INTRODUCCIN

De acuerdo con Abril, Enrquez & Snchez (2006), las empresas

necesitan gestionar de forma eficaz sus diferentes actividades y, por ello,
demandan modelos de gestin que les sirvan como herramientas tiles
en esta tarea.
Hasta el momento, las organizaciones han dado respuesta a este
requerimiento optando por la implementacin de sistemas de gestin
basados en modelos ms o menos normalizados, los cuales son
definidos por Casadess (2005) como una gua que explica cmo se
gestiona el da a da de la empresa, definiendo cul es la estructura
organizativa de la empresa, cules son los procesos y los procedimientos
clave del negocio respecto al mbito al que hace referencia el sistema en
cuestin (calidad, medio ambiente, prevencin de riesgos laborales,
innovacin, etc.) y quin asume las responsabilidades de dichos
procesos y procedimientos.
Entre los sistemas de gestin de mayor implementacin se encuentran
los sistemas de gestin de la calidad, del medio ambiente y de la
prevencin de riesgos laborales, los cuales tuvieron un origen histrico
diferente. El primer sistema de gestin desarrollado fue el de calidad,
posteriormente el de medio ambiente y por ltimo el de seguridad y salud
en el trabajo.
Los modelos de gestin de la calidad pueden ser de dos tipos: modelos
certificables -por ejemplo, el modelo ISO 9000:2008- y modelos de
excelencia. Estos ltimos constituyen mecanismos de innovacin y
mejora a travs de la autoevaluacin, de manera que las organizaciones
comparen sus actividades y resultados con un modelo con el fin de
identificar sus puntos fuertes y las acciones de mejora requeridas.
En esta asignatura se resaltan los aspectos relevantes en los cuales se
fundamentan los modelos de sistema relativos a los mbitos de calidad,
medio ambiente y prevencin, con el fin de que el estudiante pueda
reconocer los elementos comunes de los mismos, los cuales facilitan su
integracin, y sta a su vez proporciona ventajas a las empresas que
desean simplificar ya aumentar la eficacia de su gestin, y por ende,
mejorar su competitividad y garantizar su supervivencia.
En el captulo 1 se resalta el cambio de filosofa de la gestin
empresarial respecto a la que exista hace algunos aos: se aborda la
calidad entendida como calidad de producto, calidad en los puestos de
trabajo y calidad ambiental.
En el captulo 2 se repasan los aspectos ms relevantes de los modelos
de gestin de calidad certificables y de los modelos de excelencia o
premios de calidad.
Finalmente, en el captulo 3 se repasan los conceptos principales del
modelo activo de prevencin de riesgos laborales y de los sistemas de
gestin de la seguridad y salud laboral, as como de la calidad ambiental
y los principales estndares.

CAPTULO OBJETIVO PARTICULAR
RESUMEN DEL
CAPTULO
APORTACIN Y RESULTADO
CONSEGUIDO
Captulo 1
Dar a conocer los factores
del cambio de filosofa en la
gestin empresarial.
Cambio de
paradigma en la
gestin empresarial.
Conocimiento de las causas que
han desembocado en el
replanteamiento de la cultura
empresarial tradicional.
Captulo 2
Dar a conocer los
conceptos principales en
relacin con los sistemas de
gestin de calidad y los
modelos de excelencia
empresarial.
Calidad de producto.
Repaso de los principales
modelos de calidad y su
instrumentalizacin en
estndares.
Captulo 3
Dar a conocer los
fundamentos de los
sistemas de gestin del
medio ambiente y de la
seguridad y salud laboral.
Calidad ambiental y
calidad en materia de
seguridad y salud
laboral en el puesto
de trabajo.
Repaso de los principales
modelos de medio ambiente y
prevencin de riesgos laborales
y los respectivos estndares que
los proponen.





Captulo 1 .- El cambio de paradigma
en la gestin empresarial

O B J E T I V O
- Dar a conocer los factores del cambio de filosofa en la gestin empresarial.
1.1. Definicin de sistema de gestin
Aunque la gestin empresarial es un concepto muy antiguo y necesario
para la realizacin de todas las actividades empresariales, no se ha
reconocido su importancia hasta hace pocos aos, en que se llevaron a
cabo distintos estudios en diferentes tipos de empresas, a fin de analizar
cul era la relacin que poda existir entre la gestin empresarial -ms
concretamente, la direccin estratgica de la empresa- y el xito
empresarial.
Desde entonces, las organizaciones han ido adoptando sistemticas y
metodologas que les han permitido gestionar sus actividades y recursos
con el fin de orientarlos hacia resultados que garanticen como mnimo su
supervivencia (Instituto Andaluz de Tecnologa [IAT], 2003).
El conjunto de metodologas orientadas a un mismo propsito, junto a los
recursos, procesos, actividades y responsabilidades asociadas a las
mismas, es lo que conforma un Sistema de Gestin.
Segn Hers, Bernardo y Casadess (2007), un Sistema de Gestin:
No es ms que un mapa o gua que nos explica cmo se gestiona el da
a da de la empresa...respecto al mbito que hace referencia el sistema
en cuestin (calidad, medio ambiente, prevencin de riesgos laborales,
innovacin, responsabilidad social corporativa (RSC), entre otros.).
Estos sistemas forman parte de las estrategias que las empresas
adoptan con el propsito de promover, mantener o impulsar su
efectividad de gestin.
En trminos generales, un sistema de gestin, sea cual sea el mbito en
el que se desarrolle, est constituido por los siguientes elementos (Valora
Consultores, 2008):
La estructura de la organizacin: responde al organigrama de la
empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin.
La estructura de responsabilidades: implica a personas y
departamentos.
Procesos: responden a la sucesin completa de operaciones
dirigidas a la consecucin de un objetivo especfico.
Procedimientos: responden al plan permanente de pautas
detalladas para controlar las acciones de la organizacin.
Recursos: no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de
otro tipo, debern estar definidos.
El enfoque de este marco terico se realizar abordando la calidad,
desde sus orgenes hasta los modelos de excelencia empresarial
(antiguamente modelos de calidad total), que alcanzan su significado
pleno al incorporar el concepto de responsabilidad social entre sus
principios.
De esta manera, Marez (2007) distingue, principalmente, dos tipos de
modelos de la calidad:
Modelos de excelencia: internacionalmente reconocidos como
herramientas de autoevaluacin. Los ms representativos son el
Premio Deming (Japn, 1951), el Premio nacional de calidad
Malcolm Baldrige (Estados Unidos, 1987), el modelo EFQM
(Europa, 1991) y el Premio Iberoamericano de la Calidad (1998).
Modelos certificables: tienen que ser aprobados y certificados por
terceras partes; por ejemplo, el modelo ISO 9000:2008.
Tal y como se observa, los modelos de excelencia empresarial son
bsicamente Premios a la Calidad, que incorporan criterios preventivos,
ambientales y ticos. El objetivo es que las empresas tengan una gua
que les permita conocer en qu estado se encuentran y en qu sentido
deben dirigirse o qu acciones deben acometer para avanzar y mejorar
su situacin (Casadess, Heras & Merino, 2005).
1.2. Instrumentalizacin de los
sistemas de gestin
Los sistemas de gestin ms empleados se instrumentalizan a travs de
estndares o normas emitidos por organismos internacionales de
normalizacin:
Para implantar estos sistemas de gestin, muchas organizaciones
utilizan modelos o normas de referencia reconocidos (ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001,...) que les permitan establecer, documentar y
mantener dichos sistemas con el fin de dirigir y controlar sus respectivas
organizaciones...si bien la adopcin de diferentes estndares puede
originar tambin la duplicidad en la aplicacin de estas metodologas y
herramientas, que son susceptibles de ser integradas (IAT, 2003, p.3-4).
Segn Bogot Emprende (s.f), una norma tcnica es un documento
establecido por consenso y aprobado por un organismo competente
reconocido. Generalmente, se basa en la mejora continua y comprende
reglas, directrices o caractersticas, de uso comn y repetido, para las
actividades o para sus resultados, encaminadas al logro del grado ptimo
de orden en un contexto dado.
Muoz (2004) considera que la consecuencia ms importante del
desarrollo de estos estndares es el afianzamiento del concepto de
mejora.
En este contexto, la Tabla 1.1 proporciona los principales estndares
existentes en la actualidad para cada uno de los sistemas funcionales.
DISCIPLINA
SISTEMAS VOCABULARIO GUA
AUDITORA DE
SISTEMAS
Calidad
PAS 99
UNE
66177
EFQM
ISO 9001 ISO 9000 ISO 9004 ISO 19011
Medio Ambiente ISO 14001 ISO 14050
ISO
14004

Prevencin
de Riesgos
Laborales
OHSAS 18001
Directrices OIT

OHSAS
18002
OHSAS 18003
RSC
SA 8000, ISO 26000, SGE
21, AA 1000, NBR 16001
SGE
1000
NBR
16003
NBR 16002
Tabla 1.1. Estructura de las normas y especificaciones de los sistemas de gestin.
Fuente: adaptado de Muoz, 2004.
Los estndares surgen y cambian como respuesta a las necesidades de
las organizaciones, las cuales actan en un entorno donde existen unos
agentes sociales, aspectos legales y un mercado que acta a travs de
clientes y recursos.
Es frecuente que aparezcan, por tanto, diversos estndares adicionales
para describir, tanto elementos especficos de alguna funcin como
funciones organizacionales completas. Por ejemplo, ISO ha diseado
lineamientos complementarios a ISO 9001, entre los cuales se incluyen
ISO 10002: 2004 Lineamientos para manejo de quejas o ISO 10005:
2005 Lineamientos para planes de calidad, adems de otros estndares,
igualmente basados en ISO 9001, con requisitos especiales para
sectores especficos como la automocin (Rocha & Karapetrovic, 2008).
En este contexto, Bestratn y Carboneras (2006) justifican la dificultad de
armonizacin entre los diferentes sistemas de gestin en base a las
normas y reglamentaciones que generan cada uno en particular.
Por ejemplo, en la Tabla 1.2 se muestran aquellas herramientas que
pueden ayudar a cubrir facetas concretas de la gestin de la RSC,
aunque ninguna de ellas aborda la totalidad de los conceptos implicados
en esta disciplina.
Modelo EFQM. Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial
SGE: 21. Sistema de gestin tica y socialmente
responsable
ISO 9001:2008. Sistemas de gestin de la
calidad
Accountability (AA 1000)
ISO 14001:2004. Sistemas de gestin
ambiental
ISO/WD 26000. Gua sobre responsabilidad
social
Sistema Europeo de Gestin y Auditora
Ambiental (EMAS)
OHSAS 18001
Social Accountability 8000 (SA 8000)
Tabla 1.2. Herramientas de gestin de SC.
Fuente: Valora Consultores, 2008.
1.3. El camino hacia la excelencia
Actualmente, la calidad es un factor estratgico clave del que dependen
la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin
en el mercado, sino incluso para asegurar su supervivencia. Sin
embargo, a lo largo del tiempo, no siempre se ha visto la calidad desde
este punto vista.
Efectivamente, este concepto ha sufrido sucesivas transformaciones a lo
largo del tiempo, tal y como se muestra en la tabla 1.3.
ETAPA
CONCEPTO FINALIDAD
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello
Satisfacer al cliente
Satisfacer al artesano, por
el trabajo bien hecho
Crear un producto nico
Revolucin Industrial
Hacer muchas cosas no importando
que sean de calidad. Se identifica
produccin con calidad
Satisfacer una gran
demanda de bienes
Obtener beneficios
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento
sin importar el costo, con la mayor y
ms rpida produccin (Eficacia +
Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad
de un armamento eficaz en
la cantidad y el momento
preciso
Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante
la calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra (resto del
mundo)
Producir, cuanto ms mejor
Satisfacer la gran demanda
de bienes causada por la
guerra
Inspeccin y Control
de la Calidad (finales
s. XIX-1940)
Tcnicas de inspeccin en
produccin para evitar la salida de
bienes defectuosos
Satisfacer las necesidades
tcnicas del producto
Aseguramiento de la
Calidad (1950-1990)
Sistemas y procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente externo
Prevenir errores
Reducir costes
Ser competitivo
Modelos de
Excelencia
Empresarial (s. XXI)
Teora de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno
Ser altamente competitivo
Mejora Continua
Tabla 1.3. Evolucin del concepto de calidad.
Fuente: adaptado de Abril, Enrquez y Snchez, 2006.
A principios de la dcada de 1950 el aseguramiento de la calidad
(actualmente gestin de la calidad) naci como una evolucin natural del
control de calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la
aparicin de defectos. Por esta razn, se hizo necesario crear sistemas
de calidad que incorporasen la estructura, responsabilidades,
actividades, recursos y procedimientos para llevar a cabo la gestin de la
calidad. Con esta finalidad, y con el fin de estandarizar los sistemas de
Calidad de distintas empresas y sectores, se publicaron en 1987 las
normas ISO 9000.
Los modelos de excelencia empresarial (antiguamente Calidad Total)
constituyen el estadio ms evolucionado hoy da, ntimamente
relacionado con la mejora continua, y que incluyen tanto al control de
calidad como la gestin de la calidad.
En la tabla 1.4 se muestran las diferencias existentes entre estas tres
ltimas etapas.
ASPECTO
INSPECCIN DE LA
CALIDAD
GESTIN DE LA
CALIDAD
MODELOS DE
EXCELENCIA
mbito
Relacionado con el
producto
Principalmente proceso de
produccin y, en grado
limitado, algunos servicios
de apoyo
Todos los procesos de la
empresa
Objetivo Deteccin de errores
Crear confianza cumpliendo
las normas y un sistema de
calidad documentado.
Eficacia interna
Conseguir la satisfaccin
del cliente (interno y
externo) mediante la
mejora continua
Filosofa
Clasificacin de los
productos de calidad
despus de la
fabricacin
Generar la calidad desde el
diseo a la entrega
Mejorar la calidad en
todos los aspectos de la
organizacin
Responsabilidad
Departamento de
calidad e inspecciones
Representante de la
direccin para el sistema de
calidad
Todo el personal
Cliente
Se presta poca
atencin
Expectativas limitadas a las
especificaciones
expresadas por el cliente
externo
Los clientes internos y
externos son bsicos
Calidad
Conformidad con las
especificaciones del
producto final
Conformidad con el sistema
de calidad
La calidad como es
percibida por el cliente, y
la calidad de la
organizacin como un
todo
Proveedores
Se les presta poca
atencin
Un elemento que debe ser
controlado
El proveedor es un
eslabn importante
Normas
Especificaciones de
producto
ISO 9001:2008
ISO 19011:2002
EFQM, Premio Deming,
Malcolm Baldrige,...
Tabla 1.4. Diferencias existentes entre los tres conceptos clave de la calidad.
Fuente: Casadess, Heras y Merino, 2005.

Segn Lefcovich (2005), el concepto de excelencia, que slo es
concebible en el marco de la mejora continua:
No debe limitarse en el sentido de generar el producto "a la primera", de
cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso, sino
tambin en el cumplimiento de los valores relativos a los principios de
seguridad en su produccin y uso, evitando la contaminacin ambiental
tanto en su proceso productivo, como en su consumo y posterior
eliminacin, y adems generando productos o servicios que por su costo
y diseo otorguen un valor real agregado para los clientes y
consumidores.
Este cambio de paradigma en las empresas en general, y en las PyMEs
en particular, se ha producido fundamentalmente por la influencia del
entorno en la nueva forma de gestin empresarial (Alfaro, 2007):
La globalizacin, las nuevas tecnologas, los escndalos empresariales y
la aparicin de nuevos agentes de control (grupos ecologistas, ONGs) al
margen de gobiernos y mercados, han sensibilizado a un gran nmero de
compaas respecto a su forma de hacer negocios, hacindoles en
muchos casos modificar su estrategia y forma de actuar, para garantizar
su sostenibilidad en el tiempo.
Un ejemplo de ello es la empresa responsable, que establece estrategias
de accin social y cdigos de conducta impensables hace tan slo unos
pocos aos (Alfaro, 2007):
Sin lugar a dudas, estamos ante una nueva forma de hacer empresa en
la que cada da ms cobra gran importancia resaltar el valor de lo
intangible como herramienta para diferenciar unos productos de otros. De
ah que en la actualidad, los aspectos ambientales, sociales y ticos se
hayan convertido en activos -intangibles-, que hace de ellos objeto de
gestin estratgica como cualquier otro activo tangible de la compaa.
Por tanto, si se hace hincapi en la responsabilidad tica de la empresa,
de sus directivos y empleados en cuanto a la obligacin de generar
productos de calidad, es cuando cobra pleno sentido hablar de
excelencia en la gestin empresarial.
2.1. Introduccin
Segn la norma ISO 9000:2005 (Asociacin Espaola de Normalizacin
y Certificacin [AENOR], 2005a), la calidad de procesos, productos y
servicios se define como "el grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple con las necesidades o expectativas
establecidas, generalmente implcitas u obligatorias".
Por su parte, la American Society for Quality define la calidad como "las
caractersticas de un producto o servicio que se basa en la habilidad de
ste para satisfacer necesidades enunciadas o implcitas".
Obviamente, el estndar se dirige a la satisfaccin del cliente externo,
dejando de lado la satisfaccin del cliente interno (trabajadores) o las
buenas prcticas ambientales.
En efecto, desde el punto de vista de la gestin de la calidad, el objetivo
es aumentar la satisfaccin del cliente con nuestra organizacin, reducir
costes debidos a la mala calidad, y por consiguiente, aumentar nuestra
competitividad (esto lleva consigo aumentar la cuota de mercado).
La gestin de la calidad puede definirse entonces como (Capuz y
Gmez-Senent, 2000):
El conjunto de actividades de la direccin y gestin que determinan la
poltica de la calidad, objetivos y responsabilidades, as como su
desarrollo por medios tales como planificacin de la calidad, control de la
calidad, gestin de la calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema
de calidad.













Captulo 2 .- Sistema de gestin de la
calidad y excelencia empresarial

O B J E T I V O
- Dar a conocer los factores del cambio de filosofa en la gestin empresarial.
2.2. El ciclo de mejora continua
Desde la perspectiva de un sistema, las empresas cuentan con una serie
de elementos que interactan para conseguir los objetivos propuestos, es
decir, ganar dinero, prevenir la contaminacin ambiental, satisfacer al
cliente, mejorar las condiciones de los trabajadores, responder a los
compromisos con la sociedad o permitir el crecimiento del recurso
humano. Estos elementos relacionados se denominan procesos y son la
base para la gestin.
Un mtodo para conducir la mejora continua de los procesos es la
aplicacin del ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar, llamado
tambin PDCA.
Este ciclo incluye las siguientes actividades para cada uno de los cuatro
pasos en el desarrollo de una empresa (Martnez y Castillo, 2004):
Planear (Plan):
- Determinar las metas y objetivos: definir el proyecto para
montar un sistema de gestin y reconocer la situacin actual
de la empresa.
- Definir los mtodos que permiten alcanzar las metas y
objetivos: identificar los riesgos, elaborar el reglamento
interno y un plan de manejo.
Hacer (Do):
- Comunicar las acciones establecidas: informar a todos
sobre lo que se va a hacer.
- Proporcionar educacin y entrenamiento: ensearles a
hacerlo.
- Ejecutar las acciones establecidas: hacerlo.
- Reunir los datos generados durante la ejecucin: registrarlo.
Verificar (Check):
- Analizar los resultados que se van obteniendo.
- Comparar los resultados finales con la meta planteada.
- Comparar lo que haba antes con lo que hay ahora.
- Incluir efectos adicionales, es decir, ver aspectos positivos
y/o negativos.
Actuar (Act):
- Establecer una forma estndar de hacer las cosas.
- Comunicar a todos los nuevos procedimientos.
- Continuar enseando y entrenando el personal involucrado.
- Establecer el sistema de gestin.
El ciclo de mejora continua tiene una naturaleza recurrente para
aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos.
La explicitacin del "compromiso RSC" debe constituir tambin un acicate
para tratar de encaminarse hacia un proceso integral de mejora continua
(Fundacin Asturiana de Medio Ambiente, 2008).

2.3. Modelos de sistemas de gestin
de la calidad
Adems de las diferentes definiciones de calidad, se han elaborado
diversas metodologas o modelos para tratar de articular la aplicacin
prctica de los conceptos y su conexin con la gestin en las
organizaciones.
Un sistema de gestin de la calidad es la forma en la que una empresa o
institucin dirige y controla todas las actividades que estn asociadas a la
calidad. Sirve para dar confianza a los clientes de que los productos y
servicios que ofrece la organizacin, se desarrollan de una forma
planificada y controlada.
En un principio, los sistemas de gestin se aplicaron en empresas
multinacionales y grandes empresas porque se vislumbraron
rpidamente los beneficios derivados de su implantacin.
Las primeras empresas fueron las manufactureras, pues el hecho de
tener un modelo de gestin de la calidad les proporcionaba grandes
ventajas para cumplir con los requisitos que les demandaban sus
clientes. Sin embargo, un sistema de gestin de la calidad es altamente
til para todo tipo de empresa de cualquier tamao; por ejemplo, en una
pequea empresa de servicios.
Es importante hacer notar que el hecho de que una empresa tenga
implantado un sistema de gestin de la calidad, slo quiere decir que esa
empresa gestiona la calidad de sus productos y servicios de una forma
ordenada, planificada y controlada; es decir, sus productos pueden ser
de mejor o peor calidad que los de la competencia, la cual puede tener, a
su vez, un modelo de gestin de la calidad o no.
El modelo de gestin de la calidad ISO 9000:2008 se articula alrededor
de tres procesos fundamentales que tienen que ver con la mejora
continua (tabla 2.1):
1. Planificacin de la calidad. Identificar qu normas de calidad debe
cumplir el proyecto y el desarrollo del proyecto, y determinar cmo
satisfacerlas.
2. Gestin de la calidad. El conjunto de actividades sistemticas y
planificadas, desarrolladas dentro del sistema de calidad, para garantizar
que el proceso satisfar las principales normas de calidad.
3. Control de la calidad. Evaluacin de los resultados especficos que
se van generando con el desarrollo del proyecto y comprobacin de que
son conformes a los criterios y restricciones de las normas de calidad. Se
deben identificar todas las causas de no conformidad.

PLANIFICACIN DE LA
CALIDAD
Fuentes de
informacin
Poltica de calidad
Alcance
Descripcin del producto
Normas y Reglamentos
Herramientas y
tcnicas
Anlisis costo-beneficio
Benchmarking
Siete herramientas de calidad
Resultados
Plan de direccin de calidad
Definiciones operativas o
procedimientos de inspeccin
Listas de chequeo
Datos para otros procesos
GESTIN DE LA
CALIDAD
Fuentes de
informacin
Plan de direccin de calidad
Resultados de las medidas del control
de la calidad
Definiciones operativas o
procedimientos de inspeccin
Herramientas y
tcnicas
Anlisis costo-beneficio
Benchmarking
Siete herramientas de calidad
Auditoras de la calidad
Resultados
Mejora de la calidad
CONTROL DE LA
CALIDAD
Fuentes de
informacin
Resultados de proceso y producto
Plan de direccin de calidad
Definiciones operativas o
procedimientos de inspeccin
Listas de chequeo
Herramientas y
tcnicas
Inspeccin
Diagramas de control
Diagramas de Pareto
Muestreo estadstico
Diagramas de flujo
Anlisis de tendencia
Resultados
Mejora de la calidad
Decisiones de aceptacin
Repeticin de trabajos
Listas de chequeo cumplimentadas
Ajustes del proceso
Tabla 2.1. Modelo bsico de gestin de la calidad.
Fuente: Fundacin Universitaria Iberoamericana [FUNIBER], 2008.
2.4. La serie ISO 9001:2008
Las primeras normas sobre gestin de la calidad fueron las normas para
el aseguramiento de la calidad en el mbito militar. En este sentido, una
de las pioneras fue la denominada Allied Quality Assurance Publication,
en 1968, aunque tuvieron mayor incidencia las normas desarrolladas por
la industria del automvil, como las Q101 de Ford.
Sin embargo, no fue hasta mediados de la dcada de los aos ochenta
cuando se desarrollaron y se extendieron internacionalmente las Normas
ISO 9000 como base para la implantacin y certificacin de sistemas de
gestin de la calidad en las empresas.
Las normas ISO 9000 tuvieron su origen en las normas BS 5750
desarrolladas en 1979 por el organismo de estandarizacin del Reino
Unido (British Standards Institution -BSI) y fueron creadas por
ISO (International Organization for Standardization), principal organismo
de normalizacin a nivel mundial; su primera versin se public en el ao
1987 y han sido revisadas en 1994, 2000 y 2008. Las versiones de 1987
y 1994 denominaban al sistema como un Sistema de Aseguramiento de
la Calidad (SAC), y para la versin del ao 2000 pas a llamarse Sistema
de Gestin de la Calidad (SGC).
Estas normas se expandieron inicialmente en el Reino Unido y,
posteriormente, en los pases que conformaron la Unin Europea, ya que
sta la promovi de manera intensiva en el proceso de creacin del
mercado comn europeo. Posteriormente, en los aos 90, se produjo un
auge en los EEUU y Japn. En la actualidad han sido puestas como
requisito indispensable para la negociacin internacional entre
numerosas empresas.
No hacen referencia al cumplimiento de objetivos o resultados
determinados, sino que establecen la necesidad de sistematizar y
formalizar los procesos o tareas de una organizacin en procedimientos,
con el fin de conseguir la conformidad en el cumplimiento de las
especificaciones requeridas por el cliente en el producto o servicio que se
ofrece.
La serie ISO 9000:2008 (AENOR, 2008), identifica ocho principios de
gestin de la calidad para conducir a la organizacin hacia una mejora
del desempeo (tabla 2.2).

PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Tabla 2.2. Los ocho principios de gestin de la calidad.
Fuente: AENOR, 2008.

La familia de normas ISO 9000 estn en permanente evolucin.
Actualmente, los documentos ms importantes se recogen en el
siguiente cuadro.

ISO 9000:2005 Sistemas de Gestin de la Calidad - Fundamentos y vocabulario
ISO 9001:2008 Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos
ISO 9004:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la Mejora del Desempeo
ISO
19011:2011
Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o
ambiental
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para un Sistema de
Gestin de la Calidad y permite a las organizaciones demostrar su
habilidad para proveer productos que aumenten el grado de satisfaccin
del cliente y cumplan sus expectativas y requisitos legales. Est diseada
para ser utilizada en la certificacin de sistemas de gestin de la calidad
o para usos contractuales. Asimismo, puede ser aplicada a todas las
organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto (o servicio)
suministrado (AENOR, 2008).
Esta norma internacional pueden utilizarla partes internas y externas,
incluyendo organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la
organizacin para cumplir los requisitos del cliente, los legales y los
reglamentarios aplicables al producto y los propios de la organizacin
(AENOR, 2008).
Muy esquemticamente, existen cuatro aspectos a destacar:
Mejoras ambientales (compatibilidad con ISO 14001 y menciones
al reciclaje de productos).
Proteccin de datos y seguridad de la informacin del cliente.
Recursos humanos: nfasis en la cualificacin y capacitacin del
personal.
Mejora continua.
2.4.1. Balance de implantacin de la ISO 9001
Segn The ISO Survey-2007 (2008), tan slo en el ao 2007 se
contabilizaron en el mundo cerca de 951.486 certificaciones de calidad
ISO 9001:2000 en 175 pases y economas, lo cual representa un
crecimiento de aproximadamente 54.557 (6%) certificaciones respecto al
total proporcionado a finales del ao 2006.
Tal y como se muestra en la tabla 2.3, el ranking de certificaciones
durante el ao 2007 est encabezado por China con 210.773
certificaciones, seguido a distancia por Italia y Japn.

PAS
N CERTIFICACIONES ISO 9001:2000
China
210.773
Italia
115.359
Japn
73.176
Espaa
65.112
India
46.091
Alemania
45.195
USA
36.192
Reino Unido
35.517
Francia
22.981
Pases bajos
18.922
Tabla 2.3. Ranking de pases con el mayor nmero de certificaciones ISO 9001:2000 durante el
ao 2007.
Fuente: The ISO Survey-2007, 2008.

Aunque la tendencia es creciente, se observa que cada vez el ritmo de
crecimiento es menor. ISO apunta a las siguientes razones:
La demora de muchas organizaciones a la espera de la versin del
ao 2008.
La madurez del mercado en algunos pases.
El contino crecimiento de ediciones de la norma para sectores
especficos.
La forma en la que se ha llevado a cabo la encuesta. En esta
ocasin slo se han tenido en cuenta los organismos de
certificacin que emiten certificados, mientras que en ocasiones
anteriores tambin se contemplaron otro tipo de fuentes
secundarias.
2.5. Costos de la calidad
Segn Capuz y Gmez-Senent (2000), la mejora de la calidad se puede
conseguir realizando un mayor esfuerzo en el diseo, en la eleccin de
los materiales, en el desarrollo de las operaciones, en la asignacin de
recursos a tareas, etc. Como es lgico, todas estas mejoras supondrn
un mayor coste de proyecto.
La curva de costos totales se ha obtenido como suma de los costos de
las fases de diseo y produccin, ms los costos de la no-calidad,
derivados de las acciones adoptadas para paliar los defectos que a lo
largo de su ciclo de vida, presentar el o producto.
Si bien la mejora de la calidad puede suponer un costo aadido, tambin
repercutir en un ahorro de costos debido a la reduccin de operaciones
repetidas (reprocesos), a la disminucin de reparaciones y sustituciones
de elementos, entre otros.
De esta forma, por lo general, una mayor inversin en calidad puede dar
lugar a una disminucin de los costos de uso y mantenimiento (e incluso
de fabricacin), siempre que no se supere un cierto punto (el punto de
calidad ptimo o de coste total mnimo) a partir del cual la calidad del
objeto es tan buena que mejorarla supone un gran esfuerzo, y ste no se
ve compensado por la mejora de calidad obtenida.
Dicho de forma ms precisa, el costo marginal de incrementar la calidad
en una unidad, es mayor que el ahorro monetario marginal que se
produce al desarrollar el proyecto con ese superior nivel de calidad.
La clave para trabajar con una calidad ptima es que se consiga alcanzar
el punto de coste mnimo, bien entendido que dicho punto siempre debe
quedar a la derecha del nivel mnimo de calidad, y que cuanto ms a la
derecha se site dicho punto, ms competente demostrar ser el equipo
de proyectos.
2.6. Modelos de excelencia
empresarial
2.6.1. Introduccin
Segn Figueroa (2007) como resultado de la propia evolucin y
aportaciones realizadas en torno a la calidad, y en el marco de lo que se
conoce como Excelencia Empresarial, considerada como una filosofa
que debe permitir gestionar eficazmente las organizaciones, se puede
considerar que han surgido y se han desarrollado los principales modelos
para la gestin y la evaluacin de la calidad.
En la carrera por la excelencia, especialmente en lo relacionado con la
calidad, las empresas han seguido diferentes caminos que, a grandes
rasgos, se pueden agrupar en:
Tomar como patrn de referencia lo expresado por los expertos en
calidad de prestigio internacionalmente reconocido, algunos de los
cuales se han ganado la denominacin de "Gurs de la Calidad".
Certificar sus sistemas de calidad tomando como base las
denominadas Normas ISO, en particular las de la serie 9000.
Utilizar la consecucin de los denominados Premios de calidad que
ofrecen diferentes pases, en diferentes regiones del mundo.
Este ltimo grupo es el que se refiere a los modelos de excelencia
empresarial, los cuales se desarrollarn en este apartado.
El propsito de los Premios es procurar reconocimiento a aquellas
empresas que son ejemplares en la direccin de calidad, as como
facilitar un medio a travs del cual dichas empresas compartan sus
conocimientos y experiencias y, de esta forma, elevar el nivel general de
calidad y competitividad de las mismas.
Segn Figueroa (2007), estos Premios constituyen una herramienta de
evaluacin y mejora de la calidad voluntaria, ya que tienen un nivel de
exigencia mucho mayor que las normas, y la gran ventaja que
representan para las empresas candidatas, en el caso de no resultar
ganadoras, es la de recibir una evaluacin de los puntos fuertes y reas
de mejora sobre su gestin de la calidad total.
Los principales galardones a nivel internacional son: el Premio Deming
en Japn, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en EEUU, el
Premio de Calidad Europeo (EFQM) y, finalmente, el Premio
Iberoamericano de la Calidad. Cada uno de ellos propone un modelo
distinto, con una serie de categoras agrupadas en bloques homogneos
(tabla 2.4).

AO MODELO PREMIO Y PAS
1951 Modelo Deming Premio Deming en Japn
1986 Modelo Malcom Baldrige Premio Malcom Baldrige en EE.UU
1992 Modelo EFQM
Premio de la Fundacin Europea para la Calidad
(Europa)
1998
Modelo Iberoamericano de Excelencia
en la Gestin
Premio Iberoamericano para la Calidad
(pasesIberoamericanos)
Tabla 2.4. Principales modelos de excelencia empresarial.
Fuente: Figueroa, 2007.

Segn Figueroa (2007), algunas de las caractersticas comunes a estos
modelos son:
Poseen el mismo objetivo: establecer criterios de medicin para ser
usados en la evaluacin organizacional basada en la calidad y la
excelencia.
Son modelos basados en la autoevaluacin por parte de la propia
organizacin.
Tienen una estructura similar, en cuanto a que se dividen en
(Valora Consultores, 2008):
- Agentes facilitadores: aspectos incluidos en el sistema de
gestin de cualquier organizacin, cuya efectividad debe ser
revisada peridicamente para mejorar en la medida de lo posible.
- Resultados: representan lo que se consigue para los diferentes
grupos de inters. La mayora de los modelos revisados incluyen la
medicin de los resultados de los empleado, el impacto conseguido
en los clientes, la sociedad en general y algunos criterios de
desempeo.
Son modelos dinmicos basados en una visin integral de los
conceptos tratados en cada uno.
Han sido fruto de un determinado ajuste al contexto cultural y de
los modelos de gestin empresarial en que se sustentan y tienen
como principio la renovacin constante, de manera que se
actualicen las dimensiones a considerar en cada momento.
Estos modelos privilegian unos aspectos, criterios o dimensiones
que responden al papel preponderante que le confieren a las
personas, los procesos o resultados, y a cada uno de los
subcriterios a considerar, en la consecucin de los objetivos
empresariales.
Ofrecen un marco que puede servir de gua para la implantacin,
estableciendo una serie de criterios que se derivan de los
conceptos clave anteriores. En este sentido, trabajos como
Ghobadian y Gallear (1997), citados por Figueroa (2007),
consideran la conveniencia de utilizar los modelos que ofrecen los
premios como marco para la implantacin de la gestin de calidad.
2.6.2. El Premio Deming
El Premio Deming de calidad fue establecido en 1951 por la Unin de
Cientficos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) o la Union of Japanese
Scientists and Engineers (JUSE por sus siglas en ingls) en
reconocimiento y aprecio a los logros de W. Edward Deming en el control
estadstico de la calidad.
Dicho Premio presenta como objetivo fundamental fomentar, desarrollar y
reconocer la utilizacin de herramientas de calidad y tcnicas
estadsticas [anlisis de procesos, mtodos estadsticos de control,
grupos de mejora, entre otros], como piedra angular de los enfoques de
calidad de las organizaciones (Conti, 1993, citado por Figueroa, 2007).
Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no
japonesas, privadas y pblicas.
2.6.3. El premio nacional de calidad Malcom Baldrige
El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige tuvo su origen en la Ley
Malcolm Baldrige (Public Law 100-107) para la Mejora de la Calidad
Nacional -Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act- firmada
por el entonces presidente norteamericano Ronald Reagan el 20 de
agosto de 1987.
Se crea como respuesta a la trascendencia del Premio Deming japons y
a la preocupacin por la prdida de productividad y competitividad de la
economa norteamericana.
Define como valores clave (Baldrige National Quality Program, s.f.):
la calidad orientada al cliente;
el liderazgo;
la mejora continua;
la participacin y el desarrollo de las personas;
la respuesta rpida al mercado, el diseo y la prevencin de
calidad;
la visin a largo plazo;
la gestin por datos;
el desarrollo de cooperaciones interna y externa; y,
la responsabilidad corporativa y ciudadana.
Al igual que en el Premio Deming, cada uno de estos criterios recibe una
puntuacin. Sin embargo, el Premio Malcolm Baldrige presenta una
complejidad mayor que el modelo de Deming, ya que establece
diferentes ponderaciones porcentuales para distintas categoras
estimativas. Adems, fija como metas a conseguir, no tanto los
resultados mismos, sino la satisfaccin al cliente. Otra novedad la
constituye la aparicin de una nueva categora: el liderazgo de los
directivos.
A este Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas
fuera de Estados Unidos ni las empresas pblicas.
2.6.4. El modelo EFQM
Como su propio nombre indica, este modelo fue creado en 1991 y
desarrollado por la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad
(EFQM), representada por los presidentes de 14 importantes compaas
europeas, bajo los auspicios de la Comisin Europea.
El modelo EFQM permite reconocer el nivel de excelencia de una
organizacin, considerando la calidad de los productos y servicios, la
calidad ambiental, la calidad de la vida laboral y los aspectos ticos,
como partes esenciales de un todo que deben ser integrados,
aprovechando las coincidencias de los sistemas que los gestionan; no
obstante, debe tenerse especial cuidado en la identificacin de los
sistemas y en la forma de realizar su integracin para que sta cumpla
con su objetivo de satisfacer los grupos de inters o stakeholders.
Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del
sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del
modelo.
La misin de la EFQM es:
Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en
actividades de mejora que las lleven, en ltima instancia, a la
excelencia en la satisfaccin de sus clientes y de sus empleados,
en su impacto social y en sus resultados empresariales.
Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la
aceleracin del proceso de convertir la Excelencia en un factor
decisivo para conseguir una posicin de competitividad global.
Al Premio se pueden presentar tanto las empresas pblicas como las
privadas.
2.6.5. El Premio Iberoamericano de la Calidad
El Premio Iberoamericano de la Calidad, desarrollado por la Fundacin
Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ), es un
Programa de Cooperacin de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de
Estado y de Gobierno, celebrada en octubre de 1998, con la participacin
de la mayor parte de pases latinoamericanos, Espaa y Portugal.
Este premio tiene por objeto:
Reconocer la calidad de las organizaciones premiadas en el
contexto internacional, y con ello contribuir a que la Comunidad
Iberoamericana sea considerada un entorno de calidad, donde
encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de
inversin.
Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas,
ofreciendo un modelo que permita compararse con organizaciones
excelentes a nivel internacional.
Promover la autoevaluacin, la focalizacin hacia la satisfaccin de
las necesidades y expectativas del cliente y de las partes
interesadas.
Difundir las mejores prcticas de las organizaciones ganadoras, y
con ello, facilitar la mejora de otras organizaciones.
Los criterios son agrupados en agentes facilitadores (600 puntos) y
resultados (400 puntos), para sumar un total de 1000 puntos.
Al Premio Iberoamericano de la Calidad pueden acceder las
organizaciones iberoamericanas, tanto pblicas como privadas, y viene
otorgndose desde el ao 2000 por sus mandatarios.
2.6.6. Limitaciones de los modelos de excelencia empresarial
Segn Figueroa (2007), estos modelos tienen una limitacin
fundamental: han sido elaborados sin una slida base cientfica, ya que
las variables o dimensiones elegidas responden a una eleccin
deliberada e intuitiva sin un sustento terico y metodolgico contrastado
cientficamente.
No obstante, en la actualidad, se observa en cada uno de ellos un
marcado inters en el perfeccionamiento continuo, a partir de los
resultados obtenidos durante la utilizacin de los datos que se recogen
dentro del gran nmero de empresas que se presentan como candidatas
a dichos Premios.
Captulo 3 .- Calidad en el puesto de
trabajo y calidad ambiental

O B J E T I V O
- Dar a conocer los fundamentos de los sistemas de gestin del medio ambiente y de la seguridad
y salud laboral.
3.1. Introduccin
Tradicionalmente, la gestin de la prevencin de riesgos laborales ha
estado basada en modelos reactivos de actuacin: una vez producido el
accidente se investigaban las causas y se dirigan los esfuerzos de
gestin a impedir que se volviese a producir un accidente igual.
Este modelo causal de accidentes, que hoy se ha demostrado
inadecuado, se centraba en la bsqueda de una causa primaria,
determinando si era un acto inseguro o una condicin.
Esta forma de actuacin era respaldada por la legislacin que, en
trminos generales, especificaba los peligros y daba las medidas
tcnicas preventivas (para evitar la condicin insegura) o regulaba una
forma de comportamiento (para evitar el acto inseguro).
En respuesta a este modelo reactivo de actuacin en materia de
seguridad y salud, la Unin Europea promulg la Directiva Marco
89/391/CEE, transpuesta a la legislacin espaola por medio de la Ley
31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales. Esta Directiva plantea un
nuevo modelo activo de actuacin y es prescriptiva en el proceso, es
decir, especifica los pasos que debe dar un empresario para:
Identificar peligros.
Evaluar riesgos.
Controlar los riesgos.
Comprobar peridicamente las medidas de control.
Complementariamente a este objetivo, un sistema activo de prevencin
ha de comprender muchas otras actuaciones. Por ejemplo, hay que
planificar la prevencin, que implica, entre otras cosas, priorizar la
actividad preventiva asignando los recursos precisos, establecer y llevar
a cabo las necesidades de formacin y elegir las metodologas
adecuadas para la evaluacin de riesgos, determinando, a veces, los
criterios para la definicin del riesgo tolerable.
VISIN TRADICIONAL DE LA
PREVENCIN
VISIN DE FUTURO DE LA PREVENCIN
Basada en un modelo reactivo de
actuacin
Preocupacin exclusiva por las
condiciones de trabajo
Basada en un modelo activo y reactivo de
actuacin
Preocupacin por las condiciones de trabajo y
por el factor humano y de organizacin
Tabla 3.1. Visin tradicional y de futuro de la prevencin.
En conclusin, tanto la actuacin activa como reactiva implica establecer
en la empresa una poltica de prevencin que defina metas y objetivos,
planificar e integrar la actividad preventiva, estableciendo buenos canales
de comunicacin en ambos sentidos y una estructura de decisin que
sea responsable de los elementos clave del sistema de gestin. En
particular, debe medirse el cumplimiento de la poltica, tanto mediante
auditoras con el fin de ver lo que realmente est ocurriendo, como
midiendo resultados con el fin de comprobar si se consigue reducir los
daos a la salud y si se controlan los riesgos.
3.2. Modelo de excelencia preventiva
Un sistema de gestin de la prevencin de riesgos laborales no es ms
que una ordenacin de actividades y procedimientos que hace posible a
una empresa un cumplimiento estructurado y sistemtico de la legislacin
vigente.
Se define como: "la parte del sistema general de gestin de la
organizacin que define la poltica de prevencin, y que incluye la
estructura organizativa, las responsabilidades, las prcticas, los
procedimientos, los procesos y los recursos para llevar a cabo dicha
poltica".
Dado que todas las actividades, productos y servicios de la organizacin
influyen o actan sobre los trabajadores, un sistema de gestin de
riesgos laborales, para ser eficaz, necesita enfrentarse a esta
complejidad, por lo que sus elementos deberan estar entrelazados con
la mayor parte, o incluso, con todo el sistema global de gestin de la
organizacin (Gmez, 2002).
Los elementos del sistema de gestin de riesgos laborales deben
efectuar un planteamiento activo de la prevencin, con el fin de prevenir
los riesgos laborales antes de que surjan daos a la salud de los
trabajadores. Por lo tanto, sus elementos deben posibilitar que el sistema
sea capaz de (Instituto Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo
[INHST], 2002):
Identificar los requisitos reglamentarios aplicables.
Detectar los peligros y evaluar los riesgos laborales de las
actividades, productos y servicios de la organizacin.
Investigar, analizar y registrar las consecuencias de incidentes,
accidentes y posibles situaciones de emergencia.
Identificar las prioridades, es decir, definir los consiguientes
objetivos y metas preventivas.
Facilitar las actividades de planificacin, control, supervisin,
auditora y revisin para asegurar que la poltica se cumple y sigue
siendo adecuada.
No obstante, muchas empresas, de forma voluntaria y ms all de sus
obligaciones legales, pueden ayudarse en el diseo, implantacin y
funcionamiento y mantenimiento de su sistema de gestin, con el uso de
normas, guas y modelos de gestin como las directrices de la OIT o el
modelo OHSAS 18001, del que se hablar posteriormente.
Segn Gmez (2002), un mtodo de gestin que tenga como meta la
excelencia preventiva, debe partir de los siguientes supuestos:
El liderazgo de la direccin para organizar y gestionar la
prevencin de la forma ms eficaz posible. A este respecto,
Martnez (2004) considera que "en la integracin de riesgos
laborales, el liderazgo del empresario es esencial, porque gestiona
la adopcin de prcticas de trabajo seguras frente a las inseguras".
El staff o tcnicos de prevencin con la misin de asesorar a los
restantes componentes humanos empresariales y poner en
prctica un sistema de prevencin de riesgos laborales coherente
con la estrategia y las restantes polticas empresariales.
Los trabajadores y sus representantes, que deben participar en la
gestin de la seguridad y salud en el trabajo, lo que implica la
concienciacin y la percepcin del riesgo, la formacin e
informacin.
Segn Martnez (2004), para que el funcionamiento de la empresa
mejore continuamente, se necesitan mtodos y herramientas de gestin
y trabajo, que permitan actuar a travs de los procesos productivos y de
los procesos preventivos.
La utilizacin de estndares para la implantacin de sistemas de gestin
de la seguridad y salud en el trabajo por parte de las empresas, est
motivada bsicamente por un incremento del nivel de concienciacin de
la sociedad, que considera inadmisibles los elevados ndices de
siniestralidad actuales.
La administracin ha reaccionado (Rubio y Rubio, 2003) promulgando
una serie de regulaciones al respecto y exigiendo de los mercados unos
mnimos de responsabilidad social en las actuaciones empresariales, es
decir, unos niveles adecuados de seguridad y salud en los lugares de
trabajo.
En este contexto, las directivas europeas, al igual que ocurre en otras
legislaciones del mundo, exigen implantar sistemas de gestin de la
seguridad y salud en el trabajo, demandas que en trminos de gestin
son de "mayor calado que las impuestas en medio ambiente o en
calidad" (Bottomley, 1999, citado por Rubio y Rubio, 2003).
De esta manera, las empresas, por imperativo legal, deben dotarse de
una estructura organizativa especfica en seguridad y salud, evaluar sus
riesgos, planificar sus actividades preventivas e, incluso, realizar
auditoras de sus sistemas de gestin peridicamente. Por ejemplo, en
Espaa, la Ley 31/95 de prevencin de riesgos laborales constituye un
plan de prevencin en s misma y, por tanto, utilizable como un
instrumento de gestin.
En este contexto, Foment del Treball Nacional (2008) considera que un
Plan de prevencin puede estructurarse en las siguientes fases:
Fase inicial o de diagnstico.
Fase operativa o de aplicacin de las actuaciones preventivas.
Fase de revisin o control.
Fase de validacin de los resultados.
3.3. La serie OHSAS 18000
La familia de normas OHSAS 18000 sobre sistemas de gestin de la
seguridad y la salud en el trabajo fueron creadas en el ao 1999, bajo el
auspicio de la British Standards Institution (BSI), que lider un grupo de
expertos conformado por organismos internacionales de normalizacin,
organismos de certificacin y consultoras especializadas.
En la actualidad, se ha establecido la siguiente serie de normas de la
familia de la OHSAS 18000:
OHSAS
18001:2007
Directrices sobre Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el
Trabajo
OHSAS 18002:2008 Directrices para la implementacin de OHSAS 18001:2007
OHSAS 18003 Criteria for auditors of OH&S Management Systems
En particular, las normas internacionales y certificables OHSAS 18001 y
OHSAS 18002 basan su estructura en la gua BS 8800 y nacieron con la
intencin de ser "fcilmente integrables y compatibles [en su momento]
con la ISO 9 001:1994 y la ISO 14001:1996" (Muoz, 2004, p.31).
El documento OHSAS 18001:2007: "Directrices sobre Sistemas de
Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo" es, indiscutiblemente, el
de mayores consecuencias en la serie 18000 y, segn Redinger y Levine
(1998), citados por Rubio y Rubio (2003, p.38) se public en un intento
de constituirse en el germen de la hipottica ISO 18000
1
.
Su finalidad es proporcionar a las organizaciones un modelo de sistema
para la gestin de la seguridad y salud en el lugar de trabajo, que les
sirva tanto para identificar y evaluar los riesgos laborales, los requisitos
legales y otros requisitos de aplicacin; como para definir la poltica,
estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la
planificacin de las actividades, los procesos, procedimientos, recursos,
registros, etc., necesarios para desarrollar, poner en prctica, revisar y
mantener un sistema de gestin de la Seguridad y Salud Laboral
(Enrquez & Snchez, 2008, 13).
OHSAS 18001:2007 puede aplicarse a cualquier sistema de gestin de
prevencin de riesgos laborales, y ha sido redactada para empresas de
cualquier tipo y tamao. Este tipo de sistemas permite que una empresa
establezca y evale la efectividad de los procedimientos que determinan
una poltica y objetivos de prevencin de riesgos laborales, demostrar su
conformidad con la norma y, llegado el caso, pasar una auditora y
certificar o registrar el sistema por una entidad externa especializada est
o no acreditada
2
.
La Norma OHSAS 18001:2007 es de carcter voluntario para las
diferentes organizaciones: Estado, empresas, ONG's, instituciones
educativas, entre otros, y va a servir para (Enrquez & Snchez, 2008,
43):
De manera directa:
- va a ayudar a la empresa a decidir qu prevencin quiere
hacer;
- va a controlar de modo continuo si lo que se est haciendo
corresponde con sus deseos; y,
- va aplicar las medidas necesarias para corregir aquello que
se desvi de los objetivos marcados.
De manera indirecta:
- va a permitir asegurar el cumplimiento obligatorio de la
legislacin en materia de prevencin.
OHSAS 18001:2007 ha sido desarrollada para poder compatibilizarse
con los sistemas de gestin ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004, as como
para facilitar la integracin, por parte de las organizaciones, de los
sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en
trabajo, en el caso de que deseen hacerlo (Snchez, 2007).
No existen datos fiables sobre el nmero de certificaciones OHSAS
18001 en el mundo, dado que al ser una actividad no acreditada, no se
requiere que los organismos de certificacin mantengan un registro de
tales certificados. No obstante, las mejores estimaciones cifraban en
2000 el nmero de implantaciones OHSAS 18001 en el mundo a finales
de 2004 (Keith & Neave, 2005).

1
Segn Rubio (2001), citado por Rubio y Rubio (2003, p.38), las razones que se esgrimen para
oponerse a una norma ISO 18001 certificable son, por un lado, que su implantacin provoque un
importante incremento de costes en las pequeas empresas y la consiguiente aparicin de una
nueva barrera tcnica, y por otro lado, la posibilidad de que proliferen las "certificaciones de
complacencia" por presiones de tipo comercial, que conducira a que no se garantizase un nivel
mnimo de condiciones de trabajo. Otras fuentes (Fernndez, 2005) apuntan a la posibilidad de
potenciales conflictos sindicales.
2
Actualmente, en Espaa, no existe ninguna certificacin OHSAS 18001 acreditada por ENAC. A
pesar de ello, las certificaciones OHSAS 18001 concedidas por entidades especializadas y
certificadoras no acreditadas suponen un reconocimiento pblico de prestigio para las empresas
que las han obtenido y una mejora continua en las condiciones de trabajo de sus trabajadores.
3.4. Integracin de la variable
preventiva en la empresa
La prevencin ha de integrase en todas las actividades y decisiones que
se adopten dentro de la empresa y ha de considerarse como una parte
de la toma diaria de decisiones. Se debe establecer una estructura
organizativa y un sistema de comunicacin que facilite el proceso de
integracin de la prevencin dentro del proceso general de gestin de la
empresa. Dicho sistema ha de ser capaz de asegurar que todos los
miembros de la organizacin estn plenamente informados sobre los
temas preventivos.
Por tanto, la integracin ha de realizarse en todas y cada una de las
actividades que componen las tres etapas bsicas para la elaboracin de
un producto o prestacin de servicio: entradas, actividades laborales y
salidas
1
.
ENTRADA
Recursos fsicos
Diseo y construccin de nuevos lugares de trabajo
Seleccin y compra de lugares de trabajo
Diseo, seleccin y compra de materiales, sustancias,
equipos de trabajo, equipos de proteccin individual,
entre otros, utilizados por la organizacin
Idem, utilizados por los subcontratistas en los lugares
de trabajo de la empresa
Recursos humanos
Seleccin y contratacin de todos los trabajadores
Seleccin y contratacin de los subcontratistas
Informacin
Adquisicin de informacin relacionada con la
prevencin de riesgos laborales: legislacin y
normativa comunitaria y nacional, evaluacin y control
de los riesgos, gestin de la prevencin de riesgos
laborales, entre otros.
ACTIVIDADES
LABORALES
Creacin de una
cultura en
prevencin de
riesgos laborales
Actividades de control
Actividades de consulta y participacin
Actividades de comunicacin
Actividades de formacin en materia preventiva
Actividades de
trabajo generadoras
de peligros
Diseo, construccin y mantenimiento de puestos de
trabajo, disposiciones para el manejo, transporte,
almacenamiento, mantenimiento y utilizacin de
equipos de trabajo y materiales y sustancias,
procedimientos operativos de trabajo, entre otros
SALIDA
Productos, servicios
y subproductos de
las actividades
Embalaje, etiquetado y almacenamiento para el
suministro, salida al medio ambiente de emisiones y
residuos, desechos de equipos y sustancias,
informacin a partes interesadas sobre seguridad y
salud, entre otros
Tabla 3.2. Integracin de la prevencin de riesgos laborales en cada una de las etapas de
elaboracin de un producto o prestacin de un servicio.
Fuente: INHST, 2002.

A travs de la integracin, ha de lograrse que en cada elemento de que
se compone cada una de las tres etapas se cumpla la legislacin vigente
en materia preventiva y, si es posible, se establezca un principio de
mejora continua de la actividad preventiva.
En definitiva, lo que se trata de alcanzar es eliminar y/o minimizar los
riesgos.
En general, la integracin se logra estableciendo, implantando y
manteniendo al da procedimientos documentados que describan las
actividades a realizar, quin es el responsable de realizarlas y qu
requisitos hay que cumplimentar para evidenciar lo realizado.
Los sistemas de gestin de la prevencin de riesgos laborales se
componen de una serie de elementos, para cada uno de los cuales se
exige el establecimiento y la puesta al da de procedimientos
documentados.
Por ejemplo, el sistema de gestin de la prevencin de riesgos laborales
exige establecer y mantener al da procedimientos documentados para:
Comprobar el cumplimiento de las actividades en materia de
prevencin de riesgos laborales, entre las que se encuentran, la
inspeccin sistemtica de locales, instalaciones, equipos y
maquinaria.
Elaborar y mantener la relacin de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales que hayan sido la causa de una
incapacidad laboral superior a un da de trabajo y la forma de
notificarlo a la autoridad competente.
Por tanto, la implantacin de un sistema de gestin de la prevencin
permite cumplir con la integracin de la prevencin, aunque
evidentemente cada organizacin necesite implantar los procedimientos
adicionales que considere necesarios en funcin de sus caractersticas y
necesidades.

1
El Reglamento de los Servicios de Prevencin, aprobado por el R.D. 39/1997 de 17 de enero,
trata en su artculo 1, 2 prrafo, de los aspectos que hacen posible la prevencin de riesgos
laborales como actividad integrada en el conjunto de actuaciones de la empresa.

3.5. Calidad ambiental
3.5.1. Introduccin
Hasta la primera mitad de la dcada de 1970, las empresas no
consideraban la variable medioambiental en su proceso de produccin.
En efecto, los daos producidos al medio ambiente por una organizacin
no eran tenidos en cuenta por la misma tanto a nivel ambiental como,
sobre todo, a nivel econmico, por lo que sta no tena motivos para
dejar de daar al medio.
Se puede decir que la crisis del petrleo de 1973 tuvo consecuencias
positivas, en tanto que adems de fomentar una vuelta a la
diversificacin energtica, dada la precariedad de las reservas de
petrleo, se empezaba a reconocer el creciente impacto medioambiental
generado por las sociedades industrializadas y, especialmente, por la
quema de combustibles fsiles que, en un futuro no muy lejano, podran
agotarse.
El impacto ambiental sobre nuestro planeta, ocasionado hoy da por la
manipulacin y transformacin de las distintas fuentes de energa
convencionales, ha generado un nuevo marco, diferente al que se
produjo hace ya ms de treinta aos durante la crisis energtica del
petrleo de 1973: el calentamiento global de la Tierra producido por la
emisin de CO
2
a la atmsfera, el agujero de la capa de ozono y la difcil
solucin al tratamiento y almacenaje de los residuos radiactivos, han
propiciado una concienciacin de las sociedades industrializadas. stas,
a travs de sus Gobiernos, emiten y promulgan leyes en el sector
energtico, cada vez ms restrictivas en cuanto a criterios
medioambientales, lo que permite atisbar un principio de concienciacin
hacia lo que se ha dado en llamar "desarrollo sostenible"
1
.
No obstante, hay que tener una idea clara, y es que a pesar de que el
hecho de proteger y asegurar la calidad de vida y el bienestar suponga a
corto plazo un coste para las empresas, se puede afirmar con toda
seguridad que dicho coste ser infinitamente inferior al que poseen
conceptos como la calidad de vida y el bienestar de la humanidad.


VISIN AMBIENTAL TRADICIONAL VISIN AMBIENTAL DE FUTURO
Consideracin de la variable
medioambiental como una
interferencia
Actuacin nicamente frente a
demandas externas.
Ausencia de planificacin
Control tcnico para cumplir con
exigencias reglamentarias
Posicin defensiva frente a
exigencias de partes interesadas
Ausencia de informacin
Planificacin medioambiental para prevenir la
contaminacin
Consideracin del medio ambiente como un
factor estratgico ms de la empresa
Consideracin de la actividad medioambiental
como un factor econmico de desarrollo de
competitividad
Consideracin de la actividad medioambiental
como elemento de oportunidades
Tabla 3.3. Caractersticas de la visin ambiental tradicional y de la visin ambiental de futuro.
Fuente: FUNIBER, 2005.
En este sentido, una poltica ambiental bien concebida puede ayudar a
reducir costes mediante ahorros de energa y materias primas, y a
generar beneficios marginales por la comercializacin de los residuos,
adems de llegar a unos segmentos de mercado especialmente
rentables.
Resulta obvio que para que la actividad de una empresa resulte ms
eficiente, la introduccin de criterios ambientales se ha de hacer a travs
de sus procesos de produccin, y es por este motivo que el diseo de
una correcta gestin medioambiental de la empresa juega un papel
fundamental.
Desde el punto de vista de las empresas, existen numerosos argumentos
que pueden propiciar un cambio en su mentalidad hacia el medio
ambiente.
Factores medioambientales sensu estricto. Escasez de recursos
naturales, efecto invernadero, daos a la capa de ozono, etc.
Grupos de presin. Opinin pblica, consumo "verde", afectados,
ONGs, etc.
Requerimientos legales. Responsabilidad por daos, nueva
normativa, limitaciones de carcter internacional (CFCs, PCBs,
etc.).
Razones econmicas. Imagen de empresa, ahorro energtico,
coste del agua, de las materias primas, de gestin de residuos,
requisitos para la exportacin, pasivos medioambientales, etc.
Motivos tcnicos. Produccin limpia, eficiencia energtica, etc.
El medio ambiente se configura as como el ms importante de los
factores para la expansin de las actividades de muchas empresas.
Tal y como se ha mencionado, la insostenibilidad del modelo de
produccin industrial ha provocado una toma de conciencia hacia la
proteccin del medio ambiente, haciendo reaccionar dos agentes
esenciales del mercado: la administracin y el consumidor.
La administracin aumenta continuamente la legislacin referente a
la proteccin y conservacin del medio ambiente, advirtiendo a las
empresas y legislando lmites mximos de emisiones y vertidos, y
sancionando sus incumplimientos. Adems, incide en el mercado,
intentando que los costes ambientales de la fabricacin y
comercializacin de los productos se incluyan en su precio. Es lo
que se ha dado en llamar "internalizacin de las externalidades".
Dentro de este apartado, sealaremos como ejemplo las tasas y
cnones por contaminacin, los sistemas de licencias previas, la
utilizacin de incentivos fiscales y ayudas a empresas con
"tecnologas limpias", etc.
La reaccin del consumidor es la de ir aumentando su nivel de
exigencia basada en conocimientos medioambientales, no siendo
sta una moda pasajera. Los consumidores ms activos en este
sentido son los que poseen un poder adquisitivo superior: es el
segmento de mercado que marca la tendencia que ms tarde
influenciar al resto de la sociedad.
Ante estas demandas, la empresa debe tomar una posicin clara y
decidir qu criterio seguir y cmo actuar.

1
Principio recogido por primera vez en el Informe Bruntland de la Comisin Mundial de Medio
Ambiente y Desarrollo de la ONU (1987). Se define como "aqul que satisface las necesidades del
presente sin poner en peligro que las generaciones futuras satisfagan las suyas".
3.5.2. Modelo de gestin ambiental
Actualmente, las empresas con visin de futuro consideran la gestin
medioambiental como una oportunidad de reducir sus consumos de
materias primas, agua, energa y residuos, al mismo tiempo que
disminuyen sus costes, aumentan su competitividad y mejoran su imagen
frente la administracin y la sociedad en general.
La experiencia ha demostrado que la gestin medioambiental tradicional
basada en la implantacin de medidas tcnicas de correccin, favorecida
por un marco legislativo fundamentado en la limitacin del impacto
ambiental al final del proceso productivo (end of pipe), no soluciona los
problemas medioambientales a largo plazo. El fracaso de esta poltica se
debe fundamentalmente a que no favorece la integracin de la variable
medioambiental en la planificacin estratgica de las empresas, lo que
dificulta la adopcin de programas tendentes a mejorar, de forma
continua, el comportamiento medioambiental.
Es entonces cuando se recurre al empleo de los Sistemas de Gestin
Medioambiental (SGMA) como instrumentos de prevencin y reduccin
de la contaminacin. Con su aplicacin, las empresas incluyen de
manera natural en su sistema de gestin general todos aquellos aspectos
de sus actividades que pueden generar un impacto sobre el medio.
Un SGMA es el marco o el mtodo de trabajo que sigue una empresa
con el objeto de implantar un adecuado comportamiento, de acuerdo con
las metas fijadas, y como respuesta a unas normas, unos riesgos
ambientales y unas presiones tanto sociales como financieras,
econmicas y competitivas.
En otras palabras, permiten la integracin de la variable medioambiental
en la gestin global de la empresa, estableciendo mecanismos que
aseguran la anticipacin y adaptacin de las actividades de la
organizacin a una legislacin cada vez ms amplia y exigente,
controlando los aspectos medioambientales en sus suministros, en la
seleccin de proveedores, en los procesos productivos, en el diseo y las
modificaciones de productos y procesos, etc.
Los SGMA llevan implcitos los principios que inspiran la poltica actual
de proteccin integral del medio ambiente. Dichos principios podran
reducirse a cuatro:
Quien contamina, paga.
Necesidad de un desarrollo sustentable /sostenible.
Utilizacin de tecnologas limpias.
Derecho de acceso de usuarios o consumidores a la informacin
medioambiental.
Tal y como se observa, un punto favorable es que aseguran la
participacin de la sociedad en la gestin medioambiental de las
empresas, recogiendo como uno de sus requisitos el establecimiento de
mecanismos para recibir, documentar y responder a las comunicaciones
externas de las partes interesadas.
Finalmente, como elemento imprescindible para la puesta en prctica de
una poltica medioambiental basada en el principio del desarrollo
sustentable o sostenible, y que constituye un elemento comn en todas
las normas de gestin medioambiental, cabe destacar la educacin,
concienciacin y formacin medioambiental de las personas de todos los
niveles de la empresa. Adems, la educacin medioambiental en todos
los sectores sociales constituye un verdadero incentivo para que las
empresas adopten un sistema de gestin medioambiental, al constituirse
una demanda de mercado que incide directamente en su competitividad.
3.5.3. La serie ISO 14000
El xito obtenido en la difusin de las normas ISO 9000 facilit tambin
la extensin de normas de gestin a otros mbitos, como en el caso
ambiental.
Las normas ISO 14000, de carcter internacional, establecen los
requisitos sobre la sistemtica a implantar en las empresas con respecto
a las actividades que generan el impacto ambiental, as como los
requisitos para la certificacin y autoevaluacin de un sistema de gestin
ambiental.
Tienen como razn de ser proporcionar a las empresas todos aquellos
elementos necesarios para que el SGMA sea vlido y, sobre todo,
efectivo en su afn por alcanzar los objetivos ambientales y econmicos
previstos.
Pueden ser de dos tipos:
- Normas sobre gestin de una empresa y sus sistemas de
evaluacin. La evaluacin de la empresa est compuesta por tres
subsistemas: Sistema de Gestin Medioambiental, Auditora Ambiental y
Evaluacin del Desempeo Ambiental.
Tan slo una de las normas proporciona la informacin necesaria para
una certificacin (la ISO 14001), el resto son normas gua o de
referencia.
ISO
14001
Sistema de Gestin Medioambiental. Especificaciones y directrices para su utilizacin
ISO
14004
Sistema de Gestin Medioambiental. Directrices generales sobre principios, sistemas y
tcnicas de soporte
ISO
19011 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental
ISO
14031 Directrices para la evaluacin del desempeo ambiental
ISO
14063 Comunicacin sobre el desempeo ambiental de las organizaciones
- Normas relacionadas con las herramientas ambientales para la
evaluacin de productos. Por el contrario, la evaluacin del producto
consiste en tres aplicaciones separadas, incluyendo aspectos
ambientales en los estndares del producto, clasificacin ambiental y
evaluacin del ciclo de vida.
ISO
14020
Etiquetado ecolgico. Principios generales
ISO
14021 Trminos y definiciones para la declaraciones de carcter ambiental
ISO
14024
Etiquetado ecolgico. Principios orientativos, prcticas y criterios para los programas
amparados en criterios mltiples. Gua para los procedimientos de certificacin
ISO
14040 Gestin medioambiental. Evaluacin del ciclo de vida. Principios y estructura
ISO
14041 Gestin medioambiental. Evaluacin del ciclo de vida para los distintos sectores
La adopcin por parte de las actividades industriales de polticas
medioambientales basadas en los principios de prevencin y
minimizacin pasa, sin lugar a dudas, por el desarrollo e implantacin de
SGMA "normalizados".
En primer lugar, se trata de mecanismos de adhesin voluntaria cuya
adopcin por parte de las empresas constituye por si sola, una evidencia
y una declaracin del compromiso con el medio ambiente;
adicionalmente, exige la adopcin de una poltica medioambiental que,
partiendo del estricto cumplimiento con la legislacin medioambiental
aplicable, pro pone un compromiso de mejora continua del
comportamiento medioambiental de la empresa.
Adems, el hecho de que el sistema de gestin medioambiental est
normalizado, es decir, que sus requisitos se encuentren recogidos en una
norma elaborada por expertos constituidos en Comits de Normalizacin,
permite la certificacin del mismo, es decir, la comprobacin por parte de
un organismo externo acreditado, de que la empresa cumple con los
compromisos asumidos en su poltica medioambiental.
La certificacin, que se obtiene tras superar un proceso de auditora
medioambiental, transmite un mensaje de confianza a toda la sociedad,
que identifica claramente a las empresas comprometidas con la
proteccin medioambiental.
3.5.3.1. Balance de implantacin de la ISO 14001
Segn The ISO Survey-2007 (2008), tan slo en el ao 2007 se
contabilizaron en el mundo cerca de 154.572 certificaciones ambientales
ISO 14001 en 148 pases y economas, lo cual representa un crecimiento
de aproximadamente 26.361 (+20%) certificaciones respecto al total
proporcionado a finales del ao 2006.
Tal y como se muestra en la tabla 3.4, el ranking de certificaciones
durante el ao 2007 est encabezado por China con 30.489
certificaciones, seguido a distancia por Japn y Espaa.

PAS
N CERTIFICACIONES ISO 14001
China
30.489
Japn
27.955
Espaa
13.852
Italia
12.057
Reino Unido
7.323
Rep. de Korea
6.392
USA
5.462
Alemania
4.877
Suecia
3.800
Francia
3.476
Tabla 3.4. Ranking de pases con el mayor nmero de certificaciones ISO 14001 durante el ao
2007.
Fuente: The ISO Survey-2007, 2008.
3.5.4. Integracin de la variable ambiental en la empresa
El medio ambiente se encuentra presente en muchas de las tareas de
las empresas: produccin, distribucin, comercializacin, etc.
En el proceso de produccin de las industrias y de las empresas en
general, se necesitan esencialmente materias primas, energa y agua.
Las primeras provienen generalmente de recursos naturales no
renovables, la energa requiere importantes impactos ambientales para
producirla y, por ltimo, el agua tambin debemos considerarla como un
recurso natural limitado. Paralelamente, durante el proceso de
produccin se producen contaminantes, tanto emisiones atmosfricas
como ruidos, vibraciones, residuos y aguas residuales. Se advierte
fcilmente entonces que el proceso productivo de las empresas tiene una
incidencia muy notable en el medio ambiente a diferentes niveles.