones de comodidad, operatividad y
seguridad que demande la naturaleza de las actividades
acadmicas, administrativas y de produccin. La UNHEVAL
orienta su gasto de inversiones en modernizar su
infraestructura con equipamiento de alta tecnologa.
V4
INNOVACIN Y
TRANSFERENCIA
TECNOLGICA
Promover y apoyar el desarrollo de proyectos de
investigacin aplicada, de innovacin tecnolgica.- La
UNHEVAL prioriza firma de convenios estratgicos para
transferir tecnologa a procesos productivos/servicios en
empresas locales, regionales y nacionales
V5
ACREDITACIN Y
CERTIFICACIN
Entendida como un compromiso institucional para rendir
cuentas sobre la calidad del servicio que se presta, y el
reconocimiento que hace el Estado a las instituciones de
educacin superior por el cumplimiento de los requisitos
83

83


de calidad en sus programas acadmicos y de la
institucin en general. La UNHEVAL camino a la
ACREDITACION orienta todos sus recursos en sus planes de
desarrollo estratgico y operativos
V6
SISTEMAS DE
INFORMACIN Y
COMUNICACIN
EFECTIVA
Cuenta con sistemas de informacin y Comunicacin
efectivos en la administracin y transmisin de informacin
importante. La UNHEVAL implementa Redes de telemtica e
inalmbricos a nivel central y descentralizado.
V7
SOSTENIBILIDAD DE LA
EXTENSIN ECONMICA
Es la capacidad de propiciar condiciones para gestionar
y generar recursos propios para su desarrollo, con criterios
de descentralizacin y autonoma.- La UNHEVAL incentiva y
propicia la creacin de centros autogestionarios y los
crculos de mejoramiento continuo en todas las unidades
acadmicas y administrativas.
V9 ESTILO DE DIRECCIN
Manera en que la Alta Direccin gerente se comporta en su
papel directivo. Los dos estilos de direccin ampliamente
tratados son, el orientado a la tarea y el orientado a
las relaciones humanas . La universidad se orienta en los
prximos aos a la Gestin por Procesos en sus unidades
administrativas y acadmicas con fines de optimizar la toma
de decisiones.
V9
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
El desarrollo institucional es un proceso dinmico y
motivador que compromete las acciones individuales y
colectivas para el cumplimiento de las funciones
sustantivas. La UNHEVAL orienta su desarrolla institucional
mediante planes prospectivos y estratgicos viables s en la
gestin acadmica y administrativa.
V10 CALIDAD INTEGRAL
Reconocido como un modelo en el que se logra la
mayor expresin del conjunto de sus caractersticas
inherentes. En el contexto de la educacin superior, est
basada en la participacin y en el compromiso de la
comunidad en pro del conocimiento y el desarrollo de la
ciencia y la tecnologa. La UNHEVAL orienta el mejoramiento
de su calidad integral con el cumplimiento de estndares y
criterios establecidos en el Modelo CONEAU-PERU para as
perfeccionar la competencia docente e investigativa, la
productividad intelectual, la eficiencia y la eficacia de los
procesos administrativos.
V11
MODERNIZACIN
ADMINISTRATIVA
Es la actualizacin a nivel de los procesos
administrativos y tecnolgicos, la modernizacin de las
funciones para ampliar la eficiencia y competitividad.
La UNHEVAL prioriza la capacitacin continua y
especializada de su estamento administrativo, con
incentivacin a la meritocracia en los diversos niveles
ocupacionales; asimismo actualiza sus documentos de
gestin en un contexto de simplificacin y transparencia.
V12
INTERCAMBIOS,
ALIANZAS Y CONVENIOS
Son el resultado de un proceso interinstitucional
administrativo de cooperacin, caracterizado por la
apertura y flexibilidad en los procesos educativos que
asegura la posibilidad de interactuar con instituciones
pares en otros contextos nacionales e internacionales. La
UNHEVAL apertura convenios y alianzas estratgicas a nivel
interinstitucional para generar recursos tangibles e
84

84


intangibles como fuentes complementarias para su
desarrollo y fortalecimiento institucional.
V13 PLAN DE DESARROLLO
Es un conjunto de programas, proyectos y acciones que
obedecen a una poltica institucional de desarrollo
orientada al cumplimiento de las funciones bsicas de
docencia, investigacin y proyeccin social, en el corto,
mediano y largo plazo. La UNHEVAL articula su plan de
desarrollo a : modelos de acreditacin , programas
presupuestales multianuales y a modelos prospectivos
estratgicos..
V14 PRESUPUESTO
Estimacin de los ingresos y gastos posibles, en una
empresa, organizacin, estado o entidad formalmente
establecida. Calculo econmico que se hace por un tiempo
determinado. Histricamente, los ingresos no han cubierto
todas las obligaciones econmicas, presentando dficit
en los estados financieros. La UNHEVAL prioriza su esfuerzo
institucional para optimizar su calidad y disciplina del gasto
de un presupuesto monitoreado a nivel de su estructura
funcional programtica, orientado a la ACREDITACION
INSTITUCIONAL
V15 AUTO SOSTENIBILIDAD
Es la capacidad de propiciar condiciones para gestionar
recursos del Estado y generar recursos propios para su
desarrollo, con criterios de descentralizacin y
autonoma, dentro de un marco formal institucional. La
UNHEVAL orienta su auto sostenibilidad activando la
autonoma econmica a nivel de las Facultades acadmicas
para descentralizar su desarrollo integral independiente
pero integrado a la gestin central..
V16
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Es la puesta en escena de las caractersticas de la
cultura organizacional, se aprecia en el ambiente de
trabajo y en las relaciones interpersonales de los
trabajadores de una organizacin, cuya manifestacin es
percibida directa o indirectamente por los agentes
internos y externos. La UNHEVAL fomenta la creacin
progresiva de una nueva cultura organizacional a nivel
individual, grupal y organizacional, en funcin a mejorar
los activos intangibles de su capital intelectual.
V17 APORTES NACIONALES
Recursos econmicos, financieros provenientes de
distintas fuentes.- La UNHEVAL gestiona el beneficio
institucional, con mejores condiciones econmicas en la
distribucin de aportes nacionales y regionales.
V18 PLANIFICACIN
Son el conjunto de programas, proyectos, acciones,
polticas y decisiones coherentes y sistmicamente
concebidas y ejecutadas para el fortalecimiento y
desarrollo institucional en el corto, mediano y largo plazo. La
UNHEVAL establece y formula sus planes de desarrollo,
articulado a los diferentes regiones y sectores que
permita superar las deficiencias administrativas, de
recursos fsicos, acadmicos, financieros.
V19 GESTIN INSTITUCIONAL
Acciones que conllevan a un plan de mejoramiento
institucional que le permita crecer y desarrollarse. La
UNHEVAL cimienta su gestin organizacional en la gestin
por proceso en el mbito administrativo y en la gestin del
85

85


conocimiento en el aspecto acadmico.
V20
PRESENCIA DE LOS
DIRECTIVOS DE LA
UNIVERSIDAD
Atencin personalizada de las autoridades en las reas
de influencia institucional por cuanto la comunidad
universitaria reclama mayor presencia de los directivos
acadmicos y administrativos para establecer mayores
lazos de integracin.- La UNHEVAL garantiza el compromiso,
identificacin y capacidad de gestin de sus directivos ,
para la solucin integrada de su problemtica.


2) ESTABLECIMIENTO DE LAS RELACIONES EN LA MATRIZ DE
ANLISIS ESTRUCTURAL
Las relaciones de cada una de las variables con el resto se establecieron
por medio de una representacin matricial en un cuadro de doble entrada de
20 filas y 20 columnas.
Por cada pareja de variables, se plante las cuestiones siguientes:
existe una relacin de influencia directa entre la variable i y la variable j?
Cada valor elemento (i / j) de la matriz, representa una relacin de influencia
directa que se obtuvo a partir de las encuestas realizadas a los expertos.
Correspondencias numricas de las influencias:
0: No hay influencia. 1: Influencia dbil. 2: Influencia mediana. 3: Influencia fuerte. 4: Influencia
potencia
A continuacin se presenta la Matriz Resultado del anlisis estructural por
aplicacin del mtodo MICMAC:






86

86



COD VARIABLES
V
1
V
2
V
3
V
4
V
5
V
6
V
7
V
8
V
9
V
1
0
V
1
1
V
1
2
V
1
3
V
1
4
V
1
5
V
1
6
V
1
7
V
1
8
V
1
9
V
2
0
V1 IMAGEN INSTITUCIONAL
0 0 0 0 3 0 0 1 2 3 0 3 3 0 0 3 0 3 3 3
V2
CULTURA DE EVALUACIN Y
MEJORA CONTINA 3 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 4 3 0 3 3 3
V3
INFRAESTRUCTURA Y
EQUIPAMIENTO 4 0 0 0 3 3 0 0 3 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
V4
INNOVACIN Y TRANSFERENCIA
TECNOLGICA 3 3 3 0 3 3 3 3 3 2 3 3 3 0 3 0 0 4 3 0
V5 ACREDITACIN Y CERTIFICACIN
3 3 3 3 0 3 3 3 3 0 3 3 3 0 4 2 0 3 3 2
V6
SISTEMAS DE INFORMACIN Y
COMUNICACIN EFECTIVA 3 3 0 0 3 0 0 3 4 3 2 3 3 0 0 3 0 2 3 3
V7
SOSTENIBILIDAD DE LA
EXTENSIN 0 3 0 0 3 0 0 0 3 0 0 3 0 3 3 0 0 2 0 0
V 8 ESTILO DE DIRECCIN
2 2 0 0 3 3 0 0 3 0 2 0 2 0 0 3 0 0 3 2
V9 DESARROLLO INSTITUCIONAL
2 3 0 0 2 1 3 3 0 3 3 3 0 3 3 3 0 3 3 3
V10 CALIDAD INTEGRAL
3 3 3 3 3 3 0 3 3 0 3 3 3 0 3 3 0 0 3 3
V11
MODERNIZACIN
ADMINISTRATIVA 4 2 3 3 3 3 0 2 3 0 0 3 2 0 4 0 0 3 4 3
V12
INTERCAMBIOS, ALIANZAS Y
CONVENIOS 3 0 0 3 3 0 2 0 3 3 0 0 0 0 2 0 0 3 3 0
V13 PLAN DE DESARROLLO
2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 0 2 4 0 1 3 2 1
V14 PRESUPUESTO
0 3 3 3 4 2 3 0 3 3 3 0 3 0 3 0 0 3 2 0
V15 AUTO SOSTENIBILIDAD
3 3 1 2 2 0 0 3 3 0 3 3 1 0 0 0 0 0 3 0
V16 CLIMA ORGANIZACIONAL
3 3 0 0 3 3 0 0 3 2 0 2 0 0 2 0 0 0 2 2
V17 APORTES NACIONALES
0 0 2 3 0 0 3 0 3 1 3 0 2 3 2 0 0 2 0 0
V18 PLANIFICACIN
1 1 2 2 3 0 2 2 3 2 2 1 3 3 3 0 0 0 2 2
V19 GESTIN INSTITUCIONAL
2 3 1 2 2 2 2 3 3 3 3 0 0 2 3 2 1 3 0 2
V20
PRESENCIA DE LOS DIRECTIVOS
DE LA UNIVERSIDAD 4 2 4 0 3 3 0 4 3 0 2 3 3 0 3 2 0 3 3 0











87

87



3) JERARQUIZACION Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES
ESTRATEGICAS.
El siguiente cuadro N 1 presenta el grado de motricidad y dependencia
de cada variable clave y su respectiva ubicacin, como resultado de las
sumatoria de las filas y columnas realizadas en la Matriz anterior:


Cuadro N 1
COD VARIABLES
NOMBRE
CORTO
%
MOTROC
%
DEPEND
UBICACIN
V1 Imagen institucional
ImgI 4% 5% SALIDA
V2
Cultura de evaluacin y mejora
contina CEvalyM
7% 6% CONFLICTO
V3 Infraestructura y equipamiento
InfyE 2% 4% AUTNOMO
V4
Innovacin y transferencia
tecnolgica InyTransT
6% 5% CONFLICTO
V5
Acreditacin y certificacin
AcryCert
7% 8% CONFLICTO
V6
Sistemas de informacin y
comunicacin efectiva SinyC
5% 5% CONFLICTO
V7
Sostenibilidad de la extensin
econmica SostExtE
3% 4% AUTNOMO
V8 Estilo de direccin
EstDirec 4% 5% SALIDA
V9 Desarrollo institucional
DesInst 6% 8% CONFLICTO
V10 Calidad integral
Cal 7% 5% CONFLICTO
V11
Modernizacin administrativa
ModAdm
5% 6% CONFLICTO
V12
Intercambios, alianzas y
convenios Alianz
4% 6% SALIDA
V13 Plan de desarrollo
PlD 6% 5% CONFLICTO
V14 Presupuesto
Ppto 5% 3% PODER
V15 Auto sostenibilidad
AuSost 4% 5% SALIDA
V16 Clima organizacional
CliOrg 4% 4% AUTNOMO
V17 Aportes nacionales
ApNac 4% 0% AUTNOMO
V18 Planificacin
Plan 5% 6% CONFLICTO
V19
Gestin institucional
universitaria GestInstU
6% 6% CONFLICTO
V20
Presencia de los directivos de
la universidad PresDirec
5% 5% CONFLICTO
TOTAL 100% 100%

88

88



Los valores porcentuales de cada variable se obtuvo multiplicando el valor
respectivo por cien y dividindolo entre el total (suma de todos los valores).
El porcentaje de motricidad se obtuvo de la siguiente manera:
M = 100 / n; donde n = nmero de variables
En nuestro caso n =24:
M = 100 / 24 = 4.16% 4 %
Es decir las variables que obtuvieron un valor mayor a 4 % se ubican en el
cuadro N 1 como MOTRICES y de CONFLICTO ; en caso contrario como
AUTONOMAS y de SALIDA .- Mediante el cuadro anterior y el siguiente
Plano de Influencias / Dependencias N 1 ( resultado del software aplicativo)
, se obtuvo la delimitacin de las siguientes zonas : Zona de PODER , Zona
de CONFLICTO , Zona de AUTONOMIA y Zona de SALIDA que a
continuacin se detallan :













89


PLANO DE INFLUENCIA/DEPENDENCIAS N 1

90

90


ZONA DE PODER
En esta zona se encuentran las variables que se caracterizan por ser poco
dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del
periodo de estudio se convierte en frenos o motores del sistema.
Presupuesto

ZONA DE CONFLICTO
En esta zona se encuentran los factores que cuentan con un elevado nivel de
motricidad y de dependencia, es por eso que son variables de extraordinaria
importancia estratgica para la Gestin Institucional de la UNHEVAL. Las
actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con
esmero. Se localizan las siete variables siguientes:
Innovacin y transferencia tecnolgica
Cultura de evaluacin y mejora contina
Acreditacin y certificacin
Sistemas de informacin y comunicacin efectiva
Desarrollo institucional
Calidad
Modernizacin administrativa
Plan de desarrollo
Gestin Institucional
Planeamiento






91

91


ZONA DE AUTONOMA
Esta zona est conformada por aquellas variables que combinan un reducido
nivel tanto de motricidad como de dependencia. Es por eso que quedan un
tanto al margen del control del sistema. Son factores que influyen poco y que,
a su vez, son tambin poco influenciables por el conjunto de factores del
sistema. Estas variables son:
Clima organizacional
Estilo de direccin
Infraestructura y equipamiento
Sostenibilidad de la extensin.

ZONA DE SALIDA
Las variables en esta zona se caracterizan por su baja motricidad y alta
dependencia en relacin a la media, y suelen ser indicadores descriptivos de
la evolucin del sistema.
Auto sostenibilidad
Intercambios, alianzas y convenios
Imagen institucional

Al trazar una bisectriz imaginaria desde la base hacia el vrtice opuesto donde
se sitan las variables claves, se identificaron ( zona marcada ) las
denominadas VARIABLES ESTRATEGICAS que tienen reto estratgico en
el presente trabajo de investigacin ( ver PLANO N 2 siguiente ) , y tienen
vigencia en el estudio de los prximos escenarios futuribles que se
analizan y determinan con el mtodo SMIC.



92


PLANO DE INFLUENCIA/DEPENDENCIAS (BISECTRIZ) N 2

93

93




El siguiente grafico de influencias directas ( direct influence graph ),
muestra como una variable es influenciada por otro de manera
jerarquizada, observando de esta manera, las influencias directas de
mayor importancia como : fuertes , relativamente fuertes, moderadas,
etc.
.
VARIABLES ESTRATEGICAS
Son el resultado de la anterior matriz, haciendo una proyeccin hacia la
diagonal. Aplicando el software se identificaron las de mayor motricidad: Estas
variables son las que se tienen en cuenta para el estudio de futuros
escenarios:
Presupuesto
Innovacin y transferencia tecnolgica
Cultura de evaluacin y mejora contina
Acreditacin y certificacin
Sistemas de informacin y comunicacin efectiva
Calidad
Planeamiento
Gestin Institucional

94



95

95


I.- RESULTADOS DE ANLISIS DE LAS INFLUENCIAS INDIRECTAS
Asimismo, a travs del mismo software se determin el nivel de las
influencias indirectas entre las variables claves en estudio; esto, a
partir del cuadro N 2 y en forma grfica:- Producto de ello se aprecia
visiblemente que las variables que tienen una fuerte influencia indirecta
en el estudio son: Gestin institucional, Acreditacin, Calidad
universitaria y Desarrollo institucional,
Cuadro N 2
N VARI ABLE TOTAL NUMBER OF
ROWS
TOTAL NUMBER OF
COLUMNS
1
IMAGEN INSTITUCIONAL 23024 29858
2 CULTURA DE EVALUACIN Y MEJORA
CONTINA
33104 34010
3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 11372 16104
4 INNOVACIN Y TRANSFERENCIA
TECNOLGICA
28485 22790
5 ACREDITACIN Y CERTIFICACIN 35665 24542
6 SISTEMAS DE INFORMACIN Y
COMUNICACIN EFECTIVA
27407 27360
7 SOSTENIBILIDAD DE LA EXTENSIN
ECONMICA
15808 20793
8 ESTILO DE DIRECCIN 20190 26761
9 DESARROLLO INSTITUCIONAL 32569 41517
10 CALIDAD INTEGRAL 37107 26709
11 MODERNIZACIN ADMINISTRATIVA 24787 31892
12 INTERCAMBIOS, ALIANZAS Y CONVENIOS 22120 34450
13 PLAN DE DESARROLLO 21554 27304
14 PRESUPUESTO 29714 12791
15 AUTO SOSTENIBILIDAD 19964 24840
16 CLIMA ORGANIZACIONAL 22043 23898
17 APORTES NACIONALES 19993 1630
18 PLANIFICACIN 27763 30513
19 GESTIN INSTITUCIONAL UNIVERSITARIA 34465 22196
20 PRESENCIA DE LOS DIRECTIVOS DE LA
UNIVERSIDAD
21678 28854
TOTALS 578 578

96


GRAFICO DE INFLUENCIAS INDIRECTAS

97

97


II.- ANLISIS DE LA INFLUENCIAS DIRECTA POTENCIAL
Este anlisis se realiz con la presencia de las variables potenciales
identificadas por los expertos, dichas variables tienen una especial
connotacin debido a su interaccin con determinadas variables que
an no estn presentes actualmente y que en el futuro existira una
gran influencia en el comportamiento del entorno de la UNHEVAL.
Los resultados en mencin se presentan a manera de un cuadro y plano
de influencia directa potencial con su grafico correspondiente:
Cuadro N 3
N VARI ABLE TOTAL NUMBER OF
ROWS
TOTAL NUMBER OF
COLUMNS
1
IMAGEN INSTITUCIONAL 26204 43373
2 CULTURA DE EVALUACIN Y MEJORA
CONTINA
40484 39023
3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 15842 24477
4 INNOVACIN Y TRANSFERENCIA
TECNOLGICA
35844 26057
5 ACREDITACIN Y CERTIFICACIN 43516 29660
6 SISTEMAS DE INFORMACIN Y
COMUNICACIN EFECTIVA
35372 31041
7 SOSTENIBILIDAD DE LA EXTENSIN
ECONMICA
17626 23127
8 ESTILO DE DIRECCIN 23619 34510
9 DESARROLLO INSTITUCIONAL 37336 51030
10 CALIDAD INTEGRAL 43326 33591
11 MODERNIZACIN ADMINISTRATIVA 37369 37136
12 INTERCAMBIOS, ALIANZAS Y CONVENIOS 24283 39778
13 PLAN DE DESARROLLO 32798 31330
14 PRESUPUESTO 38756 14411
15 AUTO SOSTENIBILIDAD 23078 40737
16 CLIMA ORGANIZACIONAL 24866 27708
17 APORTES NACIONALES 23743 1864
18 PLANIFICACIN 32740 36846
19 GESTIN INSTITUCIONAL UNIVERSITARIA 39721 28712
20 PRESENCIA DE LOS DIRECTIVOS DE LA
UNIVERSIDAD
31008 33120
Totals 578 578


98


PLANO DE INFLUENCIA/DEPENDENCIAS POTENCIALES N 3

99


GRAFICO DE INFLUENCIA DIRECTA POTENCIALES

10
0

100


Producto de los resultados mostrados y en funcin a las influencias
directas potenciales de las variables claves en estudio, se genera una
nueva estructura de posicionamiento de las variables, como se muestra
a continuacin:

Zona de poder
Presupuesto
Innovacin y transferencia tecnolgica
Gestin Institucional Universitaria
Zona de conflicto
Cultura de evaluacin y mejora continua.
Acreditacin y certificacin.
Sistemas de informacin y comunicacin efectiva.
Desarrollo institucional.
Calidad.
Modernizacin administrativa.
Plan de desarrollo.
Planeamiento.
Presencia de los directivos.
Zona de autonoma
Clima organizacional
Aportes nacionales
Infraestructura y equipamiento
Sostenibilidad de la extensin.

10
1

101


Zona de salida
Estilo de Direccin
Auto sostenibilidad
Intercambios, alianzas y convenios
Imagen Institucional
III.- ANALISIS DE LAS INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES
Con similar procedimiento analtico y grfico mostrado anteriormente, se
analiz la matriz de influencias indirectas potenciales teniendo los resultados
que a continuacin se resumen:

Cuadro N 4
N VARI ABLE TOTAL NUMBER OF
ROWS
TOTAL NUMBER OF
COLUMNS
1
IMAGEN INSTITUCIONAL 26204 43373
2 CULTURA DE EVALUACIN Y MEJORA
CONTINA
40484 39023
3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 15842 24477
4 INNOVACIN Y TRANSFERENCIA
TECNOLGICA
35844 26057
5 ACREDITACIN Y CERTIFICACIN 43516 29660
6 SISTEMAS DE INFORMACIN Y
COMUNICACIN EFECTIVA
35372 31041
7 SOSTENIBILIDAD DE LA EXTENSIN
ECONMICA
17626 23127
8 ESTILO DE DIRECCIN 23619 34510
9 DESARROLLO INSTITUCIONAL 37336 51030
10 CALIDAD INTEGRAL 43326 33591
11 MODERNIZACIN ADMINISTRATIVA 37369 37136
12 INTERCAMBIOS, ALIANZAS Y CONVENIOS 24283 39778
13 PLAN DE DESARROLLO 32798 31330
14 PRESUPUESTO 38756 14411
15 AUTO SOSTENIBILIDAD 23078 40737
16 CLIMA ORGANIZACIONAL 24866 27708
17 APORTES NACIONALES 23743 1864
18 PLANIFICACIN 32740 36846
19 GESTIN INSTITUCIONAL UNIVERSITARIA 39721 28712
20 PRESENCIA DE LOS DIRECTIVOS DE LA
UNIVERSIDAD
31008 33120
Totals 578 578


102


GRAFICO DE INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES

10
3

103


Cuadro N 5 TABLA DE PROPORCIONALIDAD
Ran
k
Label Direct
influence
Label Direct
dependence
Label Indirect
influence
Label Indirect
dependence
1 Cal 761 DesInst 882 Cal 729 DesInst 815
2 AcryCert 743 CEvalyM 674 AcryCert 700 Alianz 677
3 GestInstU 674 ModAdm 674 GestInstU 677 CEvalyM 668
4 CEvalyM 657 Alianz 622 CEvalyM 650 ModAdm 626
5 DesInst 657 Plan 588 DesInst 640 Plan 599
6 Ppto 588 ImgI 553 Ppto 583 ImgI 586
7 InyTransT 570 SinyC 553 InyTransT 559 PresDirec 567
8 Plan 570 PlD 553 Plan 545 SinyC 537
9 SinyC 536 Cal 519 SinyC 538 PlD 536
10 ModAdm 501 AuSost 519 ModAdm 487 EstDirec 525
11 ImgI 432 PresDirec 501 ImgI 452 Cal 524
12 PlD 415 InyTransT 484 Alianz 434 AuSost 488
13 ApNac 415 EstDirec 484 CliOrg 433 AcryCert 482
14 PresDirec 415 AcryCert 449 PresDirec 426 CliOrg 469
15 Alianz 397 SostExtE 432 PlD 423 InyTransT 447
16 AuSost 397 CliOrg 415 EstDirec 396 GestInstU 436
17 CliOrg 397 GestInstU 415 ApNac 392 SostExtE 408
18 EstDirec 380 InfyE 363 AuSost 392 InfyE 316
19 SostExtE 294 Ppto 276 SostExtE 310 Ppto 251
20 InfyE 190 ApNac 34 InfyE 223 ApNac 32

En el cuadro anterior se observa el valor acumulado de las influencias de cada
variable tanto en las influencias directas, indirectas y las potenciales directas y
potenciales indirectas ; y su nuevo posicionamiento en este cuadro N 6 :
Rank Label Potential
direct
influences
Label Potential
direct
dependence
Label Potential
indirect
influence
Label Potential
direct
dependence
1 AcryCert 738 DesInst 866 AcryCert 693 DesInst 813
2 Cal 706 AuSost 674 Cal 690 ImgI 691
3 CEvalyM 658 ImgI 658 CEvalyM 645 AuSost 649
4 GestInstU 626 CEvalyM 626 GestInstU 632 Alianz 633
5 DesInst 609 ModAdm 626 Ppto 617 CEvalyM 621
6 ModAdm 609 Plan 593 ModAdm 595 ModAdm 591
7 Ppto 593 Alianz 577 DesInst 594 Plan 587
8 InyTransT 577 Cal 529 InyTransT 571 EstDirec 549
9 SinyC 545 SinyC 513 SinyC 563 Cal 535
10 PlD 529 PlD 513 PlD 522 PresDire 527
11 Plan 529 EstDirec 497 Plan 521 PlD 499
12 PresDirec 529 AcryCert 465 PresDirec 494 SinyC 494
13 ImgI 401 PresDirec 465 ImgI 417 AcryCert 472
14 ApNac 385 InyTransT 449 CliOrg 396 GestInstU 457
15 Alianz 369 InfyE 433 Alianz 386 CliOrg 441
16 AuSost 369 GestInstU 433 ApNac 378 InyTransT 415
17 CliOrg 369 SostExtE 401 EstDirec 376 InfyE 390
18 EstDirec 353 CliOrg 385 AuSost 367 SostExtE 368
19 SostExtE 272 Ppto 256 SostExtE 280 Ppto 229
20 InfyE 224 ApNac 32 InfyE 252 ApNac 29

10
4

104


IV.- CLASIFICACIN DE VARIABLES ACORDE A SUS INFLUENCIAS

A manera de resumen de los anlisis anteriores , en esta grafica se logra
mostrar el desplazamiento de las variables con la presencia de las
influencias potenciales.- Como ejemplo, se aprecia que la variable que ocupa
la ubicacin 01) en el Rankin dentro de las influencias directas (Calidad) baja
una ubicacin con la presencia de la variable potenciales; por el contrario la
variable (Acreditacin y certificacin) que ocupa la ubicacin 02 sube una
ubicacin como una de la variable ms influyente dentro del plano potencial.- El
plano N 4 siguiente sustenta en igual forma los desplazamiento de las
variables en estudio con influencias potenciales.

Rank
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Variable
10-Cal
5-AcryCert
19-GestInstU
2-CEvalyM
9-DesInst
14-Ppto
4-InyTransT
18-Plan
6-SinyC
11-ModAdm
1-ImgI
13-PlD
17-ApNac
20-PresDirec
12-Alianz
15-AuSost
16-CliOrg
8-EstDirec
7-SostExtE
3-InfyE
Variable
5-AcryCert
10-Cal
2-CEvalyM
19-GestInstU
9-DesInst
11-ModAdm
14-Ppto
4-InyTransT
6-SinyC
13-PlD
18-Plan
20-PresDirec
1-ImgI
17-ApNac
12-Alianz
15-AuSost
16-CliOrg
8-EstDirec
7-SostExtE
3-InfyE

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
M
I
C
M
A
C
Classifyvariablesaccordingtotheirinfluences

105


DESPLAZAMIENTO SEGN TIPO Y PRESENCIA DE LAS VARIABLES N 4

10
6

106


4.1.2. JUEGOS DE ACTORES: APLICACIN DEL METODO MACTOR

El juego de actores que permite analizar los comportamientos,
estrategias y proyectos del reto prospectivo mediante el METODO MACTOR,
ha cubierto las siguientes etapas:
1) Identificacin de actores y objetivos estratgicos para la ejecucin del modelo prospectivo.
2) Posicin de cada actor sobre los objetivos estratgicos.
3) Determinacin de alianzas o conflictos entre los actores
4) Influencia directa entre los actores

1) IDENTIFICACIN DE ACTORES y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PARA LA EJECUCIN DEL MODELO PROSPECTIVO

CUADRO DE NOMINACION FUNCIONAL DE LOS ACTORES
N TTULO LARGO
TTULO
CORTO
DESCRIPCIN
1 RECTOR Rect
Es responsable directo de la conduccin de la UNHEVAL,
as como del cumplimiento de las normas en general y
funciones que le son inherentes.
2 VICERRECTOR ACADMICO
VAcad
Coordinar, dirigir, supervisar y evaluar las actividades de
formacin profesional, de investigacin y proyeccin
social que realizan las Facultades y la Escuela de Post
Grado
3
VICERRECTOR
ADMINISTRATIVO
VAdm
Coordinar, dirigir, supervisar y evaluar las actividades
administrativas de la UNHEVAL;
As como tambin Coordinar y supervisar los servicios y
el funcionamiento de las Direcciones que dependen
directamente de l;
4
DIRECTOR DE IMAGEN
INSTITUCIONAL
Dr_ImagIns
Representar a la Facultad ante instituciones y rganos
de Gobierno; Dirigir y supervisar la actividad acadmica,
administrativa y econmica de la Facultad;
5
JEFE DE LA UNIDAD DE
PRESUPUESTO
JF_Pto
6
DIRECTOR DE
PLANIFICACIN
Dir_Plan
7
DIRECTOR DE
COOPERACIN TCNICA
Dir_CoTec FALTA LLENAR TODAS LAS LINEAS EN BLANCO
8
DIRECTOR DE CONTROL DE
CALIDAD
DR_Cal
9
JEFE DEL RGANO DE
CONTROL INSTITUCIONAL
Jef_ContIn
10 ASESORA LEGAL
As_Legal
11
DIRECTOR DE
INFORMTICA
Dr_Infor

10
7

107


Caracterizacin de los OBJEVOS ESTRATEGICOS para determinar
posibles convergencias y/o divergencias entre los actores.
FACTORES
COMPONENTE ESTRATGICO

RETOS
ESTRATGICOS
CD. Objetivos estratgicos
Nombre
Corto
PLANIFICACIN
Implementar un
marco estratgico
de la UNHEVAL a
corto, mediano y
largo plazo, que
conduzca al logro
de los objetivos
institucionales.
OBJ1
Implantar una gestin eficaz
direccionamiento estratgico
institucional.
DircEstr
OBJ2
Implantar un sistema de direccin
prospectiva estratgica en todos los
niveles de la organizacin.
DirProsp
Acreditar la calidad
de la universidad
como institucin.
OBJ3
Mejorar la calidad educativa y de
servicios.
CalEdyS
ORGANIZACIN
Modernizar la
gestin
administrativa y
acadmica para
lograr una eficiente
gestin
universitaria.
OBJ4
Promover una cultura organizacional
de comunicacin y de servicios.
CultOrg
OBJ5
Implementar un sistema de
informacin y comunicacin
SiyC
OBJ6
Implantar y actualizar el marco
normativo general
MarNor
DIRECCIN Y
CONTROL
Direccionar y
verificar el logro de
los objetivos
establecidos y la
calidad de su
resultado
OBJ7
Medir, hacer seguimiento y evaluar
el cumplimiento de los planes.
MedSeg
OBJ8
Desarrollar acciones que permitan la
correccin de las no conformidades
dentro de los procesos acadmicos y
administrativos.
ProcAcAd
POSICIONAMIENTO
Fortalecer la imagen
institucional de la
UNHEVAL a nivel
regional, nacional e
internacional,
mediante el
reconocimiento
social de su
autoridad
acadmica e
intelectual.
OBJ9
Mejorar la imagen de la UNHEVAL en
la regin, a nivel nacional e
internacional.
ImagInst
INSTITUCIONAL







10
8

108


2) POSICIN DE CADA ACTOR FRENTE A LOS OBJETIVOS
En esta parte del mtodo se llev a cabo la cuantificacin de la posicin
de cada Actor frente a los objetivos mediante la construccin de dos
matrices:
2MAO.- Esta matriz establece el nivel de la relacin que existe entre los actores y los
objetivos mediante una escala que abarca de -4 a +4; el signo indica la posicin
favorable o desfavorable de cada actor respecto a cada objetivo estratgico.
1MAO.- Esta esta matriz, a partir de la 2MAO, muestra si el actor est en acuerdo,
desacuerdo o mantiene una posicin indiferente frente a un objetivo. Todos los valores
menores que cero de la 2MAO son en esta matriz -1, el cero sigue siendo cero, y los
valores mayores que cero adquieren +1. De esa forma la 1MAO se obtiene a partir de la
2MAO.
2MAO.- PRIMERA MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS de ACTORES POR OBJETIVOS

DircEstr DirProsp CalEdyS CultOrg SiyC MarNor MedSeg ProcAcAd ImagInst
Suma
absoluta
Rect 3 4 3 4 3 3 2 3 4 29
VAcad -2 -2 3 2 -3 3 -2 2 -4 23
VAdm 3 -3 -3 2 3 3 2 3 4 26
Dr_ImagIns 3 2 4 2 3 3 -3 3 3 26
JF_Pto 4 4 3 2 3 3 3 2 3 27
Dir_Plan 4 4 3 4 3 3 3 2 3 29
Dir_CoTec -2 -2 3 2 -4 3 3 2 3 24
DR_Cal 2 3 3 3 4 2 4 3 3 27
Jef_ContIn 1 0 3 3 2 2 1 2 2 16
As_Legal 1 2 4 2 1 -2 3 3 3 21
Dr_Infor 2 -2 4 2 1 2 -1 2 3 19
Nmero de
acuerdos 23 19 33 28 23 27 21 27 31
Nmero de
desacuerdos -4 -9 -3 0 -7 -2 -6 0 -4
Nmero de
posiciones 27 28 36 28 30 29 27 27 35

Por esta Matriz se puede inferir que los actores del sistema tienen en conjunto
mayor concordancia al momento de defender los objetivos estratgicos
10
9

109


siguientes: Calidad Educativa y Servicios con 33 acuerdos o convergencias;
Imagen institucional con 31 acuerdos, Cultura organizacional con 28 acuerdos.
Por otra parte los objetivos que reportan mayor desacuerdos o divergencias
son en este orden: Direccin prospectiva, Sistema de informacin y
comunicacin, Mecanismo de seguimiento de planes y proyectos, etc

1MAO. SEGUNDA MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS ACTORES POR OBJETIVOS
Se observa que la 1MAO se obtiene desde la 2MAO.


DircEstr DirProsp CalEdyS CultOrg SiyC MarNor MedSeg ProcAcAd ImagInst
Suma
absoluta
Rect 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
VAcad -1 -1 1 1 -1 1 -1 1 -1 9
VAdm 1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 9
Dr_ImagIns 1 1 1 1 1 1 -1 1 1 9
JF_Pto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Dir_Plan 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Dir_CoTec -1 -1 1 1 -1 1 1 1 1 9
DR_Cal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Jef_ContIn 1 0 1 1 1 1 1 1 1 8
As_Legal 1 1 1 1 1 -1 1 1 1 9
Dr_Infor 1 -1 1 1 1 1 -1 1 1 9
Nmero de
acuerdos 9 6 10 11 9 10 8 11 10
Nmero de
desacuerdos -2 -4 -1 0 -2 -1 -3 0 -1
Nmero de
posiciones 11 10 11 11 11 11 11 11 11

En esta Matriz se puede inferir lo siguiente:
Todos los actores a manera de posicin valorada estn de acuerdo con los
objetivos estratgicos planteados, aunque con menor posicin el objetivo de
Direccin Prospectiva posiblemente por su desconocimiento del tema .
11
0

110


El objetivo que tiene la totalidad de acuerdos y mejor posicin valorada es el de
Promover una Cultura Organizacional de comunicacin y de servicios,
posiblemente por ser mediata atencin colectiva.

3).- DETERMINACION DE ALIANZAS O CONFLICTOS ENTRE LOS
ACTORES.
Para tal efecto se construy las Matrices de Convergencias y
Divergencias de Actores X Actores (1MAA y 2MAA) respectivamente. Estas
matrices muestran los nmeros de los objetivos sobre los cuales los actores
estn de acuerdo (alianzas) o en desacuerdo (conflictos) a partir de la 1MAO y
la 2MAO respectivamente.
1.- 1MAA (Matriz de Convergencias y divergencias Actores X Actores)
Matriz de Convergencias Actores X Actores (1CAA)

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11


Rect VAcad VAdm Dr_ImagIns JF_Pto Dir_Plan Dir_CoTec DR_Cal Jef_ContIn As_Legal Dr_Infor
A1
Rect 0 4 7 8 9 9 6 9 8 8 7
A2
VAcad 4 0 4 5 4 4 7 4 4 3 6
A3
VAdm 7 4 0 6 7 7 6 7 7 6 7
A4
Dr_ImagIns 8 5 6 0 8 8 5 8 7 7 8
A5
JF_Pto 9 4 7 8 0 9 6 9 8 8 7
A6
Dir_Plan 9 4 7 8 9 0 6 9 8 8 7
A7
Dir_CoTec 6 7 6 5 6 6 0 6 6 5 6
A8
DR_Cal 9 4 7 8 9 9 6 0 8 8 7
A9
Jef_ContIn 8 4 7 7 8 8 6 8 0 7 7
A10
As_Legal 8 3 6 7 8 8 5 8 7 0 6
A11
Dr_Infor 7 6 7 8 7 7 6 7 7 6 0

Nmero de
convergencias 75 45 64 70 75 75 59 75 70 66 68



11
1

111


La Matriz anterior muestra lo siguiente:
Los actores que tienen mayor grado de convergencia o cantidad de objetivos
en los que estn de acuerdos entre ellos son el Rector , el Jefe Presupuesto,
el Director de Planificacin , el Director de Calidad Universitaria , el Director de
Informtica de la UNHEVAL.






112


GRAFICO DE CONVERGENCIAS ENTRE ORDEN 01

11
3

113



Matriz de divergencias actores por actores (1DAA)


A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11


Rect VAcad VAdm Dr_ImIn JF_Pto Dir_Plan Dir_CoTec DR_Cal Jef_ContIn As_Legal Dr_Infor
A1
Rect 0 5 2 1 0 0 3 0 0 1 2
A2
VAcad 5 0 5 4 5 5 2 5 4 6 3
A3
VAdm 2 5 0 3 2 2 3 2 1 3 2
A4
Dr_ImagIns 1 4 3 0 1 1 4 1 1 2 1
A5
JF_Pto 0 5 2 1 0 0 3 0 0 1 2
A6
Dir_Plan 0 5 2 1 0 0 3 0 0 1 2
A7
Dir_CoTec 3 2 3 4 3 3 0 3 2 4 3
A8
DR_Cal 0 5 2 1 0 0 3 0 0 1 2
A9
Jef_ContIn 0 4 1 1 0 0 2 0 0 1 1
A10
As_Legal 1 6 3 2 1 1 4 1 1 0 3
A11
Dr_Infor 2 3 2 1 2 2 3 2 1 3 0
Nmero de
divergencias 14 44 25 19 14 14 30 14 10 23 21

En esta matriz de Actores X Actores se muestra la cantidad de objetivos sobre
los cuales los actores estn de desacuerdo (conflictos).
Si se aprecia el grupo de actores como un solo bloque, con quien tienen
mayores desacuerdos es con el actor A2 (Vicerrector Acadmico, 44
desacuerdos).









114


GRAFICO DE DIVERGENCIAS ENTRE ACTORES DE ORDEN 01

11
5

115


4) INFLUENCIAS DIRECTAS ENTRE LOS ACTORES
Para representar esta influencia entre los actores, se construy una
matriz que expresa las relaciones de fuerza directos entre los actores
(MID, Matriz de Influencias Directas). Este anlisis de las relaciones de
fuerza muestra las fuerzas y debilidades externas as como las
posibilidades de bloquear tcticas conflictivas.

Para el llenado de la matriz se us la siguiente escala:
4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1: el actor Ai puede cuestionar, de forma limitada en tiempo y en espacio los procesos
operativos del actor Aj
0: el actor Ai no tiene medios de accin sobre el actor Aj
La matriz resultado es la siguiente:



A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11


Rect VAcad VAdm Dr_ImIns JF_Pto Dir_Plan Dir_CoTec DR_Cal Jef_ContIn As_Legal Dr_Infor
A1 Rect 0 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2
A2
VAcad 1 0 1 2 2 2 2 1 1 1 3
A3
VAdm 1 2 0 2 3 2 4 2 1 1 0
A4
Dr_ImagIns 0 1 1 0 1 1 1 2 1 2 4
A5 JF_Pto 2 1 3 1 0 2 2 2 1 1 2
A6 Dir_Plan 3 2 3 1 3 0 2 2 1 1 2
A7 Dir_CoTec 1 0 3 1 2 1 0 1 1 1 0
A8
DR_Cal 2 2 2 2 1 1 2 0 1 1 2
A9
Jef_ContIn 2 1 2 1 2 2 1 0 0 2 0
A10
As_Legal 2 1 1 0 1 1 1 1 1 0 4
A11
Dr_Infor 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 0



116


Plano de influencia dependencia

11
7

117


Se puede observar mediante el grfico y el plano de influencia / dependencia,
que el Rector (Rect) se muestra muy fortalecido en su capacidad de influir
sobre los dems actores del sistema; de igual forma al Director de Planificacin
y Presupuesto (Dir_Plan) y el Director de Calidad pero en mejor magnitud.
Los dems actores se muestran con mayor dependencia en sus acciones con
respecto al resto de los actores.


















11
8

118


4.1.3.- DETERMINACION DE LOS ESCENARIOS EN PROSPECTIVA:
MTODO SMIC

Los mtodos de impacto cruzado presentan la probabilidad de aparicin
de los eventos, lo mismo que las interrelaciones que ocurren entre ellos. Estas
probabilidades fueron determinadas por un grupo de expertos quienes asignan
un valor a la aparicin de los respectivos eventos. Tal valor constituye una
probabilidad inicial. El mtodo SMIC convierte stas cifras en probabilidades
finales o estables, las cuales a diferencia de las iniciales son coherentes y
corregidas. Por medio del SMIC tambin se determin en prospectiva la
imagen (Escenario Deseable) motivo del presente trabajo de investigacin.
Para efecto de lo mencionado anteriormente, se cobertura mediante el
mtodo SMIC el desarrollo de las siguientes etapas:
1) Determinacin de las probabilidades simples y condicionadas: Probabilidad P* ( i , j )
2) Anlisis de sensibilidad de Influencia sobre las Variables Estratgicas.
3) Probabilidades de ocurrencia de los escenarios formulados.
4) Clasificacin de los Escenarios en la Gestin Institucional.
5) Interpretacin de los Escenarios Resultantes en Gestin Institucional al ao 2023.
6) Escenario Deseable en Gestin Institucional al ao 2023 en funcin a las hiptesis
planteadas en estudio de investigacin.
A continuacin se desarrolla las etapas en mencin para efectos de
hallar en prospectiva el ESCENARIO DESEABLE de la Gestin Institucional
de la UNHEVAL con horizonte al ao 2023 :


11
9

119


1).-DETERMINACION DE LAS PROBABILIDADES SIMPLES Y CONDICIONALES:
PROBABILIDAD P * (i, j)
Grupo de profesionales Expertos seleccionados para la calificacin de
probabilidades de ocurrencia y formulacin de hiptesis en los escenarios
planteados.

N Experto Grupo Peso
1
Cuadros Ojeda Vctor Alta Direccin
1
2
Ortega Mallqui Arnulfo Alta Direccin
1
3
Bocangel Weyder Guillermo Decano
1
4
Pastrana Das Pastrana Docente 1
5
Espinoza Palermo Alberto Jefe Administrativo 1
6
Meneses Jara Walter Especialista Planeamiento 1

Con la ayuda de los expertos se disearon 4 hiptesis sobre posibles
eventos relacionados con el futuro de Gestin Institucional de la Universidad
Nacional Hermilio Valdizn al ao 2023.

N VARIABLE
SELECCIONADAS

HIPTESIS AL AO 2023
Nombre Corte
Presupuesto
H1: Incremento en asignacin presupuestal de 300 %
para invertir en las variables de ACREDITACION ,
CALIDAD UNIVERSITARIA e INFORMACION INTEGRADA
Inc_Ppto
Innovacin y
transferencia
tecnolgica
H2: UNHEVAL gestiona la viabilidad de los proyectos de
innovacin aplicada a la tecnolgica con promocin
principal para empresas de la regional y a nivel nacional.
Prom_PyInT
Acreditacin y
certificacin
H3: La UNHEVAL acreditada institucional a nivel nacional
e internacional
Acred_NacI
Sistemas de
informacin y
comunicacin
efectiva
H4: La UNHEVAL tiene un sistema de informacin y
comunicacin efectiva en todas sus unidades y sedes
descentralizadas
SisInfCom
Calidad Integral
H5: La UNHEVAL forma profesionales de calidad y
competitivos con servicios acadmicos integrados,
satisfaciendo los requerimientos y expectativas de la
sociedad.
SatNecExp
Plan de desarrollo
H6: La universidad trabaja con un Planes prospectivos
estratgicos coherente y articulados a los planes de
regionales y nacionales.
TrabPlanDe

12
0

120



Rango de Valores probabilsticos:
0 1

Cero (0) indica la mayor improbabilidad y 1 la certeza absoluta.
Zonas Valores Conceptos
Zona de la improbabilidad
0.1
0.3
evento muy improbable
evento improbable
Zona de la duda 0.5
evento tan probable
como improbable
Zona de la probabilidad
0.7
0.9
evento probable
evento muy probable

La escala tiene tres zonas:
La zona de la improbabilidad, la cual significa que el evento difcilmente
se puede realizar.
La zona de duda, la cual significa que no se sabe si el evento se realiza
o no se realiza.
La zona de la probabilidad, la cual significa que el evento puede
realizarse.
Lo primero que determinaron los expertos es la probabilidad de aparicin
de cada evento, individualmente, a un horizonte dado. A estas probabilidades
as estimadas se determin como probabilidades simples. Los expertos
valoraron la probabilidad dentro de una escala que va de 0 a 1.

Probabilidades Simples (P)
A continuacin se presenta las probabilidades (probabilidades simples P)
asignadas por cada experto a cada una de las hiptesis planteadas:
Se realiz una encuesta a los expertos mencionados sobre la probabilidad de
ocurrencia (valores comprendidos entre 0 y 1) de cada una de las hiptesis,
segn el caso, y los resultados son los siguientes:
12
1

121



Experto 01



Experto 02



Experto 03

Experto 04


Experto 05

Experto 06

1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
0.6
0.7
0.6
0.7
0.3
0.8

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
0.7
0.4
0.8
0.3
0.5
0.7

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
0.5
0.6
0.9
0.8
0.6
0.8

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
0.4
0.6
0.5
0.6
0.5
0.8

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
0.7
0.9
0.8
0.8
0.3
0.8

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
0.9
0.7
0.7
0.8
0.2
0.9

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
12
2

122


Los valores obtenidos se denominan probabilidades brutas y, segn la teora
del SMIC, contienen informacin que es incoherente. Se requiere, por tanto,
encontrar una informacin coherente que los autores del mtodo han llamado
P* (i,j)
A continuacin se presentan histogramas de probabilidades simples de
cada una de las hiptesis de todo el conjunto de expertos:

HISTOGRAMA
Probabilidades Simples del Grupo de Expertos:
HIPTESIS 01


HIPTESIS 02

HIPTESIS 03

L
IP
S
O
R
-E
P
IT
A
-P
R
O
B
-E
X
P
E
R
T
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (Inc_Ppto) (Conjunto de expertos)
4 - Probable 50
3 - Bastante probable 16
2 - Poco probable 16
5 - Muy probable 16
1 - Muy poco probable 0

L
IP
S
O
R
-E
P
IT
A
-P
R
O
B
-E
X
P
E
R
T
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (Prom_PyInT) (Conjunto de expertos)
4 - Probable 66
2 - Poco probable 16
5 - Muy probable 16
1 - Muy poco probable 0
3 - Bastante probable 0

L
IP
S
O
R
-
E
P
IT
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (Acred_NacI) (Conjunto de expertos)
5 - Muy probable 50
4 - Probable 33
3 - Bastante probable 16
2 - Poco probable 0
1 - Muy poco probable 0
12
3

123


HIPTESIS 04



HIPTESIS 05

HIPTESIS 06


Probabilidades Condicionales
La segunda pregunta formulada a los expertos consisti en solicitar que
determinen la probabilidad de aparicin de un evento si se da otro. A esto se
design como P (i/j), es decir, la probabilidad (P) de que se d i, si se da j.
Igualmente, se les indico que estimen la aparicin de un evento, sino se da
otro, a lo cual se denomin P(i/j); es decir la probabilidad (P) que se d i, si
no se da j.

L
IP
S
O
R
-
E
P
IT
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (SisInfCom) (Conjunto de expertos)
5 - Muy probable 50
4 - Probable 33
2 - Poco probable 16
1 - Muy poco probable 0
3 - Bastante probable 0

L
IP
S
O
R
-
E
P
IT
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (SatNecExp) (Conjunto de expertos)
2 - Poco probable 33
3 - Bastante probable 33
1 - Muy poco probable 16
4 - Probable 16
5 - Muy probable 0

L
IP
S
O
R
-
E
P
IT
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (TrabPlanDe) (Conjunto de expertos)
5 - Muy probable 83
4 - Probable 16
3 - Bastante probable 0
1 - Muy poco probable 0
2 - Poco probable 0
12
4

124


Los expertos consideraron las probabilidades en una escala de 0 a 1, con lo
cual se obtuvieron los siguientes resultados a nivel de probabilidades
condicionales positivas y negativas respectivamente:
o Probabilidades Condicionales Positivas (Pi/j)
Experto 01

Experto 02

Experto 03


Experto 04


Experto 05

Experto 06
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
_
P
p
t
o
P
r
o
m
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P
y
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T
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N
e
c
E
x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0.6 0.4 0.8 0.3 0.8 0.3
0.8 0.7 0.7 0.6 0.6 0.8
0.85 0.4 0.6 0.7 0.75 0.7
0.7 0.6 0.7 0.7 0.6 0.8
0.5 0.8 0.6 0.3 0.3 0.3
0.3 0.2 0.55 0.4 0.3 0.8

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
_
P
p
t
o
P
r
o
m
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P
y
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T
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N
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c
E
x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0.7 0.4 0.7 0.1 0.6 0.5
0.6 0.4 0.5 0.3 0.3 0.6
0.7 0.8 0.8 0.4 0.9 0.8
0.6 0.5 0.6 0.3 0.6 0.4
0.2 0.5 0.8 0.7 0.5 0.4
0.4 0.5 0.7 0.6 0.6 0.7

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
_
P
p
t
o
P
r
o
m
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P
y
I
n
T
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c
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x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0.5 0.9 0.8 0.7 0.6 0.9
0.8 0.6 0.6 0.7 0.6 0.8
0.7 0.8 0.9 0.7 0.9 0.7
0.7 0.8 0.7 0.8 0.6 0.8
0.6 0.7 0.9 0.7 0.6 0.4
0.3 0.4 0.4 0.5 0.6 0.8

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
_
P
p
t
o
P
r
o
m
_
P
y
I
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T
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N
e
c
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x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0.4 0.5 0.6 0.6 0.4 0.2
0.7 0.6 0.7 0.6 0 0.7
0.2 0.4 0.5 0.7 0.6 0.4
0.4 0.1 0.7 0.6 0 0
0.6 0.8 0.8 0.1 0.5 0.2
0.4 0.1 0.5 0.55 0.6 0.8

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
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P
p
t
o
P
r
o
m
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P
y
I
n
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m
S
a
t
N
e
c
E
x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0.7 0.8 0.8 0.4 0.7 0.6
0.9 0.9 0.7 0.4 0.6 0.7
0.8 0.7 0.8 0.8 0.9 0.6
0.6 0.6 0.6 0.8 0.4 0.6
0.4 0.8 0.9 0.7 0.3 0.5
0.2 0.3 0.5 0.6 0.6 0.8

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
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n
c
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P
p
t
o
P
r
o
m
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P
y
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c
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x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0.9 0.6 0.7 0.3 0.8 0.3
0.8 0.7 0.6 0.6 0.6 0.6
0.7 0.8 0.7 0.4 0.9 0.4
0.4 0.7 0.7 0.8 0.4 0.5
0.4 0.6 0.8 0.6 0.2 0.3
0.4 0.3 0.4 0.6 0.6 0.9

L
I
P
S
O
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-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
12
5

125



PROBABILIDADES CONDICIONALES NEGATIVAS (PI/-J)
Experto 01

Experto 02

Experto 03

Experto 04

Experto 05

Experto 06

1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
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o
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b
P
l
a
n
D
e
0 0.3 0.2 0.5 0.2 0.4
0.2 0 0.4 0.5 0.3 0.4
0.2 0.3 0 0.4 0.1 0.3
0.3 0.4 0.4 0 0.4 0.3
0.4 0.5 0 0.4 0 0.2
0.3 0.5 0.6 0.5 0.5 0

L
I
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O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
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n
c
_
P
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p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0 0.2 0.15 0.4 0.2 0.3
0.3 0 0.3 0.45 0.45 0.34
0.2 0.2 0 0.2 0 0.19
0.2 0.3 0.3 0 0.3 0.18
0.3 0.27 0.15 0.26 0 0.3
0.4 0.25 0.4 0.35 0.3 0

L
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P
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O
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-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
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P
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c
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p
T
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a
b
P
l
a
n
D
e
0 0.25 0.1 0.25 0.35 0.05
0.18 0 0.4 0.4 0.3 0.02
0.26 0.15 0 0.4 0.05 0.25
0.28 0.15 0.29 0 0.3 0.15
0.1 0.28 0.05 0.25 0 0.2
0.3 0.5 0.6 0.4 0.3 0

L
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E
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I
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A
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P
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O
B
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E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
_
P
p
t
o
P
r
o
m
_
P
y
I
n
T
A
c
r
e
d
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N
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c
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f
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o
m
S
a
t
N
e
c
E
x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0 0.3 0.2 0.2 0.2 0.4
0.1 0 0.28 0.2 0.3 0.24
0.1 0.3 0 0.28 0.1 0.3
0.3 0.4 0 0 0.4 0.3
0.35 0.15 0.1 0.3 0 0
0.2 0.5 0.3 0.4 0.28 0

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
_
P
p
t
o
P
r
o
m
_
P
y
I
n
T
A
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S
a
t
N
e
c
E
x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0 0.1 0.15 0.4 0.2 0.38
0.05 0 0.25 0.2 0.3 0.2
0.1 0.2 0 0.18 0.08 0.3
0.3 0.35 0.3 0 0.1 0.2
0.2 0.25 0 0.28 0 0.2
0.3 0.3 0.3 0.2 0.38 0

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
_
P
p
t
o
P
r
o
m
_
P
y
I
n
T
A
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c
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s
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C
o
m
S
a
t
N
e
c
E
x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0 0.1 0.2 0.4 0.1 0.3
0.1 0 0.5 0.3 0.3 0.2
0.28 0.15 0 0.4 0.05 0.3
0.2 0.1 0.28 0 0.3 0.3
0.4 0.3 0.18 0.3 0 0.3
0.3 0.3 0.4 0.38 0.2 0

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
12
6

126



As pues, el proceso matemtico del SMIC consiste en pasar de P a P*;
es decir, de unos datos iniciales no coherentes a unos valores coherentes. Este
resultado se obtuvo mediante la minimizacin de una forma cuadrtica bajo
restricciones lineales bajo el software de SMIC.- Las respuestas as logradas
son las ms prximas posibles de la informacin inicial ; las cuales a manera
de RESUMEN la obtencin de la Probabilidad P * ( i , j ) , se muestran a
continuacin :
Probabilidades Simples



Probabilidades Condicionales Positivas (P*i/j)




1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
0.463
0.491
0.521
0.459
0.402
0.505

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
_
P
p
t
o
P
r
o
m
_
P
y
I
n
T
A
c
r
e
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_
N
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c
I
S
i
s
I
n
f
C
o
m
S
a
t
N
e
c
E
x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0.463 0.824 0.823 0.75 0.771 0.7
0.874 0.491 0.807 0.791 0.784 0.763
0.926 0.856 0.521 0.894 0.956 0.82
0.744 0.74 0.788 0.459 0.716 0.769
0.67 0.642 0.738 0.627 0.402 0.596
0.764 0.785 0.795 0.846 0.749 0.505

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
12
7

127



Probabilidades Condicionales Negativas (P*i/-j)


2) ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE INFLUENCIA SOBRE LAS VARIABLES
ESTRATEGICAS.
Con las probabilidades asignadas por los expertos, se determinar la fluctuacin
de los eventos que conforman el SMIC.

Esta fluctuacin se denomina anlisis de sensibilidad porque indica cual es la
variable que influye ms sobre las restantes y cual la ms dominada. Para entender
esta sensibilidad, se disponen los respectivos eventos tanto en la fila como en la
columna, con la se construy una matriz de elasticidad. La sensibilidad consiste en
medir las variaciones de los eventos que hemos ordenado por fila, al incrementar en
un 10% lo que hemos ordenado por columna.

Se denomin r a la variacin que sufren las variables ordenadas en fila, cuando las que
estn ordenadas en columnas se modifican en un 10%. Igualmente se denomina R a la
sumatoria de los respectivos r respectivos por fila R a la sumatoria por columnas.

Para para el caso en estudio, el anlisis de sensibilidad se realiz as:


1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
I
n
c
_
P
p
t
o
P
r
o
m
_
P
y
I
n
T
A
c
r
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d
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N
a
c
I
S
i
s
I
n
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C
o
m
S
a
t
N
e
c
E
x
p
T
r
a
b
P
l
a
n
D
e
0 0.114 0.071 0.219 0.255 0.22
0.161 0 0.148 0.236 0.294 0.214
0.172 0.198 0 0.205 0.229 0.216
0.213 0.188 0.102 0 0.286 0.143
0.171 0.171 0.037 0.211 0 0.204
0.282 0.235 0.19 0.216 0.341 0

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:Inc_Ppto
2:Prom_PyInT
3:Acred_NacI
4:SisInfCom
5:SatNecExp
6:TrabPlanDe
7:Sumaabsoluta
I
n
c
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P
p
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o
P
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m
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P
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r
a
b
P
l
a
n
D
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S
u
m
a

a
b
s
o
l
u
t
a
1 0.17 0.159 0.132 0.153 0.079 0.693
0.206 1 0.152 0.153 0.165 0.129 0.804
0.27 0.206 1 0.245 0.313 0.175 1.209
0.126 0.117 0.138 1 0.115 0.121 0.616
0.08 0.065 0.108 0.063 1 0.034 0.35
0.125 0.134 0.134 0.183 0.125 1 0.702
0.807 0.691 0.69 0.775 0.871 0.538 _

L
I
P
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-
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P
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T
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-
P
R
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B
-
E
X
P
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T
12
8

128


La Matriz de elasticidad calificada por conjunto de expertos refleja lo siguiente:
La confianza a la gestin institucional que ms influye sobre las restantes (valor 1.209)
resulto ser el evento La UNHEVAL acreditada a nivel nacional e internacional;
adems el evento que ms es influenciado por los dems (valor 0.871) viene ser La
UNHEVAL forma profesionales de calidad y competitivos, satisfaciendo los
requerimientos y expectativas de la sociedad.
3).- Probabilidades de ocurrencia de los escenarios formulados
El nmero de imgenes (escenarios) que se obtuvieron a partir de determinado
nmero de hiptesis (eventos) obedece a la frmula 2
n
, donde n es el nmero de
hiptesis. As, para las 6 hiptesis planteadas para el caso de estudio, el nmero de
escenarios posibles son 64, cada uno de los escenarios estar caracterizado por la
ocurrencia o no ocurrencia de estos eventos.

DISEO DE ESCENARIOS
k h1 h2 h3 h4 h5 h6
1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 0
3 1 1 1 1 0 1
4 1 1 1 1 0 0
5 1 1 1 0 1 1
6 1 1 1 0 1 0
7 1 1 1 0 0 1
8 1 1 1 0 0 0
9 1 1 0 1 1 1
10 1 1 0 1 1 0
11 1 1 0 1 0 1
12 1 1 0 1 0 0
13 1 1 0 0 1 1
14 1 1 0 0 1 0
15 1 1 0 0 0 1
16 1 1 0 0 0 0
17 1 0 1 1 1 1
18 1 0 1 1 1 0
19 1 0 1 1 0 1
20 1 0 1 1 0 0
21 1 0 1 0 1 1
22 1 0 1 0 1 0
23 1 0 1 0 0 1
24 1 0 1 0 0 0
25 1 0 0 1 1 1
12
9

129


26 1 0 0 1 1 0
27 1 0 0 1 0 1
28 1 0 0 1 0 0
29 1 0 0 0 1 1
30 1 0 0 0 1 0
31 1 0 0 0 0 1
32 1 0 0 0 0 0
33 0 1 1 1 1 1
34 0 1 1 1 1 0
35 0 1 1 1 0 1
36 0 1 1 1 0 0
37 0 1 1 0 1 1
38 0 1 1 0 1 0
39 0 1 1 0 0 1
40 0 1 1 0 0 0
41 0 1 0 1 1 1
42 0 1 0 1 1 0
43 0 1 0 1 0 1
44 0 1 0 1 0 0
45 0 1 0 0 1 1
46 0 1 0 0 1 0
47 0 1 0 0 0 1
48 0 1 0 0 0 0
49 0 0 1 1 1 1
50 0 0 1 1 1 0
51 0 0 1 1 0 1
52 0 0 1 1 0 0
53 0 0 1 0 1 1
54 0 0 1 0 1 0
55 0 0 1 0 0 1
56 0 0 1 0 0 0
57 0 0 0 1 1 1
58 0 0 0 1 1 0
59 0 0 0 1 0 1
60 0 0 0 1 0 0
61 0 0 0 0 1 0
62 0 0 0 0 0 1
63 0 0 0 0 0 0
64 0 0 0 0 0 0

Luego de introducir las probabilidades simples (P) y las condicionales positivas (Pi/j)
y negativas (Pi/-j) en el software del mtodo SMIC, se tiene listo todos los insumos
para el clculo de las probabilidades de ocurrencia de cada uno de los escenarios. As,
tenemos valores llamados (k) que indica la probabilidad de ocurrencia de los
escenarios , as :
13
0

130



K: Significa el nmero con que se identifica casa escenario.
(k): Es la probabilidad de ocurrencia del escenario respectivo
Suma: Corresponde a la acumulacin de las probabilidades anteriores.
Observamos que el acumulado toral corresponde a 1, que equivale a
la certeza.
Escenario: Quiere decir la combinacin de los respectivos eventos, utilizando el
sistema binario 1 y 0.


Max
S64
Max
S1
Max
S3
Max
S5
Max
S2
Max
S49
Max
S63
Max
S6
01 - 64 : 000000 0.312 0.312 0.312 0.312 0.312 0.312 0.312 0.312
02 - 01 : 111111 0.221 0.221 0.221 0.221 0.221 0.221 0.221 0.221
03 - 03 : 111101 0.089 0.089 0.089 0.089 0.089 0.089 0.089 0.089
04 - 05 : 111011 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046
05 - 02 : 111110 0 0 0 0 0 0 0 0
06 - 49 : 001111 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022
07 - 63 : 000001 0.045 0.045 0.045 0.045 0.045 0.045 0.045 0.045
08 - 06 : 111010 0 0 0 0 0 0 0 0
09 - 33 : 011111 0 0 0 0 0 0 0 0
10 - 43 : 010101 0.007 0.007 0.007 0.007 0.007 0.007 0.007 0.007
11 - 17 : 101111 0 0 0 0 0 0 0 0
12 - 48 : 010000 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032
13 - 07 : 111001 0 0 0 0 0 0 0 0
14 - 18 : 101110 0.024 0.024 0.024 0.024 0.024 0.024 0.024 0.024
15 - 19 : 101101 0 0 0 0 0 0 0 0
16 - 37 : 011011 0.016 0.016 0.016 0.016 0.016 0.016 0.016 0.016
17 - 59 : 000101 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032
18 - 16 : 110000 0 0 0 0 0 0 0 0
19 - 22 : 101010 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034
20 - 11 : 110101 0 0 0 0 0 0 0 0
21 - 34 : 011110 0.036 0.036 0.036 0.036 0.036 0.036 0.036 0.036
22 - 51 : 001101 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034
23 - 15 : 110001 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011
24 - 13 : 110011 0 0 0 0 0 0 0 0
25 - 53 : 001011 0 0 0 0 0 0 0 0
26 - 21 : 101011 0 0 0 0 0 0 0 0
27 - 04 : 111100 0 0 0 0 0 0 0 0
28 - 54 : 001010 0 0 0 0 0 0 0 0
29 - 08 : 111000 0.028 0.028 0.028 0.028 0.028 0.028 0.028 0.028
30 - 28 : 100100 0 0 0 0 0 0 0 0
13
1

131


31 - 20 : 101100 0 0 0 0 0 0 0 0
32 - 35 : 011101 0 0 0 0 0 0 0 0
33 - 61 : 000011 0 0 0 0 0 0 0 0
34 - 52 : 001100 0 0 0 0 0 0 0 0
35 - 46 : 010010 0 0 0 0 0 0 0 0
36 - 60 : 000100 0 0 0 0 0 0 0 0
37 - 31 : 100001 0 0 0 0 0 0 0 0
38 - 14 : 110010 0 0 0 0 0 0 0 0
39 - 62 : 000010 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022
40 - 45 : 010011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011
41 - 57 : 000111 0 0 0 0 0 0 0 0
42 - 32 : 100000 0.013 0.013 0.013 0.013 0.013 0.013 0.013 0.013
43 - 47 : 010001 0 0 0 0 0 0 0 0
44 - 12 : 110100 0.026 0.026 0.026 0.026 0.026 0.026 0.026 0.026
45 - 50 : 001110 0 0 0 0 0 0 0 0
46 - 44 : 010100 0 0 0 0 0 0 0 0
47 - 27 : 100101 0 0 0 0 0 0 0 0
48 - 09 : 110111 0 0 0 0 0 0 0 0
49 - 10 : 110110 0 0 0 0 0 0 0 0
50 - 23 : 101001 0.002 0.002 0.002 0.002 0.002 0.002 0.002 0.002
51 - 24 : 101000 0 0 0 0 0 0 0 0
52 - 25 : 100111 0 0 0 0 0 0 0 0
53 - 26 : 100110 0 0 0 0 0 0 0 0
54 - 29 : 100011 0 0 0 0 0 0 0 0
55 - 30 : 100010 0 0 0 0 0 0 0 0
56 - 36 : 011100 0 0 0 0 0 0 0 0
57 - 38 : 011010 0 0 0 0 0 0 0 0
58 - 39 : 011001 0 0 0 0 0 0 0 0
59 - 40 : 011000 0 0 0 0 0 0 0 0
60 - 41 : 010111 0 0 0 0 0 0 0 0
61 - 42 : 010110 0 0 0 0 0 0 0 0
62 - 55 : 001001 0 0 0 0 0 0 0 0
63 - 56 : 001000 0 0 0 0 0 0 0 0
64 - 58 : 000110 0 0 0 0 0 0 0 0


Producto del anlisis en el cuadro anterior, se calcul la probabilidad de MAXIMA
ocurrencia y luego se determin la SUMA de ellas, lo cual a manera de resumen se
muestra en el siguiente cuadro :



13
2

132



K Escenario pi(k) Suma
1 111111 0.221 0.221
2 111110 0 0.221
3 111101 0.089 0.31
4 111100 0 0.31
5 111011 0.046 0.356
6 111010 0 0.356
7 111001 0 0.356
8 111000 0.028 0.384
9 110111 0 0.384
10 110110 0 0.384
11 110101 0 0.384
12 110100 0.026 0.41
13 110011 0 0.41
14 110010 0 0.41
15 110001 0.011 0.421
16 110000 0 0.421
17 101111 0 0.421
18 101110 0.024 0.445
19 101101 0 0.445
20 101100 0 0.445
21 101011 0 0.445
22 101010 0.034 0.479
23 101001 0.002 0.481
24 101000 0 0.481
25 100111 0 0.481
26 100110 0 0.481
27 100101 0 0.481
28 100100 0 0.481
29 100011 0 0.481
30 100010 0 0.481
31 100001 0 0.481
32 100000 0.013 0.494
33 11111 0 0.494
34 11110 0.036 0.53
35 11101 0 0.53
36 11100 0 0.53
37 11011 0.016 0.546
38 11010 0 0.546
39 11001 0 0.546
40 11000 0 0.546
41 10111 0 0.546
13
3

133


42 10110 0 0.546
43 10101 0.007 0.553
44 10100 0 0.553
45 10011 0.011 0.564
46 10010 0 0.564
47 10001 0 0.564
48 10000 0.032 0.596
49 1111 0.022 0.618
50 1110 0 0.618
51 1101 0.034 0.652
52 1100 0 0.652
53 1011 0 0.652
54 1010 0 0.652
55 1001 0 0.652
56 1000 0 0.652
57 111 0 0.652
58 110 0 0.652
59 101 0.032 0.684
60 100 0 0.684
61 11 0 0.684
62 10 0.022 0.706
63 1 0.045 0.751
64 0 0.312 1.063

El software del mtodo SMIC, clasifico por orden decreciente de probabilidad,
los escenarios de cada grupo de expertos.- Mediante tal ordenamiento, se dividi a
estos escenarios en dos grupos. En el primero estn aquellos escenarios cuya
probabilidad oscile alrededor del 80%; y en el segundo, el de los escenarios
improbables al 20% restante.
Se denomin al primer grupo el de los escenarios alternos, ya que solamente
uno de ellos ir a realizarse en el futuro, de modo que los restantes no tienen sino una
funcin exploratoria. El escenario ms probable lleva tambin el nombre de referencial,
con lo cual se quiere indicar que corresponde a la imagen ms a menudo citada por
los expertos.
13
4

134


Si dentro de este mismo grupo se toma los escenarios que aglutinan un poco
ms del 50% de probabilidades, se tendr al ncleo tendencial, lo cual quiere decir
que hay ms de una opcin sobre dos que suceda uno de ellos en el futuro.
El segundo grupo involucra escenarios de difcil o imposible realizacin,
los cuales se caracterizan por tener probabilidades muy dbiles o nulas. Sin embargo
estos escenarios son interesantes porque indican lo contrario del grupo anterior.
Lo anterior se plasma a manera de resumen en el siguiente cuadro de
escenarios descriptivos a nivel de probabilidades :



scenarios
Probabilidad Descripcin
E
1

E
2

E
3

E
4

.
.
.
E
n





E
1

E
2

E
3

E
4

.
.
.
E
n

80%









20%
Escenarios alternos.
Tienen solamente una
funcin exploratoria.
Uno de estos es el ms
probable (escenario
referencial)



Escenarios improbables
Indican lo contrario del
grupo anterior.




Ninguno de estos ir a
suceder en el futuro



13
5

135


As, el ordenamiento decreciente de las probabilidades de los escenarios
permiti la estructura de la siguiente a nivel de ESCENARIOS y SUMA de sus
PROBABILIDADES:


K ESCENARIO PI(K) SUMA
64 : 000000 0.312 0.312
1 : 111111 0.221 0.533
3 : 111101 0.089 0.622
5 : 111011 0.046 0.668
63 : 000001 0.045 0.713
34 : 011110 0.036 0.749
22 : 101010 0.034 0.783
51 : 001101 0.034 0.817
48 : 010000 0.032 0.849
59 : 000101 0.032 0.881
8 : 111000 0.028 0.909
12 : 110100 0.026 0.935
18 : 101110 0.024 0.959
49 : 001111 0.022 0.981
62 : 000010 0.009 1.000
37 : 011011 0 1.000
32 : 100000 0 1.000
15 : 110001 0 1.000
45 : 010011 0 1.000
43 : 010101 0 1.000
23 : 101001 0 1.000
2 : 111110 0 1.000
6 : 111010 0 1.000
33 : 011111 0 1.000
17 : 101111 0 1.000
7 : 111001 0 1.000
19 : 101101 0 1.000
16 : 110000 0 1.000
11 : 110101 0 1.000
13 : 110011 0 1.000
53 : 001011 0 1.000
21 : 101011 0 1.000
4 : 111100 0 1.000
54 : 001010 0 1.000
28 : 100100 0 1.000
20 : 101100 0 1.000
35 : 011101 0 1.000
61 : 000011 0 1.000
13
6

136


52 : 001100 0 1.000
46 : 010010 0 1.000
60 : 000100 0 1.000
31 : 100001 0 1.000
14 : 110010 0 1.000
57 : 000111 0 1.000
47 : 010001 0 1.000
50 : 001110 0 1.000
44 : 010100 0 1.000
27 : 100101 0 1.000
9 : 110111 0 1.000
10 : 110110 0 1.000
24 : 101000 0 1.000
25 : 100111 0 1.000
26 : 100110 0 1.000
29 : 100011 0 1.000
30 : 100010 0 1.000
36 : 011100 0 1.000
38 : 011010 0 1.000
39 : 011001 0 1.000
40 : 011000 0 1.000
41 : 010111 0 1.000
42 : 010110 0 1.000
55 : 001001 0 1.000
56 : 001000 0 1.000
58 : 000110 0 1.000

La anterior tabla tambin puede visualizarse en el siguiente Histograma:
13
7

137



13
8

138


Finalmente, se realiz la clasificacin de los escenarios de la Gestin
Institucional al ao 2023 en tres grupos:
Los escenarios alternos
Los escenarios improbables
Los escenarios imposibles

Escenarios alternos
K ESCENARIO PI(K) SUMA
64 : 000000 0.312 0.312
1 : 111111 0.221 0.533
3 : 111101 0.089 0.622
5 : 111011 0.046 0.668
63 : 000001 0.045 0.713
34 : 011110 0.036 0.749
22 : 101010 0.034 0.783
51 : 001101 0.034 0.817


Escenarios improbables
K ESCENARIO PI(K) SUMA
48 : 010000 0.032 0.849
59 : 000101 0.032 0.881
8 : 111000 0.028 0.909
12 : 110100 0.026 0.935
18 : 101110 0.024 0.959
49 : 001111 0.022 0.981
62 : 000010 0.009 1.000


Escenarios imposibles
K ESCENARIO PI(K) SUMA
37 : 011011 0 1.000
32 : 100000 0 1.000
15 : 110001 0 1.000
45 : 010011 0 1.000
13
9

139


43 : 010101 0 1.000
23 : 101001 0 1.000
2 : 111110 0 1.000
6 : 111010 0 1.000
33 : 011111 0 1.000
17 : 101111 0 1.000
7 : 111001 0 1.000
19 : 101101 0 1.000
16 : 110000 0 1.000
11 : 110101 0 1.000
13 : 110011 0 1.000
53 : 001011 0 1.000
21 : 101011 0 1.000
4 : 111100 0 1.000
54 : 001010 0 1.000
28 : 100100 0 1.000
20 : 101100 0 1.000
35 : 011101 0 1.000
61 : 000011 0 1.000
52 : 001100 0 1.000
46 : 010010 0 1.000
60 : 000100 0 1.000
31 : 100001 0 1.000
14 : 110010 0 1.000
57 : 000111 0 1.000
47 : 010001 0 1.000
50 : 001110 0 1.000
44 : 010100 0 1.000
27 : 100101 0 1.000
9 : 110111 0 1.000
10 : 110110 0 1.000
24 : 101000 0 1.000
25 : 100111 0 1.000
26 : 100110 0 1.000
29 : 100011 0 1.000
30 : 100010 0 1.000
36 : 011100 0 1.000
38 : 011010 0 1.000
39 : 011001 0 1.000
40 : 011000 0 1.000
41 : 010111 0 1.000
42 : 010110 0 1.000
55 : 001001 0 1.000
56 : 001000 0 1.000
58 : 000110 0 1.000

14
0

140


INTERPRETACION DE LOS ESCENARIOS RESULTANTES:
I.- En trminos generales
El grupo de alternos est compuesto por siete escenarios (34, 1, 3, 5, 63,
34, 22, 51) que son los que tienen los ms altos valores (k) y que se han
denominado escenarios alternativos. Estos valores representan el 81.17% de
probabilidades.
El grupo de los escenarios improbables que comienza en el nmero 48 y
termina en el 23 representa el 18.83% de las probabilidades. Y finalmente a
partir del escenario 2 al 13 son denominados imposibles cuya probabilidad
(k) es 0.
II.- En trminos especficos
Con una probabilidad del 81.17%, se asegura que la situacin futurible de
la gestin institucional de la UNHEVAL de Hunuco al 2023 corresponder a
uno de los ocho primeros escenarios, as :
o El escenario 64 (000000) tiene una probabilidad de 0.312; esto
significa que ningn evento ocurrir para tal horizonte de tiempo.
El escenario 1 (111111) posee una probabilidad de ocurrencia de 0.221,
lo cual significa que todos los eventos ocurrirn al ao 2023.
El escenario 3 (111101) tiene una probabilidad de 0.089 y supone la
aparicin de todos los eventos planteados a excepcin del quinto; en
este escenario, aun la gestin institucional no ser lo suficientemente
efectivo en el logro de la satisfaccin de la poblacin a los servicios y
productos que brinda la universidad.
14
1

141


El escenario 5 (111011) tiene una probabilidad de 0.046; escenario en
el que ocurrir todos a excepcin del cuarto, significa que para el ao
2023 la gestin institucional contara con un sistema de informacin y
comunicacin que contribuya a la toma de decisiones de la Alta
Direccin.
El escenario 63 (000001) tiene una probabilidad de 0.045; significa que
la UNHEVAL con la gestin de sus autoridades y a nivel del
presupuesto por resultados y productos, conseguirn un aumento en
300% del presupuesto actual para viabilizar sus variables estratgicas.
El escenario 34 (011110) tiene una probabilidad de 0.036; escenario
que presentar un presupuesto insuficiente y no se contara con un plan
prospectivo articulado a los planes regionales y nacionales; pero si lograr
su acreditacin y la implantacin de un sistema de informacin y
comunicacin efectiva cuya percepcin en la poblacin ser favorable.
El escenario 22 (101010) tiene una probabilidad de 0.034; significa que la
gestin institucional manejara un presupuesto mayor al 300 % del actual
para concretizar su acreditacin nacional e internacional, satisfaciendo las
expectativas de la poblacin.
El escenario 51 (001101) tiene una probabilidad de 0.034; significa que la
gestin institucional se proyectara con caractersticas de trabajo
planificado a largo plazo apoyado, con un sistema de informacin y
comunicacin efectiva tendiente a su acreditacin nacional e internacional.


14
2

142


Escenarios improbables:
Si los escenarios alternos involucran el 81.17%, quedan por fuera el
18.83% que constituye el grupo de los escenarios contrastados. Lo que
acontezca en este grupo ser muy improbable, significado as:
El escenario 48 (010000) tiene una probabilidad de 0.032; la UNHEVAL dentro
gestionara proyectos de innovacin tecnolgica orientadas a empresas
regionales y nacionales; pero por el contrario tendr un presupuesto
insuficiente para su acreditacin y por ende a la satisfaccin de la poblacin.
El escenario 59 (000101) tiene una probabilidad de 0.032; la gestin
institucional de la UNHEVAL trabajara con un plan de largo plazo coherente y
articulado a las prioridades del estado y respaldado por un sistema de
informacin y comunicacin efectivo.
El escenario 8 (111000) tiene una probabilidad de 0.028; Universidad
acreditada y con un presupuesto casi al doble de la actual y cuya principal
caracterstica sea el desarrollo de proyectos de innovacin tecnolgica para
empresas.
El escenario 12 (110100) tiene una probabilidad de 0.026; un aumento en el
presupuesto en 90% dar lugar a que cuente con un sistema de informacin y
comunicacin efectivo y que desarrolle proyectos de innovacin tecnolgica.
El escenario 18 (101110) tiene una probabilidad de 0.024; no contar con un
plan de desarrollo a largo plazo y no desarrollara proyectos de tecnolgicos
que contribuya al desarrollo empresarial de la regin.
14
3

143


El escenario 49 (001111) tiene una probabilidad de 0.022; contara los recursos
econmicos escasos y que no desarrollara proyectos tecnolgicos, por el
contrario ser suficiente para el logro de su acreditacin, contar con un sistema
integrado de comunicacin e informacin.
El escenario 62 (000010) es la ms baja de este grupo la cual solo la
UNHEVAL contara con la satisfaccin de la poblacin de las actividades y
servicios que brinda.
Escenarios imposibles :
Son los escenarios cuya probabilidad es igual a cero, por sta razn
ocupan la parte final de la lista. Por tanto, no van a ocurrir; sin embargo, su
imposibilidad puede dar luces para afianzar y entender mejor el ncleo
tendencial, ya que si estos escenarios indican lo que no va a suceder, entonces
lo que acontecer ser lo contrario.
FINALMENTE el Escenario Estratgico al ao 2013 en la dimensin de
Gestin Institucional de la UNHEVAL, sera el cumplimiento del siguiente
escenario deseable:
El escenario 1 (111111) posee una probabilidad de ocurrencia de 0.221,
lo cual significa que al ao 2023 se cumpliran todos los eventos
planteados en la hiptesis formuladas y con una imagen de
convergencia institucional futurible que se presenta en la contratacin
de la Hiptesis del presente trabajo de investigacin.


14
4

144


4.2.- CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS
La hiptesis formulada se lee as: El diseo de un MODELO
PROSPECTIVO permitir generar escenarios estratgicos futuribles en la
gestin institucional de la Universidad Nacional Hermilio Valdizn de Hunuco
al ao 2023
La contrastacin de la Hiptesis principal formulada se efectiviza en el
presente trabajo de investigacin mediante la generacin de un
Escenario Estratgico en la dimensin de gestin institucional al ao
2023, a travs del diseo aplicativo de un modelo prospectivo, lo cual a
manera de una imagen de convergencia institucional se expresa as:
Ser una Universidad Acreditada institucionalmente a nivel
Nacional e Internacional en todas sus carreras profesionales ; con
un soporte presupuestal incrementado anualmente para financiar
los planes de acreditacin y mejora integral de la calidad educativa
con una direccionalidad a largo plazo sustentada en un Modelo
Prospectivo Estratgico ; con la implantacin de un sistema de
informacin y comunicacin en todas las reas acadmicas y
administrativa ; y tendiente a su internacionalizacin progresiva.





14
5

145


4.3.-PRUEBA DE HIPOTESIS.
Las hiptesis planteadas se prueban de la siguiente manera:
Hp. .-El diseo de un MODELO PROSPECTIVO permitir generar
escenarios estratgicos futuribles en la gestin institucional de la
Universidad Nacional Hermilio Valdizn de Hunuco al ao 2023.
PRUEBA:
El diseo de un modelo prospectivo mediante mtodos de soporte
computarizado estocstico en el presente trabajo de investigacin, si
ha permitido la generacin de escenarios estratgicos futuribles ;
dentro de los cuales se valida los escenarios denominados alternos que
en un numero de 8 escenarios representan el 81,17 % de probabilidades
de su ocurrencia en el futuro; considerando que un 18,87% de los
escenarios hallados son de ocurrencia improbable e imposible en el
futuro planteado.
H1. Mediante el mtodo estructural MICMAC del MODELO
PROSPECTIVO se podr seleccionar y determinar las variables
estratgicas claves a situarse en el escenario meta deseable en los
prximos 10 aos.
PRUEBA:
Las variables claves o factores de cambio del presente trabajo de
investigacin que en un numero de 20 se los seleccion inicialmente
para someterlos a un anlisis estructural mediante el mtodo MICMAC , si
se determinaron como VARIABLES ESTRATEGICAS y son las
siguientes :
14
6

146


Presupuesto institucional
Innovacin y transferencia tecnolgica
Cultura de evaluacin y mejora continua
Acreditacin y certificacin
Sistemas de informacin y comunicacin
Calidad integral
Planeamiento
Gestin Institucional
H2. Mediante el mtodo estructural MACTOR del MODELO
PROSPECTIVO se podr Identificar y determinar los principales
actores y objetivos estratgicos concordantes en sus niveles de
convergencia y compatibilidad, en la dimensin de gestin
institucional en los prximos 10 aos.
PRUEBA:
Mediante el mtodo MACTOR en su procedimiento de juego de
actores, se determin el grado de convergencia y/o divergencia a
nivel de los mismos actores mediante su influencia en el mbito de
Gestin Institucional; y tambin se determin el grado de
compatibilidad o preferencia de los actores con los diferentes
objetivos estratgicos planteados.



14
7

147


H3. Mediante el mtodo estructural SMIC se determinara el
escenario meta deseable, que permita generar estrategias futuribles
en la gestin institucional a largo plazo.
PRUEBA:
El mtodo SMIC a partir de la formulacin de un cuadro de eventos con
hiptesis planteadas al futuro y con operatividad de probabilidades a
nivel de su software, si ha permitido generar estrategias futuribles
que convergen en una imagen de escenario meta deseable a largo
plazo , y que se muestra en la parte de contrastacin de la hiptesis.












14
8

148


CAPITULO V
DISCUSIN DE RESULTADOS

5.1. CONTRASTACIN DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO
DE CAMPO.
La aplicacin de un modelo de prospectiva estratgica si permite
visualizar los escenarios futuribles probables y deseables en la Gestin
Institucional de una Universidad ; esto , como punto de partida para la
aplicacin de estrategias anticipativas para dicha institucin de mayor calidad
que las generadas usando la planificacin tradicional.
Sin embargo al contrastar los resultados del trabajo de campo se
puede advertir lo siguiente :
El uso de mtodos con software definidos en el presente estudio
prospectivo , si tienen cierta ventaja aplicativa por el mnimo uso de
tiempo , recursos y riesgos comprometidos en la investigacin
realizada por cuanto se simula las variables de entrada y sus
parmetros en un contexto de probabilidades ; pero ello no est
exento de errores de aproximacin en los resultados , lo cual se
puede minimizar mientras tanto se maximice la cantidad de
simulaciones de las probabilidades simples y condicionales
que alimentan al software del mtodo SMIC , para as determinar las
tablas de escenarios futuribles con mejores niveles de confiabilidad.
En la prctica , los resultados del presente estudio de investigacin
tienen un valor relevante como generador de escenarios estratgicos ,
14
9

149


siempre y cuando se usen para periodo largos de planeamiento y
siempre que las estrategias generadas se evalen y validen
periodicamente para as minimizar aspectos de cambio en el contexto
interno y externo ; ms an si los actores y variables claves en otro
periodo y aspectos, expresaran diferentes calificativos a nivel de las
matrices y probabilidades que se muestran en el estudio , lo cual
modificaran la calidad de los escenarios estratgicos vlidos para la
institucin .

5.2. CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS GENERAL.
Se ha demostrado en el captulo IV respecto a de resultados de la investigacin ,
que el diseo aplicativo del MODELO PROSPECTIVO desarrollado si permite
generar escenarios estratgicos futuribles viables en la gestin institucional de
la Universidad Nacional Hermilio Valdizn de Hunuco al ao 2023 , lo cual se
valida con las respectivas pruebas de hiptesis planteadas en el presente
trabajo de investigacin.

5.3. APORTE CIENTFICO DE LA INVESTIGACIN
El presente trabajo de investigacin valido para sustentar una Tesis Doctoral si
constituye un aporte cientfico por lo siguiente:
Existen variedad de estudios prospectivos si se indaga en bibliografa
o mediante internet , pero el presente es nico en presentar un
diseo de modelo prospectivo generador de escenarios estratgicos en
la dimensin de gestin institucional de una Universidad acorde
con el Modelo CONEAU-PERU.
15
0

150


Adems es peculiar por cuanto el modelo prospectivo tiene desarrollo
metodolgico aplicativo valido solo para una institucin con las
caractersticas de la Universidad en estudio, lo cual es un aporte
metodolgico .
Como un aporte cientfico por cuanto permite diversificar su
aplicacin, porque al tener en estudio un enfoque sistmico se
pueden realizar diversos anlisis de sensibilidad con las variables de
entrada( nmero de variables claves o factores de cambio y nmero de
actores ) y sus parmetros de control ( escenarios y dimensiones ) lo
que dara como resultado una variedad de escenarios estratgicos
en su variable de salida o resultados endgenos del sistema en
estudio.
Se constituye como aporte cientfico de la investigacin porque la
metodologa aplicada para generar estratgicas en gestin
institucional en el presente trabajo en cierta manera reemplazara al
mtodo tradicional de elaborar estrategias de gestin; ms an , si
estas se elaboran mediante el uso de software aplicativos (MICMAC ,
MACTOR y SMIC) que son soporte computarizado del Modelo
Prospectivo propuesto.





15
1

151


C O N C L U S I O N E S

1.- Se desarroll una metodologa viable en el Estudio Prospectivo de
generar Escenarios Estratgicos viables dentro de un proceso de
planeacin estratgica de la dimensin de Gestin Institucional al
ao 2023, mediante la aplicacin de mtodos con aplicativos
computarizados para la definicin de estrategias deseables dentro de
una confiabilidad probabilstica determinada y aceptada.
2.- La imagen o escenario deseable futurible de la gestin
institucional de la UNHEVAL al ao 2023, se expresa as:
Ser una Universidad Acreditada institucionalmente a nivel Nacional
e Internacional en todas sus carreras profesionales ; con un soporte
presupuestal incrementado anualmente para financiar los planes de
acreditacin y mejora integral de la calidad educativa ; con una
direccionalidad a largo plazo sustentada en un Modelo Prospectivo
Estratgico ; con la implantacin de un sistema de informacin y
comunicacin en todas las reas acadmicas y administrativa ; y
tendiente a su internacionalizacin progresiva.
3.- El diseo del presente Modelo prospectivo, permiti la seleccin y
determinacin de las Variables Estratgicas , a partir de factores de
cambio extrados de la matriz FODA en el diagnstico de la
UNHEVAL y que a manera de variables claves se sometieron al
anlisis estructural del mtodo MICMAC.
15
2

152


4.- El Modelo Prospectivo mediante el mtodo MACTOR, tambin
permiti identificar los diferentes grados y niveles de convergencias
y/o divergencias entre los principales actores y objetivos
estratgicos de la Gestin Institucional al ao 2023
5.- El mtodo SMIC del Modelo Prospectivo coadyuv identificar y
seleccionar los escenarios probables, improbables e imposibles de la
gestin institucional a largo plazo, producto de ello se infiri la
determinacin del ESCENARIO DESEABLE a manera de una
convergencia institucional para optimizar las metas y objetivos al
horizonte del ao 2023.











15
3

153



S U G E R E N C I A S
1.- Actualizacin anual del estudio de prospectiva Gestin
institucional en los prximos 05 aos, lo cual debera ser permanente
en ese lapso de tiempo; ello, para minimizar el error de aproximacin
por tratarse de estudios estocsticos en lo referente a las
calificaciones de las diferentes matrices de los mtodos del Modelo
Prospectivo , en la posibilidad de variaciones nominales y
funcionales de los actores y expertos .
2.- Ampliar la cobertura de aplicacin del presente estudio
prospectivo a las dimensiones siguientes, y as obtener un
escenario estratgico ( imagen deseable ) integral de la Universidad :
Dimensin 2: Desarrollo Institucional que le corresponde a la
Vicerrectora Acadmica de la UNHEVAL.
Dimensin 3: Gestin de Servicios de Apoyo que le corresponde a
la Vicerrectora Administrativa.
3.- Implantar una herramienta estadstica adecuada que simule los
valores iniciales de las probabilidades simples y condicionadas, las
cuales mediante un cmputo iterativo se logre tener una mayor
cantidad de valores simulados en las probabilidades terminales en
mencin ; logrando as , tener una mayor confiabilidad en el estudio
prospectivo en lo referente a la generacin de escenarios
estratgicos.
15
4

154


4.- Expandir y validar la metodologa prospectiva del presente trabajo
de investigacin a todas las unidades acadmicas ( Facultades y
Escuela de Postgrado ) y unidades administrativas ( Direcciones
Universitarias) incluyendo a los centros generadores de servicios
acadmicos , para la elaboracin de sus respectivos planes
estratgicos a largo plazo.
5.- Insertar en los currculos de las especialidades de ingeniera
ciencias administrativas, ciencias sociales y ciencias de la Salud de
la UNHEVAL incluyendo a la Escuela de Postgrado , la asignatura
de Prospectiva Estratgica, tal como se ha realizado en diferentes
universidades del Continente ( Colombia, Mxico, Chile, Argentina )












15
5

155


BIBLIOGRAFIA
1. GODET, Michel. "De la Anticipacin a la Accin", Marcombo, Barcelona,
1995.
2. MOJICA, Francisco. "Prospectiva, Tcnicas para visualizar el
Futuro",EditorialLegis, Bogot, 1992.
4. RODRIGUES Ulloa, F Prospectiva Estratgica
5. RIVERA Eduardo, La simulacin en Prospectiva, en cuaderno
prospectivo 14, Fundacin Javier Barros Sierra, Agosto de 1977
6. ESCUDERO , Laureano. La Simulacin en la Empresa. Teora de la
decisin y simulacin. Ediciones Deusto. Espaa.
7. RAULCoss ,Un enfoque Prctico, Editorial Limusa, 2003, Mxico
8. GODET Michel La prospectiva estratgica para las empresas y los
territorios, Durance, 2011
9. MARTINEZ Daniel Elaboracin del plan estratgico y su
implementacin a travs del cuadro de mando integral, Pedros, 2005
10. FERNANDEZ Enrique introduccin a la Gestin , Editorial
Universidad Politcnica de Valencia, editorial de la UPV, 2005




15
6

156












S E C C I O N A N E X O S











15
7

157


Anexo 01
DIAGNOSTICO DE LA UNHEVAL

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL (FODA)
El desarrollo del diagnstico fue a travs de un proceso de comparacin entre
dos situaciones. La presente en la que se lleg a conocer mediante la
indagacin y el anlisis histrico, tanto en la evaluacin externa e interna, que
nos sirvi como pauta para la identificacin de los componentes claves a travs
del anlisis FODA.
Dicha evaluacin se estructur segn Dimensiones establecidas en el Modelo
de la CONEAU cuyos factores correspondientes se detallan en cada uno de
los rubros.
FACTORES INTERNOS
El resultado de la evaluacin interna que determinan aquellos factores positivos
al logro de los objetivos, se muestra en el cuadro siguiente:


DIMENSION
CO
D
FACTOR
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S

GESTIN
INSTITUCIONA
L
F1 Poltica institucional adecuada a fortalecer y consolidar los
procesos de Autoevaluacin Institucional y por Carreras, facilitando
el diagnstico en la toma de decisiones.
F2 Cohesin y coherencia entre Rector y Alta Direccin para la toma
decisiones.
F3 Decisin de implementar planes de capacitacin e informatizacin
que permitan agilizar la gestin administrativa acadmica.
F4 Actitud positiva en cuanto al mejoramiento y profesionalizacin de
la gestin a partir de la elaboracin de la grilla de misiones y
funciones y de la construccin de los manuales de procedimiento
administrativos.
F5 Vnculo entre la Universidad y los organismos externos, tanto
estatales como privados, que posibilitan una dinmica de
crecimiento conjunta con beneficios para la regin.
DESARROLLO
INSTITUCIONA
L
F6 Una poltica de asistencia, tanto econmica como acadmica para
estudiantes de los sectores ms afectados por la situacin
econmico-social.
F7 Apertura importante hacia el medio cultural local, que es

15
8

158


reconocido por la sociedad provincial.
GESTIN DE
SERVICIOS
APOYO
F8 Capacidad econmica-financiera para desarrollar proyectos e
inversin, acadmicos y de infraestructura.
F9 Iniciativa en implementar las normativas que permiten una
distribucin y aplicacin ms equitativa y eficaz de los recursos
presupuestarios.
F10 Captacin de recursos directamente recaudados, a travs de
programas y servicios a la comunidad mediante sus Centros de
produccin, servicio de enseanza y otros.
F11 Alto porcentaje de docente con grados de Magister y Doctorado.
F12 Uso del SIGA y el SIAF para el tratamiento de informacin.
F13 Inters del personal de Biblioteca por la bsqueda permanente de
oportunidades de capacitacin.

La relacin de factores internos que obstaculizan al logro de los
objetivos de la institucin, se muestra en el cuadro a continuacin:




DIMENSION CO
D
FACTOR
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S

GESTIN
INSTITUCIONA
L
D1 Participacin de la comunidad universitaria en gestin de proyectos
de extensin acadmica.
D2 Comunicacin entre las reas Acadmicas-administrativas y el rea
de Bienestar que permite brindar un mejor servicio.
D3 Plan estratgico coherente, ordenado que permita el logro de los
objetivos de la institucin y el aseguramiento de la calidad.
D4 Conformacin de los equipos de gobierno de las unidades
acadmicas, del Rectorado que le d un lmite racional y equitativo
que garantice una apropiada implementacin, de acuerdo a metas
fijadas para cada mbito de gestin.
D5 Flujo de informacin entre rganos de gobierno y la comunidad
universitaria.
D6 Eficacia y cohesin en la toma de decisiones en el nivel central y la
de las unidades acadmicas, donde se notan desajustes en los
niveles de ejecucin de polticas de gestin.
D7 Documentacin que permita la verificacin de las actividades
(Manual de Procedimientos) que se dan en la UNHEVAL.
D8 Proyectos globales de desarrollo que cuente con un fuerte apoyo
por parte de todas las unidades acadmico-administrativo.
DESARROLLO
INSTITUCIONA
L
D9 Tiempo de dedicacin admisible en la investigacin, la actividad
docente y labores de gestin.
D10 Financiamiento interno y externo para los proyectos de
investigacin.
D11 Iniciativa en la produccin cientfica en reas multidisciplinarias.
D12 Sistema de supervisin docente que retroalimente el proceso de
enseanza aprendizaje.
D13 Informacin de la relacin universidad - empresa egresados, que
permita la identificacin de nuestros egresados con la universidad y
las sinergias con las empresas del entorno.
D14 Correspondencia entre el perfil del egresado de la educacin
bsica con el perfil del ingresante universitario para lograr la
excelencia acadmica.
Relacin de factores claves internos desfavorables
15
9

159


D15 Investigaciones reconocidas a nivel de post grado.
D16 Impacto de las actividades de extensin universitaria, y
financiamiento de los proyectos correspondientes.
D17 Produccin de calidad de la investigacin cientfica, fundamental
para la generacin de conocimiento y su posterior transferencia al
medio.
GESTIN DE
SERVICIOS DE
APOYO
D18 Eficaz distribucin del personal y alto nivel de capacitacin.
D19 Equipamiento de los sistemas de seguridad para eventuales
siniestros.
D20 Equipamiento informtico disponible y adecuado, para el cmulo de
tareas respecto a las metas y proyectos institucionales.
D21 Equipamientos de laboratorio acorde a las exigencias de cada
escuela acadmica profesional segn estndares internacionales.
D22 Coleccin bibliogrfica suficiente para responder a los
requerimientos acadmicos y de investigacin.
D23 Manejo de informacin estadstica relevante de las servicios que
brinda la Biblioteca Central.


FACTORES EXTERNOS

La evaluacin externa determina aquellos Factores que influyen en el
comportamiento de la institucin. A continuacin se muestra aquellas
situaciones en factores que podran favorecer el logro de los objetivos de la
UNHEVAL


DIMENSION CO
D
FACTOR
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S

GESTIN
INSTITUCIONAL
O1 Apoyo Permanente de la CONEAU en tema de acreditacin.
O2 El proceso de Acreditacin de las carreras profesionales y de la Institucin
para el aseguramiento de la calidad.
O3 Crecimiento econmico del Pas.
O4 Tendencias metodolgicas innovadoras de formacin profesional en
educacin superior universitaria que permiten acceder a nuevos mercados
educativos.
O5 Existencia de fuentes externas cooperantes de financiamiento que
promueven el desarrollo de proyectos y la investigacin.
O6 Programas de capacitacin especializados en temas de Gestin,
Planificacin y Prospectiva.
O7 Instituciones Multisectoriales interesadas de formar parte de alianzas con
la Universidad.
DESARROLLO
INSTITUCIONA
L
O8 Redes acadmicas entre universidades del Pas y del mundo en el
marco de la globalizacin educativa.
O1
0
Existencia y aplicacin de las nuevas Tics al proceso Enseanza y
Aprendizaje.
O1
1
Demanda de participacin y apoyo de la universidad para la
resolucin de los problemas sociales.
SERVICIOS DE
PROCESOS
DE APOYO
O1
2
Ampliacin del presupuesto a la educacin superior universitaria y
especficamente la UNHEVAL.
O1
3
Acceso a redes acadmicas universitarias de estudiantes y
docentes a travs del uso adecuado de las TICS
O1
4
Disponibilidad de material bibliogrfico y aplicaciones en temas de
acreditacin.
Relacin de factores claves externos favorables
16
0

160






En el cuadro que sigue se muestra factores que se podran presentarse en el
entorno y afectaran negativamente la posibilidad el logro de los objetivo



DIMENSIN CO
D
FACTOR
A
M
E
N
A
Z
A
S

GESTIN
INSTITUCIONA
L
A1 Descrdito de las universidades en su entorno social, por el
desempeo inadecuado de egresados y baja calidad de tesis.
A2 Deterioro de la imagen institucional en el entorno social, por la
inadecuada gestin administrativa- acadmica.
A3 Polticas educativas nacionales que priorizan la educacin bsica y
no la educacin superior.
A4 La corrupcin generalizada por los gobiernos locales, regionales y
nacionales
DESARROLLO
INSTITUCIONA
L
A5 Produccin acelerada de conocimientos cientficos y tecnolgicos,
no permite la adaptacin oportuna y el avance paralelo de las
universidades
A6 Incremento de la competencia por la creacin de universidades
particulares con buena infraestructura y tecnologa de punta
A7 Posibilidad de privatizacin de la enseanza superior
GESTIN DE
SERVICIOS DE
APOYO
A8 Escasa asignacin de recursos fiscales de parte del Estado para la
UNHEVAL
A9 Recorte de las transferencias de recursos ordinarios por parte del
Tesoro Pblico dentro la coyuntura.
A10 Inestabilidad laboral por la legislacin vigente
A11 Dificultad para acceder a tecnologa de punta por falta de recurso
econmico aumentando la brecha de acceso
A10 Costo de capacitacin elevado







Relacin de factores claves externos desfavorables
16
1

161


Anexo 02

DIMENSIONES, OBJETIVOS ESTRATGICOS

DIMENSIONES ESTRATGICAS:

Las tres dimensiones que enmarca todo el proceso estratgico estn referenciadas
y conceptualizadas al Modelo que propone la CONEAU
En el cuadro siguiente se muestra la relacin de las dimensiones con los respectivos
criterios evaluados y en cada uno de ellos se establecieron los objetivos estratgicos
correspondientes, tomando en cuenta el resultado del diagnstico institucional
desarrollado.


COD DIMENSIN COD CRITERIOS
G
GESTIN
INSTITUCIONAL
GP PLANIFICACION
GO ORGANIZACIN
GDC DIRECCIN Y CONTROL
GIV IMAGEN Y VINCULACION INSTITUCIONAL
D
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
DIN INVESTIGACIN
DEA ENSEANZA APRENDIZAJE
DPE
PROYECCION SOCIAL Y EXTENSIN
UNIVERSITARIA
A
GESTIN DE
SERVICIOS
APOYO
ARH RECURSOS HUMANOS
AIE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
ABU BIENESTAR UNIVERSITARIO
ARF RECUROS FINANCIEROS
AGI GRUPOS DE INTERES

Se recuerda que cada Objetivo tanto general como especfico le corresponde un
cdigo de identificacin
24
que se utilizar para su medicin a travs de sus
indicadores en las respectivas evaluaciones y verificar as el nivel de cumplimiento
del PEI.



24
Ejemplo de un cdigo del objetivo: GP12

G P 1 2
Indica la
dimensin
(Gestin)
Indica el tipo de criterio de la
dimensin
(Criterio de Planificacin)
Corresponde al nmero
del objetivo general
(Objetivo general N 01)
Indica el nmero del
objetivo especfico.
(Objetivo especfico N 02)

Estructura estratgica del PEI 2012-2016
16
2

162


DIMENSIN ESTRATGICA 1: Gestin Institucional

Desarrollar un sistema de gestin eficiente y dinmica que contribuya al
logro de los objetivos institucionales. A continuacin mostramos los
objetivos estratgicos.


PLANIFICACION

Capacidad de la universidad en desarrollar e Implementar el marco
estratgico, que conduzca al cumplimiento de los objetivos institucionales.
A travs de la Formulacin, programacin y difusin de los objetivos y
acciones estratgicas a mediano y largo plazo, las cuales deben estar
enmarcadas en las normativas sectoriales e internas, con la finalidad de
orientar y trazar la lnea directriz de gestin institucional, para dar
cumplimiento a las expectativas de las autoridades y comunidad general.

ORGANIZACIN

Consiste en establecer una estructura de funciones y coordinaciones que
se consideran necesarias para lograr objetivos institucionales

DIRECCION Y CONTROL

Tiene por objeto la medicin de los objetivos establecidos, determinando
las desviaciones que se produzcan entre los objetivos planificados y los
resultados realmente alcanzados, proponiendo, cuando sea preciso, las
medidas correctoras oportunas.

IMAGEN Y VINCULACION INSTITUCIONAL

Es un Factor de imagen y posicionamiento de la universidad que en
cumplimiento de su misin contribuye a la mejora de la calidad de vida de
la sociedad, a travs del fomento y difusin que toma la institucin y como
consecuencia de ello la sociedad le reconoce determinado posicionamiento.











16
3

163




CRITERIO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
COD GENERALES COD ESPECFICOS
PLANIFICACIN
GP1
Implementar un marco
estratgico de la UNHEVAL
a corto, mediano y largo
plazo, que conduzca al
cumplimiento de los
objetivos institucionales.
GP11
Promover una cultura
organizacional de
comunicacin y de servicios.
GP12
Implantar una gestin eficaz
del Planeamiento.
GP13
Implantar un sistema de
direccinProspectiva
estratgicaen todos los niveles
de la organizacin.
GP2
Acreditar la calidad de la
Universidad como
institucin.
GP21
Mejorar la calidad educativa y
de servicios
ORGANIZACIN GO
Modernizar la gestin
administrativa y acadmica
para lograr una eficiente
gestin universitaria.
GO1
Implementar y actualizar el
marco normativo general
(normas tcnicas de gestin,
reglamentos, procedimientos y
directivas), As como nuevos
mecanismos de coordinacin
necesaria para el cumplimiento
de la misin de la UNHEVAL.
GO1
Desarrollar mecanismos de
coordinacin en todas las
unidades acadmicas y
administrativas.
DIRECCIN Y
CONTROL
GDC
Direccionar y Verificar el
cumplimiento de los
objetivos establecidos y la
calidad de su resultado
GDC1
Medir, Hacer seguimiento y
evaluar el cumplimiento de los
planes.
GDC2
Desarrollar Acciones que
permitan la correccin de las
no conformidades dentro de
los procesos acadmicos y
administrativos.
IMAGEN Y
VINCULACIN
INSTITUCIONAL
GIV
Fortalecer la imagen
institucional de la UNHEVAL
a nivel regional, nacional e
Internacional, mediante el
reconocimiento social de su
autoridad acadmica e
intelectual.
GIV1
Mejorar la imagen de la
UNHEVAL en la Regin, a nivel
Nacional e Internacional.






Objetivos Estratgicos de la Gestin Institucional
16
4

164




A n e x o 3
ENCUESTAS